目標(biāo)管理培訓(xùn)課件

來福士《目標(biāo)管理》培訓(xùn)班

培訓(xùn)講師宋湘生

1培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知第二部分P目標(biāo)管理之目標(biāo)設(shè)定分解技巧第三部分D目標(biāo)管理之執(zhí)行績效輔導(dǎo)與反饋技巧第四部分S目標(biāo)管理之績效評估及面談技巧第五部分你的行動計劃：綜合練習(xí)2培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知第二部分P目標(biāo)管理之目標(biāo)設(shè)定分解技巧第三部分D目標(biāo)管理之執(zhí)行績效輔導(dǎo)與反饋技巧第四部分S目標(biāo)管理之績效評估及面談技巧第五部分你的行動計劃：綜合練習(xí)3目標(biāo)的意義目標(biāo)能給我們帶來什么好處?

拿破侖.希爾:”一個確定的目標(biāo)是所有成就的起點”對企業(yè):獲取最大利潤,創(chuàng)造企業(yè)價值對員工:職位薪水提升,自我價值實現(xiàn)4一:目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解。----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！5人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦崱⑦@一類定義為瞎想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！6人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠,尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運氣成功，即使得不到也會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失?。?、期望強(qiáng)度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達(dá)目的誓不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！結(jié)論:有了目標(biāo),激發(fā)動機(jī)和潛力7我的例子:xxx2007年目標(biāo)制定目標(biāo)日期:2006年11月15日目標(biāo)維度目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)實現(xiàn)時間健康目標(biāo)養(yǎng)成一周鍛煉一次的習(xí)慣,每天晚睡前喝一杯茶堅持每周爬一次香山1月底前財務(wù)目標(biāo)年存款突破XX萬再買一輛好車（價位20-25萬）12月底家庭目標(biāo)再添一個孩子（理想要求：女兒）大兒子長號過五級，劍橋英語過盾12月底事業(yè)目標(biāo)打造品牌,并建立一套快速培養(yǎng)人才的方法和體系掌握領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方法，專注于經(jīng)理人的管理能力提升3.開發(fā)沙盤模擬課程并推廣3月底12月底學(xué)習(xí)目標(biāo)多開發(fā)和講授4門管理課程,使能授課數(shù)達(dá)到10門12月底人際目標(biāo)多認(rèn)識3個圈內(nèi)的高級咨詢或咨詢顧問并形成良好的私交

2結(jié)實2家歐洲培訓(xùn)公司總經(jīng)理3.參加一次同學(xué)聚會12月底娛樂目標(biāo)

