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文檔簡介

人才盤點工作講解人才盤點工作講解1一、開展人才盤點工作的目的及要求目的:按照中建總公司的統(tǒng)一部署,為發(fā)現(xiàn)高潛力人才,建立關(guān)鍵崗位的人才梯隊,使人力資源管理工作與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略更加匹配,同時摸清公司人力資源現(xiàn)狀,為編制“十三五”人力資源專項規(guī)劃提供科學(xué)依據(jù)。要求:集團(tuán)范圍內(nèi)集中開展人才盤點工作,按照統(tǒng)一部署、分級管理、同時實施、逐級上報的原則,對本單位管理序列和專業(yè)序列人員進(jìn)行能力和績效評估,從而識別出關(guān)鍵人才、關(guān)鍵崗位后備人員、高潛力青年人才,并對其進(jìn)行專項培養(yǎng),確保產(chǎn)生更多的出色人才,以支撐和落實集團(tuán)及各(子)分公司戰(zhàn)略發(fā)展,實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。一、開展人才盤點工作的目的及要求目的:按照中建總公司的統(tǒng)一部2二、人才盤點的范圍及組織管理(一)盤點人員范圍

此次人才盤點的范圍是:除公司領(lǐng)導(dǎo)班子以外的所有員工,分管理序列和專業(yè)序列:1.管理序列:指根據(jù)公司組織架構(gòu)設(shè)置情況,在集團(tuán)兩級總部、各子(分)公司、各三級或四級構(gòu)中承擔(dān)行政管理責(zé)任、人員領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和績效責(zé)任的崗位集合。通俗來講即各層級領(lǐng)導(dǎo)干部。2.專業(yè)序列:指在公司內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)職級職責(zé)、完成相應(yīng)工作任務(wù)的崗位集合。通俗來講即普通員工(包含項目經(jīng)理)。具體分類及定義詳見中建總公司《專業(yè)序列定義及典型崗位》(附件1)。若有未涵蓋的專業(yè)序列,請及時說明并上報集團(tuán)。二、人才盤點的范圍及組織管理(一)盤點人員范圍3二、人才盤點的范圍及組織管理(二)盤點工作組織管理

