人力資源經(jīng)典版課件

1三種人力資源模型承諾雇傭模型：在員工關系上比較長遠并注重在企業(yè)內(nèi)開發(fā)社會和智力資本交易雇傭模型：在組織內(nèi)最小化工資和福利開支，并維持最低的交易和雇傭水平核心——非核心混合雇傭模型1三種人力資源模型承諾雇傭模型：在員工關系上比較長遠并注重在2三、人力資源管理的作用（1）幫助組織實現(xiàn)目標有效的利用勞動者的技能為組織提供訓練有素和動機良好的員工提高員工的工作滿意度和自我實現(xiàn)實現(xiàn)員工工作生活質量（）砌磚工人的動機2三、人力資源管理的作用（1）幫助組織實現(xiàn)目標砌磚工人的動機3三、人力資源管理的作用（2）與所有員工交流人力資源管理政策堅持符合倫理規(guī)范和社會責任的行為管理對個人、團隊、企業(yè)及公眾都有利的變革提高應急管理能力和加快循環(huán)時間人力資源管理的目標就組織而言，是組織生產(chǎn)率的提高和組織競爭力的增加；就員工而言，則是工作生活質量的提高和工作滿意度的增加3三、人力資源管理的作用（2）與所有員工交流人力資源管理政策44種人性假設理論10條基本原理1.5人力資源管理的基本原理44種人性假設理論1.5人力資源管理的基本原理51、經(jīng)濟人假設（X理論）享樂主義：人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利。荀子：目好色、耳好聲、口好味、心好利、骨體膚里好愉逸激勵方法：必須用強迫、控制、物質獎勵和懲罰等手段才能使人付出努力。一、人性假設理論（1）51、經(jīng)濟人假設（X理論）一、人性假設理論（1）62、社會人假設人們最重視在工作中與周圍的人友好相處，良好的人際關系對于調(diào)動人的積極性是決定性的因素。孟子：惻隱之心、善惡之心、辭讓之心、是非之心激勵方法：良好的工作氣氛，與同事之間和諧的人際關系。一、人性假設理論（2）62、社會人假設一、人性假設理論（2）73、自我實現(xiàn)人假設（Y理論）只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，才會感到最大的滿足。梁啟超：把個人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿，人人可以自立激勵方法：是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)感等此類高層次需求。一、人性假設理論（3）73、自我實現(xiàn)人假設（Y理論）一、人性假設理論（3）84、復雜人假設（超Y理論）人是很復雜的，不僅因人而異，而且一個人本身在不同的年齡，不同的時間和不同的地點會有不同的表現(xiàn)。告子：性猶湍水也，決諸東方則東流，決諸西方則西流。人性之無分于善不善也，猶水之無分于東西也。”權變理論：根據(jù)情境采取適當?shù)墓芾砗图畲胧?。一、人性假設理論（4）84、復雜人假設（超Y理論）一、人性假設理論（4）91、系統(tǒng)優(yōu)化原理（同素異構原理）用系統(tǒng)理論來分析，組織結構的作用是使人力資源形成一個有機的整體，可以有效地發(fā)揮整體功能大于個體功能之和的優(yōu)勢。2、能級層序原理（能級對應原理）具有不同能力的人，應擺在組織內(nèi)部不同的職位上，給予不同的權利和責任，實行能力與職位的對應和適應。（例如：處于組織上層、中層、下層的不同職位，對人員素質能力的要求差別很大。）[孔子：強弱異任]二、基本原理（1）91、系統(tǒng)優(yōu)化原理（同素異構原理）二、基本原理（1）103、要素有用原理在人力資源開發(fā)與管理中，任何要素（人員）都是有用的，關鍵是為他創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件。（換言之，“沒有無用之人，只有沒用好之人”。）[眉毛和五指]4、互補增值原理人作為個體，各有長短，不可能十全十美；工作往往是由群體承擔的，作為群體，完全可以通過個體間取長補短而形成整體優(yōu)勢。（內(nèi)容包括：知識互補；能力互補；性格互補；年齡互補等。）[龜兔賽跑]二、基本原理（2）103、要素有用原理二、基本原理（2）115、動態(tài)適應原理在人力資源的管理中，人與物的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是動態(tài)的過程。（要權變地對待崗位調(diào)整、人員調(diào)整和彈性制等，實現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化組合。）6、系統(tǒng)動力原理（激勵強化原理）指在人力資源管理活動中，通過物質的、精神的或其他方面的鼓勵和褒揚，激發(fā)人的工作熱情，調(diào)動主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高勞動生產(chǎn)率。[激勵與約束的尺度]二、基本原理（3）115、動態(tài)適應原理二、基本原理（3）127、公平競爭原理指對競爭各方從同樣的起點，用同樣的規(guī)則，公正地進行考核、錄用和獎懲的競爭方式。（要堅持公平競爭、適度競爭和良性競爭三項原則。）8、信息催化原理信息能增強人們的希望與追求，激發(fā)工作熱情和動力。來自環(huán)境的信息可使得員工的愉快和順暢，間接的影響生產(chǎn)效率。（應該高度重視人力資源教育培訓工作，保持人力資源的質量優(yōu)勢，這是增強組織活力和競爭力的關鍵。）二、基本原理（4）127、公平競爭原理二、基本原理（4）139、主觀能動原理人是有生命的、有思想的、有感情的、有創(chuàng)造力的一種復合體，不要把職工當成機器人看待，而要高度重視人的主觀能動性的開發(fā)。（應為人才的培養(yǎng)和使用創(chuàng)造良好的外部條件——完善的制度、周到的培訓、寬松的環(huán)境等，使人們的思維運動越來越活躍，其主觀能動作用大顯神威。）10、文化凝聚原理組織的目標、道德、精神、風氣、哲學、制度、形象這些精神文化條件，是組織凝聚力的根本，缺了它無法滿足成員的社交、尊重、自我實現(xiàn)、超越自我等精神需要。（換言之，一個組織的凝聚力，歸根結底，不是取決于外在的物質條件，而是取決于內(nèi)在的共同價值觀。）二、基本原理（5）139、主觀能動原理二、基本原理（5）14工作分析（）：對一項工作相關的重要方面收集信息的有目的的、系統(tǒng)的過程。工作描述()：工作分析的主要成果。它是作為一個組織特定單位的工作的書面總結。工作規(guī)范（）：是有效完成一項特定的工作所必需的知識、技能、能力和其他特征的書面說明。工作分析中的術語（3）14工作分析（）：對一項工作相關的重要方面收集信息的有目的15一、為什么要進行工作分析？組織結構圖的作用：能夠說明組織內(nèi)上下級的隸屬關系和責任關系，使員工明確自己的工作職稱及其在組織中的地位。組織結構圖的局限性：無法說明各項工作的日?；顒蛹捌渎氊?、組織中實際的溝通方式、員工受監(jiān)督的程度、各級經(jīng)理人所掌握的實權范圍。工作分析就是要研究并決定一項工作的特定性質與職責，明確工作的各個細節(jié)及其對員工的要求等。在組織還沒有建立工作內(nèi)容和對任職資格的精確描述，或者原來的描述已經(jīng)過時的情況下，都需要進行工作分析。下一頁15一、為什么要進行工作分析？組織結構圖的作用：能夠說明組織16二、工作分析在中的作用任務責任職責能力技能知識工作分析工作規(guī)范工作描述員工職業(yè)前程規(guī)劃與發(fā)展的管理薪酬和福利政策績效評價體系職前教育與員工培訓招聘和選擇人力資源規(guī)劃工作分析是人力資源管理最基本的工具16二、工作分析在中的作用任務責任職責能力技能知識工作工作工17職業(yè)生涯設計績效管理人力規(guī)劃培訓資格管理組織設計工作分析建立通道培訓需求定崗定編績效考核組織診斷職類劃分職位價值任職標準招聘薪酬管理全面工作分析在中的作用17職業(yè)生涯設計績效管理人力規(guī)劃培訓資格管理組織設計工186W1H工作分析公式1、：誰來完成這項工作（責任者）2、：工作具體做什么事（工作內(nèi)容）3、：工作何時完成（工作時間）4、：工作地點在哪里（工作崗位）5、：為何這樣做（工作的意義）6、：為誰工作（與其他崗位的關系—包括上、下級，同級關系）7、：如何工作（工作方法）186W1H工作分析公式1、：誰來完成這項工作（責任者）19二、工作分析的方法工作分析的方法實際上指的是：所需資料（信息）的收集方法或調(diào)查方法。定性的分析方法，如：工作實踐法、直接觀察法、面談法、問卷法、典型事例法、工作日志法等。定量的分析方法，如：職位分析問卷法、管理崗位描述問卷法、功能性工作分析法等。美國：職業(yè)名稱字典?職業(yè)信息網(wǎng)在實際操作中經(jīng)常是定性與定量相結合多種方法的綜合運用19二、工作分析的方法工作分析的方法實際上指的是：所需資料（20三、工作分析的結果工作描述（）也被稱為工作說明，以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動，以及工作中使用的設備和工作條件的信息。是對組織中各工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程的描述。－－－－規(guī)定對事的要求。工作規(guī)范（）也被稱為任職說明，用來說明對承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、工作知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求。是對完成此工作員工的資格條件的描述。－－－－規(guī)定對人的要求。工作規(guī)范可以包括在工作說明中，也可以單獨編寫20三、工作分析的結果工作描述（）也被稱為工作說明，以書面212.3工作設計工作分析的目的是明確所要完成的任務以及完成這些任務所需要的人的特點。工作設計的目的是說明工作應該如何做才能既最大限度的提高組織的效率和勞動生產(chǎn)率，同時又能夠最大限度的滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。212.3工作設計工作分析的目的是明確所要完成的任22二、工作設計的方法（1）1、傳統(tǒng)的科學管理方法基本途徑：時間—動作研究；目的：實現(xiàn)工作的簡單化和標準化，以使所有員工都能夠達到預先確定的生產(chǎn)水平。特點：工作安全、簡單、可靠，最小化工人的精神需要。只關心工作任務，很少考慮工人的社會和個人需要。適用于對教育水平、個人判斷和決策活動要求比較少的加工制造行業(yè)。22二、工作設計的方法（1）1、傳統(tǒng)的科學管理方法適用于對教23二、工作設計的方法（2）2、人際關系方法工作擴大化（）擴展一項工作包括任務和職責，使工作內(nèi)容在水平方向上擴展。工作輪調(diào)（）讓員工先后承擔不同的但是在內(nèi)容上很相似的工作。工作豐富化（）在工作中賦予員工更多責任、自主權和控制權，垂直增加工作內(nèi)容。使員工得到經(jīng)濟利益的外在報酬的同時，得到工作的成就感和滿足感等內(nèi)在報酬。23二、工作設計的方法（2）2、人際關系方法使員工得到經(jīng)濟利24二、工作設計的方法（3）3、工作特征模型方法在工作豐富化的基礎上形成，在工作中添加一些使員工獲得成就感的激勵因子，以使工作更有趣和富有挑戰(zhàn)性，目標是員工的滿意度。內(nèi)容和邏輯：—工作的某些核心特征（技能多樣化、工作整體性、重要性、自主性）—關鍵的心理狀態(tài)（感受到工作的意義、工作結果的責任和了解結果）—個人和工作結果（內(nèi)在工作動力、績效水平、工作滿足感、缺勤率和離職率）豐富化并不適用于所有的工作、所有的員工24二、工作設計的方法（3）3、工作特征模型方法豐富化并不適25二、工作設計的方法（4）4、優(yōu)秀業(yè)績工作體系含義：將科學管理哲學與人際關系方法結合起來的一種方法。特點：同時強調(diào)工作社會學和最優(yōu)技術安排的重要性，認為二者相互聯(lián)系、相互影響，必須有效地配合起來。方法：工作任務分配給多種技能的員工形成的工作小組，小組的管理者有足夠的權利，對小組實施領導和激勵。特別適合于扁平化和網(wǎng)絡化組織結構25二、工作設計的方法（4）4、優(yōu)秀業(yè)績工作體系特別適合于扁26二、工作設計的方法（5）5、輔助性的工作設計方法指的是縮短工作周和彈性工作制。6、社會經(jīng)驗方法現(xiàn)實中有許多企業(yè)并不進行專門的工作設計，而是利用已經(jīng)經(jīng)過實踐檢驗的各種工作任務、責任和所需要的技能以及工作內(nèi)容之間的聯(lián)系。特點：強調(diào)各種工作在不同組織之間的共性和相似之處，按照工作內(nèi)容的流行做法進行管理決策。下一頁26二、工作設計的方法（5）5、輔助性的工作設計方法下一頁27二、人力資源計劃的內(nèi)容企業(yè)人力資源計劃包括三個層次：總體戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術計劃和行動方案，如圖3-2。戰(zhàn)略計劃：主要是研究社會和法律環(huán)境的可能變動將對企業(yè)人力資源管理的影響等問題。戰(zhàn)術計劃：是對組織未來面臨的人力供求形勢進行預測，包括對組織未來員工的需求量和組織內(nèi)、外的人力供給狀況的詳細預測。行動方案：是根據(jù)預測的結果制定的具體行動方案，包括招聘、辭退、晉升、培訓與發(fā)展、工作調(diào)動、工資福利政策和組織變革等。27二、人力資源計劃的內(nèi)容企業(yè)人力資源計劃包括三個層次：總體28人力資源規(guī)劃的政策措施1、人員短缺時，可采取的措施主要有：（1）培訓企業(yè)內(nèi)部職工，根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應提高其工資待遇；（2）進行平行性崗位調(diào)動，需進行崗位培訓；（3）延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷獎勵；（4）重新設計工作、技術創(chuàng)新以提高工作效率；（5）雇傭臨時工或工作外包；（6）制定招聘政策，向社會招聘。（7）制定措施調(diào)動現(xiàn)有員工積極性。28人力資源規(guī)劃的政策措施1、人員短缺時，可采取的措施主要29人力資源規(guī)劃的政策措施2、人員過剩時，可采取的措施主要有：（1）永久性地裁減或辭退職工；（2）關閉一些不盈利的車間或臨時性關閉；（3）實行提前退休；（4）重新培訓員工，調(diào)往新的崗位，或適當儲備人才；（5）減少工作時間，可以相應減少工資；（6）由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。