三個長假去三個距離在800公里的旅游地點12月底8目標(biāo)：組織和個人在一個時期內(nèi)通過努力而期望獲得的成果。目標(biāo)的作用：支配組織活動作用指導(dǎo)計劃編制作用激勵人員士氣作用二、目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特性9目標(biāo)的內(nèi)容市場方面的目標(biāo)市場占有率，市場范圍等技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等提高生產(chǎn)力方面原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量物質(zhì)和金融資源方面物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效利用利潤方面利潤，銷售額，利潤率等人力資源方面人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓(xùn)和發(fā)展員工積極性發(fā)揮方面激勵和報酬社會責(zé)任方面公眾形象101.目目標(biāo)標(biāo)的的層層次次性性2.目目標(biāo)標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)性3.目目標(biāo)標(biāo)的的多多樣樣性性4.目目標(biāo)標(biāo)的的動動態(tài)態(tài)性性目標(biāo)標(biāo)的的性性質(zhì)質(zhì)見目目標(biāo)標(biāo)的的層層次次圖圖見目目標(biāo)標(biāo)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖圖11組織織的的宗宗旨旨和和使使命命戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)Goal多個個具具體體目目標(biāo)標(biāo)Objectives（分公公司司））部部門門目目標(biāo)標(biāo)組織織成成員員個個人人的的目目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)的層次體系系高層層管管理理人人員員中層層管管理理人人員員基層層管管理理人人員員12總體體目目標(biāo)標(biāo)某公公司司2011年的的目目標(biāo)標(biāo)體體系系圖圖（（部部分分））建成成亞亞洲洲一一流流的的傳動動裝裝置置研研制制銷銷售中中心心的的目目標(biāo)標(biāo)13企業(yè)業(yè)目目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝裝設(shè)計計規(guī)劃劃銷售售規(guī)劃劃廣告告與與推推銷銷規(guī)規(guī)劃劃廣告告實實施施規(guī)規(guī)劃劃產(chǎn)品品的的商商品品化化已核核準(zhǔn)準(zhǔn)的的產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)想想產(chǎn)品品研研究究規(guī)劃劃生產(chǎn)產(chǎn)工工程程規(guī)劃劃制造造規(guī)劃劃分配配和和倉倉庫庫儲儲存存規(guī)規(guī)劃劃市場場調(diào)調(diào)查查規(guī)劃劃招聘聘推推銷銷員員規(guī)劃劃推銷銷員員培培訓(xùn)訓(xùn)規(guī)劃劃開展展銷銷售售規(guī)劃劃141.目目標(biāo)標(biāo)的的層層次次性性2.目目標(biāo)標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)性3.目目標(biāo)標(biāo)的的多多樣樣性性4.目目標(biāo)標(biāo)的的動動態(tài)態(tài)性性目標(biāo)標(biāo)的的性性質(zhì)質(zhì)目標(biāo)標(biāo)的的內(nèi)內(nèi)容容應(yīng)應(yīng)該該是是多多方方面面的的，，包包括括利利潤潤的的、、社社會會責(zé)責(zé)任任的的、、員員工工保保障障的的，，但但要要突突出出重重點點，，分分清清輕輕重重緩緩急急151.目目標(biāo)標(biāo)的的層層次次性性2.目目標(biāo)標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)性3.目目標(biāo)標(biāo)的的多多樣樣性性4.目目標(biāo)標(biāo)的的動動態(tài)態(tài)性性目標(biāo)標(biāo)的的性性質(zhì)質(zhì)目標(biāo)標(biāo)的的確確定定要要隨隨著著環(huán)環(huán)境境的的變變化化而而調(diào)調(diào)整整，，但但不不能能變變動動太太頻頻繁繁，，否否則則不不僅僅表表示示目目標(biāo)標(biāo)確確定定不不夠夠慎慎重重，，而而且且會會導(dǎo)導(dǎo)致致員員工工無無所所適適從從。。16有效效的的管管理理者者并并非非為為工工作作而而工工作作，，而而是是為為成成果果而而工工作作。。他他們們首首先先就就問問：：““期期望望于于我我的的是是什什么么？？””企企業(yè)業(yè)的的目目的的和和任任務(wù)務(wù)必必須須轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為目目標(biāo)標(biāo)。。如如果果一一個個領(lǐng)領(lǐng)域域沒沒有有特特定定的的目目標(biāo)標(biāo)，，則則這這個個領(lǐng)領(lǐng)域域必必然然會會被被忽忽視視。。－－－德德魯魯克克目標(biāo)標(biāo)就就是是期期望望達(dá)達(dá)到到的的結(jié)結(jié)果果三、、目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的概概念念（（MBO））17目標(biāo)標(biāo)管管理理的的起起源源二戰(zhàn)戰(zhàn)后后西西方方經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的的恢恢復(fù)復(fù)發(fā)發(fā)展展,企企業(yè)業(yè)急急需需采采用用新新的的方方法法調(diào)調(diào)動動員員工工的的積積極極性性以以提提高高競競爭爭力力。?！啊澳磕繕?biāo)標(biāo)管管理理””應(yīng)應(yīng)運運而而生生,它它的的概概念念是是管管理理專專家家德魯魯克克（（PeterDrucker））1954年在在其其名名著著《管管理理實實踐踐》》中最最先先提提出出18現(xiàn)代代管管理理學(xué)學(xué)大大師師中中的的大大師師———德魯魯克克1954年，，德德魯魯克克首首次次提提出出““管管理理學(xué)學(xué)””概概念念被被西西方方學(xué)學(xué)界界尊尊為為““大大師師中中的的大大師師””！！19一個個組組織織中中上下下級級管管理理人人員員以及及員員工工共同同制制定定組組織織目目標(biāo)標(biāo)，然然后后把組組織織目目標(biāo)標(biāo)分分解解具體體展展開開到到組組織織中中每每個個部部門門、、每每個個個個人人，，同同時時確定定與與目目標(biāo)標(biāo)相相聯(lián)聯(lián)系系的的責(zé)責(zé)任任和和權(quán)權(quán)力力，并并用用這這些些措措施施來來進(jìn)進(jìn)行行管理理、、評評價價和決定定每個個部部門門和和人人員員的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)和和報報酬酬的一一整整套套系統(tǒng)統(tǒng)化化的管管理理方方式式。。目標(biāo)標(biāo)管管理理的的概概念念20目標(biāo)標(biāo)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)體體系系+自自我我控控制制和和管管理理(1)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)以以目目標(biāo)標(biāo)為為中中心心的的管管理理，，建建立立目目標(biāo)標(biāo)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)體體系系(2)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)以以人人為為中中心心的的主主動動式式管管理理，，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)““自自我我控控制制””、、““自自我我評評估估””，，促促使使權(quán)權(quán)力力下下放放的的參參與與式式管管理理辦辦法法(3)重視視成成果果為為主主，，過過程程的的監(jiān)監(jiān)督督控控制制為為輔輔目標(biāo)管理理的實質(zhì)質(zhì)21目標(biāo)管理理的特點點強(qiáng)調(diào)目標(biāo)標(biāo)的激勵勵作用強(qiáng)調(diào)結(jié)果果強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊隊合作強(qiáng)調(diào)員工工參與注重系統(tǒng)統(tǒng)方法特點22長目標(biāo)與與短目標(biāo)標(biāo)大目標(biāo)與與小目標(biāo)標(biāo)相互支支持目標(biāo)→行行動→結(jié)結(jié)果→新新的目標(biāo)標(biāo)注重系統(tǒng)統(tǒng)方法23設(shè)定目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)剝洋蔥圖圖24強(qiáng)調(diào)員工工參與鼓勵員工工參與制制定目標(biāo)標(biāo)是形成成責(zé)任的的基礎(chǔ)部下既了了解組織織的目標(biāo)標(biāo)，又參參與制定定目標(biāo)可使主管管集中于于關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域25強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊隊合作任何目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)均需依依靠團(tuán)隊隊合作小目標(biāo)需需服從大大目標(biāo)26對管理者者考核的的是其結(jié)結(jié)果(成成果)，，而不是是“活動動”本身身要不斷將將目標(biāo)對對準(zhǔn)結(jié)果果，通過過及時檢檢查反饋饋來達(dá)到到這一點點結(jié)果往往往是由““用戶””所決定定的強(qiáng)調(diào)結(jié)果果27成功，就就是對目目標(biāo)的實實現(xiàn)，有有了目標(biāo)標(biāo)，才有有成功*目標(biāo)標(biāo)的高低低表明對對自己的的期望*對自自己的期期望是績績效的上上限*目標(biāo)標(biāo)能幫助助你走出出心理上上的舒適適區(qū)*不斷斷擴(kuò)展本本人目標(biāo)標(biāo)－－自自我激勵勵強(qiáng)調(diào)目標(biāo)標(biāo)的激勵勵作用28要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項目名稱(目標(biāo)分解設(shè)定)提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)(衡量的標(biāo)準(zhǔn))銷售額5000萬元毛利2000萬元狹義的計劃3、怎么辦？