傳統(tǒng)績效考核與績效管理的比較課件

績效管理績效管理1業(yè)績管理的挑戰(zhàn)●“我下面的真懶，你拿他真是沒辦法！”●“那幫人可不好惹，你還得哄著他們?！薄瘛靶姓康母墒拢ぷ魍Ψe極，就是好心辦壞事?！薄瘛叭遣黄穑愕闷??！薄瘛拔易约憾济Σ贿^來，哪有時間去盯著他做事？再說我一個人要管十幾個人，怎么盯得過來？”●“算了，你們人事部門替我把他給炒了！我可是沒法管了?！啊瘢。。。。?！業(yè)績管理的挑戰(zhàn)●“我下面的真懶，你拿他真是沒辦法！”2在高績效的企業(yè)中、、、●團隊業(yè)務目標明確，員工同心協(xié)力；●員工士氣高昂，工作高度自覺；●員工個個都是骨干，大多能獨擋一面；●員工業(yè)務責任心強，能托以重任；●員工高度自覺向上，能替上級和公司排憂解難。在高績效的企業(yè)中、、、●團隊業(yè)務目標明確，員工同心31.提出組織管理與實現(xiàn)經(jīng)濟績效之間的因果關系2.研究出一些可以衡量具體管理措施效果的測量工具各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！管理之所以成為科學的兩個條件:1.提出組織管理與實現(xiàn)經(jīng)濟績效之間的因果關系管理之所以成為科4引導、監(jiān)督員工行為，提高業(yè)績；為分配業(yè)績薪酬提供依據(jù)；提高員工滿意度；更加公平；為培訓提供依據(jù)；留住業(yè)績好的員工“如果不能衡量，就無法管理““應該知道企業(yè)的目標是什么”“衡量什么，得到什么”績效管理的重要性引導、監(jiān)督員工行為，提高業(yè)績；“如果不能衡量，“應該知道企業(yè)5企業(yè)組織員工思維方式企業(yè)組織能力員工能力員工管理方式意愿，靠企業(yè)文化機會，靠管理機制能力，靠培訓企業(yè)組織員工思維方式企業(yè)組織能力員工能力員工管理方式意愿，靠66.1什么是績效根據(jù)韋氏詞典，績效是指完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務或達到某個目標，通常是有功能性或者是有效能的。BateS和Holton(1995)指出，“績效是一多維結構，測量的因素不同，其結果也會不同。一般可以從兩個層次界定績效，組織層次(企業(yè)、公司)和個體層次(管理者、雇員)。6.1什么是績效根據(jù)韋氏詞典，績效是指完成、執(zhí)行的行為，完成76.1什么是績效

績效的界定主要有三種觀點：績效是結果；績效是行為；績效是素質績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切。

如果結果產生的過程無法控制和評定，行為的結果必然是不可靠的么？結果易偽裝結果缺乏持續(xù)性追求結果易導致追求結果的過程失去正當性6.1什么是績效績效的界定主要有三種觀點：8

績效是行為的主要依據(jù)是：

1、許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其它影響因素的影響

2、員工沒有平等地完成工作的機會，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務有關

3、過份關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性，不適當?shù)貜娬{結果可能會在工作要求上誤導員工。

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績效是素質的變量

隨著知識經(jīng)濟的到來，評價并管理知識型員工的績效顯得越來越重要。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質為基礎的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關注于對歷史的反應，而是更加關注于員工的潛在能力，更加重視素質與高績效之間的關系。

績效是素質的變量10績效，包括點績效、線績效和面績效三個層次

點績效指的是個人績效，員工的責任、權利與義務就在于通過自我激勵與開發(fā)，提升績效能力，通過績效改進，持續(xù)地取得高績效，并據(jù)此取得合理的回報。員工的行為、技能與態(tài)度固然重要，但永遠是手段，是過程，唯有高績效才是真正的目的。

線績效：指的是流程的效率及流程中團隊或部門的效率。首先企業(yè)的商業(yè)模型由產品或技術導向，轉向客戶導向，能夠為客戶提供端到端的快速服務；在企業(yè)內部，表現(xiàn)為以團隊的形式運作，使得團隊績效和部門績效最大化。

績效，包括點績效、線績效和面績效三個層次點績效11面績效：指的是企業(yè)的整體績效，但其衡量指標不是盈利水平或銷售額，而是人均效率，是以績效為基礎的企業(yè)生存能力，是持續(xù)的為客戶所認可的績效創(chuàng)造能力，是企業(yè)是否優(yōu)秀和卓越。

面績效：指的是企業(yè)的整體績效，但其衡量指標不是盈利水平或銷售12績效的特點⑴行為導向作用⑵專屬性特征⑶動態(tài)性特征例如：企業(yè)測量的重點若在員工對顧客的服務行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對顧客的服務水平；若企業(yè)測量內容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團隊精神。因此，測量的內容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結果。

績效的特點⑴行為導向作用13二元結構模型任務績效(TaskPerformance)是相對一個人所擔當?shù)墓ぷ鞫缘模窗凑掌涔ぷ餍再|，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。

周邊績效(ContextualPerformance)。周邊績效指影響員工完成某項工作結果的行為、表現(xiàn)和素質。

二元結構模型任務績效(TaskPerformance)是相14周邊績效行為周邊績效的內涵是相當廣泛的，包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的工作關系、坦然面對逆境、主動加班工作等。周邊績效行為：①主動地執(zhí)行不屬于本職工作的任務；②在工作時表現(xiàn)出超常的工作熱情；③工作時幫助別人并與別人合作工作；④堅持嚴格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；⑤履行、支持和維護組織目標。

周邊績效行為周邊績效的內涵是相當廣泛的，包括人際因素和意志動15周邊績效的特征

第一，周邊績效與員工本人的工作任務沒有直接聯(lián)系。

第二，周邊績效是工作情景中的績效。下屬所表現(xiàn)的助人、謙讓、守時等方面的因素可以影響到上司對整體績效的評估。第三，周邊績效與組織長遠戰(zhàn)略發(fā)展關系密切。員工主動嘗試、探索與自我培訓、發(fā)展，以及發(fā)揮自己的主觀能動性，對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標至關重要。