各級人力資源部門作為盤點工作的牽頭組織部門,按照分級負(fù)責(zé),逐級進(jìn)行,同步實施的原則,做好人才盤點工作:1.總部人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行總部管理序列、專業(yè)序列的人員、事業(yè)部、項目班子的人才盤點工作;并匯總下屬機(jī)構(gòu)盤點結(jié)果,報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審閱后報集團(tuán)人力資源部。2.各項目辦公室負(fù)責(zé)進(jìn)行其所管轄專業(yè)序列的人員的進(jìn)行人才盤點,匯總盤點結(jié)果報總部人力資源部。二、人才盤點的范圍及組織管理(二)盤點工作組織管理4三、人才盤點的程序1、組織盤點2、人才評估3、九宮格盤點4、識別關(guān)鍵崗位人員5、制定培養(yǎng)計劃6、核心專業(yè)業(yè)務(wù)支撐度評估三、人才盤點的程序1、組織盤點2、人才評估3、九宮格盤點4、5三、人才盤點的程序1、組織盤點人力資源部應(yīng)首先對各自的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行盤點,包括對組織的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人員編制、崗位及職責(zé)等進(jìn)行盤點,確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)的實線和虛線匯報關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)的層級、所管轄機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人、編制數(shù)、各崗位的職責(zé)等,并與企業(yè)策劃管理部門協(xié)同繪制如下圖例所示的組織架構(gòu)圖:三、人才盤點的程序1、組織盤點人力資源部應(yīng)首先對各自的組6三、人才盤點的程序2、人才評估人才評估是人才盤點的重點工作,人力資源部在對組織結(jié)構(gòu)盤點基礎(chǔ)上,明確所管理的范圍內(nèi)的管理序列和專業(yè)序列人員,牽頭對其進(jìn)行績效和能力評估??冃Э芍苯訁⒄丈先甓鹊臉I(yè)績考核結(jié)果,能力評估則根據(jù)中建總公司通用的領(lǐng)導(dǎo)力模型(適用于管理序列)和通用素質(zhì)模型(適用于專業(yè)序列)中的要素進(jìn)行打分評價。實施步驟如下:三、人才盤點的程序2、人才評估人才評估是人才盤點的重點工7三、人才盤點的程序(1)管理序列人才評估人力資源部牽頭組織對其所管轄的管理序列人員領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行評估,按照組織架構(gòu),召集所盤點的各機(jī)構(gòu)(部門)負(fù)責(zé)人,發(fā)放《360度領(lǐng)導(dǎo)力測評問卷》(詳見附件2),講解測評測序。各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織進(jìn)行管理序列人員的直接上級和下級對其進(jìn)行人才360度領(lǐng)導(dǎo)力測評,匯總結(jié)果并反饋人力資源部。人力資源部匯總并填寫《管理序列人才識別評估表》(附件3,可由人力資源信息系統(tǒng)直接導(dǎo)出),交由其間接上級填寫該表中匹配度確認(rèn)值并署名,可有上下5%分?jǐn)?shù)的調(diào)整權(quán)限,人力資源部最后填入近3年的績效結(jié)果。三、人才盤點的程序(1)管理序列人才評估人力資源部牽8三、人才盤點的程序(2)專業(yè)序列人員能力評估人力資源部牽頭組織對其所管轄的專業(yè)序列人員通用素質(zhì)進(jìn)行評估,按照組織機(jī)構(gòu),召集所盤點的各機(jī)構(gòu)(部門)負(fù)責(zé)人,發(fā)放《專業(yè)序列員工能力評估表》(詳見附件4,可由人力資源信息系統(tǒng)直接導(dǎo)出),講解測評測序。各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織專業(yè)序列人員的的直接上級對每一名專業(yè)序列員工的通用素質(zhì)、專業(yè)技能和管理潛質(zhì)進(jìn)行匹配度評分;間接上級對直接上級確定的“綜合匹配度”進(jìn)行確認(rèn)并署名,可有上下5%分?jǐn)?shù)的調(diào)整權(quán)限。人力資源部在間接上級確認(rèn)后的《專業(yè)序列員工能力評估表》中填入近2年的績效等級。三、人才盤點的程序(2)專業(yè)序列人員能力評估人力資源部9三、人才盤點的程序3、九宮格盤點

人力資源部將根據(jù)《管理序列人才識別評估表》,《專業(yè)序列員工能力評估表》中的能力評估結(jié)果和績效情況,將每個評估對象歸入如圖的九宮格內(nèi),人力資源部按照《管理序列九宮格盤點表》(詳見附件5)、《專業(yè)序列員工九宮格盤點表》(詳見附件6)的具體要求,將人員姓名填入其所屬序列九宮格表的相應(yīng)區(qū)域,并統(tǒng)計各區(qū)域人員數(shù)量和占比,并將匯總結(jié)果逐級上報。三、人才盤點的程序3、九宮格盤點人力資源部將根據(jù)《管理10三、人才盤點的程序區(qū)域釋義紅色區(qū)域表示能力和績效均超出要求,最具晉升潛力,重點發(fā)展對象黃色區(qū)域表示能力或績效中一項超出要求,另一項達(dá)到要求,具備一定晉升潛力藍(lán)色區(qū)域表示能力和績效均要達(dá)到要求綠色區(qū)域表示尚未達(dá)到能力要求或績效要求,需要提高灰色區(qū)域表示嚴(yán)重低于能力和績效要求,需要警示或淘汰九宮格不同顏色的區(qū)域表示以下含義:三、人才盤點的程序區(qū)域釋義紅色區(qū)域表示能力和績效均超出要求,11三、人才盤點的程序4、識別關(guān)鍵崗位人員