(策略)為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法(策略實現(xiàn)及措施)1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點；4、什么時候完成目標(biāo)？如何執(zhí)行反饋?期限、預(yù)定計劃表、日程表(計劃執(zhí)行及時間計劃管理)1月：2月：實際結(jié)果5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評價(績效評估)實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元總結(jié):目標(biāo)管理理五要素素29目標(biāo)管理理中上級級和部下下的關(guān)系系：部下下程序序上司司承諾聽取上級級的要求求，自己己制定目目標(biāo)，與與上司商商討P設(shè)定目標(biāo)標(biāo)迫切的愿愿望拿出部門門的目標(biāo)標(biāo)提案和和部下的的目標(biāo)推推薦方案案D執(zhí)行、控控制S績效評估估自我控制制管理努力工作作，自己己主動的的向著目目標(biāo)完成成的方向向努力。。工作委托托授予資源源，為其其提供幫幫助和建建議自我評價價先由自己己評價成成果，之之后聽取取上司的的評價，，提出疑疑問。上司評價價審閱部下下的自我我評價并并對部屬屬進(jìn)行評評價，和和部下溝溝通。激勵因素素領(lǐng)導(dǎo)權(quán)30人性假設(shè)設(shè)理論目標(biāo)管理理以美國國學(xué)者麥麥格雷戈戈Y理論為基基礎(chǔ)。目標(biāo)管理理的理論論基礎(chǔ)31Y理論基礎(chǔ)礎(chǔ)X理論大多數(shù)人人是懶惰惰的；工作是令令人討厭厭的；人們盡可可能逃避避工作，，因此應(yīng)應(yīng)依靠外外部強(qiáng)制制約束管管理；人的一切切行為都都是為了了最大限限度的滿滿足自己己的私利利，工作作動機(jī)是是為了報報酬；管理方式式：胡羅羅卜加大大棒Y理論人都又發(fā)發(fā)揮自己己潛力，，表現(xiàn)自自己才能能，實現(xiàn)現(xiàn)自己人人生價值值的需要要；工作本身身和娛樂樂一樣可可以帶給給人一種種滿足，，被賞識識和自我我實現(xiàn)同同金錢一一樣重要要；人們愿意意實行自自我管理理和自我我控制來來完成應(yīng)應(yīng)當(dāng)完成成的目標(biāo)標(biāo)；管理方式式：鼓勵勵員工自自我管理理；32有效實施施目標(biāo)管管理的四四大流程程和八大大步驟P流程1：績效計計劃制定定（S1：明確目目標(biāo)；S2：分析策策略；S3：制定計計劃）D流程2：績效實實施與輔輔導(dǎo)（S4：員工輔輔導(dǎo)；S5計劃執(zhí)行行；S6：過程控控制）S流程3：績效評評估（S7：績效評評估）S流程4：績效結(jié)結(jié)果運用用（S8：面談改改善）3334目標(biāo)管理理的三大大步驟PDS35培訓(xùn)內(nèi)容容第一部分分目目標(biāo)管理理體系認(rèn)認(rèn)知第二部分分P目標(biāo)管理理之目標(biāo)標(biāo)設(shè)定分分解技巧巧第三部分分D目標(biāo)管理理之執(zhí)行行績效輔輔導(dǎo)與反反饋技巧巧第四部分分S目標(biāo)管理理之績效效評估及及面談技技巧第五部分分你你的行動動計劃：：綜合練練習(xí)36第一步步驟：：P目標(biāo)設(shè)設(shè)定七七步驟驟(Plan)1、進(jìn)行準(zhǔn)準(zhǔn)備工工作，，調(diào)查查研究究，收收集充充分、、準(zhǔn)確確的信信息2、由高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人制制定組組織的的總體體目標(biāo)標(biāo)，考考慮利利用或或擴(kuò)大大資源源、關(guān)關(guān)鍵成成果的的指標(biāo)標(biāo)設(shè)計計和組組織結(jié)結(jié)構(gòu)是是否要要進(jìn)行行相應(yīng)應(yīng)的調(diào)調(diào)整3、由各級級管理理人員員制定定建議議性中中間目目標(biāo)4、上級對對下級級的建建議目目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行綜綜合平平衡，，反復(fù)復(fù)協(xié)商商5、上下下級對各項項目標(biāo)標(biāo)和考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)達(dá)成協(xié)協(xié)議第二步步驟：：D執(zhí)行控控制實實施目目標(biāo)(Do)6、定期進(jìn)進(jìn)行目目標(biāo)完完成情情況檢檢查，，提供供幫助助和糾糾偏第三步步驟：：S績效評評估,對成果果的檢檢查與與評價價(See)7、對目標(biāo)標(biāo)實施施的最最終成成果進(jìn)進(jìn)行檢檢查與與評價價8、把經(jīng)驗驗用于于新的的目標(biāo)標(biāo)管理理周期期目標(biāo)管管理的的PDS實施過過程37P:目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的程序序和步步驟3-目標(biāo)制制定的的程序序和步步驟：：38P-目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定7個個步驟驟39P目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定前的的知識識技能能準(zhǔn)備備工作作在目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定之前前先了解目目標(biāo)的的種類類掌握目目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的原則則和方方法401、目標(biāo)標(biāo)種類類績效目目標(biāo)：：用數(shù)字字表示示的經(jīng)經(jīng)營成成果，，如：：銷售量量和銷銷售額額利潤市場占占有率率存貨周周轉(zhuǎn)率率項目目目標(biāo)：：不易用用數(shù)字字衡量量，只只能用用完成成、未未完成成來衡衡量，，一般般設(shè)定定時間間進(jìn)度度。項目目目標(biāo)直直接或或間接接的支支持現(xiàn)現(xiàn)在或或未來來的業(yè)業(yè)績目目標(biāo)。。如：：完成銷銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的IT化改造造建成呼呼叫中中心能力開開發(fā)目目標(biāo)：：以工作作中需需要的的核心心能力力的提提升作作為自自己的的目標(biāo)標(biāo)；而主管管不僅僅要有有自己己的能能力開開發(fā)目目標(biāo)，，還應(yīng)應(yīng)幫助助下屬屬設(shè)立立和實實現(xiàn)有有價值的能能力開開發(fā)目目標(biāo)（（培養(yǎng)養(yǎng)下屬屬目標(biāo)標(biāo)）。。41革新目目標(biāo)和和改善善目標(biāo)標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為……項目目標(biāo)績效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)422.好目標(biāo)標(biāo)的特特征特征一一：與與高層層目標(biāo)標(biāo)一致致特征二二：目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)符符合SMART原則特征三三：具具有挑挑戰(zhàn)性性43特征一一與與高高層一一致企業(yè)目目標(biāo)部門目目標(biāo)部門目目標(biāo)小組目目標(biāo)具體措措施與與手段段部門目目標(biāo)小組目目標(biāo)小組目目標(biāo)個人目目標(biāo)具體措措施與與手段段個人目目標(biāo)個人目目標(biāo)4445提示據(jù)一項項國際際調(diào)查查，在在公司司中，，30%的工作作與實實現(xiàn)公公司目目標(biāo)沒沒有任任何關(guān)關(guān)系。。工作作中40%的內(nèi)部部問題題和大大家對對于目目標(biāo)有有不同同的理理解有有關(guān)。。對于于中國國企業(yè)業(yè)來說說，相相當(dāng)一一部分分“內(nèi)內(nèi)耗””是因因為相相互抱抱有不不同的的目標(biāo)標(biāo)，或或者說說是由由目標(biāo)標(biāo)的沖沖突引引起的的。特征一一與與高高層一一致46特征一一與與高高層一一致例：某某公司司營銷銷組織織的目目標(biāo)系系列是是：在以上上目標(biāo)標(biāo)中，，下級級的每每一項項工作作目標(biāo)標(biāo)都來來自上上一層層工作作目標(biāo)標(biāo)的分分解，，下一一層工工作目目標(biāo)必必須嚴(yán)嚴(yán)格與與上一一層工工作目目標(biāo)保保持一一致。。47目標(biāo)分分解案案例(部門A)溝通很很重要要部門主管目標(biāo)M目標(biāo)N目標(biāo)P目標(biāo)Q目標(biāo)W目標(biāo)Y員工1M-1N-1Q-1W-1部門主管員工2N-2P-1Q-2員工3M-2N-3W-2員工4M-3P-2W-3員工5N-4P-3員工6M-4P-4Q-3員工7M-5N-5部門主管W-448經(jīng)理的的目標(biāo)標(biāo)下屬的目目標(biāo)目標(biāo):2010年某企企業(yè)A業(yè)務(wù)的的銷售售額達(dá)達(dá)到2千萬措施與與手段段:1開拓與與推廣廣A業(yè)務(wù)的的普通通業(yè)務(wù)務(wù)的代代理商商1.2千萬2開拓與與推廣廣A業(yè)務(wù)的的VIP的直銷銷0.8千萬下屬1下屬2目標(biāo):1普通業(yè)業(yè)務(wù)0.52培養(yǎng)小小李獨獨立完完成目標(biāo):普通業(yè)業(yè)務(wù)0.7措施和和手段段:1在南區(qū)區(qū)和北北區(qū)各各發(fā)展展10家2產(chǎn)品目目錄表表發(fā)送送,12月3:參加研研討會會措施和和手段段:492.部門目目標(biāo)與與高層層目標(biāo)標(biāo)的錯錯位在實際際工作作中，，各層層的目目標(biāo)往往往發(fā)發(fā)生錯錯位、、脫節(jié)節(jié)，造造成的的后果果是公公司的的總體體目標(biāo)標(biāo)向下下得不不到準(zhǔn)準(zhǔn)確的的分解解，到到銷售售代表表這一一級已已經(jīng)嚴(yán)嚴(yán)重扭扭曲變變形。。為了使使每一一個層層級的的目標(biāo)標(biāo)有意意義，，各層層級的的目標(biāo)標(biāo)必須須與整整體目目標(biāo)保保持一一致，，否則則會出出現(xiàn)目目標(biāo)偏偏離、、錯位位的問問題。。特征一一與與高高層一一致50例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項目。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。