第四，周邊績效是過程導向與行為導向的績效。

第五，周邊績效與員工個性關系密切。責任意識、外向性等個性因素對于許多職業(yè)的績效都有顯著的預測能力，

周邊績效的特征第一，周邊績效與員工本人的工作任務沒有直接聯(lián)166.2績效管理有效管理員工以確保員工的工作行為和產出與組織目標保持一致，以績效考核為手段的對員工達到何種目標，和為什么要達到此種目標所達成的共識與承諾，以及促進員工與組織共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標的持續(xù)管理過程。具體而言，包括以下四層含義：⑴績效管理是一個持續(xù)的系統(tǒng)的管理過程?？冃Ч芾聿粌H強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環(huán)過程，這個過程中不僅關注結果，更強調目標、輔導、評價和反饋。并增強員工成功地達到目標的管理方法6.2績效管理有效管理員工以確保員工的工作行為和產出與組織目17⑵績效管理就是管理者和員工雙方就組織目標及如何達到目標而達成共識的過程?？冃Ч芾砺?lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關系⑶績效管理是有效管理員工的方法。績效管理的焦點是對人的行為管理，是引導個人或團隊怎樣共同努力、互相支持以達到共同目的。

⑷績效管理的最終目的是最大可能地取得個人和組織的成功。高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具，績效管理為一策略性及集成性措施，經(jīng)由發(fā)展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促進組織的成功。

⑵績效管理就是管理者和員工雙方就組織目標及如何達到目標而達成18績效管理的源頭績效管理始于績效評估?？冃гu估有著悠久的歷史，根據(jù)Deri等人的考證，國人至少在公元三世紀已經(jīng)開始應用正式的績效評估。在西方工業(yè)領域，羅泊特歐文斯最先于19世紀初將績效評估引入蘇格蘭。美國軍方于1813年開始采用績效評估，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效評估?？冃Ч芾淼脑搭^績效管理始于績效評估?？冃гu估有著悠久的歷史，19隨著經(jīng)濟與管理水平的發(fā)展，越來越多的管理者和研究者意識到績效評估的局限性和不足?？冃Ч芾碚窃趯鹘y(tǒng)績效評估進行改進和發(fā)展的基礎上逐漸形成和發(fā)展起來的。Pamenter,Fred(2000)指出應該把傳統(tǒng)的績效評估的目的轉移到雇員發(fā)展上來。隨著經(jīng)濟與管理水平的發(fā)展，越來越多的管理者和研究者意識到績20績效考核到績效管理的發(fā)展Nickols認為，績效考核到績效管理有賴于以下四個原則:1、必須設定目標，目標必須為管理者和員工雙方所認同;2、測量員工是否成功達到目標的尺度必須被清晰地表述出來;3,目標本身應該是靈活的，應該足夠反映經(jīng)濟和工作場所環(huán)境的變化;4、員工應該把管理者不僅僅當作評價者，而應該當作是指導者，幫助他們達到成功?？冃Э己说娇冃Ч芾淼陌l(fā)展Nickols認為，績效考核到績效管21績效管理是一個貫穿整個工作過程，并不只是對業(yè)績的考核培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內部轉崗培訓發(fā)展內部轉崗培訓發(fā)展績效考核矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績(產出指標)態(tài)度(投入指標)投入產出轉化過程態(tài)度業(yè)績指標能力全程績效管理績效管理是一個貫穿整個工作過程，并不只是對業(yè)績的考核培訓發(fā)展22績效管理涉及的觀念創(chuàng)新

⑴管理就是對績效的管理。組織的績效、部門的績效和員工的績效，而所有的績效都要通過員工來實施并體現(xiàn)，所以，管理即是員工績效的管理。⑵經(jīng)理與員工是績效合作伙伴關系?？冃Ч芾硖岢?jīng)理與員工是一種合作伙伴關系，共同致力于員工的績效，員工的績效即是經(jīng)理的績效，經(jīng)理的績效高低是通過其下屬員工來實現(xiàn)的，這就使經(jīng)理和員工站到了同一條船上，而非截然的上下級關系。績效管理涉及的觀念創(chuàng)新⑴管理就是對績效的管理。組織的績效、23⑶員工的績效是管理者的重要職責?？冃Ч芾硖岢珜⒐芾韱T工的績效作為經(jīng)理的第一責任寫入經(jīng)理的崗位說明書，以約束經(jīng)理的管理行為和提醒管理者的責任。⑷員工是自己的績效專家。績效管理是要使員工明白績效對自己的重要意義，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。⑶員工的績效是管理者的重要職責。績效管理提倡將管理員工的績效24為什么我們需要績效管理？組織為什么需要？組織的使命組織的戰(zhàn)略組織的目標部門的目標每個職位的職責個人的績效團隊的績效組織的績效為什么我們需要績效管理？組織為什么需要？組織的使命組織的戰(zhàn)略25⑴組織需要將目標有效的分解給各個業(yè)務單元和各個員工，并使各個業(yè)務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力；⑵組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決；⑶

組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。

⑴組織需要將目標有效的分解給各個業(yè)務單元和各個員工，并使各個26為什么我們需要績效管理？管理者為什么需要？便于把組織目標傳遞給員工能夠向員工說明期望值和衡量標準便于對團隊狀況作出及時的反映和調整解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調整問題誰該晉升？誰該調崗？誰該辭退？等等了解員工培訓和教育的需要誰需要什么樣的培訓？等等管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息為什么我們需要績效管理？管理者為什么需要？27為什么我們需要績效管理？員工為什么需要？員工希望得到公正、公開地評估員工希望了解自己的優(yōu)劣，提升競爭力員工有更高層次的需要為什么我們需要績效管理？員工為什么需要？28績效管理——過程和結果同樣重要績效管理——過程和結果同樣重要29績效管理流程圖目標分解工作職責績效改進績效反饋績效考核績效計劃評估結果使用績效溝通績效管理流程圖目標分解績效改進績效反饋績效計劃評估結果使用績306.3為什么要進行績效考核6.3為什么要進行績效考核31人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核？被評估者的焦慮：由于蒙在鼓里而帶來的擔心對可能帶來的批評或懲罰感到焦慮害怕自己的弱點被暴露出來人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核？被評估者的焦慮：32人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核？評估者的焦慮：認為這件事情沒有意義擔心因此與員工發(fā)生的沖突人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核？評估者的焦慮：336.3為什么要進行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），激勵員工努力工作。

但是：在理論與實踐上都存在一些問題6.3為什么要進行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的34過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：

1）員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕。

2）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任。

3）單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。

4）由于管理者充當警察的角色，造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來355）這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。6）當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。7）在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任。8）產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。5）這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺362、現(xiàn)代績效考核的觀念考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段?？己说哪康牟粌H僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認。不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有性。2、現(xiàn)代績效考核的觀念考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強37

因此，考核要做到六個確認：

1）確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；

2）確認應如何對以往的工作方法加以改善以提高績效；

3）確認員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；

4）確認如何改善員工的能力和行為；

5）確認管理者和管理方法的有效性；

6）確認和選擇更為有效的管理方式和方法。

因此，考核要做到六個確認：38考核不僅僅是針對員工，更重要是針對管理者，

因為：

1）考核是直線管理者不可推卸的責任，員工的績效就是管理者的績效；

2）認真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。考核不僅僅是針對員工，更重要是針對管理者，39