通過人才九宮格的盤點,人力資源部清晰識別出重點高潛力人才,即持續(xù)表現(xiàn)高績效水平,具有公認(rèn)的有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工。包括高業(yè)績、高能力人才;高業(yè)績、中能力人才;中業(yè)績、高能力人才三類,即九宮格中紅色和黃色區(qū)域的人員。關(guān)鍵崗位識別方法。此次關(guān)鍵崗位的識別參照職級來劃定,集團(tuán)總部將劃定C3級以上領(lǐng)導(dǎo)、總部高級業(yè)務(wù)經(jīng)理(含)及以上專業(yè)序列人員為關(guān)鍵崗位。公司參考此標(biāo)準(zhǔn),劃定本單位某一職級為依據(jù),識別關(guān)鍵崗位?;蚴歉磵徫宦氊?zé)、按市場供需情況界定、按價值創(chuàng)造性等標(biāo)準(zhǔn)界定。三、人才盤點的程序4、識別關(guān)鍵崗位人員通過人才九宮格的盤12三、人才盤點的程序管理序列關(guān)鍵人才和關(guān)鍵崗位后備人才的識別(1)關(guān)鍵人才識別。由人力資源部根據(jù)《關(guān)鍵崗位識別方法》識別關(guān)鍵崗位人員,并在《管理序列九宮格盤點表》人員姓名前加注為“*”號(關(guān)鍵崗位人員不得超過該表總?cè)藬?shù)的20%)。人力資源部將組織其每人填報關(guān)鍵崗位個人盤點報告并上報,并對關(guān)鍵崗位隊伍現(xiàn)有人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,并報各級主要負(fù)責(zé)人審批。(2)識別關(guān)鍵崗位后備人才(結(jié)合后備干部管理工作進(jìn)行)由人力資源部在高業(yè)績高能力、高業(yè)績中能力和中業(yè)績高能力人才中,識別出未來有可能成長為經(jīng)營單位總經(jīng)理/總部職能部門總經(jīng)理的員工,提出初步名單,經(jīng)各級主要負(fù)責(zé)人審批后在《管理序列九宮格盤點表》上人員姓名前標(biāo)注“▲”。三、人才盤點的程序管理序列關(guān)鍵人才和關(guān)鍵崗位后備人才的識別13三、人才盤點的程序?qū)I(yè)序列關(guān)鍵崗位人員及關(guān)鍵崗位后備人員的識別由人力資源部基于績效和能力的評估結(jié)果,依據(jù)關(guān)鍵崗位識別方法從專業(yè)序列員工九宮格的紅色和黃色區(qū)域中,識別出關(guān)鍵崗位的人員和1-2年內(nèi)可能成長為關(guān)鍵崗位后備人員,人力資源部將組織關(guān)鍵崗位的人員每人填報關(guān)鍵崗位個人盤點報告,將報告及初步名單報主要負(fù)責(zé)人審批,并在九宮格盤點表的人員姓名前標(biāo)注“*”或“▲”。識別青年人才人力資源部根據(jù)《專業(yè)序列員工能力評估表》中管理潛質(zhì)、通用素質(zhì)和專業(yè)技能三個維度的評估結(jié)果,從入職未滿五年且“匹配度確認(rèn)值”在110%以上的校園招聘學(xué)生中,識別出納入青年人才培養(yǎng)計劃的高潛力青年員工,提出初步名單報主要負(fù)責(zé)人審批,并在九宮格盤點表的人員姓名前標(biāo)注“■”。三、人才盤點的程序?qū)I(yè)序列關(guān)鍵崗位人員及關(guān)鍵崗位后備人員的識14三、人才盤點的程序5、制定培養(yǎng)計劃

各級人力資源部將對管理序列的關(guān)鍵人才、專業(yè)序列的關(guān)鍵崗位以及高潛力青年員工制定專門的培養(yǎng)計劃,并定期跟進(jìn)。對關(guān)鍵崗位后備人才、關(guān)鍵崗位后備人員以及其他位于九宮格盤點表上紅色和黃色區(qū)域人員在培訓(xùn)、晉升上也應(yīng)有所傾斜。6、核心專業(yè)業(yè)務(wù)支撐度評估