例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品Ａ，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤。銷售總監(jiān)傾向于項目B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C容易回款，獎金好拿，容易調(diào)動銷售代表積極性。

區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C。51最后的的結(jié)果果是大大大偏偏離了了公司司的總總目標(biāo)標(biāo)。52因此，，制定定部門門目標(biāo)標(biāo)時，，一定定要與與公司司的發(fā)發(fā)展目目標(biāo)保保持一一致，，要做做到這這一點點，就就需要要各級級管理理人員員準(zhǔn)確確地把把握公公司目目標(biāo)，，同時時，注注意與與其它它相關(guān)關(guān)部門門保持持有效效地接接觸，，協(xié)同同一致致，將將整個個公司司看成成一個個共同同前進(jìn)進(jìn)的團(tuán)團(tuán)隊——團(tuán)隊的的精神神不僅僅局限限于部部門之之中有有限的的成員員之間間。53好目標(biāo)標(biāo)的特特征1-與高層層一致致2-遵循SMART原則3-要有挑挑戰(zhàn)性性54第一天天下午午安排排14:00-17:00休息時時間:15:00,16:00目標(biāo)管管理步步驟1-P設(shè)定目目標(biāo)（（2）-好目標(biāo)標(biāo)的原原則(與高層層一致致.SMART,挑戰(zhàn)性性)-設(shè)定目目標(biāo)的的7個步驟驟-從目標(biāo)標(biāo)到計計劃目標(biāo)管管理步步驟2-D計劃執(zhí)執(zhí)行和和控制制(1)-時間管管理與與目標(biāo)標(biāo)計劃劃執(zhí)行行55目標(biāo)的的確定定要符符合SMART原則：：S———明確具具體的的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——現(xiàn)實可行的的(Realistic)T——有時間限制制的(Timetable)特征二：目目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符符合SMART原則56S——明確具體的的(Specific)目標(biāo)必須是是明確的、、具體的。。所謂具體體就是與任任職人的工工作職責(zé)或或部門的職職能相對應(yīng)應(yīng)；所謂準(zhǔn)準(zhǔn)確就是目目標(biāo)的工作作量、達(dá)成成日期、責(zé)責(zé)任人、資資源等都是是一定的，，可以明確確的。特征二：目目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符符合SMART原則57M——可衡量的(Measurable)如果目標(biāo)無法法衡量，就就無法為下下屬指明方方向，也無無法確定是是否達(dá)到了了目的。如如果沒有一一個衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，具體體的執(zhí)行者者就會少做做工作，盡盡量減少自自己的工作作量和為此此付出的努努力，因為為他們認(rèn)為為沒有具體體的指標(biāo)要要求約束他他們工作必必須做到什什么程度，，所以只要要似是而非非地做些工工作就可以以了。這種問題可可能出現(xiàn)在在工作量化化起來比較較困難的行行政部門，，或者是技技術(shù)部門中中，上司不不十分了解解具體的業(yè)業(yè)務(wù)，無法法進(jìn)行有效效的工作控控制，在最最終的工作作評估中，，又會因此此產(chǎn)生爭執(zhí)執(zhí)。特征二：目目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符符合SMART原則581.定量目標(biāo)定量目標(biāo)是是可以用數(shù)數(shù)字明確下下來的目標(biāo)標(biāo)。例如，明年年全年要在在整個區(qū)域域內(nèi)達(dá)到ＸＸ產(chǎn)品400萬元的凈銷銷售額及23萬套的銷售售量，在下下半年內(nèi)增增加整個區(qū)區(qū)域的銷售售額15%；在上一一年度的基基礎(chǔ)上，在在保證其他他部門正常常工作的前前提下，節(jié)節(jié)約行政方方面的開支支20%。定量目標(biāo)◆銷售額的增增長％◆費用降低％◆市場份額的的增長％◆人員增長％◆新增代理為為家◆產(chǎn)品合格率率達(dá)到％592.定性目標(biāo)定性目標(biāo)一一般是用敘敘述性語句句描述的目目標(biāo)，不用用數(shù)字說明明。例如，年內(nèi)內(nèi)消除Ａ銷銷售區(qū)域內(nèi)內(nèi)的“竄貨貨”問題；；年內(nèi)制定定出公司各各部門行政政費用的支支出標(biāo)準(zhǔn)。。定性目標(biāo)◆年內(nèi)制定新新的報銷制制度（財務(wù)務(wù)）◆年內(nèi)建立新新的考核制制度（人力力資源）◆年內(nèi)公司管管理規(guī)范化化（總經(jīng)理理辦公室））◆年內(nèi)改善文文檔管理的的狀況（行行政部）60A——可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是是可接受的的，即可以以被目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行人所接接受。這里里所說的接接受是指執(zhí)執(zhí)行人發(fā)自自內(nèi)心地愿愿意接受這這一目標(biāo)，，認(rèn)同這一一目標(biāo)。如如果制定的的目標(biāo)是上上司一廂情情愿，執(zhí)行行人內(nèi)心不不認(rèn)同，認(rèn)認(rèn)為“反正正你官大，，壓下來了了，接受也也得接受，，不接受也也得接受，，那就接受受吧，不過過完成完不不成可沒把把握，反正正我認(rèn)為目目標(biāo)太高，，到時候完完不成我也也沒辦法，，工資你愿愿意扣就扣扣吧。”特征二：目目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符符合SMART原則61R——現(xiàn)實可行的的(Realistic)目標(biāo)在現(xiàn)實實條件下不不可行。出出現(xiàn)這種情情況，常常常是由于樂樂觀地估計計了當(dāng)前的的形勢，一一方面可能能過高估計計了達(dá)成目目標(biāo)所需要要的各種條條件，如技技術(shù)條件、、硬件設(shè)備備、員工個個人的工作作能力等，，制定了不不恰當(dāng)?shù)墓すぷ髂繕?biāo)，，另一方面面可能是錯錯誤地理解解了更高層層的公司目目標(biāo)，主觀觀認(rèn)為現(xiàn)在在給下屬的的工作，下下屬能夠完完成，但從從客觀的角角度來看，，目標(biāo)無法法實現(xiàn)。一一個無法實實現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)，從最基基本的出發(fā)發(fā)點就無法法使目標(biāo)管管理進(jìn)行下下去。特征二：目目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符符合SMART原則62T——有時間限制制的(Timetable)如果沒有事事先約定的的時間限制制，每個人人就會對這這項工作的的完成時間間各有各的的理解，經(jīng)經(jīng)理認(rèn)為下下屬應(yīng)該早早點完成，，下屬卻認(rèn)認(rèn)為時間有有的是，不不用著急。。等到經(jīng)理要要下屬交東東西的時候候，下屬會會很驚訝，，造成一方方面經(jīng)理暴暴跳如雷，，指責(zé)下屬屬工作不力力，因此對對下屬做出出不好的工工作評價；；另一方面面下屬覺得得非常委屈屈和不滿，，傷害了下下屬的工作作熱情，同同時，下屬屬還會感到到上司不公公平。特征二：目目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符符合SMART原則63總結(jié):目標(biāo)設(shè)定竅竅門（4要4不要）64制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種多功能MM軟件包達(dá)到3.5級或更高級別2012年1月9日正式推出65在“要干什什么”一欄欄中，還可可以使用其其他一些詞詞語來描述述目標(biāo)，它它們是：開發(fā)設(shè)計發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗出執(zhí)行解決提高研究達(dá)到降低維持運輸修建而應(yīng)當(dāng)盡量量避免使用用下面的一一些詞語，，它們是：：明白知道有效地成為認(rèn)識到實現(xiàn)合理的精確地66.根據(jù)SMART原則對工作作目標(biāo)所做做的評價所制定的目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行的評價今年將行政費用降低20%。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時提交市場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。67所制定的目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行的評價今年將行政費用降低20%。

