LD-5：溝通技巧課件

3溝通的技巧溝通的含義、類(lèi)型溝通的過(guò)程自我溝通與人際溝通組織溝通策略跨文化溝通危機(jī)管理溝通非言語(yǔ)溝通3溝通的技巧溝通的含義、類(lèi)型13-1溝通的涵義溝通是意義上的傳遞成功的溝通不僅需要意義的傳遞，還需要意義被理解溝通者通過(guò)信息符號(hào)傳達(dá)意義（信息）溝通需要通過(guò)信息載體（通道）完成溝通的形式多種多樣溝通成功與否受到眾多因素的制約溝通的基礎(chǔ)是信息、知識(shí)；溝通的過(guò)程是真誠(chéng)與智慧的融合；溝通的核心是系統(tǒng)思考；溝通的結(jié)果是為了獲得更多的信息；溝通的目的是為了做出最優(yōu)決策。3-1溝通的涵義溝通是意義上的傳遞2案例：名醫(yī)勸治的失敗

春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的名醫(yī)扁鵲有一次謁見(jiàn)蔡桓公，他看了蔡桓公的臉色后說(shuō)：“國(guó)君，您的皮膚有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑著說(shuō)：“我沒(méi)有病。”扁鵲告辭后，蔡桓公對(duì)其臣下說(shuō)：“醫(yī)生就喜歡給沒(méi)病的人治病，以便夸耀自己有本事?！边^(guò)了幾天，扁鵲又前往謁見(jiàn)蔡桓公，他仔細(xì)看了看蔡桓公的臉色說(shuō)：“國(guó)君，你的病已經(jīng)到了皮肉之間，不治會(huì)加重的?！辈袒腹?jiàn)他盡說(shuō)些不著邊際的話(huà)，氣得沒(méi)有理他。扁鵲走后，蔡桓公悶悶不樂(lè)。又過(guò)了十幾天，蔡桓公出巡，扁鵲遠(yuǎn)遠(yuǎn)地望見(jiàn)蔡桓公，轉(zhuǎn)身就走。蔡桓公特意派人去問(wèn)扁鵲為什么不肯再來(lái)謁見(jiàn)，扁鵲說(shuō)：“皮膚上的病，用藥物敷貼可以治好；皮肉之間的病，用針灸可以治好；腸胃之間的病，服用湯藥可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，醫(yī)生是無(wú)法治愈的。如今國(guó)君的病已深入骨髓，所以我不能再去謁見(jiàn)了?！辈袒腹€是不信。五天之后，蔡桓公遍身疼痛，連忙派人去找扁鵲，此時(shí)，扁鵲已逃往秦國(guó)躲起來(lái)了。不久，蔡桓公便病死了。案例：名醫(yī)勸治的失敗春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的名醫(yī)扁鵲3淺層溝通和深層溝通單向溝通和雙向溝通正式溝通和非正式溝通言語(yǔ)溝通和非言語(yǔ)溝通自我溝通、人際溝通、群體溝通、組織溝通、跨文化溝通溝通的類(lèi)型淺層溝通和深層溝通溝通的類(lèi)型43-2管理溝通的過(guò)程編碼管道接受者信息2噪聲反饋發(fā)送者信息1譯碼3-2管理溝通的過(guò)程編碼管道接受者噪聲反饋發(fā)送者譯碼5影響溝通的因素影響信息發(fā)送和傳遞的因素

發(fā)送者的地位、已有形象

語(yǔ)義表達(dá)、“信息——符號(hào)系統(tǒng)差異”

信息遺失

載體選擇、代言人

環(huán)境因素：外界干擾、物質(zhì)條件限制

影響信息接受和理解的因素

選擇性因素：選擇性接受、理解、記憶

功能性因素：延緩性因素、即時(shí)性因素

結(jié)構(gòu)性因素：信息刺激的強(qiáng)度、對(duì)比度、重復(fù)率和新鮮度影響溝通的因素影響信息發(fā)送和傳遞的因素6如何克服溝通障礙進(jìn)行有效溝通？1、系統(tǒng)思考、充分準(zhǔn)備2、推敲意念、認(rèn)清目標(biāo)3、因人制宜、集思廣益4、爭(zhēng)取天時(shí)地利、調(diào)整心態(tài)5、為他人設(shè)想6、細(xì)心聆聽(tīng)7、注意非言語(yǔ)信息8、積極使用反饋如何克服溝通障礙進(jìn)行有效溝通？7他在想什么？他在笑什么？3-3自我溝通他在想什么？他在笑什么？3-3自我溝通8

Self-cognition自我認(rèn)知——我是誰(shuí)？溝通者的可信度Communicator’scredibility

初始可信度(Initialcredibility)后天可信度(Acquiredcredibility)可信度的提高

身份地位(rank)

良好意愿(goodwill)

專(zhuān)業(yè)知識(shí)(expertise)

外表形象(image)

共同價(jià)值(sharedvalues)Self-cognition自我認(rèn)知9Self-position自我定位——我在什么地方？我將向何處去？基本素質(zhì)基本能力溝通目標(biāo)價(jià)值觀(guān)念Self-position自我定位10

老子曰：“上善若水”——頂好的狀態(tài)若水。

沒(méi)有水，就沒(méi)有生命及萬(wàn)物，人類(lèi)將不復(fù)存在！沒(méi)有溝通，就沒(méi)有世界及宇宙，一切都蕩然無(wú)存！水總在不停的流動(dòng)，富有活力。水無(wú)所不到，遇到阻力時(shí)總是千方百計(jì)，或迂回、或滲透、或逾越，沖破艱難險(xiǎn)阻，開(kāi)辟新路線(xiàn)，順勢(shì)而行，勇往直前。溝通無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不有，世間處處皆溝通。溝通能盡釋前嫌、愉悅身心！溝通能增進(jìn)友誼，促進(jìn)合作！水容納百川，形形色色之水匯聚，供游人泛舟、賞景，任魚(yú)兒自由自在地徜徉、歡暢。以海納百川的胸懷容納不同觀(guān)點(diǎn)、意見(jiàn)或分歧，宰相肚里自然能乘船；建立全方位、多層次的溝通渠道，人們自然能暢所欲言。水與溝通老子曰：“上善若水”——頂好的狀態(tài)11水蓄勢(shì)勃發(fā)，為人類(lèi)輸送熱能。水經(jīng)河流歸入大海，蒸騰為云，沛然降雨，滋養(yǎng)大地，周而復(fù)始地貢獻(xiàn)于人類(lèi)和大自然。溝通能交流信息、傳播知識(shí)，賦予人智慧和才能！水滋潤(rùn)萬(wàn)物，讓生命繁盛。水蕩滌污垢，給世界以清新，賜萬(wàn)物以俊美。溝通使地球成為一個(gè)村莊；溝通使不同膚色、不同政見(jiàn)、不同信仰的人們走到一起，讓世界充滿(mǎn)愛(ài)！涓涓細(xì)水，能滴穿巖石；但水亦暴怒，洪水會(huì)沖毀世間的一切，警告眾生，關(guān)愛(ài)大自然賦予的萬(wàn)物生靈。唐太宗曰：“水能載舟，亦能覆舟?！绷佳砸痪淙瑦赫Z(yǔ)傷人六月寒。水蓄勢(shì)勃發(fā)，為人類(lèi)輸送熱能。水經(jīng)河流歸入大海，蒸騰為云，沛12溝通意識(shí)主動(dòng)、積極換位思考真情溝通雙向溝通有效溝通溝通意識(shí)13自我溝通技能的提升認(rèn)識(shí)自我提升自我超越自我審視自我動(dòng)機(jī)靜心思考自我修煉自我意識(shí)善于積極傾聽(tīng)轉(zhuǎn)換視角開(kāi)放心靈超越目標(biāo)和愿景以自我為目標(biāo)自我溝通技能的提升認(rèn)識(shí)自我提升自我超越自我審視自我動(dòng)機(jī)修煉14麥當(dāng)勞箴言：贏家與輸家

贏家：總是看到每個(gè)問(wèn)題的答案；輸家：總是看到每個(gè)答案的問(wèn)題。贏家：常說(shuō)，“讓我來(lái)幫你做”；輸家：常說(shuō)，“那不是我的事”。贏家：永遠(yuǎn)有一個(gè)計(jì)劃；輸家：永遠(yuǎn)有一個(gè)借口。贏家：永遠(yuǎn)是答案的一部分；輸家：永遠(yuǎn)是問(wèn)題的一部分。贏家：常說(shuō)，“可能很困難，但希望很大”；輸家：常說(shuō)，“可能有希望，但困難重重”。麥當(dāng)勞箴言：贏家與輸家

153-4人際溝通人際溝通本質(zhì)上是人與人之間的心理溝通，是一種受多種心理作用和影響的復(fù)雜的心理活動(dòng)溝通動(dòng)機(jī)歸屬動(dòng)機(jī)實(shí)用動(dòng)機(jī)探索動(dòng)機(jī)溝通行為3-4人際溝通16人際溝通行為的自我狀態(tài)PAC相互作用分析理論（人際交往分析理論）P（Parents）父母自我狀態(tài)——權(quán)威的、教誨的A（Adult）成人自我狀態(tài)——理智的、邏輯的C（Child)兒童自我狀態(tài)——情感的、感覺(jué)的PPPPPPAAAAAACCCCCC人際溝通行為的自我狀態(tài)PPPPPPAAAAAACCCCCC17人際溝通的特殊性障礙語(yǔ)言障礙習(xí)俗障礙角色障礙個(gè)性障礙心理障礙知覺(jué)偏差（心理定勢(shì)）首因效應(yīng)近因效應(yīng)暈輪效應(yīng)刻板印象對(duì)比效應(yīng)投影效應(yīng)人際溝通的特殊性障礙18Attention(注意)Interest(興趣)Desire(欲望)Memory(記憶)Action（行動(dòng)）人際吸引的一般規(guī)律Attention(注意)Interest(興趣)Desir19接近吸引律指交際雙方存在諸多接近點(diǎn)，并以此縮小相互之間的時(shí)空距離和心理距離，產(chǎn)生相互吸引。時(shí)空接近興趣態(tài)度接近職業(yè)背景接近

互惠吸引律感情互惠人格互尊目標(biāo)互促困境互助過(guò)失互諒

對(duì)等吸引律指人們都喜歡那些同樣喜歡自己的人。

LD-5：溝通技巧課件20誘發(fā)吸引律指由自然的或人為的環(huán)境的某一因素而引發(fā)的吸引力。自然誘發(fā)蓄意誘發(fā)情感誘發(fā)互補(bǔ)吸引律指當(dāng)對(duì)方的個(gè)性或需要以及滿(mǎn)足需要的途徑正好成為互補(bǔ)關(guān)系時(shí)，雙方產(chǎn)生強(qiáng)烈的吸引力?；パa(bǔ)的范圍包括人格特征、能力特長(zhǎng)、利益需要、思想觀(guān)點(diǎn)等。光環(huán)吸引律指一個(gè)人在能力、特長(zhǎng)、品質(zhì)等某方面比較突出，或社會(huì)知名度較高，產(chǎn)生暈輪效應(yīng)，從而使他人愿意與之交往。能力吸引性格品質(zhì)吸引異性吸引律異性在性別、個(gè)性上能相補(bǔ)相悅，容易產(chǎn)生相互吸引。強(qiáng)迫吸引律指人們迫于某種需要或條件，不得不與對(duì)方進(jìn)行交往。誘發(fā)吸引律21人際溝通的技巧

尊重別人、熟記姓名察言觀(guān)色、知己知彼展露自我、塑造形象舉止有禮、空間適度態(tài)度和藹、詼諧幽默換位思考、同頻共振人際溝通的技巧22他知他不知自知自不知開(kāi)放的自我盲目的自我未知的自我隱蔽的自我約瑟夫?亨利圖表