經(jīng)濟危機裁員的風險29人力資源規(guī)劃的政策措施2、人員過剩時，可采取的措施主要303.2人力資源需求預測需求預測（）是組織為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。一、管理人員判斷法二、轉換比率法三、集體預測法四、回歸分析法303.2人力資源需求預測需求預測（）是組織為實現(xiàn)既定31供給預測方法一、技能清單二、管理人員置換圖三、人力接續(xù)計劃四、轉換矩陣五、外部勞動力供給31供給預測方法一、技能清單32劣勢內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使培訓投資得到回報選擇費用低，離職率低來源廣，余地大，利于招到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾進入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性優(yōu)勢4.2招聘渠道的類別及其選擇32劣勢內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準確性高來33內(nèi)部招聘內(nèi)部提拔橫向調(diào)動輪崗重新雇傭或召回以前的雇員33內(nèi)部招聘內(nèi)部提拔34一、招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、互聯(lián)網(wǎng)絡、馬路張貼刊出廣告，招聘資料投寄企業(yè)（國內(nèi)企業(yè)一般謝絕來訪），經(jīng)初步篩選后面試。優(yōu)點：1.信息擴散面大，備選率高2.加深應聘者對企業(yè)的了解，減少盲目應聘3.招聘廣告有利于樹立企業(yè)形象，擴大知名度缺點：1.招聘來源不確定，增加招聘工作量和費用2.錄用成功率低，落選者可能詆毀企業(yè)形象3.廣告費較高，小企業(yè)一般不宜采用。34一、招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、互聯(lián)網(wǎng)絡、35三、職業(yè)介紹機構一般由職業(yè)中介機構撮合或檢索其人才資源庫，幫助雇主選拔人員，實行單向（或雙向）收費。優(yōu)點：可以直接獲得應聘者有關資料，如學歷、經(jīng)歷等，節(jié)省時間，速度較快，費用較低。缺點：需支付中介費，增加招聘成本，中介服務普遍質量不高?！m應于初中級人才，或急需用工。35三、職業(yè)介紹機構一般由職業(yè)中介機構撮合或檢索其人才資源36四、獵頭公司將用人要求和標準轉告獵頭公司，委托尋求合適人才。獵頭公司設法誘使這些人才離開正在服務的企業(yè)，因為那些最好的人才已經(jīng)處于就業(yè)狀態(tài)。優(yōu)點：

