培訓與開發(fā)課件教用

第三章培訓與開發(fā)

第三章培訓與開發(fā)在你購買一臺設備時，你會留一部分錢用于維護。難道對人來說不也是這樣嗎？——摩托羅拉總裁培訓很貴，不培訓更貴?！上滦抑谀阗徺I一臺設備時，你會留一部分錢用于維護。難道對人來說不也企業(yè)管理的項目就如組合成木桶的每一塊木板，決定企業(yè)管理水平高低的不是管理的長項，而是弱項；就如同決定木桶盛水量的多少一樣。木桶管理理論營銷管理其他培訓管理生產(chǎn)管理企業(yè)管理的項目就如組合成木桶的每一塊木板，決定企業(yè)管理水平高本章內(nèi)容培訓管理培訓方法的選擇培訓制度的建立與推行

本章內(nèi)容培訓管理第一節(jié)

培訓管理第一節(jié)培訓管理案例：對楊楚楠的培養(yǎng)

甜甜面包公司近年來規(guī)模迅速擴大，員工開發(fā)、成長、提升的機會很多。楊楚楠經(jīng)過一系列的工作變化，已從最初的專賣店經(jīng)理助理升至公司業(yè)務經(jīng)理，他手下轄有多家專賣店的經(jīng)理人員。迄今為止，楊先生依靠自己的經(jīng)驗已經(jīng)具備了一定的技術和業(yè)務管理技能，但他沒有受過任何正式訓練。作為一名有一定能力的管理人員，他仍受到手下人的高度尊敬。

案例：對楊楚楠的培養(yǎng)甜甜面包公司近年來規(guī)模迅速擴大

公司經(jīng)過認真規(guī)劃，預計在二三年內(nèi)使企業(yè)規(guī)模擴大兩倍。很多人開始懷疑楊先生是否有能力承擔日趨繁重的任務，因為它將更多的涉及總體規(guī)劃、財政控制、各職能部門協(xié)調關系。而楊先生的成功主要由于他在銷售方面的業(yè)績。公司想繼續(xù)留用楊先生，但需為他制定一個開發(fā)計劃。該怎樣制定楊先生的培訓和發(fā)展計劃呢？公司經(jīng)過認真規(guī)劃，預計在二三年內(nèi)使企業(yè)規(guī)模擴大兩案例提示：培訓前的準備培訓需求分析、培訓規(guī)劃的制定培訓的實施培訓目標、培訓內(nèi)容和對象、培訓者培訓時間、培訓地點和設施、培訓的方法和費用培訓成果的轉化良好的氛圍、上級的支持、同事的支持培訓的評估和反饋案例提示：第一單元培訓需求的分析學習目標：掌握培訓需求分析信息收集的內(nèi)容和方法，培訓需求分析的含義、作用與內(nèi)容，以及培訓需求分析的程序和方法。第一單元培訓需求的分析學習目標：誰最需要培訓?為什么要培訓?培訓什么?？？？培訓需求分析——為企業(yè)找出解決各類問題的方法誰最需要培訓?？？？培訓需求分析——為企業(yè)找出解決各類問題的培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環(huán)節(jié)，它決定了培訓能否瞄準正確的目標，進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起著至關重要的作用。