由各經(jīng)營單位總經(jīng)理,基于各核心專業(yè)的人才數(shù)量、隊伍整體結(jié)構(gòu)(包括等級分布、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、細(xì)分專業(yè)結(jié)構(gòu)等)、專業(yè)成熟度、引進(jìn)與培養(yǎng)工作力度及有效性等維度,評估各專業(yè)對業(yè)務(wù)的支撐度,可使用《核心專業(yè)業(yè)務(wù)支撐度評估表》。三、人才盤點的程序5、制定培養(yǎng)計劃各級人力資源部將對15四、人才盤點會議各級人力資源部在盤點工作結(jié)束后,應(yīng)及時組織招人才盤點工作會議,由人力資源部負(fù)責(zé)人向領(lǐng)導(dǎo)班子匯報組織與人才發(fā)展情況,人才隊伍建設(shè)情況、關(guān)鍵崗位的人員情況、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)與人資資源現(xiàn)狀及發(fā)展匹配等相關(guān)的人才問題。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子將根據(jù)人才盤點的情況,確定各單位班子建設(shè)及后備人才培養(yǎng)方向、潛力和工作安排。人力資源部需針對人才盤點過程中存的問題(如現(xiàn)有人員與組織發(fā)展的匹配問題、后備梯隊匱乏問題、關(guān)鍵崗位空缺等問題),形成可操作的行動計劃。該計劃須有詳細(xì)且可衡量的目標(biāo),并有責(zé)任人落實。在進(jìn)行了年度人才盤點工作后,按照年度人才盤點報告模板(附件8)及“十二五”人才規(guī)劃落實情況報告模板(附件9)編制本單位的專項報告,并上報集團(tuán)人力資源部。五、制定行動計劃、編制報告四、人才盤點會議各級人力資源部在盤點工作結(jié)束后,應(yīng)及時組織招16人才盤點工作講解人才盤點工作講解17一、開展人才盤點工作的目的及要求目的:按照中建總公司的統(tǒng)一部署,為發(fā)現(xiàn)高潛力人才,建立關(guān)鍵崗位的人才梯隊,使人力資源管理工作與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略更加匹配,同時摸清公司人力資源現(xiàn)狀,為編制“十三五”人力資源專項規(guī)劃提供科學(xué)依據(jù)。要求:集團(tuán)范圍內(nèi)集中開展人才盤點工作,按照統(tǒng)一部署、分級管理、同時實施、逐級上報的原則,對本單位管理序列和專業(yè)序列人員進(jìn)行能力和績效評估,從而識別出關(guān)鍵人才、關(guān)鍵崗位后備人員、高潛力青年人才,并對其進(jìn)行專項培養(yǎng),確保產(chǎn)生更多的出色人才,以支撐和落實集團(tuán)及各(子)分公司戰(zhàn)略發(fā)展,實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。一、開展人才盤點工作的目的及要求目的:按照中建總公司的統(tǒng)一部18二、人才盤點的范圍及組織管理(一)盤點人員范圍

此次人才盤點的范圍是:除公司領(lǐng)導(dǎo)班子以外的所有員工,分管理序列和專業(yè)序列:1.管理序列:指根據(jù)公司組織架構(gòu)設(shè)置情況,在集團(tuán)兩級總部、各子(分)公司、各三級或四級構(gòu)中承擔(dān)行政管理責(zé)任、人員領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和績效責(zé)任的崗位集合。通俗來講即各層級領(lǐng)導(dǎo)干部。2.專業(yè)序列:指在公司內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)職級職責(zé)、完成相應(yīng)工作任務(wù)的崗位集合。通俗來講即普通員工(包含項目經(jīng)理)。具體分類及定義詳見中建總公司《專業(yè)序列定義及典型崗位》(附件1)。若有未涵蓋的專業(yè)序列,請及時說明并上報集團(tuán)。二、人才盤點的范圍及組織管理(一)盤點人員范圍19二、人才盤點的范圍及組織管理(二)盤點工作組織管理