(Joseph?Luft&Harry?Ingham,1955)喬哈里窗不妨試試你與孩子或愛(ài)人、同事之間的洞察力？洞察力他知他不知自知自不知開(kāi)放的自我盲目的自我未知23制約因素：個(gè)性（性格）、客觀(guān)條件、信任或親近程度展露的量積極或消極的展露展露的時(shí)間展露的程度展露的對(duì)象自我展露他知自知自不知盲目區(qū)域未知區(qū)域隱蔽區(qū)域開(kāi)放區(qū)域他不知制約因素：個(gè)性（性格）、客觀(guān)條件、信任或親近程度自我展露他24ABCDE位置界域指交際者之間的位置關(guān)系。座位的位置不同所產(chǎn)生的效果也不同。相對(duì)于A來(lái)說(shuō)：B——友好位置（“親切”“信賴(lài)”。與員工談心、征求顧客意見(jiàn)等）C——社交位置（“誠(chéng)摯”“友好”。與一般顧客交談、向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作等）D——競(jìng)爭(zhēng)位置（談判）E——公共位置（雙方無(wú)溝通需要位置）交際空間ABCDE位置界域指交際者之間的位置關(guān)系。座位的位置不同所25交際的空間距離（1）親密空間（2）個(gè)人空間（3）社交空間（4）公眾空間交際的空間距離26

交際空間的尊重尊重交往對(duì)象的個(gè)人空間注意交往對(duì)象生熟的差異：“疏則遠(yuǎn)，親則近”注意交往對(duì)象的性別差異：“男子與男子的交談距離不宜太近；女子與女子交談距離不宜太遠(yuǎn)”注意交往對(duì)象的性格特點(diǎn)：與內(nèi)向型的人交往，空間距離可稍遠(yuǎn)些；與外向型的人交往，距離可近些。注意文化背景的差異：阿拉伯人、拉丁美洲人、南歐人以及日本人屬“接觸文化”民族，交往時(shí)習(xí)慣于身體接觸，空間距離近些；大多數(shù)亞洲人、北歐人和北美人屬于“非接觸文化”民族，

社會(huì)地位差異其他具體情境：公共汽車(chē)上交際空間的尊重273-5組織內(nèi)部溝通技巧溝通策略目標(biāo)確定

分析溝通對(duì)象的特點(diǎn)分析自身地位和特點(diǎn)分析溝通信息策略溝通渠道策略分析溝通環(huán)境策略分析3-5組織內(nèi)部溝通技巧28橫向（水平）溝通技巧管理者之間的溝通橫向溝通制度溝通技巧：1、合作的態(tài)度2、不越權(quán)行事3、對(duì)事不對(duì)人4、不打小報(bào)告5、出現(xiàn)分歧找上司協(xié)調(diào)縱向（下向和上向）溝通技巧上級(jí)與下級(jí)溝通尊重原則距離原則彈性原則橫向（水平）溝通技巧29怎樣與性格缺陷的員工溝通？（1）死板型員工：特點(diǎn)：旁若無(wú)人、我行我素、冷若冰霜；缺乏創(chuàng)意、喜歡模仿；墨守成規(guī)、不善應(yīng)變；缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、不犯原則性錯(cuò)誤。方法：（1）多了解、多觀(guān)察、尋找接近點(diǎn)和切入點(diǎn)；（2）要有耐心，設(shè)身處地為其著想，循序漸進(jìn)溝通；（3）分配常規(guī)性工作，便于其模仿。（2）“悶葫蘆”型員工：特點(diǎn)：性格倔強(qiáng)、沉默寡言；善于思考、不盲從草率。方法：（1）尊重對(duì)方，別破壞其心境，易直言忌委婉；（2）從其興趣、煩惱談起；（3）客觀(guān)公正的評(píng)價(jià)容易引起其共鳴。怎樣與性格缺陷的員工溝通？30（3）爭(zhēng)強(qiáng)好勝型員工：特點(diǎn)：不肯服輸、不甘落后；易走極端。方法：（1）正確引導(dǎo)，為其發(fā)揮才能創(chuàng)造條件；（2）分析原因，找出癥結(jié)；（3）尋找合適機(jī)會(huì)，幫助其克服缺陷。（4）性格孤僻型員工：一位心理學(xué)家說(shuō)過(guò)：“人類(lèi)得到情感上的滿(mǎn)足有四個(gè)來(lái)源：戀愛(ài)、家庭、朋友和社會(huì)。一個(gè)人的孤獨(dú)程度取決于他同這四個(gè)方面的關(guān)系如何?！狈椒ǎ海?）多關(guān)心、給予溫暖；（2）講話(huà)要注意分寸；（3）不要過(guò)分暴露你的熱情；（4）保持耐心，投其所好，直攻其心；（5）與對(duì)方一起參與文化娛樂(lè)活動(dòng)。（3）爭(zhēng)強(qiáng)好勝型員工：31（5）性情急噪型員工：特點(diǎn)：好沖動(dòng)、做事欠考慮，思想比較簡(jiǎn)單，好感情用事；直率，重感情、講義氣，喜歡聽(tīng)好話(huà)。方法：（1）頭腦冷靜、耐心說(shuō)服，擺事實(shí)講道理；（2）胸襟開(kāi)闊，態(tài)度溫和，寬宏大量；（3）察言觀(guān)色，適時(shí)溝通。（6）愛(ài)嘮叨型員工：方法：（1）布置工作要一清二楚，必要時(shí)請(qǐng)其重復(fù)一遍；（2）給其相應(yīng)的權(quán)利；（3）在其嘮叨時(shí)不要輕易表態(tài)。（7）魯莽沖動(dòng)型員工：方法：（1）信任與被信任；（2）給其發(fā)泄不滿(mǎn)情緒的機(jī)會(huì)；（3）控制住情緒，正確引導(dǎo)，客觀(guān)公正地處理紛爭(zhēng)。（5）性情急噪型員工：32（8）夸夸其談型員工：特點(diǎn)：內(nèi)心空虛，說(shuō)大話(huà)、空話(huà)；愛(ài)出風(fēng)頭，善于表現(xiàn)自己。方法：（1）安排足夠的工作量；（2）調(diào)換到非重要、與他人接觸較少的崗位；（3）尋找適當(dāng)時(shí)機(jī)陳述利害。（9）情緒不穩(wěn)定型員工：特點(diǎn)：忽冷忽熱。方法：（1）弄清楚忽冷忽熱原因；（2）關(guān)心、幫助他解除后顧之憂(yōu)；（3）幫助他樹(shù)立自信心，調(diào)試心理和情緒。（10）性格耿直型員工：方法：信任、理解、支持、重用；避免其走極端。（8）夸夸其談型員工：33（1）阿諛?lè)畛行蛦T工：（2）自私自利型員工：（3）口蜜腹劍型員工：（4）挑撥離間型員工：（5）尖酸刻薄型員工：（6）嫉妒型員工：（7）獨(dú)斷專(zhuān)行型員工：（8）推卸責(zé)任型員工：（9）報(bào)復(fù)心理型員工：（10）報(bào)喜瞞憂(yōu)型員工:怎樣與缺乏修養(yǎng)的員工溝通？（1）阿諛?lè)畛行蛦T工：（6）嫉妒型員工：怎樣與缺乏修養(yǎng)的員34怎樣與缺乏修養(yǎng)的人交往？阿諛?lè)畛行停禾攸c(diǎn)：比較圓滑、世故，吹牛拍馬，兩面三刀，善于保護(hù)自己。對(duì)策：

（1）深入了解，客觀(guān)分析其目的；（2）認(rèn)識(shí)其不利影響（擾亂正常工作氣氛、人際關(guān)系，誤導(dǎo)管理上的判斷、決策）（3）不能被其利用，加強(qiáng)引導(dǎo)（多聽(tīng)反面意見(jiàn)、對(duì)此類(lèi)員工要心里有數(shù)、少聽(tīng)多說(shuō)并不為所動(dòng)、加以引導(dǎo)）怎樣與缺乏修養(yǎng)的人交往？35自私自利型：特點(diǎn)：斤斤計(jì)較、患得患失；以自我為中心；精打細(xì)算。對(duì)策：（1）以身作則；（2）讓其感受一下沒(méi)有別人幫助的滋味；（3）讓集體幫助他，讓其明確集體利益的重要性及自私自利對(duì)集體的影響；（4）鼓勵(lì)熱心助人的行為自私自利型：36口蜜腹劍型：特點(diǎn)：“笑面虎”，“明里一片火，暗里一把刀”，表面笑瞇瞇，與你親熱，內(nèi)心存有陰謀；嫉妒心較強(qiáng)，城府較深，讓你搞不清他的真實(shí)想法等。對(duì)策：（1）敬而遠(yuǎn)之。避免流露出你的秘密，不可與其談?wù)撍饺耸虑椋ㄋ灰?jiàn)得傷害你，但存在可能性）。（2）冷靜接受“恭維”，妥善處之。（3）胸襟廣闊，以身作則，創(chuàng)造誠(chéng)實(shí)、真誠(chéng)的溝通環(huán)境?？诿鄹箘π停?7挑撥離間型：特點(diǎn)：道聽(tīng)途說(shuō)，喜歡東家長(zhǎng)西家短，傳播謠言，搬弄是非，挑撥他人關(guān)系。對(duì)策：

（1）識(shí)別離間的行為（目的性、利益等）；（2）樹(shù)立防范意識(shí)；（3）注意自重與互相尊重，對(duì)傳言反應(yīng)冷淡、減少與其交往，保持頭腦冷靜。挑撥離間型：38尖酸刻薄型：特點(diǎn)：

（1）個(gè)人意識(shí)、個(gè)人目的、個(gè)性太強(qiáng)，缺乏對(duì)他人應(yīng)有的尊重和禮貌；（2）說(shuō)話(huà)做事愛(ài)走極端；（3）常以取笑別人為樂(lè)；（4）刁鉆刻薄、鐵嘴鋼牙，無(wú)禮攪三分，有理不讓人。對(duì)策：（1）查找原因，對(duì)癥下藥；（2）創(chuàng)造輕松愉快的工作氛圍；（3）寬恕無(wú)禮；（4）找他談話(huà)，共同解決問(wèn)題。尖酸刻薄型：39嫉妒型：特點(diǎn)：對(duì)別人取得成就不屑一顧，或是面無(wú)表情；或是因自己沒(méi)有機(jī)會(huì)表現(xiàn)而忿忿不平等。對(duì)策：（1）學(xué)會(huì)忍受嫉妒；（2）把他人的嫉妒當(dāng)成你的動(dòng)力；（3）不要刺激別人的“嫉妒”之心；（4）不要屈服于嫉妒，要永保銳氣；（5）要善于弱化嫉妒（故意示弱、關(guān)心體貼嫉妒者、對(duì)小名小利退避三舍）（6）不要與嫉妒者爭(zhēng)論，更不可分道揚(yáng)鑣；嫉妒型：40獨(dú)斷專(zhuān)行型：特點(diǎn)：特別自信、孤傲，我行我素，遇事經(jīng)常不和領(lǐng)導(dǎo)打招呼，也不愿與領(lǐng)導(dǎo)保持聯(lián)系；這種人通常有一定能力和實(shí)力。對(duì)策：