管理者是業(yè)績改善和提高的推動者；而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者

40考核的目的總結基本目的給予公正待遇發(fā)掘和有效地利用能力1、通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效；2、為晉升、工資、獎金分配、培訓、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)；考核的目的總結基本目的給予公正待遇發(fā)掘和有效地利用能力413、強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效；4、通過對考核結果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境；5、為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎和公平的機會，使他們始終保持不斷受雇的能力。3、強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，42績效發(fā)展系統(tǒng)安分型貢獻型墮落型沖鋒型能力態(tài)度①合適簡單崗位②③④⑤走人⑥績效發(fā)展系統(tǒng)安分型貢獻型墮落型沖鋒型能力43主管應扮演的4種輔導角色培訓解決問題導師教練職業(yè)輔導主管應扮演的4種輔導角色培訓446.4績效考核工作

績效考核就是對員工的工作現(xiàn)狀和結果進行考察、測定和評估，是對工作行為和結果的測量過程，即根據(jù)員工的崗位說明書，應用事先制定的標準來比較和評價員工一段確定期限內對組織貢獻的一個過程。績效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考核是管理者必須掌握的重要的管理工具和管理手段6.4績效考核工作績效考核就是對員工的工作現(xiàn)狀和結果進行考45績效考核的類型

⑴效果主導型。考評的內容以考評工作效果為主，效果主導型著眼于“干出了什么?”，重點在結果而不是行為。

⑵品質主導型?？荚u的內容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質為主，品質主導型著眼于“他這個人怎么樣”。

⑶行為主導型?？荚u的內容以考評員工的工作行為為主，行為主導型著眼于“干什么?”、“如何去干的?”，重在工作過程，而非工作結果。

績效考核的類型⑴效果主導型。考評的內容以考評工作效果為主，46績效考核的任務確定職位的關鍵績效因素，確保每一職位均具有明確的KPI。在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系。員工個人績效目標與公司業(yè)務總體目標高度一致。定期檢查員工績效目標的完成情況，確?？冃гu價的客觀公正。向員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進績效提供指導和幫助。為人力資源管理與開發(fā)提供準確的的員工績效信息。酬薪培訓提升激勵員工不斷學習，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌?？冃Э己说娜蝿沾_定職位的關鍵績效因素，確保每一職位均具有明確47績效考核的目的獎金的發(fā)放——

關注于業(yè)績薪金的晉級、晉等——

關注于員工的工作能力程度和職業(yè)忠誠度職務晉升——

關注于能力和素質如何績效改進——

關注于員工的培養(yǎng)員工的懲罰與解聘績效考核的目的獎金的發(fā)放——關注于業(yè)績48績效考核的目的美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的：

1、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù)

2、組織對員工的績效考評的反饋

3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)

5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估

6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要

7、對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估

8、對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息績效考核的目的美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為，績效考評49績效考核的目的是為了改善工作績效考核的50考核與測評考核與測評51績效考核與激勵機制一起構成了一個控制系統(tǒng)。考核的關鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環(huán)。任務分配投入方法選擇相關支持績效結果績效偏差偏差分析激勵措施績效標準績效考核與激勵機制一起構成了一個控制系統(tǒng)?？己说年P鍵不在于考52組織希望的員工實際的比較績效考核激勵績效考核的基本原理組織希望的員工實際的比較績效考核激勵績效考核的基本53企業(yè)績效測量的準則

1、技術性準則指員工有效地完成某個工作時所應具有的態(tài)度、行為和結果。例如，一個汽車裝配工人，每日是否準時出勤，對整個生產線有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準時出勤就成為測量內容之一。技術性準則依賴工作分析，所以因工作而異。企業(yè)績效測量的準則1、技術性準則54企業(yè)績效測量的準則2、策略性準則每個企業(yè)均有其獨特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評估應測量和評價與該方面有關的行為和特點；策略性準則的重點是整個企業(yè)，而不是個別的工作。3、法律性準則由于每個國家有關HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內容應考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。

企業(yè)績效測量的準則2、策略性準則55績效考核的指導思想

1、績效改進考核立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調的是人與標準比，而非人與人比。

2、績效改進考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。而這種自然融入有賴于部門內雙向溝通的制度化和規(guī)范化。

3、幫助下屬提升能力,與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任?？冃Э己说闹笇枷?、績效改進考核立足于員工現(xiàn)實工作的56績效考核原則的確定公開、公正、公平：評價標準明確，考核過程公開依據(jù)：突出業(yè)績，量化評價原則，實例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向與雙贏反饋與修正突出重點，便于操作；考核結果與獎懲、提拔相結合記錄：詳盡記錄考核過程和結果定期化，制度化績效考核原則的確定公開、公正、公平：評價標準明確，考核過程57具體要求：考核者的確定：誰知情誰考核；考核項目的確定：以崗位說明書和承擔指標為依據(jù)；考核方法的確定：可追塑性；考核監(jiān)督：封閉性考核結果的反饋：及時性、針對性。具體要求：58

中肯貼切敏感性可靠性可接受性實用性有效的考評系統(tǒng)的標志中肯貼切有效的考評系統(tǒng)的標志59高效的績效考核體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標？能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉化為詳盡的，可測量的標準能將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因對企業(yè)的關鍵能力和不足之處做到一目了然能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結果的有效性提供有效支持信息能鼓勵團隊合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具高效的績效考核體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標？能把企業(yè)的經(jīng)營60世界領先企業(yè)的績效考核高層管理者參與設計實施績效管理系統(tǒng)并起表率作用績效評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略/目標掛鉤員工參與制定績效目標與評價標準經(jīng)理承擔績效管理職責限定目標數(shù)量通過持續(xù)反饋與指導來提高績效并采取懲戒行動通過績效管理來確定員工的發(fā)展需求并探討發(fā)展計劃的實施情況通過績效管理來為獎金/獎勵及其他物質回報確定可衡量的與相對客觀的參考依據(jù)。世界領先企業(yè)的績效考核高層管理者參與設計實施績效管理系統(tǒng)并起61確立有效的績效考核指標；考核業(yè)績發(fā)展的過程；多渠道的反饋意見；團隊業(yè)績；業(yè)績預算分配和模型績效管理的趨勢確立有效的績效考核指標；績效管理的趨勢62績效考核中的角色