目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時提交市場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。

工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。68在具體應(yīng)用用SMART原則的過程程中，要充充分考慮所所研究問題題的具體情情況，制定定出現(xiàn)實可可行的工作作目標(biāo)，特特別要注意意區(qū)分一些些概念?？煽赡苤T如行行政部門的的經(jīng)理們會會認(rèn)為，只只有銷售部部門才能制制定出完全全符合這一一原則的工工作目標(biāo)來來，因為銷銷售部門的的工作好壞壞本身就必必須用量化化的數(shù)字加加以限定和和考核，所所以制定的的工作目標(biāo)標(biāo)就具有可可衡量性；；可是，對對于其他的的部門，特特別是行政政部門的所所有工作，，用數(shù)字說說明和限定定起來并不不是一件容容易的事，，而且也不不太現(xiàn)實。。應(yīng)當(dāng)明確，，SMART原則中可衡衡量的目標(biāo)標(biāo)并不等于于必須將目目標(biāo)量化。。693.對于定性和和定量目標(biāo)標(biāo)存在兩種種錯誤觀點點（1）認(rèn)為有的目目標(biāo)只能定定性，無法法定量，所所以難以衡衡量。事實上，不不能量化不不等于不能能衡量。定定性目標(biāo)完完全是可以以像定量目目標(biāo)那樣進(jìn)進(jìn)行衡量。。特別是工工作的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以及如何何考核的問問題。行政政部門的經(jīng)經(jīng)理在下屬屬制定工作作目標(biāo)時，，可以不提提或少提要要完成工作作的數(shù)量，，但必須提提出定性化化的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。定性性化的工作作標(biāo)準(zhǔn)同樣樣會起到指指導(dǎo)下屬工工作方向、、激發(fā)下屬屬工作積極極性、創(chuàng)造造性的目的的。70【事例】人力資源部部經(jīng)理的目目標(biāo)是：2001年6月以前制定定出公司新新的考核制制度。那么么如何進(jìn)行行衡量呢？？之所以我我們平時認(rèn)認(rèn)為定性目目標(biāo)無法衡衡量，就是是因為事先先沒有確定定衡量目標(biāo)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。。如果我們們事先沒有有確定衡量量目標(biāo)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，就會會出現(xiàn)：六六月份時，，當(dāng)人力資資源部經(jīng)理理拿著自己己擬定的公公司新的考考核制度向向人事副總總匯報時，，人事副總總可能會說說：“你怎怎么做成這這樣了？這這可與我們們的設(shè)想差差距太大了了，重做?。　比肆Y資源部經(jīng)理理一聽完了了，白做了了！在此例中，，正確的解解決方式是是：在制定定一個目標(biāo)標(biāo)時，同時時制定出針針對該目標(biāo)標(biāo)的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：——分類考核原原則。改變變過去籠統(tǒng)統(tǒng)考核的情情況，針對對不同的部部門、不同同的職位采采取不同的的考核辦法法?！繕?biāo)管理原原則。改變變過去公司司制定統(tǒng)一一考核表和和考核要素素的現(xiàn)象，，公司不再再制定統(tǒng)一一的考核項項目、考核核要素和權(quán)權(quán)重，由每每一位員工工的直屬上上司負(fù)責(zé)為為其制定工工作目標(biāo)和和標(biāo)準(zhǔn)?！己说慕Y(jié)果果在于要改改變過去““矮子里面面挑將軍””的現(xiàn)象，，用考核結(jié)結(jié)果和事先先設(shè)定的目目標(biāo)進(jìn)行比比較，并進(jìn)進(jìn)行獎懲，，而不是人人和人比。。通過制定以以上三條考考核目標(biāo)的的標(biāo)準(zhǔn)，這這個目標(biāo)雖雖然是定性性的，但完完全是可以以衡量的。。71（2）定性目標(biāo)無無法制定，，不如不要要。在公司中，，有一些工工作或者一一些職位是是不需要訂訂目標(biāo)的。。如，公司司前臺每天天接聽多少少電話，部部門秘書每每天處理多多少文件等等等。這些些職位既不不需要定量量目標(biāo)，又又不需要定定性目標(biāo)。。但是，這些些工作不是是不要目標(biāo)標(biāo)，而是根根據(jù)工作規(guī)規(guī)范或是崗崗位職責(zé)規(guī)規(guī)范或者相相關(guān)的管理理制度進(jìn)行行工作。72【事例】公司前臺接接待員的工工作職責(zé)是是：第一，接轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)電話。第二，來客客接待。第三，信件件的收發(fā)。。第四，接收收傳真。第五，復(fù)印印。這些工作職職責(zé)分別有有相應(yīng)的工工作規(guī)范加加以限定。。關(guān)于“接接轉(zhuǎn)電話””一項，公公司制定的的工作規(guī)范范是：第一，迅速速（電話振振鈴不超過過三次）。。第二，聲音音親切、清清晰（“您您好，這里里是ＸＸ公公司”）。。第三，周到到（在分機(jī)機(jī)電話人員員不在座位位時，準(zhǔn)確確紀(jì)錄來電電人員姓名名、電話，，以便回復(fù)復(fù)）。73特征三具具有挑戰(zhàn)性（1）要點：不能太太高或者太低低。否則，不但不不會起到激勵勵員工更加努努力工作的作作用，還會適適得其反，打打擊員工的積積極性。有的部門把業(yè)業(yè)績定得有些些偏高，卻使使員工感到無無論怎么付出出心血，也頂頂多只能剛剛剛完成基本目目標(biāo)，根本無無法在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上得到額外外的獎勵，所所以，他們的的士氣很低，，牢騷不斷。。也不能太低,太低沒有成就就感,原則:就高不就低,跳起來能夠著著避免不可能思思維,創(chuàng)新能突破74目標(biāo)管理步驟驟P-PLAN設(shè)定目標(biāo)D-DO執(zhí)行實施和控控制S-SEE目標(biāo)績效評估估75Plan設(shè)立目標(biāo)的七七個步驟正確理解公司司整體的目標(biāo)標(biāo)，并向下屬屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合SMART原則的目標(biāo)檢驗?zāi)繕?biāo)是否否與上司的目目標(biāo)一致列出可能遇到到的問題和阻阻礙，找出相應(yīng)的解決方方法列出實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)所需要的技技能和授權(quán)列出為達(dá)成目目標(biāo)所必需的的合作對象和外部資資源確定目標(biāo)完成成的日期123456776步驟1.