（1）把握主動(dòng)權(quán)，不可妥協(xié)，必須強(qiáng)化管理，約束其行為；（2）講究溝通藝術(shù)，適當(dāng)表?yè)P(yáng)其在集體活動(dòng)中的表現(xiàn)；（3）給他提供發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)。獨(dú)斷專(zhuān)行型：41推卸責(zé)任型：對(duì)策：明確職責(zé)、建立健全規(guī)章制度。報(bào)復(fù)心理型：對(duì)策：消除誤會(huì)、給予對(duì)方公正評(píng)價(jià)、及時(shí)表?yè)P(yáng)對(duì)方、做好應(yīng)對(duì)報(bào)復(fù)行為的準(zhǔn)備工作。報(bào)喜瞞憂(yōu)型：對(duì)策：必須當(dāng)面詢(xún)問(wèn)、追問(wèn)，采取嚴(yán)肅的態(tài)度進(jìn)行處理。推卸責(zé)任型：42（1）犯錯(cuò)誤的員工：（2）反對(duì)你的員工：（3）愛(ài)打小報(bào)告的員工：（4）固執(zhí)己見(jiàn)的員工：（5）“小人”型員工：怎樣與有特殊問(wèn)題的員工溝通？（6）老黃牛式員工：（7）身體殘疾員工：（8）倚老賣(mài)老型員工：（9）官迷型員工：（10）不守紀(jì)律型員工：（1）犯錯(cuò)誤的員工：怎樣與有特殊問(wèn)題的員工溝通？（6）老黃43犯錯(cuò)誤的人：特點(diǎn)：有自卑感和自責(zé)感，自我封閉；有抵觸情緒，或?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)有敵意。對(duì)策：

（1）對(duì)員工所犯錯(cuò)誤作具體分析，找出根源，幫助其樹(shù)立信心；（2）要以平等、真誠(chéng)的態(tài)度尊重對(duì)方；（3）要找好溝通的切入點(diǎn)，推心置腹、真誠(chéng)幫助和指導(dǎo)；（4）非正式溝通方式；（5）嚴(yán)肅與寬容并舉；（6）合理“使用”犯錯(cuò)誤的員工。犯錯(cuò)誤的人：44反對(duì)你的員工：特點(diǎn)：性格倔強(qiáng)、耿直，比較偏激；言辭激烈，感情色彩較強(qiáng)。對(duì)策：

（1）虛懷若谷，勇于承擔(dān)自己的過(guò)錯(cuò)；（2）虛心傾聽(tīng)，弄清原因，對(duì)癥下藥；（3）要就事論事，對(duì)事不對(duì)人；（4）及時(shí)答復(fù)反對(duì)意見(jiàn)；（5）言語(yǔ)要平和（6）采取非正式溝通方式。反對(duì)你的員工：45愛(ài)打小報(bào)告的人：特點(diǎn)：自作聰明，先發(fā)制人、以快打慢、以動(dòng)制靜；造謠生事、移花接木、先入為主、過(guò)河拆橋；排除異己，討好上級(jí)。對(duì)策：（1）捷足先登；（2）兼聽(tīng)明斷；（3）針?shù)h相對(duì)；（4）利用中間人（第三者）；（5）公之于眾。愛(ài)打小報(bào)告的人：46固執(zhí)己見(jiàn)的人：特點(diǎn)：自以為是、立場(chǎng)堅(jiān)定、相信自己、決不動(dòng)搖。對(duì)策：（1）歸謬正誤；（2）利用逆反心理；（3）從簡(jiǎn)入繁；（4）贊揚(yáng)對(duì)方的閃光點(diǎn)，給對(duì)方一個(gè)臺(tái)階。固執(zhí)己見(jiàn)的人：47“小人”：特點(diǎn)：

（1）小人都很執(zhí)著，目標(biāo)專(zhuān)一，但沒(méi)有事業(yè)心，目光短淺（殺雞取卵、因小失大）、目標(biāo)卑微低下；（2）口才較好；具有靈活應(yīng)變的能力，100%的精力用于人際關(guān)系；（3）都有偽裝的本能；有極強(qiáng)的適應(yīng)能力；（4）善于依附權(quán)勢(shì)；（5）沒(méi)有道德負(fù)擔(dān)（缺乏道德）；（6）慣用的伎倆是：搬弄是非、謠言惑眾、狐假虎威、見(jiàn)風(fēng)使舵、過(guò)河拆橋、趁火打劫、挑撥離間、欲擒故縱招搖撞騙、暗箭傷人。對(duì)策：（1）調(diào)查研究、望聞問(wèn)切，糾正其錯(cuò)誤行為；（2）以其人之道還治其人之身；（3）沙雞儆猴，以柔克剛（以理服人、以禮待人、柔中有智、以智取人、以情動(dòng)人、以法治人），分而治之，調(diào)虎離山；饒恕悔過(guò)者，化敵為友?！靶∪恕保?8“老黃牛”：特點(diǎn)：工作勤奮、有責(zé)任心、效率低下，原則性強(qiáng)、缺乏靈活性，做事不分先后、主次，缺乏創(chuàng)新。對(duì)策：（1）物質(zhì)上、精神上適當(dāng)鼓勵(lì)；（2）安排細(xì)致但不重要、不需要?jiǎng)?chuàng)新的工作；（3）不可提升。身體殘疾者：倚老賣(mài)老者：官迷：不守紀(jì)律者：“老黃?！保?9討論人物1：人物2：人物3：人物4：討論人物1：50思考：

如果你是一個(gè)新上任的部門(mén)經(jīng)理，你和公司的董事長(zhǎng)一同走進(jìn)了電梯，但董事長(zhǎng)不認(rèn)識(shí)你，此時(shí)，你該如何和董事長(zhǎng)溝通？（1）找茬搭話(huà)。（2）目光禮貌交流后互不打擾。（3）主動(dòng)自我介紹，向董事長(zhǎng)匯報(bào)工作情況。（4）不理睬，裝作不認(rèn)識(shí)。思考：如果你是一個(gè)新上任的部門(mén)經(jīng)51怎樣與上司溝通？問(wèn)題：企業(yè)發(fā)展部一個(gè)年輕職員，在工作中發(fā)現(xiàn)企業(yè)辦公效率低下，幾次向部長(zhǎng)反映，并建議采用在別的企業(yè)已經(jīng)使用并證明是比較實(shí)用，工作效率高的辦公軟件，使企業(yè)的行政事物、人事、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售等管理更加規(guī)范、科學(xué)。但是，部長(zhǎng)一直沒(méi)有明確的回應(yīng)。他對(duì)部長(zhǎng)的做法感到不滿(mǎn)意。他一直在考慮，找一個(gè)合適的機(jī)會(huì)直接向主管這項(xiàng)工作的副總經(jīng)理作一次溝通。

思考：與上司的上司溝通(副總經(jīng)理)是否合適?

如何與副總經(jīng)理溝通?怎樣與上司溝通？52與上司溝通策略目標(biāo)確定取得間接上司對(duì)你建議的認(rèn)同避免直接上司給你“穿小鞋”

分析溝通對(duì)象的特點(diǎn)間接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建議的原因了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系了解間接上司對(duì)越級(jí)反映問(wèn)題的態(tài)度及其處理藝術(shù)分析自身地位和特點(diǎn)弄清楚“我是誰(shuí)?”和“我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你對(duì)問(wèn)題看法的客觀(guān)程度、深入程度和系統(tǒng)程度與上司溝通策略53分析溝通信息策略策略原則：站在間接上司的角度來(lái)分析問(wèn)題；就事論事，對(duì)事不對(duì)人；不對(duì)上司的人身作評(píng)論。信息結(jié)構(gòu)：從客觀(guān)情況描述入手；引出一般性看法；再就問(wèn)題提出自己的具體看法。語(yǔ)言表達(dá)：言辭不能過(guò)激，表情平淡，態(tài)度謙虛。溝通渠道策略分析渠道選擇：面對(duì)面或間接溝通；口頭或筆頭溝通；正式或非正式渠道。盡量避免直接上司知道，私下溝通較為合適?？梢酝ㄟ^(guò)工會(huì)開(kāi)會(huì)、合理化建議的方式作為反映問(wèn)題的通道

溝通環(huán)境策略分析溝通環(huán)境策略：選擇最合適渠道（正式、非正式），使其與溝通方式相對(duì)應(yīng)。選擇合適的時(shí)機(jī)、合適的場(chǎng)合，以咨詢(xún)的方式提出表面上的不刻意，實(shí)際上的精心準(zhǔn)備營(yíng)造合適的、寬松的氛圍分析溝通信息策略54暢通信息溝通渠道（柯達(dá)建議制度）培養(yǎng)責(zé)任感、忠誠(chéng)度思想政治工作和教育引導(dǎo)組織文化建設(shè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織組織內(nèi)部溝通的主要內(nèi)容暢通信息溝通渠道（柯達(dá)建議制度）組織內(nèi)部溝通的主要內(nèi)容55案例：菲利普斯之道菲利普斯(中國(guó))有限公司作為新中國(guó)成立后第一個(gè)在中國(guó)發(fā)現(xiàn)石油的國(guó)外公司，早在1982年，全球第六大能源公司和第五大煉油公司菲利普斯就在廣州設(shè)立了辦事處。1994年，菲利普斯投入啟動(dòng)資金6.5億美元，與中海油合作開(kāi)采中國(guó)西江大型海上油田，其日產(chǎn)量曾經(jīng)達(dá)到14.7萬(wàn)桶，目前日產(chǎn)量仍然維持在8萬(wàn)桶；5年之后，雙方合作發(fā)現(xiàn)了迄今為止中國(guó)最大的海上油田——蓬萊19-3海上油田。菲利普斯目前在中國(guó)的員工約400人。菲利普斯的成功，正在于它以一整套組織機(jī)制和操作方法，將“情與愛(ài)”與“法與理”植入員工的內(nèi)心，使公司成為一個(gè)以穩(wěn)固的價(jià)值和利益的共同體為標(biāo)志的“公司宗教”——這就是菲利普斯之道案例：菲利普斯之道56◆培養(yǎng)員工對(duì)公司的信任感歡迎信：廖穎從外經(jīng)貿(mào)部的廣告公司辭職來(lái)到了菲利普斯(中國(guó))有限公司，職位是公共關(guān)系協(xié)調(diào)助理。兩天之后，在自己的郵箱里，廖穎收到了公司人事部發(fā)來(lái)的歡迎信，廖穎讀完后長(zhǎng)舒了一口氣。信中祝賀廖穎成為菲利普斯的員工，并且提供了如何轉(zhuǎn)檔案、公司醫(yī)療保險(xiǎn)的相關(guān)政策、醫(yī)療費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)、薪酬等。至今，廖穎的電腦里仍然保存著這封歡迎信。廖穎——“對(duì)于我們新加入公司的員工，通常是不好意思去詢(xún)問(wèn)薪酬、報(bào)銷(xiāo)、轉(zhuǎn)檔案之類(lèi)的事情，因?yàn)檫@樣容易讓人感覺(jué)在向公司提要求，而這些卻又是我們最關(guān)心的問(wèn)題。公司好像知道我心里在想些什么，把這些都告訴了我?！?/p>