需求分析培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環(huán)節(jié)，它決定了培培訓需求分析的7項內(nèi)容層次分析3對象分析2階段分析2組織層次分析戰(zhàn)略層次分析員工個人層次分析新員工培訓需求分析在職員工培訓需求分析目前培訓需求分析未來培訓需求分析外部環(huán)境、組織條件、人員變動組織目標與效率、工作任務技能、素質、態(tài)度、績效任務分析法績效分析法Y培訓需求分析的7項內(nèi)容層次分析3對象分析2階段分析2組能力要求一、培訓需求分析的實施程序（1）（一）做好培訓前期的準備工作建立員工背景檔案：隨時增添內(nèi)容。同各部門人員保持密切聯(lián)系。向主管領導反映情況：采用設立信箱的形式收集需求并反饋。個人需求—收集—向上匯報。準備培訓需求調查。X能力要求一、培訓需求分析的實施程序（1）X一、培訓需求分析的實施程序（2）（二）制定培訓需求調查計劃培訓需求調查工作的行動計劃－各工作的時間進度。確定培訓需求調查工作的目標。盡量提高可信度。選擇合適的培訓需求調查方法－繁忙企業(yè)不宜面談；專業(yè)技術企業(yè)不宜觀察，但可問卷調查或個別會談。確定培訓需求調查的內(nèi)容—其不要太寬泛要多角度進行，便于取證，否則浪費時間金錢。X能力要求一、培訓需求分析的實施程序（2）X能力要求一、培訓需求分析的實施程序（3）（三）實施培訓需求調查工作提出培訓需求動議或愿望。調查、申報、匯總需求動議。報告給培訓負責人分析培訓需求。關注員工現(xiàn)狀、存在問題、期望。共同協(xié)商匯總培訓需求意見，確認培訓需求。初步計劃和預算方案。X能力要求一、培訓需求分析的實施程序（3）X能力要求一、培訓需求分析的實施程序（4）（四）分析與輸出培訓需求結果對培訓需求調查信息進行歸類、整理。對培訓需求調查信息進行分析、總結。根據(jù)緊急程度、個別需求或當前未來需求進行分析。撰寫培訓需求分析報告。以調查信息為依據(jù)。X能力要求一、培訓需求分析的實施程序（4）X能力要求培訓需求信息收集方法1、面談法：非常有效的需求分析法；優(yōu)點（面對面交流，充分了解信息；互相信任；認識不足，激發(fā)培訓熱情）和缺點（時間長，影響工作；掌握技巧，以了解其真實意圖）；方法（個人面談——一對一、正式或非正式；記錄概要，事后整理；集體會談——不涉及缺點和隱私，專門人員進行會議記錄）；面談之前都要詳細準備面談內(nèi)容。2、重點團隊分析法：熟悉問題的員工代表（條件：代表性和了解情況）；成員不宜太多（8-12名）；優(yōu)點（時間和費用較面談法少；討論后的需求信息更有價值）和缺點（對協(xié)調員和組織者要求高；可能只是流于形式，沒人說出真實想法；成員選取會極大地影響培訓效果）；實際操作步驟：培訓對象分類（共性；選取工作經(jīng)歷豐富的非部門直接領導人參加）——安排會議時間及會議討論內(nèi)容（會議前準備提綱）——培訓需求結果整理。X培訓需求信息收集方法1、面談法：非常有效的需求分析法；優(yōu)點（培訓需求信息收集方法3、工作任務分析法：非常正規(guī)的培訓需求調查方法，結論可信度高；依據(jù)（工作說明書、工作規(guī)范或工作任務分析記錄表——設計）；工作盤點（有助于培訓負責人安排訓練活動的先后次序）4、觀察法：最原始、最基本的需求調查工具之一；適宜于：生產(chǎn)作業(yè)和服務性工作人員；不適宜：技術人員和銷售人員；優(yōu)點（親自接觸，直接了解）和缺點（時間長；培訓者對工作的熟悉程度和主觀偏見會影響觀察效果）；設計觀察記錄表，核對細節(jié)。X培訓需求信息收集方法3、工作任務分析法：非常正規(guī)的培訓需求調培訓需求信息收集方法5、調查問卷：較常用的一種方法；優(yōu)點（發(fā)放簡單；節(jié)省時間、成本低；資料來源廣）和缺點（間接取得的結果，難以斷定其真實性；問卷設計、分析工作難度大）；設計調查問卷應注意的問題：（1）無歧義（2）語言簡潔（3）匿名形式（4）多用客觀問題（5）主觀問題后留的足夠空間X培訓需求信息收集方法5、調查問卷：較常用的一種方法；優(yōu)點（發(fā)培訓需求分析模型[循環(huán)評估模型]