公司人力資源部--------------考核制度的制定人力資源部與各部門--------考核制度的細化（考核的部門特色）幫助檢查督促反饋改進

HR與管理者的共同責任-----績效標準的建立

（落實到具體職位）

各級管理者---------------------績效管理的實施

（計劃、觀察、評價、輔導、溝通）績效考核中的角色公司人力資源部--------------63經(jīng)常同雇員們交換工作意見。參加績效考核會見的培訓。采用問題-處理的方式去行事，而不要打算使用“我說-你聽”的方法。鼓勵雇員為參加考核做好準備。鼓勵雇員參與。評價雇員的工作，而不要去評價他們的個人性格和習慣。評價要具體。注意傾聽雇員的意見。雙方為今后的工作改進目標達成一致協(xié)議。經(jīng)常同雇員們交換工作意見。定期檢查工作改進的進程。根據(jù)雇員的工作表現(xiàn)及時給予獎勵。考核前考核中考核后主管人員的活動

經(jīng)常同雇員們交換工作意見。鼓勵雇員參與。經(jīng)常同雇員們交換工作64考核初期：確認考核標準和考核方式；考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。考核的生命線：雙向溝通考核初期：確認考核標準和考核方式；考核的生命線：雙向溝通65傳統(tǒng)績效考核與績效管理比較

⑴指導思想的轉變?？己司褪恰氨薏摺敝蓿P注的是對員工績效的控制;

現(xiàn)代績效管理關注的是員工發(fā)展與組織發(fā)展的整合，通過指導促進個人與組織績效的改進和提升

⑵管理重心的轉變。傳統(tǒng)績效考核強調的是事后控制，側重于對過去工作表現(xiàn)得的評價.而現(xiàn)代績效管理強調的是對員工在組織中活動全過程的控制與行為調節(jié),

著眼于未來績效的提高。

⑶經(jīng)理人員的角色不同。在績效考核中經(jīng)理人員是評判員，在現(xiàn)代績效管理中管理者充當?shù)氖墙叹毜慕巧?/p>

傳統(tǒng)績效考核與績效管理比較⑴指導思想的轉變。考核就是“鞭策66⑷人力資源部門的角色。傳統(tǒng)中，人力資源部門是主體，負責體系設計和實施，經(jīng)理人員只是協(xié)助、配合；現(xiàn)代績效管理中，直線經(jīng)理人員是主體，他們擁有主導權，人力資源部門提供咨詢、服務和專業(yè)技術支持。⑸員工的角色。傳統(tǒng)注重對員工日常行為的控制；現(xiàn)代績效管理強調的是員工的積極參與，把個人發(fā)展與組織發(fā)展統(tǒng)一起來。

傳統(tǒng)績效考核與績效管理比較⑷人力資源部門的角色。傳統(tǒng)中，人力資源部門是主體，負責體系設67傳統(tǒng)績效考核與績效管理的區(qū)別傳統(tǒng)績效考核績效管理側重于判斷和評估管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段事后的評價以其它人為比較對像績效、薪資范圍、學歷等側重于信息溝通與績效提高一個完整的管理過程事先的溝通與承諾以階段性工作目標為比較對像績效、在改進過程中的素質提高比較對象目的過程評估比較對像衡量因素績效管理很大程度上取決于過程的管理傳統(tǒng)績效考核與績效管理的區(qū)別傳統(tǒng)績效考核績效管理側重于判斷和68績效管理與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別

人事考核績效管理考核判斷式計劃式評價表過程尋找錯處解決問題得-失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人事管理程序管理過程威懾性牽引性績效管理與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別人事考核69績效考核滿意不滿意強化獎勵目的保持原因方法能力動力改進激勵系統(tǒng)可獲得不可獲得方法培訓換人方法注：對于可獲得性高的能力可以用360度績效考核反饋體系來考察?？冃Э己私Y果的應用績效考核滿意不滿意強化獎勵目的保持原因方法能力動力改進激勵系70績效考核的應用1、人力資源規(guī)劃通過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為企業(yè)未來的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；2、招聘和錄用根據(jù)績效考核，可以確認招聘和選擇員工采用何種評價指標和標準，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本?？冃Э己说膽?、人力資源規(guī)劃713、人力資源開發(fā)根據(jù)績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化。

實現(xiàn)：

1）提高培訓效果，降低培訓成本；

2）實現(xiàn)適才適所；

3）在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工

4）發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。3、人力資源開發(fā)724、薪酬方案的設計與調整績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎，使企業(yè)的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用。

如：

1）提薪的標準和提薪的方式；

2）獎金的標準和分配方式；

3）為有貢獻的人追加特別福利和保險等。

4、薪酬方案的設計與調整735、正確處理內部員工關系公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為因素對管理的影響，因而保持組織內部員工的相互關系于可靠的管理基礎之上。6、對員工潛在能力的認識

員工潛在能力的狀況是預測員工未來工作績效的重要依據(jù)。5、正確處理內部員工關系74績效考核是企業(yè)人力資源管理各項工作的管理基礎傳統(tǒng)績效考核與績效管理的比較課件75確定績效評價的目的績效評價面談制定績效改進計劃績效改進指導績效形成過程督導設計評價體系建立工作期望工作績效評價實施6.5績效考核體系設計確定績效績效制定績效績效改進績效形成設計建立工作績效6.5績76考核的關鍵環(huán)節(jié)1、考核要素必須選自關鍵職責領域2、必須要有清楚的標準3、必須具有可靠的衡量手段4、必須具有可靠的信息來源5、必須具有調整偏差的手段6、必須公正地使用考核結果考核的關鍵環(huán)節(jié)1、考核要素必須選自關鍵職責領域77

1、確定績效評價的目標--績效目標內容與來源

績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點

1、個人績效目標來源于該職位應付責任中的重點

2、對上級績效的貢獻來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻。

3、對相關部門績效的貢獻來源于業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。

1、確定績效評價的目標--績效目標內容與來源78產出導向（業(yè)務人員）產出或行為導向（裝配工人）投入導向（研發(fā)人員）行為或程序導向（銀行柜員）高低低高產出可衡量性行為可控程度工作特性與績效考核策略產出導向產出或行為導向投入導向行為或程序導向高低低高產出可衡79組織戰(zhàn)略設訂組織功能分析(組織機構設計)崗位設計崗位分析工作者的要求知識技能能力……工作規(guī)范目的、程序、步驟、要求……考核指標的確定總思路組織戰(zhàn)略設訂組織功能分析(組織機構設計)崗位設計崗位分析工80

績效指標設定的目的使目標明確/清楚讓員工對他們自己的目標有擁有感和責任感

員工將精力集中在KPI上

有評估的標準/基礎

績效指標設定的目的使目標明確/81績效指標的特點和原則特點有因果關系有長期和短期的有數(shù)量型和質量型有結果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的SMART-精明原則Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented有結果導向性的Timed有時間性的績效指標的特點和原則特點SMART-精明原則82