正確理解公司司的整體目標(biāo)標(biāo)(并向下屬傳達(dá)達(dá))原則:--上下一致--抓重點--主動積極的心心態(tài),向上溝通,向下溝通案例:見教材工具和方法:結(jié)構(gòu)樹法腦力風(fēng)暴法分解表77【案例】某企業(yè)制定的的2002年年公司發(fā)展目目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司司植物藥品的的銷售占公司司銷售的50%。目標(biāo)二：開發(fā)發(fā)三個以上國國家一類新藥藥品種，并進(jìn)進(jìn)入國家醫(yī)藥藥目錄。目標(biāo)三：2002年六月月前完成GMP認(rèn)證。目標(biāo)四：公司司的營業(yè)收入入增長60%，達(dá)到5億億元。78工具:結(jié)構(gòu)樹樹小組任務(wù)職責(zé)描述目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3目標(biāo)4目標(biāo)5子目標(biāo)2-1范例---小組任務(wù)轉(zhuǎn)化化成具體目標(biāo)標(biāo)79工具:目標(biāo)分解表部門主管目標(biāo)M目標(biāo)N目標(biāo)P目標(biāo)Q目標(biāo)W目標(biāo)Y員工1M-1N-1Q-1W-1部門主管員工2N-2P-1Q-2員工3M-2N-3W-2員工4M-3P-2W-3員工5N-4P-3員工6M-4P-4Q-3員工7M-5N-5部門主管W-480步驟2-制訂符合SMART原則的目標(biāo)原則：SMART原則定量目標(biāo)-數(shù)字化定性目標(biāo)-達(dá)到的程度和和標(biāo)準(zhǔn)案例:見教材工具和方法:圖表公式法:81工具:制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出82步驟3-檢驗?zāi)繕?biāo)是否否與上司的目目標(biāo)一致原則對目標(biāo)負(fù)責(zé)就就是對上級負(fù)負(fù)責(zé),多問一個為什什么?現(xiàn)場口頭復(fù)述述補(bǔ)充確認(rèn)原原則書面溝通確認(rèn)認(rèn)原則不合理先接受受原則操之在我：聚聚焦影響圈而而非關(guān)注圈案例:見教材工具和方法:1-結(jié)構(gòu)樹2-漏斗技巧83步驟4-列出可能遇到到的問題和阻阻礙，找出相相應(yīng)的解決決方法原則:-結(jié)果導(dǎo)向,逆向思維(T圖)-原因分析-解決方案-風(fēng)險分析案例:見教材工具和方法:1-魚骨圖2-網(wǎng)絡(luò)圖3-帕累托圖4-解決方法決策策分析表5-分險分析表84魚骨圖結(jié)構(gòu)分分解原因A原因C原因B原因D問題為什么?為什么?為什么?魚頭類別主骨支骨魚頭骨干原因C1原因C2原因D1原因D2原因A185人機(jī)法料沒有授課教師師沒有達(dá)到摩托托羅拉標(biāo)準(zhǔn)講授風(fēng)格格計劃和課程不不一致培訓(xùn)完成后沒沒有質(zhì)量保證大學(xué)的培訓(xùn)師不夠好學(xué)員不在一個水平上客戶抱怨學(xué)員太忙課程太貴相關(guān)的課程不不夠課程沒有改善善取消的課程太太多沒有課程內(nèi)容概要學(xué)員不是很積積極用魚骨圖法對對頭腦風(fēng)暴產(chǎn)產(chǎn)出進(jìn)行歸類類示例：魚骨圖圖86魚骨類別的選選擇（建議））對于銷售和市市場，命名主主要包括：１．人為因素素２．．促銷３３．價格４．地點５５．．產(chǎn)品６６．地理分分布對于技術(shù)問題題，常用的命命名包括：１．人為因素素２．．方法３３．機(jī)器４．計量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)５．．原材料87用魚骨圖法對對頭腦風(fēng)暴產(chǎn)產(chǎn)出進(jìn)行歸類類后投票選出出主要因素)范例:小組工作六(可把黃紙條貼貼上)酒店、房間合同人數(shù)量酒店標(biāo)準(zhǔn)會議過多會議改期會議管理制度執(zhí)行力降低住宿費用房間標(biāo)準(zhǔn)住宿時間延期簽長期合同經(jīng)辦人能力評標(biāo)會議時間選擇酒店位置客戶要求不健全參會人數(shù)價格談判時間88因果分析網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖上半年統(tǒng)計表表明，31％的車次運行行延遲25％的車輛延遲遲發(fā)生在三條條主要干道的的高峰時段60%的延遲是因為為車輛拋錨5%的延遲是因為為跑錯線路10%的延遲是因為為發(fā)生交通事事故75％的拋錨車輛輛為超期服役役車輛80％的拋錨車輛輛未按計劃保保養(yǎng)跑錯路線的全全部為今年上上崗的外地司司機(jī)90％的交通事故故為發(fā)生在新新上崗司機(jī)身身上市政道路施工工，下半年結(jié)結(jié)束公司已經(jīng)三年年沒有購置新新車輛了去年底有50多名老司機(jī)及及有經(jīng)驗的維維修人員被另另一新成立的的個體公交公公司挖走60％的維修工人人為半年內(nèi)上上崗的新員工工公司高層追求求短期盈利高層激勵基于于短期盈利公司控制人工工成本，老員員工待遇低于于行業(yè)25％分析原因工具具：(可選擇)89帕累托（Pareto）圖帕累托圖通過突出項目發(fā)生的頻率以以便幫助找到到重要或的問題原因9091建立方案評估估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)最大值(權(quán)重)A方案B方案C方案成本低3520105簡單207.557.5易實現(xiàn)1557.52.5見效快3015105總值10047.532.52092xxxx已選解決方案案的風(fēng)險分析析(可選工具)首選方案名稱稱:xxxx存在的風(fēng)險風(fēng)險等級造成風(fēng)險的原因預(yù)防措施應(yīng)急方案及啟動點發(fā)生概率嚴(yán)重性93步驟5-列出實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)所需要的技技能和授權(quán)原則：--能力匹配-因人而異的授授權(quán)案例:見教材工具和方法：：1-崗位說明書（（能力素質(zhì)模模型）2-授權(quán)能力匹配配診斷表94決定下屬發(fā)展展階段的兩個個因素能力：知識，技能，，經(jīng)驗，意愿：積極性＋自信信心+責(zé)任心95下屬的四個發(fā)發(fā)展階段D1—能力弱但意愿愿強(qiáng)D2—能力弱至平平平但意愿低D3—能力中等至強(qiáng)強(qiáng)，但意愿不不定D4—能力強(qiáng)且意愿愿高96下屬發(fā)展的四四個階段D4D3D2D1工作意愿工作能力會做—執(zhí)行者不會做—學(xué)習(xí)者發(fā)展的階段是是針對特定任任務(wù)而言發(fā)展階段是針對特定的任務(wù)而言的97指導(dǎo)行為支持行為四種授權(quán)行為為中員工參與與程度S1:指令型我來決定S2:教練型我們一起談?wù)務(wù)勵I(lǐng)導(dǎo)者決定S3:支持型我們一起談?wù)務(wù)勎覀儧Q定S4:授權(quán)型你來決定98步驟6-列出為達(dá)成目目標(biāo)所必需的的合作