◆培養(yǎng)員工對(duì)公司的信任感57信任感、方向感、成就感、實(shí)惠感、溫暖感、舒適感：培養(yǎng)員工對(duì)公司的信任感，從而留住員工，是人力資源管理的最高境界。廖穎的上司薛東明已經(jīng)在菲利普斯(中國(guó))工作了近10個(gè)年頭，而菲利普斯(中國(guó))人事及公關(guān)經(jīng)理史瑞德已經(jīng)在菲利普斯工作了24年，“除非有國(guó)外學(xué)習(xí)和工作的機(jī)會(huì)，菲利普斯的員工都會(huì)在公司工作很長(zhǎng)時(shí)間”，與薛東明一樣，在菲利普斯(中國(guó))工作了10年的員工并不在少數(shù)。自由揮灑的工作氣氛和家庭般的溫暖，是菲利普斯擁有極高的員工忠誠(chéng)度的主要原因。廖穎說(shuō)：“除了努力工作，我們沒(méi)有理由做任何傷害公司的事情，那將是對(duì)自己的不負(fù)責(zé)任”。菲利普斯的前景和優(yōu)厚的薪酬令員工感到自豪和滿(mǎn)足。在人力資源管理中，薪水是個(gè)重要且敏感的話(huà)題。菲利普斯的做法是以薪資機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示的最具競(jìng)爭(zhēng)力的職位工資水平為依據(jù)，并在此基礎(chǔ)上調(diào)，以幫助其留住人才。信任感、方向感、成就感、實(shí)惠感、溫暖感、舒適感：58◆菲利普斯大家庭家庭與事業(yè)的平衡：公關(guān)及人事經(jīng)理史瑞德的辦公室里醒目地?cái)[放著幾張?jiān)诜评账?中國(guó))公司的圣誕PARTY上的留影：他和他的妻子以及3個(gè)孩子身穿中國(guó)傳統(tǒng)唐裝喜笑顏開(kāi)。在菲利普斯(中國(guó))公司，每個(gè)人都能拿出一沓公司員工與自己的家人聚會(huì)時(shí)的合影。在菲利普斯，公司員工家庭之間的聚會(huì)每個(gè)星期都有：每個(gè)周末，菲利普斯都會(huì)由公司出面聯(lián)系3個(gè)運(yùn)動(dòng)休閑場(chǎng)所，員工可以帶上自己的家人選擇參加不同的體育運(yùn)動(dòng)；而在平常的時(shí)間，員工也會(huì)帶上自己的家人參加公司的聚餐。暢通的信息渠道：事實(shí)上，“大家庭”早已成為整個(gè)菲利普斯公司的文化。全球39個(gè)國(guó)家，36000名員工通過(guò)菲利普斯內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起，各個(gè)國(guó)家分公司的情況，全球員工的信息，都會(huì)通過(guò)菲利普斯的內(nèi)部電視臺(tái)、報(bào)紙采集后，在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行發(fā)布?！舴评账勾蠹彝?9親情：2001年，菲利普斯(中國(guó))的一位女員工懷孕后回家待產(chǎn)，在離開(kāi)公司的前一天，公司為她舉行了例行的PARTY，讓這位女員工意外的是，除了中國(guó)員工精心準(zhǔn)備的禮物外，連菲利普斯美國(guó)總部也發(fā)來(lái)了特快專(zhuān)遞預(yù)祝小寶寶的誕生。全方位面對(duì)面考核：?jiǎn)T工考核歷來(lái)是公司信任的“試金石”。菲利普斯引入了EXL評(píng)價(jià)體系，分為“是否具備競(jìng)爭(zhēng)力”、“對(duì)公司業(yè)務(wù)計(jì)劃的貢獻(xiàn)”、“追求卓越的能力”三個(gè)部分?？己朔绞綖椤?60度考核”，任何一個(gè)員工上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)，甚至與之合作的外公司都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行考核。

在菲利普斯大家庭氣氛的感染下，菲利普斯的考核由上下級(jí)面對(duì)面來(lái)完成，上級(jí)要“當(dāng)面”給下級(jí)打分，并“當(dāng)面”指出員工的不足；而在提拔員工時(shí)，菲利普斯成立了“員工發(fā)展委員會(huì)”，負(fù)責(zé)為員會(huì)提供機(jī)會(huì)，如果員工的表現(xiàn)比較突出，“員工發(fā)展委員會(huì)”將建議將這個(gè)員工提拔到一個(gè)新的高度。親情：2001年，菲利普斯(中國(guó))的一位女員工懷孕后回家60◆自由地工作責(zé)任感：無(wú)論是早上7點(diǎn)，還是晚上9點(diǎn)，在位于北京東三環(huán)盛世大廈11、12層的菲利普斯(中國(guó))公司，每天都會(huì)有員工在工作——他們是自覺(jué)留下加班的。“我們的員工有積極工作的態(tài)度，自己會(huì)尋找壓力將工作做到完美”，史瑞德說(shuō)道。彈性工作制：與許多跨國(guó)公司不同，菲利普斯(中國(guó))公司實(shí)行彈性工作制，公司的員工可以自己選擇早上8點(diǎn)至9點(diǎn)的任何時(shí)間來(lái)到公司，工作時(shí)間依此順延8個(gè)小時(shí)，與此同時(shí)，上、下班則完全不用打卡。在工作量安排上，菲利普斯強(qiáng)調(diào)員工自覺(jué)地完成工作，而并不提倡在主管的監(jiān)視和命令下工作。薛東明是廖穎的主管，通常薛都會(huì)通過(guò)公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)給廖發(fā)郵件安排工作，“她只是告訴我兩件事，一是工作的內(nèi)容，二是如果需要幫助，可以向她詢(xún)問(wèn)，”廖穎說(shuō)?！糇杂傻毓ぷ?1真誠(chéng)幫助：工作的壓力更多地是來(lái)自于不夠優(yōu)秀和失業(yè)的壓力，在菲利普斯，這種壓力所帶來(lái)的負(fù)面影響被盡量地縮小。“面對(duì)不合格的員工，菲利普斯盡量地給予他改進(jìn)的機(jī)會(huì)，提供給他更多的培訓(xùn)，希望他能夠盡量留下來(lái)”，史瑞德說(shuō)，在他看來(lái)，對(duì)于每個(gè)員工，菲利普斯都要花錢(qián)、花精力去培養(yǎng)，實(shí)在不能輕易地放棄，“放棄就意味著培訓(xùn)的失敗”。寬容的效果：一切似乎都顯得不可思議，菲利普斯對(duì)于員工甚至有點(diǎn)“寬容過(guò)度”了，但是，菲利普斯在“公司效率”和“享受工作”中找到了平衡，員工的工作潛能和對(duì)公司的責(zé)任感被充分地調(diào)動(dòng)了起來(lái)。注重安全：在菲利普斯，為了保證人員和生產(chǎn)的安全，每個(gè)員工都有權(quán)力隨時(shí)停止生產(chǎn)。2001年4月，在菲利普斯與中海油合作的西江302鉆井平臺(tái)上，司鉆郭志武發(fā)現(xiàn)第二層甲板發(fā)電機(jī)房出現(xiàn)明火，郭志武立即切斷電源，生產(chǎn)因此停止了2個(gè)小時(shí)，公司的收入損失了30萬(wàn)美金，而郭志武卻得到了提拔。

真誠(chéng)幫助：工作的壓力更多地是來(lái)自于不夠優(yōu)秀和失業(yè)的壓力，62◆員工利益員工是公司最大的財(cái)富，員工的利益至高無(wú)上。

1998年冬天，菲利普斯西江作業(yè)平臺(tái)，作為承包商的深圳赤灣海洋石油設(shè)備修造公司的電焊工徐某，在下油管時(shí)不慎砸斷了右手指，消息傳到菲利普斯(中國(guó))公司，公司領(lǐng)導(dǎo)立即決定用6000美元租用直升飛機(jī)將徐某送往醫(yī)院，為徐某的手指再植贏得了時(shí)間，手指保住了。在菲利普斯，每個(gè)員工都有權(quán)拒絕危害自己或他人的工作，如果上班時(shí)，員工遇到危險(xiǎn)，員工可以拒絕上班；如果加班到晚上7點(diǎn)以后，員工必須打車(chē)回家，否則將被視為危險(xiǎn)的舉動(dòng)?！拔覀冴P(guān)注的是你的生命和他人的生命，菲利普斯要做中國(guó)最安全的公司”，菲利普斯西江作業(yè)區(qū)總經(jīng)理鄧智云說(shuō)。在菲利普斯，隨處可以看到對(duì)員工生命及安全的重視。公司顯著的地方，辦公室的重點(diǎn)區(qū)域，都有《辦公室的安全與健康》，主要內(nèi)容是防滑倒，防摔倒，防倒退、防絆倒、防物體打擊、防撞翻、防夾住、防碰撞、預(yù)防電腦眼病等?！魡T工利益63

廖穎在工作久了之后總會(huì)感覺(jué)到脖子疼，負(fù)責(zé)健康的主管得知情況后，就主動(dòng)來(lái)幫她按摩脖子，并且?guī)退{(diào)整座位的高度，另外還送給了廖一個(gè)靠墊和一本有關(guān)正確的工作姿勢(shì)的書(shū)。不僅是健康和安全，菲利普斯的員工對(duì)于職業(yè)的規(guī)劃與發(fā)展都有更高的要求。在菲利普斯，員工的培訓(xùn)是作為業(yè)績(jī)考核的一部分內(nèi)容，按照菲利普斯的公司規(guī)定，每個(gè)員工每年工作時(shí)間的2%—4%都要用來(lái)接受培訓(xùn)，也就是說(shuō)，每個(gè)員工一年至少要接受兩個(gè)星期的培訓(xùn)；而在西江作業(yè)平臺(tái)，菲利普斯幾年來(lái)花在培訓(xùn)上的費(fèi)用是700萬(wàn)美金。在菲利普斯的北京總部、天津塘沽、深圳蛇口、湛江，菲利普斯(中國(guó))建立了四個(gè)培訓(xùn)基地，每個(gè)公司主管都必須根據(jù)員工自身的職業(yè)發(fā)展需要來(lái)安排培訓(xùn)，而員工也可以根據(jù)自己職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)主動(dòng)提出培訓(xùn)申請(qǐng)。廖穎在工作久了之后總會(huì)感覺(jué)到脖子疼，負(fù)責(zé)健康的主管得知情況64◆制度護(hù)航員工是資源：菲利普斯對(duì)員工的管理中，充分體現(xiàn)了把員工當(dāng)作是資源而不是成本的管理思想和管理方法。最大限度地開(kāi)發(fā)出員工的責(zé)任感、忠誠(chéng)度和工作潛能，是“菲利普斯之道”的中心理念?！胺评账怪馈辈⑽雌x“在商言商”范疇。員工享有的種種優(yōu)厚待遇和自由度不是目的而是手段，如何開(kāi)發(fā)潛能和主動(dòng)性，從而提高工作績(jī)效，才是真正的目的。制度和措施張馳有度：人力資源管理的精髓存在于制度和措施的“張馳度”之中。我們不能簡(jiǎn)單地把菲利普斯之道歸結(jié)為“出手大方”。人力資源管理是一門(mén)看似輕松實(shí)則艱難的藝術(shù)。甚至可以說(shuō)，人力資源管理其實(shí)是在嚴(yán)格約束與高度解放之間走鋼絲的藝術(shù)。約束與解放是兩個(gè)不可或缺的因素，缺少任何一方，或者在平衡、協(xié)調(diào)二者關(guān)系時(shí)差之毫厘，都有可能失之千里。◆制度護(hù)航65組織（企業(yè)）文化建設(shè)組織文化：是一個(gè)組織所具有的價(jià)值觀(guān)念、行為規(guī)范及其相應(yīng)活動(dòng)的總和。組織文化是一只看不見(jiàn)的手，是一種強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)利器，具有導(dǎo)向功能、凝聚功能、規(guī)范功能、激勵(lì)功能、調(diào)節(jié)功能、應(yīng)變功能等。組織文化要素組織環(huán)境價(jià)值觀(guān)念英雄人物例行工作和禮儀文化網(wǎng)絡(luò)組織（企業(yè)）文化建設(shè)66價(jià)值觀(guān)念與溝通◆價(jià)值觀(guān)念：是組織在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。是組織成員對(duì)某種事物正確與否的認(rèn)識(shí)，它決定著員工的行為取向和是非判斷標(biāo)準(zhǔn)?！魞r(jià)值觀(guān)念的層次：