對員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋，每個循環(huán)都從組織整體層面、作業(yè)層面、員工個人層面分析。[全面性任務分析模型]通過全面調查，確定理想狀況與現(xiàn)實狀況的差距，從而進一步?jīng)Q定培訓任務。Y培訓需求分析模型[循環(huán)評估模型]對員工培訓需求提供一個連續(xù)[績效差距分析模型]是一種重點分析方法。根據(jù)對績效結果與工作標準進行評估分析，進一步?jīng)Q定培訓的有關項目.[前瞻性培訓需求分析模型]對知識型員工的前瞻性分析是非常必要。針對企業(yè)戰(zhàn)略調整和個人在組織中成長發(fā)展的需要，進行培訓分析Y[績效差距分析模型]是一種重點分析方法。根據(jù)對績效結果與工作注意事項了解受訓員工的現(xiàn)狀。尋找受訓員工存在的問題。確定受訓員工期望能夠達到的培訓效果。分析資料，找出培訓需求。Y注意事項了解受訓員工的現(xiàn)狀。Y第二單元培訓規(guī)劃的制定學習目標：掌握培訓規(guī)劃的內(nèi)容，以及掌握制定員工培訓規(guī)劃的基本工作程序和方法。第二單元培訓規(guī)劃的制定學習目標：

步驟培訓需求分析排序制定培訓策略工作說明陳述目標設計培訓內(nèi)容任務分析設計測試實驗培訓規(guī)劃制定原則政策保證系統(tǒng)完善廣泛適應務求實效主要內(nèi)容培訓項目的確定培訓內(nèi)容的開發(fā)實施過程的設計評估手段的選擇培訓資源的籌備培訓成本的預算制定培訓規(guī)劃框架圖P129—133補充P127—128X步驟培訓規(guī)劃

步驟

根據(jù)培訓需求分析結果匯總培訓意見，制定初步計劃。對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。組織安排培訓過程，確定培訓教師和教材等。對培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通進行落實。編制培訓時間次序表，通知有關部門和單位主要內(nèi)容目的原則培訓需求培訓目的或目標培訓對象培訓內(nèi)容培訓時間培訓地點培訓形式和方式培訓教師培訓組織人考評方法計劃變更或調整方式培訓費預算簽發(fā)人年度培訓計劃制定年度培訓計劃框架圖P134P128—129X步驟能力要求三、年度培訓計劃的經(jīng)費預算確定培訓經(jīng)費的來源。確定培訓經(jīng)費的分配與使用。進行培訓成本—收益計算。制定培訓預算計劃。培訓費用的控制及成本降低。X能力要求三、年度培訓計劃的經(jīng)費預算X勞培字（1992）3號文文件名稱：