能找到滿意人才，比企業(yè)自己招聘質量好，招聘過程隱密、不事聲張。缺點：

招聘過程較長，各方反復接洽談判；招聘費用昂貴，須按年薪的一定比例支付獵頭費。——適用于物色高級人才。36四、獵頭公司將用人要求和標準轉告獵頭公司，委托尋求合適37五、校園招聘企業(yè)派人員到大專院校招聘應屆生，與求職者面談，有的邀請候選者預先到企業(yè)實習。優(yōu)點：

雙方了解較充分；挑選范圍和方向集中，效率較高；大學生潛力大，利于人才儲備。缺點：應聘者缺乏經(jīng)驗，需進行培訓和實踐鍛煉。——適用于招募發(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)秀新人才。37五、校園招聘企業(yè)派人員到大專院校招聘應屆生，與求職者面38企業(yè)校園招聘應注意：要選派能力強的工作人員，他們代表公司的形象；對工作申請人的答復要及時；要使畢業(yè)生感到公平、誠實和受到尊重；看準機會，早作準備，密切聯(lián)系，適時行動。38企業(yè)校園招聘應注意：要選派能力強的工作人員，他們代表公39一、申請人選擇工作方式的類型以大學畢業(yè)生為例，包括以下三種類型：1、最大化標準。盡可能多的面試，得到盡可能多的錄用通知，然后根據(jù)自己的標準理性的選擇。2、滿意標準。認為各公司沒有實質性差別，得到機會便會接受第一份工作。3、有效標準。爭取獲得兩次接受工作的機會，然后選擇比較合意的一個。39一、申請人選擇工作方式的類型以大學畢業(yè)生為例，包括以下三40二、工作申請人與組織的目標沖突1、申請人的內(nèi)在沖突。一方面要表現(xiàn)自己并對組織信息做出積極的反應，另一方面要根據(jù)自己的能力來評估組織、詢問報酬。2、組織的內(nèi)在沖突。既要表現(xiàn)組織的吸引力，又要針對組織存在問題請申請人分析，并提供解決方案。3、工作申請人和組織之間的沖突。組織極力表現(xiàn)吸引力，影響申請人對組織理性的判斷；申請人極力表現(xiàn)自己，影響組織對其真實的評價。40二、工作申請人與組織的目標沖突1、申請人的內(nèi)在沖突。一方41員工選拔是從工作申請人中進行挑選，進而決定是否錄用的重要程序。員工選拔程序主要分為三大階段：一、篩選個人簡歷或申請表（人力資源部）二、能力測試（招聘部門和人力資源部）三、面談（招聘部門經(jīng)理或其上級、人力資源部）5.1員工選拔程序41員工選拔是從工作申請人中進行挑選，進而決定是否錄用的重要425.2員工測試方法員工測試是對通過個人簡歷或申請表篩選后的應征者所進行的知識和能力的測試。員工測試主要分為以下五類方法：一、筆試二、心理測驗三、情景模擬四、評價中心五、背景調(diào)查425.2員工測試方法員工測試是對通過個人簡歷或申請表篩選43三、面談人員容易出現(xiàn)的問題1）首因效應。在知覺活動中，首先出現(xiàn)的信息對知覺者造成的強烈影響，稱為首因效應（也稱第一印象）。2）近因效應。在知覺活動中，最后出現(xiàn)的信息會對知覺者造成強烈的影響，稱為近因效應。3）暈輪效應。是指對一個人的某些品質形成了清晰鮮明的印象后，會掩蓋對他其余品質的知覺，是一種以點帶面的反映。43三、面談人員容易出現(xiàn)的問題1）首因效應。在知覺活動中，首444）刻板效應。是指根據(jù)過去的經(jīng)驗對某一類人所持有的固定看法。5）對比效應。即工作申請人的面談次序會影響面談人員的評價。6）面試者不熟悉工作要求，缺乏工作的相關知識。7）身體語言和性別的影響。目光接觸、搖頭、微笑這類動作較多的應試者容易得到較高的評價。8）招聘規(guī)模的壓力。（饑不擇食）444）刻板效應。是指根據(jù)過去的經(jīng)驗對某一類人所持有的固定看456.1員工培訓概述員工培訓指的是創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態(tài)度。培訓被視為21世紀企業(yè)最主要的競爭武器，培訓和教育呈現(xiàn)出融合的趨勢。德魯克：將經(jīng)濟與社會的發(fā)展歸結于對人的教育與培訓詹文明：世界上沒有絕對貧窮的國家，只有教育不足的國家，甚至管理不善的國家。若缺乏教育又欠缺管理，再好的資源也無法轉化為生產(chǎn)力。456.1員工培訓概述員工培訓指的是創(chuàng)造一個環(huán)境，使員46三、員工培訓的需求分析人員需求分析能力、素質、技能、態(tài)度、工作績效環(huán)境企業(yè)內(nèi)部、外部條件企業(yè)的需求分析組織目標人力資源企業(yè)效率企業(yè)文化等是否需要培訓制定、實施培訓計劃尋求其它解決方法工作及任務的需求分析為了提高工作績效人員必須做到什么是46三、員工培訓的需求分析人員需求分析環(huán)境企業(yè)的需求分析是否47一、新員工培訓的目的相互了解；打消疑慮；適應工作；培養(yǎng)歸屬感。47一、新員工培訓的目的相互了解；48二、新員工培訓的內(nèi)容企業(yè)文化：包括公司的歷史、宗旨、目標、價值觀、行為規(guī)范和文化傳統(tǒng)。規(guī)章制度：包括考勤、請假、考核、獎懲、培訓、薪酬福利、晉升、職稱評定等人事制度。技術或業(yè)務：包括部門職能、工作流程、工作要求和操作要領等。熟悉環(huán)境：讓員工了解與其工作最為密切的部門和場所，如各職能科室、食堂、活動室等。48二、新員工培訓的內(nèi)容企業(yè)文化：包括公司的歷史、宗旨、目標49三、培訓原理1、確立目標目標設置理論認為個人的有意識的目標規(guī)范著他的行為方式。培訓目標不僅影響受訓者的動機，也影響培訓者的期望。培訓者對受訓者的期望所產(chǎn)生的積極效果被稱為培訓的皮格馬力翁效應。49三、培訓原理1、確立目標50

2、行為示范3、事實材料的意義4、親身實踐5、學習效果的反饋6、學習效果曲線學習效果

高原平臺時間

學習效果曲線

50

2、行為示范學高原平臺時間學習效果曲線51五、有效績效考核系統(tǒng)的標準應該同時具備五個特征:敏感性－－反映員工之間的差距可靠性－－對同一員工的評價趨于一致準確性－－明確工作的數(shù)量和質量標準可接受性－得到管理人員和員工的支持實用性－－考核系統(tǒng)的收益應大于成本美國曾對國內(nèi)3500家公司調(diào)查，最經(jīng)常被提及的人力資源管理功能是員工的績效考核，但有3050%的人認為企業(yè)正規(guī)的業(yè)績考核體系是無效的。51五、有效績效考核系統(tǒng)的標準應該同時具備五個特征:美國曾對52二、評價者的選擇1、員工的直接上司（部門經(jīng)理、秘書）2、員工的同事（研發(fā)團隊、銷售團隊）3、員工的下級職員（管理人員）4、員工的自我評價5、客戶的評價（銷售、售后服務人員）360度評價：只有在那些開放性高、員工參與氣氛濃、員工職業(yè)發(fā)展體系健全的組織中才能取得理想的效果。52二、評價者的選擇1、員工的直接上司（部門經(jīng)理、秘書）53三、績效考核的內(nèi)容與標準績效考核標準要根據(jù)考核內(nèi)容來設定，客觀和可觀察是績效考核標準的基本要求?？冃Э己说膬?nèi)容可以包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結果。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務，員工工作的結果則可被用來證實員工的行為和組織目標之間的關系。53三、績效考核的內(nèi)容與標準績效考核標準要根據(jù)考核內(nèi)容來設定54績效考核的內(nèi)容我國很多企業(yè)經(jīng)常用“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面來進行績效考核，這是一種比較全面的概括性的考核?，F(xiàn)代組織行為學認為個體績效因素可歸結為業(yè)績、能力、態(tài)度三個方面。在實際操作中，考核內(nèi)容不必過分求全，關鍵是找出與員工工作績效關系最為緊密的內(nèi)容，并將其深化和細化。54績效考核的內(nèi)容我國很多企業(yè)經(jīng)常用“德”、“能”、“勤”、55四、績效考核的周期指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時間長短。員工業(yè)績考核的周期長短應該受到以下幾個因素的影響：第一，獎金發(fā)放的周期長短第二，工作任務的完成周期第三，員工工作的性質（基層員工和管理人員）如果每個管理人員負責考核的員工數(shù)量比較多，那么在每次考核的時期工作負擔就比較重，甚至可能因此影響到業(yè)績考核的質量。因此，也可以采取離散的形式進行考核。如惠普公司55四、績效考核的周期指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時間長短56一、工作行為評價法之一：