最大利潤(rùn)價(jià)值觀(guān)經(jīng)營(yíng)管理價(jià)值觀(guān)組織社會(huì)互利價(jià)值觀(guān)價(jià)值觀(guān)念與溝通67確立價(jià)值觀(guān)念的原則

美國(guó)蘭德公司的專(zhuān)家們花了20多年的時(shí)間，跟蹤了世界500家大公司，最后發(fā)現(xiàn)其中100年不衰的企業(yè)的一個(gè)共同特點(diǎn)是：他們不再以追求利潤(rùn)為唯一的目標(biāo)，有超越利潤(rùn)的社會(huì)目標(biāo)。

人的價(jià)值高于物的價(jià)值。

共同的價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值。

社會(huì)價(jià)值高于利潤(rùn)價(jià)值，用戶(hù)價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。的紐帶，是解決問(wèn)題的基礎(chǔ)，是彌合人際關(guān)系裂痕的良藥。確立價(jià)值觀(guān)念的原則68價(jià)值觀(guān)念的作用定位作用：價(jià)值觀(guān)將組織追求的目標(biāo)與社會(huì)價(jià)值聯(lián)系起來(lái)，為組織在整個(gè)社會(huì)中定位；將員工個(gè)人的追求與組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，是個(gè)人在組織中有適當(dāng)定位?！羲上滦抑膬r(jià)值觀(guān)決定作用：價(jià)值觀(guān)決定組織的基本特征、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、管理特色及每個(gè)員工的行為取向。支柱作用：價(jià)值觀(guān)是組織最重要的精神支柱。激勵(lì)作用：價(jià)值觀(guān)是員工積極向上的信念，激勵(lì)員工努力去實(shí)現(xiàn)這些信念。◆海爾員工的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”整合作用：價(jià)值觀(guān)是組織進(jìn)行整合的紐帶，是解決問(wèn)題的基礎(chǔ)，是彌合人際關(guān)系裂痕的良藥。價(jià)值觀(guān)念的作用69價(jià)值觀(guān)的類(lèi)型

價(jià)值觀(guān)類(lèi)型重心奉行的原則目標(biāo)追求以人為本的價(jià)值觀(guān)內(nèi)向型：發(fā)掘內(nèi)部資源內(nèi)部人力資源尊重、關(guān)心、愛(ài)護(hù)每一個(gè)員工把企業(yè)成功的希望寄托在員工身上面向顧客的價(jià)值觀(guān)外向型：開(kāi)發(fā)外部資源顧客顧客至上把企業(yè)成功的希望寄托在顧客身上不斷創(chuàng)新的價(jià)值觀(guān)混合型：內(nèi)求團(tuán)結(jié)，外求發(fā)展員工顧客市場(chǎng)培育統(tǒng)一價(jià)值觀(guān)把企業(yè)成功的希望寄托在文化理念上價(jià)值觀(guān)的類(lèi)型價(jià)值觀(guān)類(lèi)型重心奉行的原則目標(biāo)追求以人為70創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織“五項(xiàng)修煉”與第五項(xiàng)修煉第一項(xiàng)修煉——自我超越：通過(guò)學(xué)習(xí)不斷地理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，客觀(guān)地觀(guān)察和面對(duì)現(xiàn)實(shí)，以真心向往的愿望出發(fā)，不斷努力實(shí)現(xiàn)。這是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。第二項(xiàng)修煉——改善心智模式：就是植根于心中，影響我們?nèi)绾瘟私馐澜缫约叭绾尾扇⌒袆?dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，或者是圖象、印象。一個(gè)人的心智模式是在長(zhǎng)期的生活實(shí)踐中日積月累形成的，它在不知不覺(jué)中影響個(gè)人的思維方式和行為方式。第三項(xiàng)修煉——建立共同愿景：將每個(gè)人的個(gè)人愿景進(jìn)行交流、啟發(fā)，會(huì)聚成組織的共同愿景。第四項(xiàng)修煉——團(tuán)體學(xué)習(xí)：強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”、“全員學(xué)習(xí)”、“全過(guò)程學(xué)習(xí)”和“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。第五項(xiàng)修煉——系統(tǒng)思考：人人都要樹(shù)立系統(tǒng)觀(guān)念，身處局部的個(gè)人，應(yīng)注意把握系統(tǒng)的整體、全局的變化，盡管很困難，但必須如此。應(yīng)注意系統(tǒng)思考：局部有利的事情可能對(duì)全局不利；對(duì)自己有利的，可能給別人帶來(lái)不便；今天看來(lái)可行的，對(duì)未來(lái)可能有害。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織71建立學(xué)習(xí)型組織措施目標(biāo)：自我超越自我實(shí)現(xiàn)。培育員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，實(shí)施員工生涯設(shè)計(jì)。改善“心智模式”：自我審視（把鏡子轉(zhuǎn)向自己）、有效地表達(dá)自己的想法、學(xué)會(huì)寬容。建立共同愿景：三個(gè)要素：目標(biāo)、價(jià)值觀(guān)、使命感三個(gè)層次：組織大愿景、團(tuán)隊(duì)愿景、個(gè)人愿景三條原則：重視個(gè)人愿景，不能排斥壓制；學(xué)會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)層的愿景變成鼓舞組織的愿景；共同愿景應(yīng)隨形勢(shì)和環(huán)境變化而變化。建立學(xué)習(xí)型組織措施72建立組織修煉環(huán)境——自我學(xué)習(xí)機(jī)制?！皬挠萌斯ぷ鬓D(zhuǎn)變?yōu)橛霉ぷ饔恕?；組織分權(quán)型扁平化；形成開(kāi)放、自由的組織文化氛圍；形成信息和知識(shí)溝通系統(tǒng)；形成全員終身自覺(jué)學(xué)習(xí)的習(xí)慣。培育危險(xiǎn)意識(shí)，學(xué)會(huì)用“心”學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)“系統(tǒng)思考”。特別實(shí)驗(yàn)：“青蛙現(xiàn)象”對(duì)青蛙來(lái)說(shuō)，最可怕的是“漸變”，而不是“突變”。一些突發(fā)事件容易引起人們的警覺(jué)，漸漸變化的事物人們往往麻木或麻痹，自我感覺(jué)良好的危險(xiǎn)性就在于失去警覺(jué)。建立組織修煉環(huán)境——自我學(xué)習(xí)機(jī)制?！皬挠萌斯ぷ鬓D(zhuǎn)變?yōu)橛霉ぷ?3啟示：學(xué)習(xí)一方面是為了保證組織的生存，使組織具備不斷改進(jìn)的能力，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面更是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的真正融合，使人們?cè)诠ぷ髦谢畛錾囊饬x。通過(guò)保持學(xué)習(xí)的能力，及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(zhǎng)的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。啟示：74與消費(fèi)者公眾的溝通進(jìn)行消費(fèi)調(diào)查，了解消費(fèi)者的需求，確定消費(fèi)者對(duì)象樹(shù)立“消費(fèi)者（顧客）至上”的觀(guān)念進(jìn)行消費(fèi)教育宣傳和引導(dǎo)消費(fèi)開(kāi)展公共關(guān)系、營(yíng)銷(xiāo)、廣告、展覽活動(dòng)等建立消費(fèi)者熱線(xiàn)，及時(shí)處理消費(fèi)者投訴案例分析：“未來(lái)”老總的緊急行動(dòng)3-6組織外部溝通技巧與消費(fèi)者公眾的溝通3-6組織外部溝通技巧75與新聞媒介公眾的溝通熟悉了解新聞媒介的特點(diǎn)，與新聞界保持經(jīng)常性聯(lián)系。對(duì)新聞機(jī)構(gòu)要一視同仁，尊重新聞界人士的職業(yè)特點(diǎn)。正確對(duì)待不利于本組織的報(bào)道。積極主動(dòng)向新聞界提供有價(jià)值的新聞稿件和信息資料。尋求機(jī)會(huì)，安排并促成領(lǐng)導(dǎo)者與新聞界人士的直接接觸。適時(shí)舉辦新聞發(fā)布會(huì)和記者招待會(huì)，邀請(qǐng)新聞界人士參觀(guān)、座談、指導(dǎo)。與新聞機(jī)構(gòu)聯(lián)合舉辦活動(dòng)“制造新聞”與新聞媒介公眾的溝通76與社區(qū)公眾的溝通卡特李普、森特、布魯姆所著的《有效公共關(guān)系》中提出，組織與社區(qū)相互依賴(lài)，組織必須有明確的社區(qū)溝通政策，參與社區(qū)事物，與社區(qū)保持持久的溝通。社區(qū)溝通有以下幾條途徑：開(kāi)放式劇場(chǎng)討論會(huì)（與社區(qū)互動(dòng)）參與或贊助社區(qū)的“特殊事件”（活動(dòng)）擴(kuò)大內(nèi)部出版物發(fā)行范圍志愿者活動(dòng)地方廣告基金捐獻(xiàn)（社會(huì)公益事業(yè)）為新聞媒介服務(wù)與社區(qū)公眾的溝通77

3-7跨文化溝通

跨文化溝通概述

跨文化溝通策略3-7跨文化溝通

跨文化溝通概述

78文化與文化差異文化英國(guó)太勒：文化是包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)慣，以及人類(lèi)作為社會(huì)成員而獲得的能力、習(xí)性在內(nèi)的一種復(fù)合的整體?！掇o?！罚何幕侨祟?lèi)社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。文化的基本內(nèi)容物質(zhì)文化精神文化知識(shí)文化與文化差異79“洋蔥皮”理論英雄符號(hào)禮儀價(jià)值觀(guān)不同層次的文化表征“洋蔥皮”理論英雄符號(hào)禮儀價(jià)值觀(guān)不同層次的文化表征80幽默故事：一群商人在一條船上談生意，船在途中出了故障，必須讓一部分人先跳下去，才能不下沉。船長(zhǎng)命令大副趕快通知各位先生穿好救生衣從甲板上跳下去，可是誰(shuí)也不愿意跳。怎樣才能說(shuō)服這些人跳船呢？老于世故的船長(zhǎng)深知這些人的文化背景，于是，轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)對(duì)一名英國(guó)商人說(shuō)：“跳水是一項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)”，英國(guó)商人聽(tīng)罷，縱身跳入水中，因?yàn)橛?guó)人一向喜愛(ài)體育運(yùn)動(dòng)。他對(duì)法國(guó)商人說(shuō)：“跳水是一種時(shí)髦，你沒(méi)看見(jiàn)英國(guó)人已經(jīng)跳下去了嗎？”法國(guó)人愛(ài)趕時(shí)髦，也隨之跳進(jìn)水中。船長(zhǎng)面對(duì)德國(guó)人，表情非常嚴(yán)肅，“我是船長(zhǎng)，現(xiàn)在，你必須跳水，這是命令！”德國(guó)人一向遵守紀(jì)律，服從了船長(zhǎng)的命令，也跳進(jìn)了水中。于是，船長(zhǎng)走到了一向具有逆反心理的意大利人面前，大聲地說(shuō)：“乘坐別的船遇險(xiǎn)可以跳水，但今天你乘坐的是我的船，我不允許你跳水！”對(duì)于意大利人來(lái)說(shuō)，你越不讓我跳，我非跳不可，于是也縱身跳進(jìn)水中?，F(xiàn)在剩下一個(gè)美國(guó)人和一個(gè)中國(guó)人，只見(jiàn)船長(zhǎng)對(duì)美國(guó)人說(shuō)：“我這只船已辦理了人壽保險(xiǎn)，跳吧，沒(méi)你虧吃！”美國(guó)人一向非?，F(xiàn)實(shí)，聽(tīng)罷跳進(jìn)水中。最后，船長(zhǎng)轉(zhuǎn)向中國(guó)人說(shuō)：“先生，聽(tīng)說(shuō)你家里有一位80歲的老母親，你不逃命，對(duì)得起她老人家嗎？”中國(guó)商人聽(tīng)罷也跳進(jìn)了水中。文化差異幽默故事：一群商人在一條船上談生意，船在途中出了故障，必須讓81東方文化和西方文化東方文化主要以儒學(xué)為主導(dǎo)的中國(guó)文化為代表，包括東亞的日、朝鮮、韓國(guó)，東南亞的新加坡等國(guó)家形成的文化。西方文化主要是指歐美的英國(guó)、美國(guó)、加拿大，以及大洋洲的澳大利亞、新西蘭等國(guó)家所形成的文化。東方文化和西方文化的主要差異梁漱溟的文化認(rèn)知觀(guān)天下天下群體家庭個(gè)體群體家庭個(gè)體東方西方東方文化和西方文化天下天下群體家庭個(gè)體82梁漱溟的文化認(rèn)知觀(guān)東方文化：將生活當(dāng)成是事物的不斷延續(xù)用倫理道德組織社會(huì)重視階層分化缺乏公共觀(guān)念、規(guī)范習(xí)俗、組織能力和法律精神西方文化：認(rèn)為生活就是無(wú)盡的欲望，生命的過(guò)程就是追求、滿(mǎn)足欲望的過(guò)程崇尚科學(xué)與民主重視法律沒(méi)有階層劃分，但有專(zhuān)業(yè)分工梁漱溟的文化認(rèn)知觀(guān)東方文化：西方文化：83李大釗的文化觀(guān)自然閑暇和平被動(dòng)依賴(lài)暫且求生習(xí)老路保守直覺(jué)幻想藝術(shù)化精神的心面向天空自然與人融合東方文化西方文化人工戰(zhàn)爭(zhēng)主動(dòng)獨(dú)立沖動(dòng)創(chuàng)造進(jìn)步智力實(shí)際勘察科學(xué)化物質(zhì)的體腳踏大地人戰(zhàn)勝天自然東方文化西方文化人工84霍夫斯泰德的“4+1文化維度”論