《勞動部關于加強工人培訓工作的決定》重點內(nèi)容：

1、企業(yè)有義務無償承擔培訓員工的義務。

2、企業(yè)培訓經(jīng)費應占工資總額的最低比例為1.5%.勞培字（1992）3號文文件名稱：第三單元培訓組織與實施學習目標：掌握員工培訓組織與實施的基本工作程序和方法。第三單元培訓組織與實施學習目標：知識要求培訓前對培訓師的要求：做好準備工作：檢查資料、各自角色。決定如何在學員之間分組：最好是不同的部門。對培訓者指南中提到的材料進行檢查，根據(jù)學員的情況進行取舍。Y知識要求培訓前對培訓師的要求：Y能力要求一、培訓師的培訓與開發(fā)授課技巧培訓。教學工具的使用培訓。教學內(nèi)容的培訓。外部老師補充實際情況，內(nèi)部老師補充理論動向。對教師的教學效果進行評估。在整個培訓中的表現(xiàn)評估；培訓教學中的表現(xiàn)評估。教師培訓與教學效果評估的意義。培訓對象、培訓項目評估，還要對教師評估。X能力要求一、培訓師的培訓與開發(fā)X能力要求二、培訓課程的實施與管理（1）課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性階段。（一）前期準備工作確認并通知學員。培訓后勤準備。確認培訓時間。相關資料的準備。確認理想的培訓師。X能力要求二、培訓課程的實施與管理（1）X能力要求二、培訓課程的實施與管理（2）（二）培訓實施階段課前準備：茶水音樂；簽名報到；入座；課程及講師介紹；心態(tài)、課堂紀律。培訓開始的介紹工作：主題、自我介紹；后勤安排和管理規(guī)則介紹；課程介紹；目標和日程介紹；破冰活動；學員介紹。培訓器材的維護、保管。X能力要求二、培訓課程的實施與管理（2）X能力要求二、培訓課程的實施與管理（3）（三）知識或技能的傳授觀察講師的表現(xiàn)和學員的課堂反應。協(xié)助上課、休息時間的控制。做好上課記錄、攝影、錄像。（四）對學員進行回顧和評估（五）培訓后的工作X能力要求二、培訓課程的實施與管理（3）X能力要求三、企業(yè)外部培訓的實施自己提出申請。簽訂培訓合同。不要影響工作，在工作日的時間視同公司上班。Y能力要求三、企業(yè)外部培訓的實施Y四、培訓計劃實施的控制收集培訓相關資料。比較目標與現(xiàn)狀之間的差距。分析實現(xiàn)目標的培訓計劃，設計培訓計劃檢討工具。對培訓計劃進行檢討，發(fā)現(xiàn)偏差。培訓計劃糾偏。公布培訓計劃，跟進培訓計劃落實。Y四、培訓計劃實施的控制Y實現(xiàn)培訓資源的充分利用讓受訓者變成培訓者培訓時間的開發(fā)與利用培訓空間的充分利用實現(xiàn)培訓資源的充分利用讓受訓者變成培訓者第四單元培訓效果的評估學習目標：了解培訓效果信息的種類、收集渠道及評估指標；掌握收集培訓效果信息的方法及培訓效果跟蹤與監(jiān)控的基本工作程序和方法。第四單元培訓效果的評估學習目標：知識要求一、培訓效果信息的種類：培訓及時性信息：實施與需求時間上對應。培訓目的設定合理與否信息：目的是否滿足需求。培訓內(nèi)容設置方面信息。教材選用與編輯方面的信息。教師選定方面的信息。培訓時間選定方面的信息：時機和時間。培訓場地選定方面的信息。受訓群體選擇方面的信息：考慮接受能力。培訓形式選擇方面的信息。培訓組織與管理方面的信息。Y知識要求一、培訓效果信息的種類：Y知識要求二、培訓效果信息的收集渠道：生產(chǎn)管理或計劃部門對培訓組織實施的時機選擇和培訓目的的確定是否得當具有發(fā)言權。受訓人員是收集培訓效果分析信息最重要的渠道之一。管理部門和主管領導是了解受訓人員受訓效果的最直接、最公正的信息渠道。培訓師是了解受訓人員組成需求的關鍵。Y知識要求二、培訓效果信息的收集渠道：Y知識要求三、培訓效果評估的指標（1）（一）認知成果衡量受訓練者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等的熟悉程度。一般用筆試來評估。（二）技能成果評估技術或運動技能以及行為的方式。技能學習與技能轉換方面。通常用觀察法來判斷。Y知識要求三、培訓效果評估的指標（1）Y知識要求三、培訓效果評估的指標（2）（三）情感成果包括態(tài)度和動機在內(nèi)的成果。評估的重要途徑：了解受訓者對培訓項目的反應。課程結束時收集。與學習和培訓轉換的關系不大。通過調查來衡量。（四）績效成果用來決策公司為培訓計劃所支付的費用。員工流動率和事故率下降，產(chǎn)品或服務質量提高（五）投資回報率（凈回報率）培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。包括直接成本和間接成本。Y知識要求三、培訓效果評估的指標（2）Y能力要求一、培訓效果信息的收集方法培訓評估的內(nèi)容與培訓評估信息收集渠道存在對應關系。通過資料收集信息。通過觀察收集信息。通過訪問收集信息。通過培訓調查收集信息。X能力要求一、培訓效果信息的收集方法X能力要求二、培訓效果信息的整理與分析對收集的信息進行分類通過圖表反應信息趨勢和分布情況培訓信息的分析報告清楚、直觀、簡潔、明了X能力要求二、培訓效果信息的整理與分析X三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（1）（一）培訓前的跟蹤與反饋了解受訓者的知識了解受訓者的技能了解受訓者的能力三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（1）（一）培訓前的跟蹤與反饋能力要求三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（2）（二）培訓中的跟蹤與反饋受訓者與培訓內(nèi)容的相關性受訓者對培訓項目的認知程度培訓內(nèi)容（與規(guī)劃的是否相同）培訓的進度和中間效果培訓環(huán)境（與工作環(huán)境相似性）培訓機構和培訓人員X能力要求三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（2）X能力要求三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（3）（三）培訓效果評估掌握知識工作行為改進業(yè)績改進（四）培訓效率評估培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。X能力要求三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（3）X能力要求四、培訓效果監(jiān)控情況的總結培訓者自評；學員評估。簡要聲明培訓目的簡要介紹培訓對象和培訓內(nèi)容簡要介紹培訓方法對本次培訓的綜合分析與評估結論和建議附件Y能力要求四、培訓效果監(jiān)控情況的總結Y第二節(jié)培訓方法的選擇學習目標：掌握各類培訓方法的應用，以及選擇培訓方法的基本工作程序。第二節(jié)培訓方法的選擇學習目標：一、直接傳授型培訓方式（1）特征：信息交流的單向性和培訓對象的被動性3種主要形式：（一）講授法最基本的培訓方法，講課教師是成敗的關鍵。分灌輸式、啟發(fā)式和畫龍點睛式3種。（二）專題講座法與前者內(nèi)容的區(qū)別。適用于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題。優(yōu)點和缺點（系統(tǒng)性不夠）X一、直接傳授型培訓方式（1）特征：信息交流的單向性和培訓對象