對象象和外部資源源原則：-可控制范圍-跨組織溝通案例:見教材工具和方法：：99步驟7-確定目標(biāo)完成成的日期原則：-多目標(biāo)沖突避避免-階段性總結(jié)工具和方法：：目標(biāo)卡甘特圖重要緊急表100101形成計劃書:從目標(biāo)到計計劃將目標(biāo)變成一一個有效率的的計劃,你需要關(guān)注:步驟一:列出5w1h(whywhatwhowhenwherehow)步驟二:列出完成計劃劃的“瓶頸”,列出解決辦法法,并就解決方法法進(jìn)行確認(rèn)(原因分析工具具,方案決策工具具)步驟三:有無彈性（預(yù)預(yù)留時間１００－２０％））步驟四:列出優(yōu)先順序序了嗎(時間管理四象象限法）步驟五:向有關(guān)人員表表達(dá)工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和期望了嗎嗎（ＳＭＡＲＲＴ原則）步驟六:事先同合作者者充分溝通了了嗎（漏斗技技巧，針對性性性溝通）102最重要的是抓抓重點:工具和方法:重要性緊急性性矩陣重要性緊急性高中低低中高103工作計劃表(年/月/周周/日)計劃內(nèi)容開始時間結(jié)束時間責(zé)任人關(guān)聯(lián)人考核人104Xxxx目標(biāo)計劃表序號目標(biāo)計劃責(zé)任人時間進(jìn)度跟蹤檢查負(fù)責(zé)人/時間開始結(jié)束123456789…