霍夫斯泰德（G.Hofstede)，荷蘭文化協(xié)作研究所所長(zhǎng)、教授，社會(huì)心理學(xué)家，他認(rèn)為文化是一個(gè)環(huán)境中的人的“共同的心理程序”（collectivementalprogramming）。他在1980年發(fā)表了《動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)和組織——美國(guó)的理論可以在國(guó)外應(yīng)用嗎？》，首次提出確定民族文化特征的4個(gè)維度，即個(gè)人主義與集體主義；權(quán)力差距；不確定性的避免；陽(yáng)剛與陰柔(男性度與女性度)。后來(lái)，他又對(duì)中國(guó)職員進(jìn)行了調(diào)查，提出了第五維度，即長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。它們分別表明人們對(duì)他人、對(duì)權(quán)威、對(duì)不確定性、對(duì)自我、對(duì)時(shí)間的價(jià)值觀(guān)。個(gè)人主義與集體主義

這是表明個(gè)人與集體融合程度的維度。

個(gè)人主義是指一個(gè)松散的社會(huì)結(jié)構(gòu)，假定其中的人們都只關(guān)心自己和最親密的家庭成員；集體主義則是在一個(gè)緊密的社會(huì)結(jié)構(gòu)中人們分為內(nèi)部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個(gè)內(nèi)部群體照顧自己，而自己則對(duì)這個(gè)內(nèi)部群體絕對(duì)忠誠(chéng)。

霍夫斯泰德的“4+1文化維度”論85個(gè)人主義的表征社會(huì)行為特征是個(gè)人的態(tài)度、個(gè)性喜歡群體內(nèi)的對(duì)抗強(qiáng)調(diào)個(gè)人命運(yùn)、個(gè)人成就、個(gè)人獨(dú)立認(rèn)為個(gè)人目標(biāo)高于群體目標(biāo)個(gè)人是社會(huì)分析的基本單位與群體感情淡薄典型價(jià)值觀(guān)是成就、榮譽(yù)、競(jìng)爭(zhēng)自信“我可以做我自己的事情”集體主義的表征社會(huì)行為特征是順從規(guī)范、與規(guī)范一致是人的美德強(qiáng)調(diào)層次、和睦、面子、內(nèi)部一致，“家丑不外揚(yáng)”強(qiáng)調(diào)內(nèi)群體同呼吸共命運(yùn)，相互依靠認(rèn)為群體目標(biāo)高于一切群體是社會(huì)分析的最小單位關(guān)心群體內(nèi)部成員事務(wù)典型價(jià)值觀(guān)是完整、完全、服從和遵從自信“我不是群體的負(fù)擔(dān)”個(gè)人主義的表征集體主義的表征86權(quán)力距離

權(quán)利距離是指“一個(gè)社會(huì)對(duì)組織機(jī)構(gòu)中權(quán)力分配不平等的情況所能接受的程度?！?/p>

在權(quán)力距離大的文化中，下屬對(duì)上司有強(qiáng)烈的依附性，人們心目中理想的上司是開(kāi)明專(zhuān)制君主，是仁慈的獨(dú)裁者；在權(quán)力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)。權(quán)力距離87“小”權(quán)利距離的基本特征運(yùn)用權(quán)利是合法的，并受到善惡判斷的制約每個(gè)人應(yīng)有同等的權(quán)利，等級(jí)是為了便利而建立的不同角色有權(quán)人和無(wú)權(quán)人之間存在著潛在的和諧等級(jí)差別應(yīng)該減少到最低程度，處在權(quán)利地位上的人應(yīng)該表現(xiàn)出的權(quán)利比實(shí)際上他們所擁有的權(quán)利要小處在不同權(quán)利地位的人相互信任，很少感到威脅非權(quán)利的合作是可以建立在團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)上改變社會(huì)制度的方法是重新分配權(quán)利“大”權(quán)利距離的基本特征權(quán)利是超越善惡的基本事實(shí)等級(jí)是實(shí)際的不平等，掌權(quán)者是有特權(quán)的有權(quán)人和無(wú)權(quán)人之間存在著潛在的沖突等級(jí)順序嚴(yán)格，處在權(quán)利地位上的人應(yīng)該盡可能的表現(xiàn)出權(quán)利他人是對(duì)權(quán)利的潛在威脅，幾乎不能信任非權(quán)利的合作是難以達(dá)到的，因?yàn)樗耸遣豢尚诺母淖兩鐣?huì)制度的方法是推翻掌權(quán)者“小”權(quán)利距離的基本特征“大”權(quán)利距離的基本特征88不確定性的避免

是指“一個(gè)社會(huì)對(duì)不確定和模糊態(tài)勢(shì)所感到的威脅程度，試圖保障職業(yè)安全，制訂更為正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀(guān)點(diǎn)和行為，相信絕對(duì)忠誠(chéng)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)避免上述態(tài)勢(shì)?！?/p>

強(qiáng)的不確定性避免文化將生活中固有的不確定性感受為必須與之戰(zhàn)斗的不斷的威脅，個(gè)體在其中體驗(yàn)到高度的焦慮和應(yīng)激。弱的不確定性避免文化中的個(gè)體較容易接受生活中固有的不確定性，每天都能接受它的來(lái)臨。不確定性的避免89強(qiáng)的不確定性避免文化的特征喜歡較多的情緒表現(xiàn)文化中的個(gè)體有一種內(nèi)在的沖動(dòng)去努力工作比較能接受自己和他人的攻擊性行為，但卻強(qiáng)烈要求一致性由于沖突和競(jìng)爭(zhēng)可能增加攻擊性，因此應(yīng)該避免相信專(zhuān)家和他們的知識(shí)，認(rèn)為偏離主流意識(shí)的人和思想是危險(xiǎn)的，不能容忍其占優(yōu)勢(shì)成員非常關(guān)心生活安全知識(shí)分子或其他人喜歡去研究最終的、絕對(duì)的真理和價(jià)值在政治上，認(rèn)為普通公民是無(wú)能的弱的不確定性避免文化的特征人們體驗(yàn)到平靜和較低的應(yīng)激，喜歡較少的情緒表現(xiàn)不將努力工作作為美德不贊成攻擊性行為認(rèn)為沖突和競(jìng)爭(zhēng)能夠維持在公平競(jìng)賽的水平，并建設(shè)性地使用相信普通人和常識(shí)，接受更多的異見(jiàn)，不認(rèn)為偏離是威脅，有較大的容忍力人們?cè)谏钪懈鼧?lè)于冒險(xiǎn)個(gè)體都強(qiáng)調(diào)相對(duì)論和經(jīng)驗(yàn)論在政治上，認(rèn)為為公民服務(wù)是第一位強(qiáng)的不確定性避免文化的特征弱的不確定性避免文化的特征90陽(yáng)剛與陰柔是指“社會(huì)中‘男性’價(jià)值觀(guān)占優(yōu)勢(shì)的程度，即自信、追求金錢(qián)和物質(zhì)、不關(guān)心別人、重視個(gè)人生活質(zhì)量”；其反面則是“女性”價(jià)值占優(yōu)勢(shì)。

基本特征：男性度：認(rèn)為男人是自信的，在社會(huì)中應(yīng)該占統(tǒng)治地位；珍視、炫耀男子氣認(rèn)為女人是養(yǎng)育性的，社會(huì)中的性別角色是截然明確劃分的；推崇“為了工作而生活”，追求成績(jī)是主要的，抱負(fù)是工作的動(dòng)力；錢(qián)和物質(zhì)非常重要；獨(dú)立是人的理想；基本價(jià)值觀(guān)是“大和快是美好的”女性度：認(rèn)為生活中男人不必是自信的，生活中性別角色不是確定的，兩性之間應(yīng)該平等，不分男女或男女混合較好；追求生活質(zhì)量是重要的?！盀榱松疃ぷ鳌?，服務(wù)才是工作的動(dòng)機(jī)；人和環(huán)境是重要的，相互依賴(lài)是人的理想；同情不幸者，基本價(jià)值觀(guān)是“小和慢是美好的”。陽(yáng)剛與陰柔91長(zhǎng)期導(dǎo)向性、短期導(dǎo)向性

表明一個(gè)民族對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益的價(jià)值觀(guān)。具有長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化和社會(huì)主要面向未來(lái)，較注重對(duì)未來(lái)的考慮，對(duì)待事物以動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)去考察；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲(chǔ)備；做任何事均留有余地。短期導(dǎo)向性的文化與社會(huì)則面向過(guò)去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對(duì)傳統(tǒng)的尊重，注重負(fù)擔(dān)社會(huì)的責(zé)任；在管理上最重要的是此時(shí)的利潤(rùn)，上級(jí)對(duì)下級(jí)的考績(jī)周期較短，要求立見(jiàn)功效，急功近利，不容拖延。

長(zhǎng)期導(dǎo)向性、短期導(dǎo)向性92東西方文化維度簡(jiǎn)析：研究表明，中國(guó)的大陸、香港與臺(tái)灣均屬于“儒家文化圈”的范圍，它們的文化層面和管理形態(tài)受儒家文化的影響很深，傾向于集體主義，保持了較大的權(quán)力距離；從不確定性規(guī)避方面看，臺(tái)灣屬中等，香港較低，大陸在由低向高的方面發(fā)展；從男性與女性?xún)r(jià)值觀(guān)方面看，港臺(tái)更傾向于男性?xún)r(jià)值觀(guān)，而大陸則屬于一種中性的、混合型的價(jià)值觀(guān)。