一、直接傳授型培訓方式（2）

（三）研討法適用于各類學員圍繞特定的任務或過程獨立思考、判斷評價問題的能力及表達能力的培訓。以教師為中心的研討：教師引導受訓者回答，最后總結。以受訓者為中心的研討：分組討論；教師提出問題，受訓者獨立提出解決辦法；不規(guī)定研討的任務，受訓者就某議題進行自由討論。以任務為取向的研討：達到目標。以過程為取向的研討：成員之間的相互影響。優(yōu)點和缺點。146頁X

一、直接傳授型培訓方式（2）

（三）研討法X二、實踐型培訓法（1）優(yōu)點是經(jīng)濟、實用（learningbydoing），4種主要方式：（一）工作指導法（教練法或實習法）應用廣泛：基層工人；各級管理人員跟前任。注意培訓的3個要點：關鍵工作環(huán)節(jié)的要求；做好工作的原則和技巧。（二）工作輪換優(yōu)點：豐富經(jīng)驗；明確優(yōu)缺點，找到位置；改善部門合作，互相理解。缺點：通才化，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。X二、實踐型培訓法（1）優(yōu)點是經(jīng)濟、實用（learningb二、實踐型培訓法（2）（三）特別任務法用于管理培訓委員會或初級董事會行動學習（分析和解決其他部門的問題）（四）個別指導法（師傅帶徒弟）幫帶式培訓資歷較深的員工指導新員工迅速掌握崗位技能優(yōu)點和缺點：148頁X二、實踐型培訓法（2）（三）特別任務法X三、參與型培訓法（1）（1）自學（2）案例研究法：信息雙向交流，分案例分析法和事件處理法（自己的經(jīng)歷）（3）頭腦風暴法（又稱研討會法、討論培訓法、管理加值訓練法）：相互啟迪，激發(fā)創(chuàng)造性思維，提供更多更佳解決問題的方案；優(yōu)點和缺點