備注：1、如果不只是一個人負(fù)責(zé)，確定主要的負(fù)責(zé)人；

2、進(jìn)度檢查通常為上級領(lǐng)導(dǎo)；105一個組織中上上下級管理人人員以及員工工共同制定組織織目標(biāo)，然后把組織織目標(biāo)分解具體展開到組組織中每個部部門、每個個個人，同時確確定與目標(biāo)相相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措措施來進(jìn)行管理、評價和決定每個部門和人人員的貢獻(xiàn)和報酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。。目標(biāo)管理的概概念106要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項目名稱(目標(biāo)分解設(shè)定)提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)(衡量的標(biāo)準(zhǔn))銷售額5000萬元毛利2000萬元狹義的計劃3、怎么辦？(策略)為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法(策略實現(xiàn))1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點；4、什么時候完成目標(biāo)？如何執(zhí)行反饋?期限、預(yù)定計劃表、日程表(執(zhí)行及時間計劃管理)1月：2月：實際結(jié)果5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評價(績效評估)實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元回顧:目標(biāo)管理五要要素107第一步驟：P目標(biāo)設(shè)定第二步驟：D執(zhí)行控制實施施目標(biāo)第三步驟：S績效評估,對成果的檢查查與評價目標(biāo)管理的PDS實施過程108P-目標(biāo)設(shè)設(shè)定7個步驟驟109從目標(biāo)到計劃劃將目標(biāo)變成一一個有效率的的計劃,你需要關(guān)注:步驟一:列出5w1h(whywhatwhowhenwherehow)步驟二:列出完成計劃劃的“瓶頸”,列出解決辦法法,并就解決方法法進(jìn)行確認(rèn)(原因分析工具具,方案決策工具具)步驟三:有無彈性（預(yù)預(yù)留時間１００－２０％））步驟四:列出優(yōu)先順序序了嗎(時間管理四象象限法）步驟五:向有關(guān)人員表表達(dá)工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和期望了嗎嗎（ＳＭＡＲＲＴ原則）步驟六:事先同合作者者充分溝通了了嗎（漏斗技技巧，針對性性性溝通）110工作計劃表(年/月/周周/日)計劃內(nèi)容開始時間結(jié)束時間責(zé)任人關(guān)聯(lián)人考核人111培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目目標(biāo)管理體體系認(rèn)知第二部分ＰＰ目標(biāo)管理理之目標(biāo)設(shè)定定分解技巧第三部分ＤＤ目標(biāo)管理理之執(zhí)行控制制及激勵輔導(dǎo)導(dǎo)反饋技巧第四部分ＳＳ目標(biāo)管理理之績效評估估及面談技巧巧第五部分你你的行動計計劃：綜合練練習(xí)112Ｄ目標(biāo)管理之之執(zhí)行激勵輔輔導(dǎo)反饋技巧巧ＤＯ執(zhí)行控制制提要執(zhí)行及管理的的基礎(chǔ):溝通D目標(biāo)管理執(zhí)行行與控制--目標(biāo)計劃任務(wù)務(wù)安排執(zhí)行技技巧--激勵贊賞技巧巧--批評糾偏技巧巧--技能輔導(dǎo)技巧巧113目標(biāo)對話和執(zhí)執(zhí)行的基礎(chǔ):如何溝通反饋饋?溝通的重要性性(四種人)溝通中最大的的障礙是什么么?小活動:比比誰最快114傾聽和提問的的漏斗技巧開放式提問引導(dǎo)式提問封閉式提問保險式提問激勵作答信息量確定范圍精確性查遺補(bǔ)漏確認(rèn)認(rèn)營造一個溝通通氣氛115高效溝通的法法寶-換位思思考換位思考:有針對性地與與溝通?小試驗:四種人---D老虎(剛)控制制---I孔雀雀(跳)溝通通---S考拉拉(溫)支持持---C貓頭頭鷹鷹(細(xì))技術(shù)術(shù)116DO計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行與與控控制制１－－目目標(biāo)標(biāo)計計劃劃任任務(wù)務(wù)安安排排執(zhí)執(zhí)行行步步驟驟和和技技巧巧－why-what-how-action––support２－－目目標(biāo)標(biāo)管管理理中中的的控控制制反反饋饋輔輔導(dǎo)導(dǎo)技技巧巧--激勵勵技技巧巧-贊賞賞的的原原則則和和步步驟驟--輔導(dǎo)導(dǎo)技技巧巧-批評評的的原原則則和和步步驟驟-技能能輔輔導(dǎo)導(dǎo)的的步步驟驟117D目標(biāo)標(biāo)計計劃劃中中安安排排任任務(wù)務(wù)及及執(zhí)執(zhí)行行的的步步驟驟總總結(jié)結(jié)WHY：說說明明目目的的與與背背景景說明明任任務(wù)務(wù)背背景景，，目目的的以以及及重重要要性性(激發(fā)發(fā)動動機(jī)機(jī)---,捅馬馬桶桶)WHAT：提提出出目目標(biāo)標(biāo)與與要要求求提出出目目標(biāo)標(biāo)與與要要求求,具體體明明確確(目標(biāo)標(biāo)管管理理-小組組職職責(zé)責(zé)目目標(biāo)標(biāo))創(chuàng)新新意意識識是是關(guān)關(guān)鍵鍵(創(chuàng)新新思思維維-連九九點點)描述述結(jié)結(jié)果果,結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向,以終終為為始始(逆向向思思維維-T圖)HOW：明明確確步步驟驟與與方方法法引導(dǎo)導(dǎo)：：提提問問和和鼓鼓勵勵員員工工發(fā)發(fā)表表自自己己的的看看法法(高效效溝溝通通--漏斗斗技技巧巧)傾聽聽：：積積極極傾傾聽聽員員工工感感受受，，使使用用同同理理心心進(jìn)進(jìn)行行善善意意回回應(yīng)應(yīng)(高效效溝溝通通--漏斗斗技技巧巧)認(rèn)可可：：對對員員工工的的建建議議給給予予及及時時肯肯定定與與認(rèn)認(rèn)可可(高效效激激勵勵贊贊賞賞,贊賞賞的的原原則則和和步步驟驟)分享享：：針針對對能能力力不不足足的的員員工工，，適適時時分分享享和和補(bǔ)補(bǔ)充充自自己己的的經(jīng)經(jīng)驗驗(輔導(dǎo)導(dǎo)培培養(yǎng)養(yǎng),糾偏偏輔輔導(dǎo)導(dǎo)和和技技能能輔輔導(dǎo)導(dǎo)的的原原則則和和方方法法)強(qiáng)調(diào)調(diào)：：強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)完完成成任任務(wù)務(wù)的的重重點點和和難難點點(問題題分分析析與與解解決決-抓關(guān)關(guān)鍵鍵原原因因)ACTION：確確定定行行動動計計劃劃-設(shè)定定權(quán)權(quán)限限(授權(quán)權(quán))/確定定時時限限(時間間管管理理)/確認(rèn)認(rèn)理理解解(個性性溝溝通通)/資源源需需求求(跨部部門門溝溝通通)/及時時跟跟進(jìn)進(jìn)SUPPORT：表表達(dá)達(dá)信信任任與與支支持持-鼓勵勵員員工工承承擔(dān)擔(dān)(責(zé)任任心心,激勵勵人人)118本單單元元學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)當(dāng)本本單單元元培培訓(xùn)訓(xùn)結(jié)結(jié)束束后后，，你你能能夠夠：：說明明績績效效評評估估的的目目的的陳述述績績效效面面談?wù)劦牡臏?zhǔn)準(zhǔn)備備要要點點分析析績績效效評評估估面面談?wù)劦牡幕颈静讲襟E驟及及其其內(nèi)內(nèi)容容要要點點掌握握三三種種典典型型情情況況下下，，評評估估面面談?wù)劦牡奶幪幚砝砑技记汕?19績效效管管理理循循環(huán)環(huán)績效效規(guī)規(guī)劃劃1.制定定工工作作計計劃劃結(jié)果應(yīng)用6.薪酬激勵

7.學(xué)習(xí)與發(fā)展績效效考考核核4.績效效評評定定含自自評評和和上上級級評評定定5.績效效反反饋饋含績績效效面面談?wù)労秃透舾艏壖壝婷嬲務(wù)効冃?zhí)行2.計劃跟進(jìn)與調(diào)整

3.過程輔導(dǎo)與激勵PADC120評估估的的目目的的通過過以以下下方方法法，，激激勵勵