主觀評價（一）簡單排序法將員工按照工作的總體情況從最好到最差進行排序。（二）交錯排序法在員工中首先挑出最好的員工和最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個序列的倒數(shù)第二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢。成本少，簡單易行，適合于員工數(shù)量少的評價56一、工作行為評價法之一：

57（三）成對比較法成對比較法是評價者根據(jù)某一標準將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。P181.表7-8a，7-8b一般認為，這一方法比較適合進行工資管理。57（三）成對比較法58（四）強制分布法強制分布實際上也是將員工進行相互比較的一種員工排序方法，只不過它是對員工按照組別進行排序，而不是將員工個人進行排序。P182.圖7-1優(yōu)點：可以克服評價者過分寬容或過分嚴厲的結果，克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。缺點：如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設定的分布樣式，這種按照評價者的設想對員工進行強制區(qū)別容易引起員工不滿。當被評價的員工人數(shù)比較多，而且評價者又不只一人時，這種方法比較有效。下一頁58（四）強制分布法下一頁59二、工作行為評價法之二：

客觀評價（一）關鍵事件法關鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式。在應用這種評價方法時，負責評價的主管人員把員工在完成工作任務時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，并提出改進意見，形成一份書面報告。（二）行為對照表法人力資源管理部門要給評價者提供一份描述規(guī)范的工作行為的表格，評價者將員工的工作行為與表中的描述進行對照，找出準確描述了員工行為的陳述，這一方法得到的評價結果比較真實可靠。59二、工作行為評價法之二：

60（三）等級鑒定法是歷史最悠久的也是應用最廣泛的員工業(yè)績考核技術。在應用這種評價方法時，評價者首先確定績效考核的標準，然后對于每個評價項目列出幾種行為程度供評價者選擇。P185.表7-9等級鑒定法的范例員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標準權重優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質量25%工作知識15%合作精神20%可靠性15%創(chuàng)造性15%工作紀律10%評語得分60（三）等級鑒定法員工姓名：工作部門61（四）行為錨定評價法是由等級鑒定法演變而來的。行為錨定評價法的最大優(yōu)點是明確定義每一評價項目，同時使用關鍵事件法對不同水平的工作要求進行描述。P186.表7-10學生宿舍的舍監(jiān)老師在關心學生方面的行為錨定評價指標：關心學生指標定義：積極結識住宿的學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠的對他們的需要做出反應。評價等級：最好5較好4好3較差2最差1當學生面有難色時上前詢問對方是否有問題需要一起討論。為住宿學生提供一些關于所修課程的學習方法上的建議。發(fā)現(xiàn)住宿學生時上前打招呼。友好地對待住宿學生，與他們討論困難，但是隨后不能跟蹤解決困難。批評住宿學生不能解決自己遇到的困難。61（四）行為錨定評價法評價指標：關心學生最好5較好4好3較62（五）行為觀察評價法行為觀察評價法與行為錨定評價法有一些相似，但它在工作績效評價的角度方面能比后者提供更加明確的標準。P187.表7-11工作的可靠性（項目工程師）1.有效的管理工作時間幾乎沒有12345幾乎總是2.能夠及時的符合項目的截止期限要求幾乎沒有12345幾乎總是3.必要時幫助其他員工工作以符合項目的期限要求幾乎沒有12345幾乎總是4.必要時情愿推遲下班和周末加班工作幾乎沒有12345幾乎總是5.預測并試圖解決可能阻礙項目按期完成的問題幾乎沒有12345幾乎總是總分≤13分14-16分17-19分20-22分23-25分等級很差差滿意好很好62（五）行為觀察評價法工作的可靠性（項目工程師）1.有效的63（六）關聯(lián)矩陣法對考核要素在總評價中的作用和地位進行區(qū)別對待，結果可用計算機處理，因而更加科學和實用。是對等級鑒定法的擴展。步驟：1、確定指標體系和權重體系：一、二級等2、單項評價：專家評定法或德爾菲咨詢法3、綜合評價：按權重體系和個人得分進行分數(shù)加權與匯總。63（六）關聯(lián)矩陣法64績效考核方法匯總行為對照表法等級鑒定法強制分配法(ForcedDistributionMethod)目標管理法（MBO）配對比較法與工作標準相比較的評價方法行為錨定評價量表法行為觀察量表法混合標準量表法(MSS)、綜合尺度量表法不同個體相互比較的評價方法排序法、人物比較法強制分布法與預期目標相比較的評價方法絕對評價相對評價描述法--能力記錄、態(tài)度記錄、工作業(yè)績記錄、指導記錄、關鍵事件法64績效考核方法匯總行為對照表法等級鑒定法強制分配法(For65四、影響業(yè)績考核方法選擇的因素1、工作環(huán)境的穩(wěn)定性2、工作內(nèi)容的程序性3、員工工作的獨立程度65四、影響業(yè)績考核方法選擇的因素1、工作環(huán)境的穩(wěn)定性66圖7-2影響業(yè)績考核方法選擇的因素高獨立性低

穩(wěn)定

環(huán)境工作變動非結構化比較與目標比較

與工作標準比較

高程序化低左下角：標準的客觀性很強，可選擇工作行為的客觀評價方法（與工作標準比較）右上角：標準的客觀性很弱，可選擇非結構化的評價方法正中心：標準的客觀性居中，考察結果比過程更重要，可選擇目標管理評價方法66圖7-2影響業(yè)績考核方法選擇的因素高獨立性67一、需要層次論馬斯洛人的需要被劃分為由低到高五個層次：生理的需要安全的需要社會需要（歸屬與友愛）自尊的需要自我實現(xiàn)的需要生理需要安全需要社會需要自尊需要自我實現(xiàn)67一、需要層次論馬斯洛人的需要被劃分為生理需要安全需要社會68二、雙因素理論赫茨伯格保健因子（外在）：滿足比較低級的需求的因素，即滿足生理、安全和社會需求。激勵因子（內(nèi)在）：滿足比較高級的需求的因素，包括豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感、認同感、承擔責任和更有挑戰(zhàn)性工作的機會。68二、雙因素理論赫茨伯格保健因子（外在）：滿足比較低級的需69三、需要類別理論