評價指標的選擇用于獎勵考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核40%60%80%態(tài)度考核60%40%20%能力考核000

評價指標的選擇用于獎勵83用于提薪考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核030%50%態(tài)度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晉升考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核20%30%50%態(tài)度考核60%20%10%能力考核20%50%40%用于提薪84關鍵成功因素與關鍵績效指標關鍵成功因素...是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域反映了企業(yè)所期望達到的目標將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為明確的行動內容在關鍵成功因素的基礎上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關鍵成功因素必須至少有一個關鍵績效指標來描述關鍵績效指標...是用來評估目標達成的量化指標用來回答“如何評估成功？”關鍵成功因素與關鍵績效指標關鍵成功因素...在關鍵成功85KPI

KPI（KeyPerformanceIndicators）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。將公司遠景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接。與內外部客戶的價值相連接。具有長遠的意義。少而精，可控制?；趹?zhàn)略與流程而非功能。KPIKPI（KeyPerformanceIndic86績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致。公司管理層需要定期對績效管理指標進行審視，針對企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調整績效管理目標包括短期和長期目標設定績效考核的目標和關鍵評估指標(KPI)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務結果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進績效考核目標關鍵評估指標(KPIs)績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過87如何設立績效目標--績效目標之衡量指標1、KPI指標：自上而下分解的關鍵績效指標（是指標而不是目標）2、時限性指標：如完成工作計劃或任務的具體期限。3、數(shù)字化指標：有關質量、成本或其他方面的量化要求。4、描述性指標：如有關質量、服務和其他方

面的描述性要求。如何設立績效目標--績效目標之衡量指標88如何設立績效目標--KPI體系的建立公司經(jīng)營目標業(yè)務流程大部門目標部門運作流程部門目標職位目標如何設立績效目標--KPI體系的建立公89員工將企業(yè)與小組的工作目標融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務計劃是自上而下資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自上而下、層層落實關鍵績效指標(KPI)和工作目標(GS)的形成員工將企業(yè)與小組的工作目標融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務計劃是自上而90銷售部KPI樣例月度年度KPI權重實施KPI權重銷售收入401銷售收入30銷售費用率301預算費用執(zhí)行率15應收帳款及周期201應收賬款額及周期20業(yè)務報表及時準確率101市場占有率10銷售產品損耗3經(jīng)銷商／消費者滿意度5新品銷售額3渠道效率10大賣場銷售額*3經(jīng)銷商庫存月銷量比例6銷售收入：以回款為標準銷售費用：包括人員費用、促銷、倉儲、損耗、堆頭等銷售產品損耗：直接損耗（產品作報廢處理）、間接損耗（產品作計劃外的促銷等處理）新品：投放市場半年內的產品經(jīng)銷商庫存／月銷量比例：用作安全庫存和產品運作周期管理銷售部KPI樣例月度年度KPI權重實施KPI權重銷售收入4091

推銷員的考核1、上架品種數(shù)（報表）**2、產品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡查）**3、信息反饋（競爭對手、庫存、作物、蟲害）（報表、巡查）**4、客戶拜訪次數(shù)（電話記錄、拜訪記錄、巡查）**5、客戶開發(fā)（報表）6、發(fā)貨準確性（統(tǒng)計）*7、發(fā)貨及時性（統(tǒng)計）*8、零售回款率（統(tǒng)計）*9、費用控制（統(tǒng)計）*10、協(xié)助銷售（進貨指導、銷售指導、銷售商培訓）*11、客情關系**12、退貨率（統(tǒng)計）13、壞帳風險控制（報表、統(tǒng)計）14、工作態(tài)度15、服從性16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計）17、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范）**推銷員的考核1、上架品種數(shù)（報表）*92