X三、參與型培訓法（1）（1）自學X頭腦風暴法頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法，是由美國創(chuàng)造學家A.E奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。頭腦風暴模式是一種通過會議的形成，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，相互陳述、提問和追問，自由交換想法或點子，不斷地進行思想碰撞，激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。一般員工、管理者、監(jiān)督人員、高層領導都可以參與，培訓的目標是培養(yǎng)參加人員的創(chuàng)造性能力，激發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，以得到創(chuàng)造性的構想。頭腦風暴模式的培訓內(nèi)容一般根據(jù)各企業(yè)需要確定，如給產(chǎn)品命名、創(chuàng)造新產(chǎn)品等需要大量構想的課題均可。學習和掌握這一方法，不僅能培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，還能提高工作效率，塑造一個富有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。X頭腦風暴法頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法，是由美國創(chuàng)造學家三、參與型培訓法（2）（4）模擬訓練法：適用于對操作技能要求較高的員工的培訓（5）敏感性訓練法（SensitivityTraining，ST法或T小組法）：適用于組織發(fā)展訓練、晉升前的人際關系訓練、中青年管理人員的人格塑造訓練、新進人員的集體組織訓練、外派人員的異國文化訓練等（6）管理者訓練（ManagerTrainingPlan，MTP法）：適用于培訓中低層管理人員掌握管理的基本原理知識，提高管理能力；指導教師是關鍵（外聘專家或內(nèi)部有經(jīng)驗的高級管理人員）

X三、參與型培訓法（2）（4）模擬訓練法：適用于對操作技能要求四、態(tài)度型培訓法（1）角色扮演法行為模仿法是一種特殊的角色扮演法（2）拓展訓練：

場地拓展訓練野外拓展訓練X四、態(tài)度型培訓法（1）角色扮演法X培訓新方式：拓展訓練

戶外拓展訓練最早起源于二次世界大戰(zhàn)時期的德國集中營，許多戰(zhàn)俘不堪忍受納粹的暴行，聯(lián)合起來集體越獄。在越獄的過程中，遇到高墻、壕溝、電網(wǎng)等種種極限的挑戰(zhàn)。只有團結一致，并敢于挑戰(zhàn)極限的少數(shù)成員生存下來。后人從中得到啟示，于是，專門設計了模擬各種極限的戶外拓展訓練，最早在海員學校得到推廣。戶外拓展訓練發(fā)展到今天，已演變成精心設計的徒手攀巖、空中抓杠、龍舟競渡等一系列體驗式課程活動，旨在通過受訓學員的親身參與，體驗其中的人際關系、信任、配合等團隊形成中不可缺少的各種體驗與技巧。通過自我發(fā)現(xiàn)、自我激勵、自我超越，最終達成整個團隊的成長與突破的目的。戶外拓展訓練的對象有：公司的空降成員、新入校大學生、新成立部門、新成立項目小組等新的團隊成員。戶外拓展訓練的目的是，通過建立團隊，凝聚團隊向心力，體現(xiàn)團隊精神；感受團隊建立過程中的信任、理解、學習、互助、支持等；挑戰(zhàn)自我，開發(fā)潛能。培訓新方式：拓展訓練戶外拓展訓練最早起源于二次世界大戰(zhàn)時期知識要求五、科技時代的培訓方式

（1）網(wǎng)上培訓：優(yōu)缺點155頁（2）虛擬培訓：具有仿真性、超時空性、自主性、安全性。另外還有一些非主流方法：參加函授、業(yè)余進修、開展讀書活動、參觀訪問等Y知識要求五、科技時代的培訓方式YIBM自建網(wǎng)上大學