麥克萊蘭和亞特金森即：成就激勵論或激勵需要論從人們想要得到的結果的類別對需要進行分類，分為三種需求：成就需求權力需求隸屬需求69三、需要類別理論

麥克萊蘭和亞特金70需要類別與工作績效的關系高成就需要者并不一定就是優(yōu)秀的管理者，因為有些只對自己的工作感興趣，并不關心如何影響別人。最優(yōu)秀的管理者往往是權力需要很高而歸屬需要很低的人?？梢酝ㄟ^培訓來激發(fā)員工的成就需要。70需要類別與工作績效的關系高成就需要者并不一定就是優(yōu)秀的管71四、強化理論斯金納斯金納認為，無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結果對他或它有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強化的結果。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。不要把正強化僅僅理解為給獎金，表揚、提升、給予學習機會等都能起到正強化作用。負強化如批評、處分、降級等，甚至有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。71四、強化理論斯金納斯金納認為，無論是人還是動物，為了達72五、手段/期望理論手段/期望理論認為人是有理性的人，會預測，有期望。其中有2個階段的期望：可以用下式來說明：努力→績效→報酬只有在努力程度與工作績效之間的聯(lián)系強度和工作績效與報酬之間的聯(lián)系強度都足夠大時，金錢才能成為一個有效的激勵因素。72五、手段/期望理論手段/期望理論認為人是有理性的人，會預73六、公平理論當一個人作出了成績并取得了報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所得報酬是否合理。比較的結果將直接影響他今后的工作積極性。73六、公平理論當一個人作出了成績并取得了報酬后，他不僅關心748.2工作評價與薪酬結構工作評價是指根據(jù)各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責和工作環(huán)境等因素來決定各種工作之間的相對價值。工作分析是要研究并決定一項工作的特定性質與職責，明確工作的各個細節(jié)及其對員工的要求等。工作設計是指把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報酬結合起來，目的是滿足員工和組織的需要。748.2工作評價與薪酬結構工作評價是指根據(jù)各種工作中所75薪酬結構：是一個組織中各種工作之間的報酬水平的比例關系。一個公司的薪酬體系要實現(xiàn)內(nèi)部公平的目標應該至少具備以下三個特征：第一，完成這一工作所需要的知識和技能越多，得到的報酬也越多。第二，從事這種工作是所處的環(huán)境越不好，這種工作得到的報酬就應該越高。第三，一種工作對實現(xiàn)組織整體目標的貢獻越大，這種工作得到的報酬也應該越多。75薪酬結構：是一個組織中各種工作之間的報酬水平的比例關系。76（一）工作排序法根據(jù)各種工作的相對價值或它們各自對組織的相對貢獻來由高到低的進行排列?？梢允褂每冃Э己朔椒ㄖ械暮唵闻判蚍ā⒔诲e排序法和成對比較法。注意：績效考核中的排序法是根據(jù)績效的差異對員工進行排序；工作評價中的排序法是根據(jù)工作本身的差異對工作崗位進行排序。76（一）工作排序法根據(jù)各種工作的相對價值或它們各自對組織的77（二）因素比較法因素比較法是先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的高低。其具體步驟是：1.先從全部崗位中選出15～20個主要崗位，其所得到的勞動報酬（工資總額）應是被公認為公平合理的。2.選定各崗位共有的影響因素，作為評價的基礎。一般包括：(l)智力條件；(2)技能；(3)責任；(4)身體條件；(5)工作環(huán)境和勞動條件。77（二）因素比較法因素比較法是先選定崗位的主要影響因素，然78（三）工作分類法將各種工作與事先設定的一個標準進行比較。實施步驟：表8-41）評價者確定工作的類別，一般為5-15種2）確定每一類工作包含的級別，并對各個級別的標準進行定義和描述3）將每一個工作與確定的標準進行比照，將其放在合適的類別當中，以及合適的級別上78（三）工作分類法將各種工作與事先設定的一個標準進行比較。79（四）點數(shù)法把工作的構成因素進行分解，按照事先設計的結構化量表對每種工作要素進行估值。表8-5實施步驟：1）進行工作分析；2）準備工作說明書；3）選擇報酬因素（補償因素）；4）建立結構化量表，對每個因素的每一個級別分配相應的點數(shù)，反映各個等級間的報酬程度差異；5）針對每項工作，把它的各種報酬因素的分數(shù)加總，得出每項工作的總點數(shù)；6）對總點數(shù)在同一范圍內(nèi)的工作給予相同的報酬。類似于績效考核中的等級鑒定法和關聯(lián)矩陣法，設計復雜，但使用方便，目前被很多公司采用。79（四）點數(shù)法把工作的構成因素進行分解，按照事先設計的結構馬苓809.1薪酬體系設計一、報酬報酬（）是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。報酬分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分，外在報酬依據(jù)其性質又分為直接、間接和非財務性等三類。整體報酬的結構圖馬苓809.1薪酬體系設計一、報酬馬苓81內(nèi)在的報酬是指工作者由工作本身所獲得的滿足感而言的，包括：（1）參與決策權；（2）自由分配工作時間及方式；（3）較多的職權；（4）較有趣的工作；（5）個人成長的機會；（6）活動的多元化。1、內(nèi)在報酬馬苓81內(nèi)在的報酬是指工作者由工作本身所獲得的滿足感馬苓82外在的報酬是以物質形態(tài)存在的各種類型的報酬。直接報酬包括基本工資、加班津貼、績效獎金、利潤分享、股票期權等。間接報酬和福利包括保健計劃、非工作時間的付酬、服務及額外津貼。非財務報酬包括動聽的頭銜、私人秘書、業(yè)務用名片，偏愛的辦公室裝潢等。2、外在報酬針對不同對象設計相應的報酬內(nèi)容馬苓82外在的報酬是以物質形態(tài)存在的各種類型的報酬。馬苓83現(xiàn)代薪酬方式——寬帶薪酬就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。優(yōu)點：與縮小的、扁平的組織結構更一致；打破了以前工作中的結構薪酬障礙，促進了授權和團隊工作等；更大的自由度，更有用的管理工具；鼓勵員工自由度并強化能力。缺點：丟失了傳統(tǒng)的薪酬結構的成本控制；工作定價更加困難；與雇員溝通更加困難。馬苓83現(xiàn)代薪酬方式——寬帶薪酬就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨馬苓84基于員工所擁有的特定知識或技能存量進行薪酬支付。優(yōu)點：由于員工提高了知識和技能，所以需要更少的監(jiān)督者；促進了薪酬方面?zhèn)€體授權的意識。缺點：薪酬成本可能失控；為得到應用的技能可能退化；創(chuàng)建和維持技能和能力清單需要時間和努力?，F(xiàn)代薪酬方式——知識薪酬馬苓84基于員工所擁有的特定知識或技能存量進行薪酬支馬苓85現(xiàn)代薪酬方式——團隊薪酬視小組成員和團隊結果而定的任何形式的薪酬。優(yōu)點：強化團隊的概念，授權；更好的溝通并支持團隊文化和目標。缺點：投入導向還是結果導向；高層個體績效得不到激勵；很少有現(xiàn)成的計劃。馬苓85現(xiàn)代薪酬方式——團隊薪酬視小組成員和團隊結果馬苓861、內(nèi)部薪酬策略點薪制：指建立在薪點基礎上的崗位技能工資制，是一種以崗位為主、以技能為輔的工資制度。適用于專業(yè)化程度較高、分工較細、工種技術比較單一、工作對象和工作物等級比較固定的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)。寬帶薪酬知識薪酬團隊薪酬個性化薪酬馬苓861、內(nèi)部薪酬策略點薪制：指建立在薪點基礎上的馬苓872、外部薪酬策略薪酬水平策略，指企業(yè)將薪酬定在何種水平之上。包括：市場領先、市場跟隨、成本導向、混合薪酬等策略。不同發(fā)展階段公司的薪酬策略，指處在不同發(fā)展階段的公司應采取不同策略。包括：初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。薪酬結構策略，指按照固定薪酬和浮動薪酬比例的不同而劃分的薪酬策略。包括：高彈性，高穩(wěn)定、調(diào)和性和混合等薪酬模式。（平等化與階層化）馬苓872、外部薪酬策略薪酬水平策略，指企業(yè)將薪酬定88一、職業(yè)性向社會性向經(jīng)營性向藝術性向研究性向技能性向事務性向人們一般會有多種性向，性向越相似或相容性越強，在選擇職業(yè)時所面臨的沖突和猶豫就會越少。88一、職業(yè)性向社會性向經(jīng)營性向藝術性向研究性向技能性向事務89三、職業(yè)錨職業(yè)錨：是指人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心。施恩總結了五種類型：技術/職能型管理型自主/獨立型安全/穩(wěn)定型創(chuàng)造型創(chuàng)業(yè)概率高的人：1、讀工程學科的人，如機械工程、自動化工程等；2、有市場營銷經(jīng)驗的人。創(chuàng)業(yè)概率低的人：1、搞財務出身的人（機關算盡太聰明）2、做人力資源的人（越做越細，弄得筋疲力盡）3、政府人員（生活安逸、不愿冒險）4、做學術研究的人（臉皮太?。?、做采購的人（習慣了別人的善待，而不習慣善待別人）專業(yè)技術取向管理取向組織/地域取向自主/獨立取向89三、職業(yè)錨職業(yè)錨：是指人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的90員工職業(yè)周期的階段劃分開拓階段奠定階段保持階段下降階段核心活動輔助、學習、追隨自主、獨立的貢獻者培訓和發(fā)展他人、資源調(diào)配者、影響組織的方向退出組織工作關系學徒同事師傅業(yè)務傾向工作角色依賴他人獨立為別人承擔責任重要性下降年齡區(qū)間16-25人20-35歲35-55歲50-75歲燒開水理論：努力（不斷添柴）、謙虛（不要掀鍋蓋）、感恩（水開莫要澆滅火）90員工職業(yè)周期的階段劃分開拓階段奠定階段保持階段下降階段核91一、組織的職業(yè)管理模式分類進入組織內(nèi)部發(fā)展退出組織實例城堡型1.被動的招聘2.申請人自我選擇組織保留業(yè)務骨干1.經(jīng)常辭退2.重視資歷零售業(yè)（生存）棒球隊型1.招聘活躍2.強調(diào)證書3.挑選各層次員工1.非正式培訓2.幾乎沒有職業(yè)管理1.高離職率2.員工要經(jīng)歷多個組織咨詢公司企業(yè)（革新）俱樂部型1.員工職業(yè)早期2.強調(diào)終身職位1.發(fā)展全面技能2.晉升路線嚴格3.升職緩慢4.強調(diào)員工的忠誠1.低離職率2.退休最典型銀行國企（適應、忠誠）學術機構型1.員工職業(yè)最早期2.強調(diào)員工的潛力1.高度重視發(fā)展2.廣泛的工作培訓3.追蹤和資助潛力大的員工4.晉升路線嚴格1.低離職率2.退休和解聘都常見大學惠普公司（潛力）91一、組織的職業(yè)管理模式分類進入組織內(nèi)部發(fā)展退出組織實例城92管理人員職業(yè)發(fā)展專業(yè)技術人員職業(yè)發(fā)展