美國(guó)和加拿大是高度實(shí)用主義的國(guó)家，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化、組織效率和生產(chǎn)率。它們是個(gè)人主義化和行動(dòng)導(dǎo)向的國(guó)家，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)具有高度的忍耐性，具有低程度的不確定性規(guī)避的傾向。美國(guó)屬于高成就需求型，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自我成就，重視民主領(lǐng)導(dǎo)方式，傾向于集體決策與參與，權(quán)力距離很小，男性化的指標(biāo)是中等的，傾向于體貼人的、關(guān)系指向型的領(lǐng)導(dǎo)。

日本社會(huì)和企業(yè)高度重視集體主義，在權(quán)力距離方面，保持了一方面擴(kuò)大、另一方又縮小的兩種傾向；日本人具有高度的對(duì)不確定性進(jìn)行規(guī)避的傾向；在男性化與女性化價(jià)值觀(guān)方面，日本人保持了一個(gè)高度男性化的文化價(jià)值觀(guān)。

東西方文化維度簡(jiǎn)析：93跨文化溝通是指發(fā)生在不同文化背景的人們之間的信息和情感的互相傳遞、交流和融合的過(guò)程。

文化差異對(duì)跨文化溝通的影響感知差異：生理因素、環(huán)境因素、文化因素思維方式差異：如形象思維、抽象思維、邏輯思維、反向思維、創(chuàng)新思維、理論思維、經(jīng)驗(yàn)思維，發(fā)散性思維和收斂性思維等世界觀(guān)、人生觀(guān)和價(jià)值觀(guān)差異社會(huì)規(guī)范差異：風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范、法律規(guī)范和宗教規(guī)范物質(zhì)文化差異語(yǔ)言差異：語(yǔ)言和非語(yǔ)言差異跨文化溝通94案例：

美國(guó)的一家旅館來(lái)了一位顧客，他看見(jiàn)柜臺(tái)服務(wù)人員胸前別著一枚印著“是的，我能”的胸章，覺(jué)得十分有趣，就問(wèn)服務(wù)小姐是否可以送他一枚。不料，服務(wù)小姐回答說(shuō)：“不，我不能！”然后又補(bǔ)充說(shuō)：“這是上面規(guī)定必須配戴的，我沒(méi)有多余的胸章可以送您。”

新加坡東方旅館的咖啡廳，常常擠滿(mǎn)了各方來(lái)的顧客，某天，有四位客人在略顯吵雜的咖啡廳洽談生意，因?yàn)榈⑿膶?duì)方聽(tīng)不到自己的聲音，以致四人談話(huà)的聲調(diào)愈來(lái)愈高。一位女服務(wù)生注意到這種情形，立刻打電話(huà)給客房部，要求撥一間客房給這四位客人使用。當(dāng)時(shí)客房剛好有空，于是她就把客人請(qǐng)到房間里繼續(xù)談話(huà)，并且讓他們免費(fèi)使用客房。

思考：1、兩個(gè)服務(wù)員為什么會(huì)有這么截然不同的表現(xiàn)？是什么原因造成他們的表現(xiàn)如此懸殊呢？

2、第一位女主角，她的公司要她“能”，她卻“不能”。她沒(méi)有做到公司希望她做的事情，也沒(méi)有做到顧客期望她做的事情。她有錯(cuò)嗎？錯(cuò)在哪里？第二位女主角，她為什么會(huì)在那個(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”做那個(gè)“關(guān)鍵動(dòng)作”呢？她有權(quán)力做這個(gè)決定嗎？她那樣做不是會(huì)使公司平白損失一筆收入嗎？

案例：95跨文化溝通管理跨文化溝通管理就是在跨文化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的組織所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出獨(dú)特組織文化的管理過(guò)程?？缥幕瘻贤ü芾淼闹行娜蝿?wù)是解決文化沖突，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的組織目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。跨文化溝通管理的模式母國(guó)文化主導(dǎo)型當(dāng)?shù)匚幕鲗?dǎo)型文化合作型文化融合創(chuàng)新型跨文化溝通管理96跨文化溝通策略

識(shí)別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同文化范疇按美國(guó)人類(lèi)學(xué)家愛(ài)德華·郝?tīng)柕挠^(guān)點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀(guān)，判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來(lái)自外部企圖改變它的強(qiáng)制力量。因此正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變。非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等，因此引起的文化摩擦可以通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流克服。技術(shù)規(guī)范則可通過(guò)人們技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變?？梢?jiàn)不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類(lèi)型是不同的。只有首先識(shí)別文化差異，才能采取針對(duì)性的措施。

文化溝通渠道和文化理解

建立跨文化溝通渠道

有意識(shí)的建立各種正式的非正式的、有形的和無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道。

跨文化理解。一是“要理解他文化，首先必須理解自己的文化”。二是善于“文化移情”，理解他文化。

跨文化溝通策略97進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，造就一批高質(zhì)量跨文化管理人員跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容：對(duì)他國(guó)或民族文化的認(rèn)識(shí)和了解敏感性訓(xùn)練語(yǔ)言學(xué)習(xí)跨文化溝通及沖突處理地區(qū)環(huán)境模擬

敏感性訓(xùn)練（也叫T小組）是跨文化培訓(xùn)中一種重要方式。它是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。敏感性訓(xùn)練的目標(biāo)一般包括：使一個(gè)人能更好地洞悉自己的行為，自己在別人心目中是如何“表現(xiàn)”的更好的理解具體的活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行多種文化培訓(xùn)，在集體活動(dòng)過(guò)程中培養(yǎng)判斷問(wèn)題和解決問(wèn)題的技能

進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，造就一批高質(zhì)量跨文化管理人員98建立共同文化價(jià)值觀(guān)，促進(jìn)文化整合與交融求同存異兼容并收統(tǒng)一價(jià)值觀(guān)協(xié)同發(fā)展建立共同文化價(jià)值觀(guān)，促進(jìn)文化整合與交融99危機(jī)管理溝通的步驟第一步：采取緊急行動(dòng)控制事態(tài)發(fā)展蔓延成立臨時(shí)機(jī)構(gòu)（事故處理領(lǐng)導(dǎo)小組）：下設(shè)事故處理組、涉外對(duì)策組、事故調(diào)查組、聯(lián)絡(luò)組、總務(wù)組等。組長(zhǎng)全權(quán)指揮，副組長(zhǎng)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和面向新聞媒介。隔離事故現(xiàn)場(chǎng)，調(diào)查收集事故發(fā)生、發(fā)展情況?？刂莆C(jī)蔓延態(tài)勢(shì)。危機(jī)管理溝通的步驟100第二步：采取對(duì)策妥善處理危機(jī)開(kāi)展深入細(xì)致的調(diào)查，收集信息：包括現(xiàn)場(chǎng)信息、過(guò)程信息、背景信息、影響情況、有關(guān)公眾的要求、消除危機(jī)的機(jī)會(huì)點(diǎn)、危機(jī)事件發(fā)生原因等，形成專(zhuān)題調(diào)查報(bào)告，提交有關(guān)部門(mén)。分析研究，確定對(duì)策：

組織內(nèi)部對(duì)策：立即召集有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人明確分工；制訂解決方案，協(xié)同行動(dòng)；公布事故的處理原則方針，做好員工的思想政治工作，統(tǒng)一思想，共度難關(guān)；動(dòng)員職工協(xié)助受害者親屬做好服務(wù)及善后工作。第二步：采取對(duì)策妥善處理危機(jī)101受害者及其親屬對(duì)策：了解情況，承擔(dān)責(zé)任；傾聽(tīng)意見(jiàn)，賠償損失；把握分寸，表現(xiàn)風(fēng)格；提供善后服務(wù)；盡快實(shí)施物質(zhì)補(bǔ)償。受害者及其親屬對(duì)策：102政府主管部門(mén)對(duì)策：及時(shí)匯報(bào)。爭(zhēng)取得到政府部門(mén)的支持，使事件及時(shí)處理；定期報(bào)告事態(tài)發(fā)展情況；配合有關(guān)部門(mén)的調(diào)查處理工作；形成總結(jié)報(bào)告。政府主管部門(mén)對(duì)策：及時(shí)匯報(bào)。103新聞媒介對(duì)策：

統(tǒng)一口徑，設(shè)專(zhuān)門(mén)發(fā)言人；提供消息準(zhǔn)確，切忌推測(cè)；提供報(bào)道材料，引導(dǎo)輿論報(bào)道；要主動(dòng)與新聞界合作。發(fā)現(xiàn)不實(shí)報(bào)道及時(shí)更正。第三步：重塑形象總結(jié)教訓(xùn)。確立重塑形象的目標(biāo)。制訂有效措施。新聞媒介對(duì)策：104危機(jī)破解六條法則認(rèn)知度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)危機(jī)事件的性質(zhì)、特點(diǎn)、發(fā)生發(fā)展規(guī)律、危害性以及處理危機(jī)的方針、政策、對(duì)策和職責(zé)范圍等有比較清晰的認(rèn)知，具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和防范意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)危機(jī)事件的認(rèn)知度高，就能防患于未然，以防為主，防治結(jié)合，處變不驚，有效地處理和解決危機(jī)。否則，就可能處處被動(dòng)，影響事業(yè)發(fā)展，甚至危及組織的生存。領(lǐng)導(dǎo)者要提高對(duì)危機(jī)事件的認(rèn)知度，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：（1）建立預(yù)警機(jī)制和環(huán)境信息監(jiān)測(cè)制度。（2）確定處理危機(jī)的指導(dǎo)方針和基本政策。（3）擬訂危機(jī)處理預(yù)案，為處理每一項(xiàng)潛在的危機(jī)制定具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。（4）明確領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍，以便各司其職。危機(jī)破解六條法則認(rèn)知度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)危機(jī)事件的性105速度法則是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)發(fā)生的危機(jī)事件快速反應(yīng)，及時(shí)應(yīng)對(duì)?！拔C(jī)從發(fā)生到產(chǎn)生大面積影響的時(shí)間一般不超過(guò)24小時(shí)。危機(jī)處理的難度是與企業(yè)處理危機(jī)的速度成反比的。速度越快，損失就越小”。例：2001年9月3日，南京冠生園用“陳餡做月餅”事件被中央電視臺(tái)曝光后一個(gè)星期才向媒體發(fā)布了一個(gè)企圖自圓其說(shuō)的“公告”，反應(yīng)遲鈍是導(dǎo)致其最終倒閉的重要原因之一。領(lǐng)導(dǎo)者要提高處理和解決危機(jī)事件的效率，應(yīng)采取以下措施：（1）立即啟動(dòng)危機(jī)處理程序。（2）立即成立事故處理機(jī)構(gòu)。（3）盡快了解事故發(fā)生的相關(guān)信息，控制事態(tài)蔓延。（4）盡快向主管部門(mén)和新聞媒介通報(bào)有關(guān)情況以及處理危機(jī)事件的方針、原則和措施等。（5）時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)中把握時(shí)機(jī)。速度法則是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)發(fā)生的危機(jī)事件快速反應(yīng)，及時(shí)應(yīng)對(duì)?！拔?06態(tài)度法則指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)持積極的心態(tài)處理危機(jī)事件，以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待公眾、媒體等。處理危機(jī)時(shí)態(tài)度是否端正直接影響到危機(jī)事件解決的速度和難度。通常，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度與危機(jī)事件處理的速度和難度成正比，態(tài)度越好，處理的速度就越快，處理的難度就越小。例：2000年9月，日本三菱公司對(duì)多輛三菱帕杰羅越野車(chē)被中國(guó)有關(guān)部門(mén)檢測(cè)出存在設(shè)計(jì)缺欠、影響行車(chē)安全的事實(shí)極力狡辯，推卸責(zé)任的做法，引起了中國(guó)公眾的強(qiáng)烈不滿(mǎn)，傷害了消費(fèi)者，使人們對(duì)三菱公司的印象大打折扣。危機(jī)的惡化大多數(shù)情況下與處理危機(jī)事件的領(lǐng)導(dǎo)者采取消極的、不當(dāng)?shù)膽B(tài)度有關(guān)，如逃避或推卸責(zé)任、對(duì)受害者及其親屬態(tài)度冷淡、傲慢無(wú)禮、敷衍了事、重視自身利益輕視公眾利益等。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在處理危機(jī)事件時(shí)必須持以下態(tài)度：（1）高度重視危機(jī)事件，以積極的心態(tài)對(duì)待各種公眾，協(xié)調(diào)關(guān)系，解決矛盾。（2）以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度虛心聽(tīng)取各方意見(jiàn)和建議，并盡可能予以滿(mǎn)足。（3）遵循“人道主義”原則，把救人放在至高的位置，妥善處理善后事宜，慰問(wèn)受害者及其親屬。（4）時(shí)刻將公眾利益放在首位。態(tài)度法則指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)持積極的心態(tài)處理危機(jī)事件，以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)107力度法則領(lǐng)導(dǎo)者必須力挽狂瀾，采取有針對(duì)性、超常規(guī)、強(qiáng)有力的措施控制事態(tài)蔓延，快速解除危機(jī)，把損失降到最低點(diǎn)，并通過(guò)開(kāi)展專(zhuān)門(mén)性公關(guān)活動(dòng)重塑形象。每當(dāng)公眾關(guān)注某一事件之時(shí)，公眾的尺度往往較平時(shí)更為苛刻。因而，解決危機(jī)只有采取比平時(shí)更為嚴(yán)厲、更為迅速、更為強(qiáng)有力的措施，才可能在公眾面前贏得信任，昭示誠(chéng)意。力度法則是解決危機(jī)關(guān)鍵，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須審時(shí)度勢(shì)，高屋建瓴，采取強(qiáng)有力的措施化解危機(jī)。具體要做好如下幾點(diǎn)：（1）充分掌握與危機(jī)事件相關(guān)的信息，控制危機(jī)的蔓延。（2）充分調(diào)動(dòng)、有效組織人力、物力、財(cái)力，著力解決危機(jī)的關(guān)鍵點(diǎn)。（3）解決危機(jī)的措施要系統(tǒng)、全面、實(shí)用，并有所創(chuàng)新。（4）要善于利用外腦。目前世界上許多發(fā)達(dá)國(guó)家都很重視危機(jī)管理，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)各公司雇傭了約3000名專(zhuān)業(yè)的危機(jī)管理人員，美國(guó)、加拿大還有50家獨(dú)立的危機(jī)管理咨詢(xún)公司，專(zhuān)門(mén)進(jìn)行危機(jī)管理咨詢(xún)工作。中國(guó)也有專(zhuān)門(mén)的公關(guān)公司、顧問(wèn)公司等受理危機(jī)事件處理和咨詢(xún)業(yè)務(wù)。（5）要在平時(shí)加強(qiáng)對(duì)危機(jī)管理人員的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，提高解決危機(jī)的能力。（6）要建立健全危機(jī)管理規(guī)章制度。力度法則領(lǐng)導(dǎo)者必須力挽狂瀾，采取有針對(duì)性、超常規(guī)、強(qiáng)有力的108案例：美國(guó)的10分鐘火災(zāi)給歐洲的愛(ài)立信帶來(lái)災(zāi)難