各級人力資源部門作為盤點工作的牽頭組織部門,按照分級負(fù)責(zé),逐級進(jìn)行,同步實施的原則,做好人才盤點工作:1.總部人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行總部管理序列、專業(yè)序列的人員、事業(yè)部、項目班子的人才盤點工作;并匯總下屬機(jī)構(gòu)盤點結(jié)果,報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審閱后報集團(tuán)人力資源部。2.各項目辦公室負(fù)責(zé)進(jìn)行其所管轄專業(yè)序列的人員的進(jìn)行人才盤點,匯總盤點結(jié)果報總部人力資源部。二、人才盤點的范圍及組織管理(二)盤點工作組織管理20三、人才盤點的程序1、組織盤點2、人才評估3、九宮格盤點4、識別關(guān)鍵崗位人員5、制定培養(yǎng)計劃6、核心專業(yè)業(yè)務(wù)支撐度評估三、人才盤點的程序1、組織盤點2、人才評估3、九宮格盤點4、21三、人才盤點的程序1、組織盤點人力資源部應(yīng)首先對各自的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行盤點,包括對組織的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人員編制、崗位及職責(zé)等進(jìn)行盤點,確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)的實線和虛線匯報關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)的層級、所管轄機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人、編制數(shù)、各崗位的職責(zé)等,并與企業(yè)策劃管理部門協(xié)同繪制如下圖例所示的組織架構(gòu)圖:三、人才盤點的程序1、組織盤點人力資源部應(yīng)首先對各自的組22三、人才盤點的程序2、人才評估人才評估是人才盤點的重點工作,人力資源部在對組織結(jié)構(gòu)盤點基礎(chǔ)上,明確所管理的范圍內(nèi)的管理序列和專業(yè)序列人員,牽頭對其進(jìn)行績效和能力評估??冃Э芍苯訁⒄丈先甓鹊臉I(yè)績考核結(jié)果,能力評估則根據(jù)中建總公司通用的領(lǐng)導(dǎo)力模型(適用于管理序列)和通用素質(zhì)模型(適用于專業(yè)序列)中的要素進(jìn)行打分評價。實施步驟如下:三、人才盤點的程序2、人才評估人才評估是人才盤點的重點工23三、人才盤點的程序(1)管理序列人才評估人力資源部牽頭組織對其所管轄的管理序列人員領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行評估,按照組織架構(gòu),召集所盤點的各機(jī)構(gòu)(部門)負(fù)責(zé)人,發(fā)放《360度領(lǐng)導(dǎo)力測評問卷》(詳見附件2),講解測評測序。各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織進(jìn)行管理序列人員的直接上級和下級對其進(jìn)行人才360度領(lǐng)導(dǎo)力測評,匯總結(jié)果并反饋人力資源部。人力資源部匯總并填寫《管理序列人才識別評估表》(附件3,可由人力資源信息系統(tǒng)直接導(dǎo)出),交由其間接上級填寫該表中匹配度確認(rèn)值并署名,可有上下5%分?jǐn)?shù)的調(diào)整權(quán)限,人力資源部最后填入近3年的績效結(jié)果。三、人才盤點的程序(1)管理序列人才評估人力資源部牽24三、人才盤點的程序(2)專業(yè)序列人員能力評估人力資源部牽頭組織對其所管轄的專業(yè)序列人員通用素質(zhì)進(jìn)行評估,按照組織機(jī)構(gòu),召集所盤點的各機(jī)構(gòu)(部門)負(fù)責(zé)人,發(fā)放《專業(yè)序列員工能力評估表》(詳見附件4,可由人力資源信息系統(tǒng)直接導(dǎo)出),講解測評測序。各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織專業(yè)序列人員的的直接上級對每一名專業(yè)序列員工的通用素質(zhì)、專業(yè)技能和管理潛質(zhì)進(jìn)行匹配度評分;間接上級對直接上級確定的“綜合匹配度”進(jìn)行確認(rèn)并署名,可有上下5%分?jǐn)?shù)的調(diào)整權(quán)限。人力資源部在間接上級確認(rèn)后的《專業(yè)序列員工能力評估表》中填入近2年的績效等級。三、人才盤點的程序(2)專業(yè)序列人員能力評估人力資源部25三、人才盤點的程序3、九宮格盤點