職業(yè)轉換通道組織職業(yè)生涯管理雙梯晉升路徑92管理人員職業(yè)發(fā)企業(yè)的特征民族中心多中心地區(qū)中心全球中心標準設定、評估與控制由公司總部負責由子公司當?shù)氐墓芾懋斁重撠熢诘貐^(qū)內(nèi)部的各個國家之間協(xié)調(diào)全球和當?shù)氐臉藴屎涂刂撇⑿袦贤ㄅc協(xié)調(diào)從公司總部到各地的子公司在各個子公司之間和子公司與總部之間都很少在子公司與總部之間很少，在地區(qū)的各個子公司之間一般較多在子公司之間和子公司與總部之間結成完全聯(lián)系的網(wǎng)絡人員本國員工擔任管理人員東道國員工擔任管理人員本地區(qū)各國員工擔任管理人員最好的員工被安排到最合適的地方跨國公司人力資源管理模式企業(yè)的特征民族中心多中心地區(qū)中心全球中心標準設定、評估與控制9394三種人力資源模型承諾雇傭模型：在員工關系上比較長遠并注重在企業(yè)內(nèi)開發(fā)社會和智力資本交易雇傭模型：在組織內(nèi)最小化工資和福利開支，并維持最低的交易和雇傭水平核心——非核心混合雇傭模型1三種人力資源模型承諾雇傭模型：在員工關系上比較長遠并注重在95三、人力資源管理的作用（1）幫助組織實現(xiàn)目標有效的利用勞動者的技能為組織提供訓練有素和動機良好的員工提高員工的工作滿意度和自我實現(xiàn)實現(xiàn)員工工作生活質量（）砌磚工人的動機2三、人力資源管理的作用（1）幫助組織實現(xiàn)目標砌磚工人的動機96三、人力資源管理的作用（2）與所有員工交流人力資源管理政策堅持符合倫理規(guī)范和社會責任的行為管理對個人、團隊、企業(yè)及公眾都有利的變革提高應急管理能力和加快循環(huán)時間人力資源管理的目標就組織而言，是組織生產(chǎn)率的提高和組織競爭力的增加；就員工而言，則是工作生活質量的提高和工作滿意度的增加3三、人力資源管理的作用（2）與所有員工交流人力資源管理政策974種人性假設理論10條基本原理1.5人力資源管理的基本原理44種人性假設理論1.5人力資源管理的基本原理981、經(jīng)濟人假設（X理論）享樂主義：人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利。荀子：目好色、耳好聲、口好味、心好利、骨體膚里好愉逸激勵方法：必須用強迫、控制、物質獎勵和懲罰等手段才能使人付出努力。一、人性假設理論（1）51、經(jīng)濟人假設（X理論）一、人性假設理論（1）992、社會人假設人們最重視在工作中與周圍的人友好相處，良好的人際關系對于調(diào)動人的積極性是決定性的因素。孟子：惻隱之心、善惡之心、辭讓之心、是非之心激勵方法：良好的工作氣氛，與同事之間和諧的人際關系。一、人性假設理論（2）62、社會人假設一、人性假設理論（2）1003、自我實現(xiàn)人假設（Y理論）只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，才會感到最大的滿足。梁啟超：把個人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿，人人可以自立激勵方法：是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)感等此類高層次需求。一、人性假設理論（3）73、自我實現(xiàn)人假設（Y理論）一、人性假設理論（3）1014、復雜人假設（超Y理論）人是很復雜的，不僅因人而異，而且一個人本身在不同的年齡，不同的時間和不同的地點會有不同的表現(xiàn)。告子：性猶湍水也，決諸東方則東流，決諸西方則西流。人性之無分于善不善也，猶水之無分于東西也?！睓嘧兝碚摚焊鶕?jù)情境采取適當?shù)墓芾砗图畲胧Ｒ?、人性假設理論（4）84、復雜人假設（超Y理論）一、人性假設理論（4）1021、系統(tǒng)優(yōu)化原理（同素異構原理）用系統(tǒng)理論來分析，組織結構的作用是使人力資源形成一個有機的整體，可以有效地發(fā)揮整體功能大于個體功能之和的優(yōu)勢。2、能級層序原理（能級對應原理）具有不同能力的人，應擺在組織內(nèi)部不同的職位上，給予不同的權利和責任，實行能力與職位的對應和適應。（例如：處于組織上層、中層、下層的不同職位，對人員素質能力的要求差別很大。）[孔子：強弱異任]二、基本原理（1）91、系統(tǒng)優(yōu)化原理（同素異構原理）二、基本原理（1）1033、要素有用原理在人力資源開發(fā)與管理中，任何要素（人員）都是有用的，關鍵是為他創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件。（換言之，“沒有無用之人，只有沒用好之人”。）[眉毛和五指]4、互補增值原理人作為個體，各有長短，不可能十全十美；工作往往是由群體承擔的，作為群體，完全可以通過個體間取長補短而形成整體優(yōu)勢。（內(nèi)容包括：知識互補；能力互補；性格互補；年齡互補等。）[龜兔賽跑]二、基本原理（2）103、要素有用原理二、基本原理（2）1045、動態(tài)適應原理在人力資源的管理中，人與物的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是動態(tài)的過程。（要權變地對待崗位調(diào)整、人員調(diào)整和彈性制等，實現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化組合。）6、系統(tǒng)動力原理（激勵強化原理）指在人力資源管理活動中，通過物質的、精神的或其他方面的鼓勵和褒揚，激發(fā)人的工作熱情，調(diào)動主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高勞動生產(chǎn)率。[激勵與約束的尺度]二、基本原理（3）115、動態(tài)適應原理二、基本原理（3）1057、公平競爭原理指對競爭各方從同樣的起點，用同樣的規(guī)則，公正地進行考核、錄用和獎懲的競爭方式。（要堅持公平競爭、適度競爭和良性競爭三項原則。）8、信息催化原理信息能增強人們的希望與追求，激發(fā)工作熱情和動力。來自環(huán)境的信息可使得員工的愉快和順暢，間接的影響生產(chǎn)效率。（應該高度重視人力資源教育培訓工作，保持人力資源的質量優(yōu)勢，這是增強組織活力和競爭力的關鍵。）二、基本原理（4）127、公平競爭原理二、基本原理（4）1069、主觀能動原理人是有生命的、有思想的、有感情的、有創(chuàng)造力的一種復合體，不要把職工當成機器人看待，而要高度重視人的主觀能動性的開發(fā)。（應為人才的培養(yǎng)和使用創(chuàng)造良好的外部條件——完善的制度、周到的培訓、寬松的環(huán)境等，使人們的思維運動越來越活躍，其主觀能動作用大顯神威。）10、文化凝聚原理組織的目標、道德、精神、風氣、哲學、制度、形象這些精神文化條件，是組織凝聚力的根本，缺了它無法滿足成員的社交、尊重、自我實現(xiàn)、超越自我等精神需要。（換言之，一個組織的凝聚力，歸根結底，不是取決于外在的物質條件，而是取決于內(nèi)在的共同價值觀。）二、基本原理（5）139、主觀能動原理二、基本原理（5）107工作分析（）：對一項工作相關的重要方面收集信息的有目的的、系統(tǒng)的過程。工作描述()：工作分析的主要成果。它是作為一個組織特定單位的工作的書面總結。工作規(guī)范（）：是有效完成一項特定的工作所必需的知識、技能、能力和其他特征的書面說明。工作分析中的術語（3）14工作分析（）：對一項工作相關的重要方面收集信息的有目的108一、為什么要進行工作分析？組織結構圖的作用：能夠說明組織內(nèi)上下級的隸屬關系和責任關系，使員工明確自己的工作職稱及其在組織中的地位。組織結構圖的局限性：無法說明各項工作的日?；顒蛹捌渎氊煛⒔M織中實際的溝通方式、員工受監(jiān)督的程度、各級經(jīng)理人所掌握的實權范圍。工作分析就是要研究并決定一項工作的特定性質與職責，明確工作的各個細節(jié)及其對員工的要求等。在組織還沒有建立工作內(nèi)容和對任職資格的精確描述，或者原來的描述已經(jīng)過時的情況下，都需要進行工作分析。下一頁15一、為什么要進行工作分析？組織結構圖的作用：能夠說明組織109二、工作分析在中的作用任務責任職責能力技能知識工作分析工作規(guī)范工作描述員工職業(yè)前程規(guī)劃與發(fā)展的管理薪酬和福利政策績效評價體系職前教育與員工培訓招聘和選擇人力資源規(guī)劃工作分析是人力資源管理最基本的工具16二、工作分析在中的作用任務責任職責能力技能知識工作工作工110職業(yè)生涯設計績效管理人力規(guī)劃培訓資格管理組織設計工作分析建立通道培訓需求定崗定編績效考核組織診斷職類劃分職位價值任職標準招聘薪酬管理全面工作分析在中的作用17職業(yè)生涯設計績效管理人力規(guī)劃培訓資格管理組織設計工1116W1H工作分析公式1、：誰來完成這項工作（責任者）2、：工作具體做什么事（工作內(nèi)容）3、：工作何時完成（工作時間）4、：工作地點在哪里（工作崗位）5、：為何這樣做（工作的意義）6、：為誰工作（與其他崗位的關系—包括上、下級，同級關系）7、：如何工作（工作方法）186W1H工作分析公式1、：誰來完成這項工作（責任者）112二、工作分析的方法工作分析的方法實際上指的是：所需資料（信息）的收集方法或調(diào)查方法。定性的分析方法，如：工作實踐法、直接觀察法、面談法、問卷法、典型事例法、工作日志法等。定量的分析方法，如：職位分析問卷法、管理崗位描述問卷法、功能性工作分析法等。美國：職業(yè)名稱字典?職業(yè)信息網(wǎng)在實際操作中經(jīng)常是定性與定量相結合多種方法的綜合運用19二、工作分析的方法工作分析的方法實際上指的是：所需資料（113三、工作分析的結果工作描述（）也被稱為工作說明，以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動，以及工作中使用的設備和工作條件的信息。是對組織中各工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程的描述。－－－－規(guī)定對事的要求。工作規(guī)范（）也被稱為任職說明，用來說明對承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、工作知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求。是對完成此工作員工的資格條件的描述。－－－－規(guī)定對人的要求。工作規(guī)范可以包括在工作說明中，也可以單獨編寫20三、工作分析的結果工作描述（）也被稱為工作說明，以書面1142.3工作設計工作分析的目的是明確所要完成的任務以及完成這些任務所需要的人的特點。工作設計的目的是說明工作應該如何做才能既最大限度的提高組織的效率和勞動生產(chǎn)率，同時又能夠最大限度的滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。212.3工作設計工作分析的目的是明確所要完成的任115二、工作設計的方法（1）1、傳統(tǒng)的科學管理方法基本途徑：時間—動作研究；目的：實現(xiàn)工作的簡單化和標準化，以使所有員工都能夠達到預先確定的生產(chǎn)水平。特點：工作安全、簡單、可靠，最小化工人的精神需要。只關心工作任務，很少考慮工人的社會和個人需要。適用于對教育水平、個人判斷和決策活動要求比較少的加工制造行業(yè)。22二、工作設計的方法（1）1、傳統(tǒng)的科學管理方法適用于對教116二、工作設計的方法（2）2、人際關系方法工作擴大化（）擴展一項工作包括任務和職責，使工作內(nèi)容在水平方向上擴展。工作輪調(diào)（）讓員工先后承擔不同的但是在內(nèi)容上很相似的工作。工作豐富化（）在工作中賦予員工更多責任、自主權和控制權，垂直增加工作內(nèi)容。使員工得到經(jīng)濟利益的外在報酬的同時，得到工作的成就感和滿足感等內(nèi)在報酬。23二、工作設計的方法（2）2、人際關系方法使員工得到經(jīng)濟利117二、工作設計的方法（3）3、工作特征模型方法在工作豐富化的基礎上形成，在工作中添加一些使員工獲得成就感的激勵因子，以使工作更有趣和富有挑戰(zhàn)性，目標是員工的滿意度。內(nèi)容和邏輯：—工作的某些核心特征（技能多樣化、工作整體性、重要性、自主性）—關鍵的心理狀態(tài)（感受到工作的意義、工作結果的責任和了解結果）—個人和工作結果（內(nèi)在工作動力、績效水平、工作滿足感、缺勤率和離職率）豐富化并不適用于所有的工作、所有的員工24二、工作設計的方法（3）3、工作特征模型方法豐富化并不適118二、工作設計的方法（4）4、優(yōu)秀業(yè)績工作體系含義：將科學管理哲學與人際關系方法結合起來的一種方法。特點：同時強調(diào)工作社會學和最優(yōu)技術安排的重要性，認為二者相互聯(lián)系、相互影響，必須有效地配合起來。方法：工作任務分配給多種技能的員工形成的工作小組，小組的管理者有足夠的權利，對小組實施領導和激勵。特別適合于扁平化和網(wǎng)絡化組織結構25二、工作設計的方法（4）4、優(yōu)秀業(yè)績工作體系特別適合于扁119二、工作設計的方法（5）5、輔助性的工作設計方法指的是縮短工作周和彈性工作制。6、社會經(jīng)驗方法現(xiàn)實中有許多企業(yè)并不進行專門的工作設計，而是利用已經(jīng)經(jīng)過實踐檢驗的各種工作任務、責任和所需要的技能以及工作內(nèi)容之間的聯(lián)系。特點：強調(diào)各種工作在不同組織之間的共性和相似之處，按照工作內(nèi)容的流行做法進行管理決策。下一頁26二、工作設計的方法（5）5、輔助性的工作設計方法下一頁120二、人力資源計劃的內(nèi)容企業(yè)人力資源計劃包括三個層次：總體戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術計劃和行動方案，如圖3-2。戰(zhàn)略計劃：主要是研究社會和法律環(huán)境的可能變動將對企業(yè)人力資源管理的影響等問題。戰(zhàn)術計劃：是對組織未來面臨的人力供求形勢進行預測，包括對組織未來員工的需求量和組織內(nèi)、外的人力供給狀況的詳細預測。行動方案：是根據(jù)預測的結果制定的具體行動方案，包括招聘、辭退、晉升、培訓與發(fā)展、工作調(diào)動、工資福利政策和組織變革等。27二、人力資源計劃的內(nèi)容企業(yè)人力資源計劃包括三個層次：總體121人力資源規(guī)劃的政策措施1、人員短缺時，可采取的措施主要有：（1）培訓企業(yè)內(nèi)部職工，根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應提高其工資待遇；（2）進行平行性崗位調(diào)動，需進行崗位培訓；（3）延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷獎勵；（4）重新設計工作、技術創(chuàng)新以提高工作效率；（5）雇傭臨時工或工作外包；（6）制定招聘政策，向社會招聘。（7）制定措施調(diào)動現(xiàn)有員工積極性。28人力資源規(guī)劃的政策措施1、人員短缺時，可采取的措施主要122人力資源規(guī)劃的政策措施2、人員過剩時，可采取的措施主要有：（1）永久性地裁減或辭退職工；（2）關閉一些不盈利的車間或臨時性關閉；（3）實行提前退休；（4）重新培訓員工，調(diào)往新的崗位，或適當儲備人才；（5）減少工作時間，可以相應減少工資；（6）由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。