全球著名的電腦廠商IBM的每一個新員工在進入公司的時候都會吃到一頓豐盛的“自助餐”，這頓自助餐就是IBM提供給每一個新加入的員工的“自助餐式培訓項目”。新員工進入IBM，實習結束后到了選擇什么路的時候了，IBM會提供給員工這頓“自助餐”，由員工自選培訓項目。員工如果決定繼續(xù)做現(xiàn)有崗位，可以提出自己還需要參加哪些內(nèi)容的培訓，如果想更改崗位參與另一項目，也可以要求繼續(xù)有一個師傅帶自己。對IBM的新員工來說，公司的“自助餐式培訓”體現(xiàn)了對每一位員工的尊重，而在平等、尊重的環(huán)境中，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、系統(tǒng)的學習和培訓以及成功的機會，則會使員工得到工作中的價值和滿足感。IBM憑借此培訓機制極大地鞏固了公司團隊，降低了員工離職率。與IBM有共識的愛立信公司亦積極鼓勵員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛立信給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間，為員工提供機會以改善其適應能力并從變化中受益。并且，在愛立信能力培訓是每個單位業(yè)務規(guī)劃的一部分，個人培訓計劃的制定亦應得到每一位員工的認同。這份計劃使愛立信加強了員工對公司的忠誠度。IBM自建網(wǎng)上大學全球著名的電腦廠商IBM的每一個新員工在能力要求一、選擇培訓方法的程序（1）（一）確定培訓活動的領域（二）分析培訓方法的適用性與培訓內(nèi)容和目標的相關關系，培訓方法的分類：與基礎理論知識教育培訓相適應的培訓方法與解決問題能力培訓相適應的培訓方法與創(chuàng)造性培訓相適應的培訓方法與技能培訓相適應的培訓方法與態(tài)度、價值觀及陶冶情操教育相適應的培訓方法基本能力的開發(fā)方法X能力要求一、選擇培訓方法的程序（1）X能力要求一、選擇培訓方法的程序（2）

（三）根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法針對具體工作任務來選擇與培訓目的、目標相適應與受訓者群體相適應：學員構成、工作可離度、工作壓力。與企業(yè)的培訓文化相適應取決于培訓的資源與可能性X能力要求一、選擇培訓方法的程序（2）X改錯題下面是一段關于企業(yè)培訓中的培訓方法的敘述

培訓是企業(yè)人力資源管理工作中非常重要的一項工作。企業(yè)在設立培訓項目之前要進行費用預算，培訓過后要進行培訓需求分析。企業(yè)中做培訓的師資可以來自外部，也可以來自內(nèi)部，但內(nèi)部的師資一般來說成本較高。培訓中選擇何種培訓方法完全取決于培訓對象的類型，如企業(yè)要提高管理人員的創(chuàng)造力，可以選用無領導小組討論的方法、頭腦風暴法等。若讓中底層管理人員多掌握管理的基本原理，可采用敏感性訓練法。

改錯題下面是一段關于企業(yè)培訓中的培訓方法的敘述

培訓是企業(yè)人答：（1）培訓的需求分析在培訓項目開始之前而不是之后；（2）外聘師資比內(nèi)部師資的成本要高；（3）培訓方法的選擇因素除了培訓對象的類型，還和企業(yè)的財務狀況，預算達到的培訓目標等很多因素有關；（4）無領導小組討論法不是提高管理人員創(chuàng)造力的方法；（5）讓中低層管理人員多掌握管理的基本原理，可采用管理者訓練（MTP）法。答：第三節(jié)培訓制度的建立與推行學習目標：掌握員工培訓的基本原則、培訓制度的內(nèi)容。第三節(jié)培訓制度的建立與推行學習目標：培訓制度框架圖培訓服務制度入職培訓制度培訓激勵制度培訓考核評估制度培訓獎罰制度培訓風險管理制度培訓制度的修訂戰(zhàn)略性長期性適用性崗位培訓制度最基本，最重要構成(管\教\考\評\勞資人\資格證書)培訓制度培訓制度：即能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的綜合。X培訓制度框架圖培訓服務制度入職培訓制度培訓激勵制度培訓考核評知識要求一、企業(yè)培訓制度

（一）企業(yè)培訓制度的內(nèi)涵能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和包括：培訓的法律規(guī)章、具體制度和政策具體制度和政策是培訓健康發(fā)展的根本保證。兩個培訓主體：企業(yè)和員工（二）企業(yè)培訓制度的構成培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度和培訓風險管理制度除六個基本制度外，還包括培訓檔案制度、培訓實施制度、培訓資金管理制度等X知識要求一、企業(yè)培訓制度X知識要求二、崗位培訓制度