人力資源部將根據(jù)《管理序列人才識別評估表》,《專業(yè)序列員工能力評估表》中的能力評估結(jié)果和績效情況,將每個評估對象歸入如圖的九宮格內(nèi),人力資源部按照《管理序列九宮格盤點表》(詳見附件5)、《專業(yè)序列員工九宮格盤點表》(詳見附件6)的具體要求,將人員姓名填入其所屬序列九宮格表的相應(yīng)區(qū)域,并統(tǒng)計各區(qū)域人員數(shù)量和占比,并將匯總結(jié)果逐級上報。三、人才盤點的程序3、九宮格盤點人力資源部將根據(jù)《管理26三、人才盤點的程序區(qū)域釋義紅色區(qū)域表示能力和績效均超出要求,最具晉升潛力,重點發(fā)展對象黃色區(qū)域表示能力或績效中一項超出要求,另一項達(dá)到要求,具備一定晉升潛力藍(lán)色區(qū)域表示能力和績效均要達(dá)到要求綠色區(qū)域表示尚未達(dá)到能力要求或績效要求,需要提高灰色區(qū)域表示嚴(yán)重低于能力和績效要求,需要警示或淘汰九宮格不同顏色的區(qū)域表示以下含義:三、人才盤點的程序區(qū)域釋義紅色區(qū)域表示能力和績效均超出要求,27三、人才盤點的程序4、識別關(guān)鍵崗位人員

通過人才九宮格的盤點,人力資源部清晰識別出重點高潛力人才,即持續(xù)表現(xiàn)高績效水平,具有公認(rèn)的有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工。包括高業(yè)績、高能力人才;高業(yè)績、中能力人才;中業(yè)績、高能力人才三類,即九宮格中紅色和黃色區(qū)域的人員。關(guān)鍵崗位識別方法。此次關(guān)鍵崗位的識別參照職級來劃定,集團(tuán)總部將劃定C3級以上領(lǐng)導(dǎo)、總部高級業(yè)務(wù)經(jīng)理(含)及以上專業(yè)序列人員為關(guān)鍵崗位。公司參考此標(biāo)準(zhǔn),劃定本單位某一職級為依據(jù),識別關(guān)鍵崗位?;蚴歉磵徫宦氊?zé)、按市場供需情況界定、按價值創(chuàng)造性等標(biāo)準(zhǔn)界定。三、人才盤點的程序4、識別關(guān)鍵崗位人員通過人才九宮格的盤28三、人才盤點的程序管理序列關(guān)鍵人才和關(guān)鍵崗位后備人才的識別(1)關(guān)鍵人才識別。由人力資源部根據(jù)《關(guān)鍵崗位識別方法》識別關(guān)鍵崗位人員,并在《管理序列九宮格盤點表》人員姓名前加注為“*”號(關(guān)鍵崗位人員不得超過該表總?cè)藬?shù)的20%)。人力資源部將組織其每人填報關(guān)鍵崗位個人盤點報告并上報,并對關(guān)鍵崗位隊伍現(xiàn)有人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,并報各級主要負(fù)責(zé)人審批。(2)識別關(guān)鍵崗位后備人才(結(jié)合后備干部管理工作進(jìn)行)由人力資源部在高業(yè)績高能力、高業(yè)績中能力和中業(yè)績高能力人才中,識別出未來有可能成長為經(jīng)營單位總經(jīng)理/總部職能部門總經(jīng)理的員工,提出初步名單,經(jīng)各級主要負(fù)責(zé)人審批后在《管理序列九宮格盤點表》上人員姓名前標(biāo)注“▲”。三、人才盤點的程序管理序列關(guān)鍵人才和關(guān)鍵崗位后備人才的識別29三、人才盤點的程序?qū)I(yè)序列關(guān)鍵崗位人員及關(guān)鍵崗位后備人員的識別由人力資源部基于績效和能力的評估結(jié)果,依據(jù)關(guān)鍵崗位識別方法從專業(yè)序列員工九宮格的紅色和黃色區(qū)域中,識別出關(guān)鍵崗位的人員和1-2年內(nèi)可能成長為關(guān)鍵崗位后備人員,人力資源部將組織關(guān)鍵崗位的人員每人填報關(guān)鍵崗位個人盤點報告,將報告及初步名單報主要負(fù)責(zé)人審批,并在九宮格盤點表的人員姓名前標(biāo)注“*”或“▲”。識別青年人才人力資源部根據(jù)《專業(yè)序列員工能力評估表》中管

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