經(jīng)濟危機裁員的風險29人力資源規(guī)劃的政策措施2、人員過剩時，可采取的措施主要1233.2人力資源需求預測需求預測（）是組織為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。一、管理人員判斷法二、轉換比率法三、集體預測法四、回歸分析法303.2人力資源需求預測需求預測（）是組織為實現(xiàn)既定124供給預測方法一、技能清單二、管理人員置換圖三、人力接續(xù)計劃四、轉換矩陣五、外部勞動力供給31供給預測方法一、技能清單125劣勢內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使培訓投資得到回報選擇費用低，離職率低來源廣，余地大，利于招到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾進入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性優(yōu)勢4.2招聘渠道的類別及其選擇32劣勢內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準確性高來126內(nèi)部招聘內(nèi)部提拔橫向調(diào)動輪崗重新雇傭或召回以前的雇員33內(nèi)部招聘內(nèi)部提拔127一、招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、互聯(lián)網(wǎng)絡、馬路張貼刊出廣告，招聘資料投寄企業(yè)（國內(nèi)企業(yè)一般謝絕來訪），經(jīng)初步篩選后面試。優(yōu)點：1.信息擴散面大，備選率高2.加深應聘者對企業(yè)的了解，減少盲目應聘3.招聘廣告有利于樹立企業(yè)形象，擴大知名度缺點：1.招聘來源不確定，增加招聘工作量和費用2.錄用成功率低，落選者可能詆毀企業(yè)形象3.廣告費較高，小企業(yè)一般不宜采用。34一、招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、互聯(lián)網(wǎng)絡、128三、職業(yè)介紹機構一般由職業(yè)中介機構撮合或檢索其人才資源庫，幫助雇主選拔人員，實行單向（或雙向）收費。優(yōu)點：可以直接獲得應聘者有關資料，如學歷、經(jīng)歷等，節(jié)省時間，速度較快，費用較低。缺點：需支付中介費，增加招聘成本，中介服務普遍質量不高。——適應于初中級人才，或急需用工。35三、職業(yè)介紹機構一般由職業(yè)中介機構撮合或檢索其人才資源129四、獵頭公司將用人要求和標準轉告獵頭公司，委托尋求合適人才。獵頭公司設法誘使這些人才離開正在服務的企業(yè)，因為那些最好的人才已經(jīng)處于就業(yè)狀態(tài)。優(yōu)點：