區(qū)域經(jīng)理的考核1、銷售額**2、回款率**3、利潤指標**4、市場預測**5、合同管理**6、市場策劃*7、業(yè)務風險控制*8、費用控制**9、新產品推廣*10、財務制度執(zhí)行11、人員管理**12、重點客戶管理**13、信息反饋14、發(fā)送及貨物管理15、大客戶拜訪16、退貨率*區(qū)域經(jīng)理的考核1、銷售額**9、新產品推廣*93沒有工作標準就沒有績效考核傳統(tǒng)績效考核與績效管理的比較課件942、建立工作期望*建立工作期望，就是組織要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成工作績效標準，主要包括：1）應該做什么：工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和履行什么職責；2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；2、建立工作期望*建立工作期望，就是組織要求工作執(zhí)行人員應該953）應該達成什么工作結果，如：A、工作的質量，包括：*工作過程的正確性*工作結果的有效性*工作結果的時限性*工作方法選擇的正確性B、工作的數(shù)量，包括：*工作效率*工作總量3）應該達成什么工作結果，如：964）完成預定績效應具備哪些知識、經(jīng)驗和技能，例如：A、工作執(zhí)行人員應具備的專業(yè)知識、管理知識和經(jīng)驗的程度；B、工作執(zhí)行人員應具備的技能或能力，如：*組織協(xié)調：包括工作分配、內外關系協(xié)調等；4）完成預定績效應具備哪些知識、經(jīng)驗和技能，例如：97*計劃決策：目標分解與資源分配、計劃的周密性與可行性等；*執(zhí)行有效：執(zhí)行效率、執(zhí)行監(jiān)督、意外事件處理等；*人際交往：有效溝通、合作友善、沖突處理等；*計劃決策：目標分解與資源分配、計劃的周密性與可行性等；98*問題解決：問題發(fā)現(xiàn)及時、判斷準確、采取解決問題的方法得當?shù)龋?培訓指導：培訓開發(fā)、工作指導、幫助下屬解決問題等；*下屬激勵：公平公正、有效授權、團隊意識建立、士氣激發(fā)技巧等。*問題解決：問題發(fā)現(xiàn)及時、判斷準確、采取解決問題的方法得當?shù)?95）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度，包括：*敬業(yè)精神、主動工作精神；*敢于負責、忠于職守；*刻苦勤奮、勇于革新；*率先垂范、以身作則；*實事求是、扎實穩(wěn)健等。5）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度，包括：1003、設計評價體系1）確定評價責任體系：*自我評價*同事評價*上級評價*下級評價*服務對象評價*小組評價（有相關人員組成）不同的組織文化，選取不同的評價責任人3、設計評價體系1）確定評價責任體系：101360度評估參與評價者——上級、同事、下屬、客戶……是全面的評價，信息更真實、完整不同的評價者應當評價不同的方面關注改進而不是獎懲操作復雜，成本高可結合其他考核方法360度評估參與評價者——上級、同事、下屬、客戶……1024、進行業(yè)績評價1）如何進行正確評價A、強化原始記錄，幫助評價質量B、對評價標準形成一致的理解C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據(jù)。4、進行業(yè)績評價1）如何進行正確評價1032）常見評價因素的判斷基準A、工作過程的正確性*優(yōu)秀標準：一貫遵循既定的方針、政策、程序和方法注意有否以下情況發(fā)生：*未經(jīng)批準擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權利結構，發(fā)生越權、侵權行為；*擅自改變規(guī)定的程序和方法等。2）常見評價因素的判斷基準104B、工作結果的有效性優(yōu)秀的標準：工作的結果總是超過和達到預期的要求注意有否以下情況發(fā)生：*以某種借口為由，達不到預期的要求；*存在返工、投訴和有關部門抱怨；*需要經(jīng)常指導、監(jiān)督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。B、工作結果的有效性105C、工作方法選擇的正確性優(yōu)秀的標準：總是能夠選擇正確的工作方法。注意有否以下情況發(fā)生*在工作方法選擇方面經(jīng)常需要上級指導，對自己的職業(yè)能力缺乏信心；*因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等。C、工作方法選擇的正確性106D、工作效率優(yōu)秀的標準：總是能夠在規(guī)定的時限內完成工作注意有否以下情況發(fā)生*拖延工作具有一貫性；*完成工作需要上級或相關人員的不斷催促；*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。D、工作效率107E、工作數(shù)量優(yōu)秀的標準：承擔明顯超過平均水平以上的工作量，并能同時推行多項工作。注意有否以下情況發(fā)生*承擔的工作任務與大多數(shù)人相仿；*不能同時推行多項工作任務；*一旦工作數(shù)量增加，工作的質量產生明顯的惡化等。E、工作數(shù)量108F、工作的改進與改善優(yōu)繡的標準：主動改進工作方法，不斷提高績效水平。注意有否以下情況產生*墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀、缺乏創(chuàng)新意識；*缺乏改善工作的熱情和有價值的建議；*固執(zhí)己見，反對改革等。F、工作的改進與改善109G、統(tǒng)籌安排與計劃優(yōu)秀的標準：合理分配工作，有效利用資源。注意有否以下情況發(fā)生*在工作分配上出現(xiàn)職責重疊，時間安排發(fā)生沖突；*員工各種任務與符合明顯不均衡；*存在人浮于事現(xiàn)象等。G、統(tǒng)籌安排與計劃110H、知識優(yōu)秀的標準：擁有足以履行各種職責的專業(yè)知識和管理知識：注意有否以下情況發(fā)生：*因相關知識欠缺而需要頻繁指導；*難以理解和把握上級意圖，造成因理解困難而產生的執(zhí)行不利等。H、知識111I、經(jīng)驗和技能優(yōu)秀的標準：在處理本職責內工作時總是得心應手，無須指導和幫助。注意有否以下情況產生*在履行工作職責時經(jīng)常就具體問題尋求指導和幫助；*對處理常見問題時經(jīng)常顯得沒有把握；*在事務處理過程中一貫缺乏主見；*難以獨立承擔一項完整的工作等。I、經(jīng)驗和技能112J、溝通能力優(yōu)秀的標準：善于選擇適當?shù)倪^頭方式，對他人的意圖理解準確，表達流暢。注意有否以下情況發(fā)生*不能根據(jù)客觀情況、對象選擇適當?shù)臏贤ǚ绞剑?文字、語言表達缺乏邏輯，以致他人難以理解；*無法準確理解他人意圖等。J、溝通能力113K、解決問題能力優(yōu)秀的標準：總是善于發(fā)現(xiàn)問題，并正確解決問題。注意有否以下情況發(fā)生*不能把問題解決在萌芽狀態(tài)；*不能正確把握問題的本質和產生的原因；*不能選擇正確處理問題的方法；*經(jīng)常因問題處理不當產生抱怨等。K、解決問題能力114L、督導能力優(yōu)秀的標準：經(jīng)常檢查下屬工作進度，指導和協(xié)助下屬解決工作中的問題，有效協(xié)調下屬的工作關系，注重培養(yǎng)下屬的工作能力。注意有否以下情況發(fā)生*經(jīng)常抱怨下屬工作開展不利；*經(jīng)常抱怨下屬工作能力不足；*不能準確把握下屬工作進度和存在的問題等。L、督導能力115M、責任意識優(yōu)秀的標準：忠于職守，盡職盡責，積極主動，實事求是，工作扎實。注意有否以下情況發(fā)生*強調客觀理由，推脫應負的責任；*好大喜功，言過于實；*畏懼困難，不敢承擔富有挑戰(zhàn)性的工作；*牢騷滿腹，抱怨重重；*把問題簡單上繳，提不出有價值的建議。M、責任意識116N、個人品格優(yōu)秀的標準：自信、友善、公正無私、樂于助人。注意有否以下情況發(fā)生*沒有主見，人云亦云；*語言粗魯，怪話連篇，經(jīng)常使用諷刺性語言；*缺乏同情心，在力所能及的范圍里坐視他人的困難等。N、個人品格1173）評價過程中常見的問題A、要面向未來，而不是追究既往；B、關注事實依據(jù)，不能僅憑自己的感覺；C、注意考核記錄，以便進行績效面談和日后的績效指導；3）評價過程中常見的問題A、要面向未來，而不是追究既往；118D、避免評價的主觀效應，如：*暈輪效應過去記錄的影響（有利和不利的方近因效應感情效應暗示效應對比效應群體定見類己效應寬容與自己見解、性格相同的人趨中效應

以偏概全效果(HaloandHorn)

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過寬偏誤(Leniency)

?