愛(ài)立信曾是世界移動(dòng)通訊市場(chǎng)無(wú)可爭(zhēng)議的三巨頭之一。2001年1月26日，愛(ài)立信宣布退出手機(jī)生產(chǎn)，引起業(yè)界一片嘩然。起因竟是飛利浦設(shè)在美國(guó)新墨西哥州的芯片廠(chǎng)2000年3月的一場(chǎng)大火。這場(chǎng)持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)影響到遠(yuǎn)在萬(wàn)里之外歐洲兩個(gè)世界上最大的移動(dòng)電話(huà)生產(chǎn)商。因?yàn)檫@家工廠(chǎng)40%的芯片都由諾基亞和愛(ài)立信訂購(gòu)。更令人意想不到的是，火災(zāi)成全了諾基亞，害苦了愛(ài)立信。因?yàn)榛馂?zāi)發(fā)生以后，處理無(wú)線(xiàn)電信號(hào)的RFC芯片一下子失去了來(lái)源。在大火發(fā)生以后的兩個(gè)星期，諾基亞公司動(dòng)員了30多名歐洲、亞洲和美國(guó)各地的經(jīng)理與工程師一起討論解決方案。他們?cè)陲w行旅途中重新設(shè)計(jì)了芯片，并想方設(shè)法提高生產(chǎn)速度，他們盡了最大努力尋找任何一點(diǎn)可以騰出來(lái)的生產(chǎn)能力，爭(zhēng)取了所有可能的供應(yīng)商。他們找到了日本和美國(guó)的供應(yīng)商，承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬(wàn)個(gè)芯片的任務(wù)，從接單到生產(chǎn)只有5天準(zhǔn)備時(shí)間。諾基亞還要求飛利浦公司把工廠(chǎng)的生產(chǎn)計(jì)劃全部拿出來(lái)，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，并要求飛利浦公司改變生產(chǎn)計(jì)劃。諾基亞還迅速地改變了芯片的設(shè)計(jì)，以便尋找其他的芯片制造廠(chǎng)生產(chǎn)。諾基亞公司專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了一個(gè)快速生產(chǎn)方案，準(zhǔn)備一旦飛利浦新墨西哥州的工廠(chǎng)恢復(fù)正常以后，就可快速地生產(chǎn)芯片，把火災(zāi)造成的200萬(wàn)個(gè)芯片的損失補(bǔ)回來(lái)。

案例：美國(guó)的10分鐘火災(zāi)給歐洲的愛(ài)立信帶來(lái)災(zāi)難109

愛(ài)立信幾乎是和諾基亞公司同時(shí)收到火災(zāi)消息。愛(ài)立信公司負(fù)責(zé)海外手機(jī)部門(mén)的華爾比先生直到4月初還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的嚴(yán)重性。在20世紀(jì)90年代中期，愛(ài)立信公司為了節(jié)省成本簡(jiǎn)化了它的供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商。此外，當(dāng)火災(zāi)發(fā)生的時(shí)候，很多高級(jí)經(jīng)理們剛剛坐上新的位置，還不熟悉火災(zāi)會(huì)造成多大的影響。愛(ài)立信沒(méi)有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片，在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候，愛(ài)立信公司由于短缺數(shù)百萬(wàn)個(gè)芯片，一種非常重要的新型手機(jī)無(wú)法推出，眼睜睜地失去了市場(chǎng)。據(jù)愛(ài)立信公司的官員透露，火災(zāi)可能導(dǎo)致公司損失了4億美元的銷(xiāo)售額，由于零件供應(yīng)短缺，錯(cuò)誤的產(chǎn)品組合以及營(yíng)銷(xiāo)方面的問(wèn)題，2000年愛(ài)立信手機(jī)部門(mén)總共損失了16.8億美元，整個(gè)愛(ài)立信公司損失15億瑞典克朗。而愛(ài)立信公司宣布重組手機(jī)部門(mén)，還需要80億克朗的支持。消息傳出后，愛(ài)立信的股票價(jià)格下跌了13.5%。諾基亞公司成功地利用火災(zāi)給愛(ài)立信公司帶來(lái)的困難，奠定了其在歐洲的主導(dǎo)地位。諾基亞從愛(ài)立信的手中搶奪了3%的全球手機(jī)的市場(chǎng)份額，從一年以前的27%擴(kuò)大到了30%，愛(ài)立信則從12%下降到9%，2002年愛(ài)立信只排到了全球第五位。

愛(ài)立信幾乎是和諾基亞公司同時(shí)收到火災(zāi)消息。愛(ài)立信公司負(fù)110透明度法則是指領(lǐng)導(dǎo)者在處理和解決危機(jī)事件過(guò)程中應(yīng)積極主動(dòng)公布相關(guān)信息，以避免公眾產(chǎn)生誤解。任何危機(jī)事件的產(chǎn)生都必然引起社會(huì)公眾和新聞媒介的關(guān)注，封鎖消息只能增加公眾的主觀(guān)臆斷或推測(cè)，無(wú)助于問(wèn)題的解決。例1：2002年底至2003年初在我國(guó)廣州等地發(fā)生的“非典”例2：2001年7月17日，廣西南丹拉甲坡煤礦非法作業(yè)，造成多處礦井透水，80人遇難，1人失蹤的嚴(yán)重事故。事故發(fā)生后，地方政府一些官員與礦主相互勾結(jié)，采取非法手段，隱瞞事故不報(bào)告，甚至企圖毀尸滅跡，封鎖消息達(dá)半月之久，引起眾怒，當(dāng)事人最終受到法律的制裁，自食其果。在危機(jī)事件面前一定不要存有任何僥幸心理，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，公開(kāi)接受社會(huì)的監(jiān)督，與有關(guān)部門(mén)通力協(xié)作解決危機(jī)是惟一的明智的選擇。（1）召開(kāi)記者招待會(huì)或媒介懇談會(huì)等通報(bào)危機(jī)事件的情況。（2）不定期公布危機(jī)事件的處理過(guò)程及相關(guān)信息，及時(shí)主動(dòng)地向新聞媒介提供新聞稿件。（3）設(shè)立公眾接待中心和熱線(xiàn)電話(huà)等，由受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練的專(zhuān)業(yè)人員受理咨詢(xún)事務(wù)。（4）發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的信息報(bào)道立即予以更正。（5）掌握信息報(bào)道的主動(dòng)權(quán)。透明度法則是指領(lǐng)導(dǎo)者在處理和解決危機(jī)事件過(guò)程中應(yīng)積極主動(dòng)公111信譽(yù)度法則是指領(lǐng)導(dǎo)者在處理危機(jī)事件時(shí)應(yīng)維護(hù)組織的形象和信譽(yù)，通過(guò)卓有成效的努力重塑形象、重建信譽(yù)。領(lǐng)導(dǎo)者必須視組織信譽(yù)如生命，并在危機(jī)事件的處理過(guò)程中從點(diǎn)滴做起，必然會(huì)贏得公眾的信任，得道多助。否則，必然失道寡助。例1：英國(guó)航空公司747客機(jī)008號(hào)只載一人飛行。例2：日本東京奧達(dá)克余百貨公司為了糾正誤賣(mài)給一位不知名的美國(guó)顧客一臺(tái)無(wú)芯電唱機(jī)樣機(jī)的失誤，通宵達(dá)旦，四處查找，35次緊急電話(huà)終于見(jiàn)效，最后通過(guò)越洋電話(huà)尋找到美國(guó)顧客姬泰絲在東京的住址。第二天一大早公司副總經(jīng)理和一名年輕的職員便登門(mén)請(qǐng)罪，送來(lái)了新的合格電唱機(jī)和一些禮品。姬泰絲對(duì)該公司的糾錯(cuò)行為深為感動(dòng)，寫(xiě)了一篇新聞稿《35次緊急電話(huà)》被刊登于《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》。奧達(dá)克余百貨公司因此聲名鵲起。領(lǐng)導(dǎo)者要維護(hù)組織信譽(yù)，必須注意以下幾個(gè)方面：（1）面對(duì)危機(jī)不能一蹶不振，破罐破摔，必須著眼于未來(lái)，時(shí)刻注意維護(hù)組織的形象和聲譽(yù)，盡量減少損失。（2）樹(shù)立“顧客至上”、“信譽(yù)第一”的價(jià)值觀(guān)，