能找到滿意人才，比企業(yè)自己招聘質量好，招聘過程隱密、不事聲張。缺點：

招聘過程較長，各方反復接洽談判；招聘費用昂貴，須按年薪的一定比例支付獵頭費?！m用于物色高級人才。36四、獵頭公司將用人要求和標準轉告獵頭公司，委托尋求合適130五、校園招聘企業(yè)派人員到大專院校招聘應屆生，與求職者面談，有的邀請候選者預先到企業(yè)實習。優(yōu)點：

雙方了解較充分；挑選范圍和方向集中，效率較高；大學生潛力大，利于人才儲備。缺點：應聘者缺乏經(jīng)驗，需進行培訓和實踐鍛煉?！m用于招募發(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)秀新人才。37五、校園招聘企業(yè)派人員到大專院校招聘應屆生，與求職者面131企業(yè)校園招聘應注意：要選派能力強的工作人員，他們代表公司的形象；對工作申請人的答復要及時；要使畢業(yè)生感到公平、誠實和受到尊重；看準機會，早作準備，密切聯(lián)系，適時行動。38企業(yè)校園招聘應注意：要選派能力強的工作人員，他們代表公132一、申請人選擇工作方式的類型以大學畢業(yè)生為例，包括以下三種類型：1、最大化標準。盡可能多的面試，得到盡可能多的錄用通知，然后根據(jù)自己的標準理性的選擇。2、滿意標準。認為各公司沒有實質性差別，得到機會便會接受第一份工作。3、有效標準。爭取獲得兩次接受工作的機會，然后選擇比較合意的一個。39一、申請人選擇工作方式的類型以大學畢業(yè)生為例，包括以下三133二、工作申請人與組織的目標沖突1、申請人的內(nèi)在沖突。一方面要表現(xiàn)自己并對組織信息做出積極的反應，另一方面要根據(jù)自己的能力來評估組織、詢問報酬。2、組織的內(nèi)在沖突。既要表現(xiàn)組織的吸引力，又要針對組織存在問題請申請人分析，并提供解決方案。3、工作申請人和組織之間的沖突。組織極力表現(xiàn)吸引力，影響申請人對組織理性的判斷；申請人極力表現(xiàn)自己，影響組織對其真實的評價。40二、工作申請人與組織的目標沖突1、申請人的內(nèi)在沖突。一方134員工選拔是從工作申請人中進行挑選，進而決定是否錄用的重要程序。員工選拔程序主要分為三大階段：一、篩選個人簡歷或申請表（人力資源部）二、能力測試（招聘部門和人力資源部）三、面談（招聘部門經(jīng)理或其上級、人力資源部）5.1員工選拔程序41員工選拔是從工作申請人中進行挑選，進而決定是否錄用的重要1355.2員工測試方法員工測試是對通過個人簡歷或申請表篩選后的應征者所進行的知識和能力的測試。員工測試主要分為以下五類方法：一、筆試二、心理測驗三、情景模擬四、評價中心五、背景調(diào)查425.2員工測試方法員工測試是對通過個人簡歷或申請表篩選136三、面談人員容易出現(xiàn)的問題1）首因效應。在知覺活動中，首先出現(xiàn)的信息對知覺者造成的強烈影響，稱為首因效應（也稱第一印象）。2）近因效應。在知覺活動中，最后出現(xiàn)的信息會對知覺者造成強烈的影響，稱為近因效應。3）暈輪效應。是指對一個人的某些品質形成了清晰鮮明的印象后，會掩蓋對他其余品質的知覺，是一種以點帶面的反映。43三、面談人員容易出現(xiàn)的問題1）首因效應。在知覺活動中，首1374）刻板效應。是指根據(jù)過去的經(jīng)驗對某一類人所持有的固定看法。5）對比效應。即工作申請人的面談次序會影響面談人員的評價。6）面試者不熟悉工作要求，缺乏工作的相關知識。7）身體語言和性別的影響。目光接觸、搖頭、微笑這類動作較多的應試者容易得到較高的評價。8）招聘規(guī)模的壓力。（饑不擇食）444）刻板效應。是指根據(jù)過去的經(jīng)驗對某一類人所持有的固定看1386.1員工培訓概述員工培訓指的是創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態(tài)度。培訓被視為21世紀企業(yè)最主要的競爭武器，培訓和教育呈現(xiàn)出融合的趨勢。德魯克：將經(jīng)濟與社會的發(fā)展歸結于對人的教育與培訓詹文明：世界上沒有絕對貧窮的國家，只有教育不足的國家，甚至管理不善的國家。若缺乏教育又欠缺管理，再好的資源也無法轉化為生產(chǎn)力。456.1員工培訓概述員工培訓指的是創(chuàng)造一個環(huán)境，使員139三、員工培訓的需求分析人員需求分析能力、素質、技能、態(tài)度、工作績效環(huán)境企業(yè)內(nèi)部、外部條件企業(yè)的需求分析組織目標人力資源企業(yè)效率企業(yè)文化等是否需要培訓制定、實施培訓計劃尋求其它解決方法工作及任務的需求分析為了提高工作績效人員必須做到什么是46三、員工培訓的需求分析人員需求分析環(huán)境企業(yè)的需求分析是否140一、新員工培訓的目的相互了解；打消疑慮；適應工作；培養(yǎng)歸屬感。47一、新員工培訓的目的相互了解；141二、新員工培訓的內(nèi)容企業(yè)文化：包括公司的歷史、宗旨、目標、價值觀、行為規(guī)范和文化傳統(tǒng)。規(guī)章制度：包括考勤、請假、考核、獎懲、培訓、薪酬福利、晉升、職稱評定等人事制度。技術或業(yè)務：包括部門職能、工作流程、工作要求和操作要領等。熟悉環(huán)境：讓員工了解與其工作最為密切的部門和場所，如各職能科室、食堂、活動室等。48二、新員工培訓的內(nèi)容企業(yè)文化：包括公司的歷史、宗旨、目標142三、培訓原理1、確立目標目標設置理論認為個人的有意識的目標規(guī)范著他的行為方式。培訓目標不僅影響受訓者的動機，也影響培訓者的期望。培訓者對受訓者的期望所產(chǎn)生的積極效果被稱為培訓的皮格馬力翁效應。49三、培訓原理1、確立目標143

2、行為示范3、事實材料的意義4、親身實踐5、學習效果的反饋6、學習效果曲線學習效果

高原平臺時間

學習效果曲線

50

2、行為示范學高原平臺時間學習效果曲線144五、有效績效考核系統(tǒng)的標準應該同時具備五個特征:敏感性－－反映員工之間的差距可靠性－－對同一員工的評價趨于一致準確性－－明確工作的數(shù)量和質量標準可接受性－得到管理人員和員工的支持實用性－－考核系統(tǒng)的收益應大于成本美國曾對國內(nèi)3500家公司調(diào)查，最經(jīng)常被提及的人力資源管理功能是員工的績效考核，