過嚴偏誤(Strictness)D、避免評價的主觀效應，如：119考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理有些方面只能定性考核領導的偏見往往使員工的績效成為犧牲品員工的自我評估難以準確無誤考核方式選擇的難度較大過細的考核耗費時間、精力，難以做到不可避免的負面效應考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理不可避免的負面效應120考核結果的修正A、寬嚴修正：為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同，因此，需要對評價結果進行統(tǒng)計修正；B、部門修正：由于各部門確實存在績效方面的差異，因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正，以確保公平。考核結果的修正A、寬嚴修正：121績效考核的效果不在于考核的方法，而在于實施的過程?？冃Э己说男Ч?225、績效面談1）績效面談的目的*對考核的結果形成一致的看法；*既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足*不僅找出缺陷，更要診斷原因對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議；*討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。5、績效面談1）績效面談的目的1232）面談中應注意的問題*建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛；*清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；*鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法；*注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產生沖突；2）面談中應注意的問題124*集中績效本身而回避性格問題；對事不對人*集中未來而不是追究既往；談具體避一般*優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望；*以積極的方式結束面談，煥發(fā)出員工的激情與壯志等。*集中績效本身而回避性格問題；對事不對人125準備階段心理準備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場：制成具體行動安排盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點面談中績效考核面談程序準備階段心理準備盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任面126這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足具體分析原因；不要認準是個人問題尊重；肯定貢獻；耐心而關切；為其出主意耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓導性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析考核面談這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡127考核面談的目的在于員工與管理者的溝通考核面談的目的1286、績效改進計劃1）確定績效改進目標，包括：*工作績效改進目標*個人能力提升目標注意：目標要具體，難度要適當；容易改的先改，容易見效的先改。6、績效改進計劃1）確定績效改進目標，包括：1292）擬訂具體的行動方案，包括：*閱讀指定的書籍、報刊和雜志等；*參加脫產的培訓和經(jīng)驗交流活動；*在職培訓活動；*實際觀摩與指導活動等。2）擬訂具體的行動方案，包括：1303）明確資源方面的保障*確定需要哪些外部資源和內部資源，并予以保障，這些資源包括：組織與上級員工的客戶培訓教師企業(yè)培訓制度等3）明確資源方面的保障1314）明確未來評估改進計劃完成情況的方法例如：員工：客戶代表績效改進項目：增強“客戶導向意識”具體行動措施1：在未來6個月中，與職責范圍內的每位客戶通電話，并對客戶反映的情況做出記錄。資源保障：客戶完成時間：6月15日評估方法：上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見4）明確未來評估改進計劃完成情況的方法132具體措施2：通過參加培訓和在工作中向“客戶導向”意識強的同事學習，提高年度考核中“客戶意識”一項的得分。資源保障：上司，同事，人力資源部完成時限：12月5日前評估方法：年終關于“客戶意識”的評價得分是否有所提高。具體措施2：通過參加培訓和在工作中向“客戶導向”意識強的同事133績效改進計劃是績效考核的重要組成部分績效改進計劃是1347、績效改進指導1）分析績效改進指導需求*明確績效改進項目的先后次序*各績效改進項目的關鍵點*各績效改進項目的最佳時機7、績效改進指導1）分析績效改進指導需求1352）擬訂指導計劃*評估下屬的學習風格*選擇學習活動*準備指導計劃2）擬訂指導計劃1363）執(zhí)行指導計劃*與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績效改進的主動性*營造有利的學習環(huán)境，包括管理者的指導技巧、員工的學習條件和其他人的有效配合等。3）執(zhí)行指導計劃1374）評估績效指導成效*指導目標是否達成*是否需要進一步的指導*對下屬的輔導是否有效*下屬在指導過程中有什么反映*下屬下一階段的發(fā)展需求是什么*有哪些需要改進的地方*還需要進行哪些指導等4）評估績效指導成效138

建立與績效掛鉤的激勵制度配合績效管理的推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調整不同的激勵制度如對員工或部門進行表揚給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期讓員工擁有股權……需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導、批評與鼓勵“指導與激勵”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán) “指導與激勵”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)139績效考核的效果不在于考核的方法，而在于實施的過程。績效考核的效果140絕對標準—絕對評價（絕對考核）：人與工作比較相對標準—相對評價（相對考核）：人與人比較不可比因素太多違背考核實質容易背離日常工作的具體性，忽視工作上的客觀標準?！熬唧w人”變成“抽象人”，背離考核初衷?！坝肋h的先進”先進成為特殊階層相對評價標準的弊端6.6評價方法選擇絕對標準—絕對評價（絕對考核）：人與工作比較不可比因素太多相141客觀形態(tài)

自我評價形態(tài)組織評價形態(tài)績效高估傾向低估傾向組織以低估了的績效給員工發(fā)放報酬，個體卻以高估了的績效評價所得報酬。這是產生不公平感的內在原因。避免或減弱這種心理的基本思路是：采取一定方法，盡量使兩種評價形態(tài)接近?？冃У娜N形態(tài)客觀形態(tài)自我評價形態(tài)組織評價形態(tài)績效高142⒈比較評價法

按被考評員工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次，又稱為排序法，即排出全體被考評員工的績效優(yōu)劣順序。

按照分級程序的不同，比較法分為：簡單分級法、交替分級法、范例對比法、對偶比較法和強制分配法。

⒈比較評價法按被考評員工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，143主要優(yōu)點為：簡便快捷，易為使用者接受，特別適用于區(qū)分員工績效差異，從而為提薪或晉級提供依據(jù)。因此，它經(jīng)常被用于差別性獎勵時的績效考核中。主要缺點為：與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系不緊密，可靠性和可信性依賴于評價者的主觀判斷；反饋缺乏具體性，不利于判斷員工之間的具體差異，對員工發(fā)展沒有幫助；在很多場合下，員工不愿意接受評價結果，因為這種結果建立在群體間相互比較的基礎上，而不是在個人績效的絕對標準上。

主要優(yōu)點為：簡便快捷，易為使用者接受，特別適用于區(qū)分員工績效144A、交替排序法（比較）A、交替排序法（比較）145B、因素排序法（分因素比較）B、因素排序法（分因素比較）146C、對偶比較法C、對偶比較法147D、強制分布法D、強制分布法148⒉員工特性評價法員工特性評價法關注的是員工所具有的哪些特性可以滿足企業(yè)戰(zhàn)略需要，這些特性在多大程度上與企業(yè)的成功相關聯(lián)。這種方法首先以員工個人為對象，確定一系列特征，如主動性、領導力、進取心、創(chuàng)新意識等；其次，對這些特征進行評價。常用的評價技術方法有圖表評價尺度法、混合標準法、考核清單法、評語法等。

⒉員工特性評價法員工特性評價法關注的是員工所具有的哪些特性可149⑴圖表評價尺度法。也稱綜合評分法，是先分別按不同指標的評價標準對各評價指標進行評分，然后采用加權相加，求得總分。⑵混合標準法?；旌蠘藴史ㄊ菍D表法的一些改進。

⑶考核清單法?？己饲鍐畏ㄓ玫妮^為普遍，大致可分為下述兩種：簡單清單法\強制選擇法⑷評語法。

⑴圖表評價尺度法。也稱綜合評分法，是先分別按不同指標的評價標150特性評價方法是目前使用最為廣泛的績效考核法，具有很多優(yōu)點，例如容易設計和使用，具有通用性，適合具有各種崗位和戰(zhàn)略目標的組織。如果與工作績效相關的特性選擇準確，可以保證評價結果的可信度等等。方法的缺陷也比較明顯，例如，缺乏有效評價、管理績效的標準；難以準確確定績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性；績效標準模糊，不同評價者可以做出不同理解和解釋，影響評價結果的信度；員工如何支持企業(yè)目標、如何改進績效缺乏具體標準；評價者難以說服被評價者認可其績效考核的等級。

特性評價方法是目前使用最為廣泛的績效考核法，具有很多優(yōu)點，例151⒊行為評價法行為評價法是對員工有效完成工作所需要的行為表現(xiàn)做出判斷與評價的一種方法。首先運用各種方法界定有效的工作行為，然后評價員工這些行為的表現(xiàn)程度。對周邊績效的評價通常采用行為評價法來進行評價。

⒊行為評價法152⑴關鍵事件法*規(guī)定最有利和最不利的記錄標準（限度事例），作為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核（操作類）；檢查極限行為,即檢查“在通常狀態(tài)以上的理想行為”;或“在通常狀態(tài)以下的極限行為”舉例:不良行為:

當同事有急事忙得不可開交時,自己雖有充裕的時間,卻拒絕同時提出的給予幫助的要求理想行為:

當同事有急事,自己也很忙,但卻能用深夜加班來主動幫助他*在日常工作中記錄并保存限度事例；*根據(jù)保存的記錄，對員工進行評價。⑴關鍵事件法*規(guī)定最有利和最不利的記錄標準（限度事例），作為153⑵行為定位等級法又稱為行為錨定法、行為期望量表法，它是以關鍵事件法為基礎，用圖表評價尺度（標準）進行評價的方法。

⑵行為定位等級法又稱為行為錨定法、行為期望量表法，它是以關鍵154⑶行為觀察法

是行為定位等級法的變體，它們之間主要有兩方面的差別：第一，行為觀察法的評價對象是能反映工作績效的所有必要的具體行為，而行為定位法對每個績效維度只用一種行為評價、確定績效水平；第二，行為觀察法要求評價員工在評價期內所表現(xiàn)出的每個行為的頻度，而行為定位法只評價最能反映個人績效的某個行為。

⑶行為觀察法是行為定位等級法的變體，它們之間主要有兩方面的155⒋工作結果評價法

工作結果評價方法的焦點集中在一項工作或者工作小組的工作成果上，這些結果應具有客觀性和可衡量性。該方法強調在評價過程中應排除主觀判斷，而工作結果可以充分反映個人對組織業(yè)績的貢獻。目標管理法是一種最具代表性的工作結果評價法。

⒋工作結果評價法工作結果評價方法的焦點集中在一項工作或者工156評價方法的選擇應該是簡單、實用，避免復雜化。評價方法的選擇應該是157遇到的問題1：員工認為：不應該對“崗位技能”進行考評。假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那么甲的工作考評就比乙的工作考評好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產生了不公平。遇到的問題1：158遇到的問題1：另外，如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利于挽留優(yōu)秀人才。遇到的問題1：另外，如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明159遇到的問題1：問題分析：考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。公司例會討論后認為：考評應該以任務為導向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務就是合格；對于崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務，這樣他的工作結果考評就是良好或者優(yōu)秀。解決辦法：取消“崗位技能”項目的考核。遇到的問題1：問題分析：160遇到的問題2：部門經(jīng)理認為：工作態(tài)度的內容不好掌握。問題分析：經(jīng)過了解情況，和與部門經(jīng)理討論后認為：工作態(tài)度應該包括以下三方面內容：1、接受工作時的工作態(tài)度：是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。遇到的問題2：161遇到的問題2：工作進行中的態(tài)度： 是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？ 在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？工作結束時的態(tài)度： 不論工作成敗，在工作結束時，是否能認真地總結經(jīng)驗和教訓。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，并提出改進建議。解決辦法：在辦公例會中講解如何評價員工的工作態(tài)度。遇到的問題2：工作進行中的態(tài)度：162遇到的問題3：當員工工作嚴重不合格時，管理者最多評價為“較差”，從來沒有評價過“很差”。當員工的工作為合格時，有些管理者傾向于評價為“良好”或“優(yōu)秀”。這樣很不利于客觀的評價員工的工作。問題分析：處于面子問題，一般當員工工作合格時，員工和管理者的心里定位在“良好”，當管理者對員工不太滿意時，才評價為“一般”。解決方法： 取消“很差”項，承認“良好”即為“一般”的事實。遇到的問題3：當員工工作嚴重不合格時，管理者最多評價為“較差163遇到的問題4：員工認為：不能光讓上級考評下級，下級也應該考評上級。這樣才公平。問題分析：經(jīng)過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度”沒有通過。原因是，管理者認為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復”，不原客觀地考評下級。解決方法： 維持現(xiàn)有逐級向上考評的方式。遇到的問題4：164遇到的問題5：員工認為：考評結果應該向員工當事人公開，這樣才能維護考評的公平和合理性。并且只要當事人認可的考評成績才有效。問題分析：之所以沒有公開考評成績，是因為擔心員工與上級產生糾紛，使上級在考評時有所顧忌。根據(jù)公司實際現(xiàn)狀，上級與下級年齡相當，而且上級普遍沒有管理經(jīng)驗，但是上級普遍人品較好，做事公正。遇到的問題5：165遇到的問題5：經(jīng)過辦公例會討論，多數(shù)管理者也同意進行考評溝通，并且使考評成績經(jīng)當事人認可。解決方法：修改考評，增加考評溝通和當事人簽字。遇到的問題5：經(jīng)過辦公例會討論，多數(shù)管理者也同意進行考評溝通166遇到的問題6：員工對考評不滿的申訴。問題分析：對于任何一位員工的申訴，都要認真對待。不論最終的結論如何，申訴的程序一定要公開公正。解決方法：建立申訴流程：當事人向人力資源部提交申訴報告，人力資源部與雙方進行溝通，了解事情的前因后果，向上級提出解決辦法。一般是召開當事人的述職評審會，由評審會確定考評結果。遇到的問題6：167遇到的問題7：催交考評表困難問題分析：當人力資源部進行向各直接上級進行催要的時候，由于不是直線領導，所以比較困難。解決方法：考評表級級上報，在每月10日前交到主管經(jīng)理處，由主管經(jīng)理收齊后，每月15日前交人力資源部。同時使主管經(jīng)理能夠監(jiān)督下屬部門的考評情況。

遇到的問題7：168公司規(guī)模與績效考核程度：1--20人：沒有必要進行正式的績效考核原因：管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解員工的工作職責和任務經(jīng)常變化口頭的表揚、批評及員工之間的交流，比較容易形成較為準確的評價沒有專門的人員負責人事工作公司規(guī)模與績效考核程度：1--20人：沒有必要進行正式169公司規(guī)模與績效考核程度20