最基本和最重要的組成部分是一種基本辦學形式和工作重點。組成：管理、教學、考核、評估、勞動人事工資制度、崗位資格證書制度等并非是一成不變的。培訓成功依賴與培訓制度的指導與規(guī)范。培訓制度內(nèi)容必須服從或服務于企業(yè)的整體發(fā)展傳略，最終目的是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。X知識要求二、崗位培訓制度X知識要求三、起草與修訂培訓制度的要求培訓制度的戰(zhàn)略性——為企業(yè)人才培養(yǎng)建立一個完善有效并有威嚴的指導性框架，使培訓與開發(fā)活動走向世界制度化和規(guī)范化。培訓制度的長期性——以人為本的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證穩(wěn)定和連貫性。培訓制度的適用性——培訓制度應有明確、具體的內(nèi)容或條款，充分體現(xiàn)管理與實施的需要，保證實施過程按章辦事。X知識要求三、起草與修訂培訓制度的要求X能力要求各項培訓制度的起草（1）（一）培訓服務制度內(nèi)容：培訓服務制度條款和培訓服務協(xié)約條款。培訓服務制度條款：個人提出申請；批準后完成培訓服務協(xié)約簽定手續(xù)；參加培訓。培訓服務協(xié)約條款：申請人、項目和目的、時間地點費用和形式、達到的水平、服務年限和崗位、違約補償、部門意見、有效法律簽署。制度解釋：投入大項目，特別是轉崗項目，員工參加培訓及提高工資待遇，企業(yè)因為員工不能正常工作的機會成本損失及員工跳槽損失。X能力要求各項培訓制度的起草（1）X能力要求各項培訓制度的起草（2）（二）入職培訓制度內(nèi)容：培訓的意義和目的；培訓參加人界定；特殊情況不能參加的解決措施；培訓責任區(qū)；培訓的基本要求標準和培訓方法。制度解釋：體現(xiàn)“先培訓，后上崗”“先培訓，后任職”的原則。X能力要求各項培訓制度的起草（2）X能力要求二、各項培訓制度的起草（3）（三）培訓激勵制度內(nèi)容：任職資格要求（持證上崗）；公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準（績效考核）；公平競爭的晉升規(guī)定（競爭上崗）；以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t（獎金分配、技能工資）制度解釋：激勵包括三個方面：

對員工的激勵；

對部門及其主管的激勵；

對企業(yè)本身的激勵。X能力要求二、各項培訓制度的起草（3）X能力要求二、各項培訓制度的起草（4）（四）培訓考核評估制度內(nèi)容：被考核評估的對象；執(zhí)行組織；標準區(qū)分；主要方式；評分標準、簽署確認；備案；結果證明和使用。制度解釋：檢驗培訓的最終效果，為培訓獎懲制度的確立提供依據(jù)和規(guī)范培訓相關人員行為的重要途徑。100%進行，標準一致，過程的公平和開放。X能力要求二、各項培訓制度的起草（4）X能力要求二、各項培訓制度的起草（5）（五）培訓獎懲制度內(nèi)容：制訂的目的；執(zhí)行組織和程序；獎懲對象說明；標準；執(zhí)行方式和方法。制度解釋：獎懲標準的明確和有效性。X能力要求二、各項培訓制度的起草（5）X能力要求二、各項培訓制度的起草（6）（六）培訓風險管理制度內(nèi)容：企業(yè)與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；簽訂培訓培訓合同，明確權利與義務、違約責任；利益獲得原則。制度解釋：投資風險，人才流失；培養(yǎng)競爭對手；沒有取得預期的效果；選人失誤；專業(yè)技術保密難度增大。規(guī)避風險考慮兩點:（1）建立相對穩(wěn)定的勞動關系（2）簽定培訓合同，明確雙方權利義務和違約責任。X能力要求二、各項培訓制度的起草（6）X改錯題下面是一段關于培訓制度的敘述:

企業(yè)培訓制度的根本在以為培訓活動提供一種制度性依據(jù)，使培訓法制化、規(guī)范化軌道進行。培訓服務制度中的制度條款會涉及員工離職后關于培訓的賠償責任問題。培訓服務制度設立的目的使人力資源部作為服務部門所應該遵守的準則。企業(yè)防止培訓風險的措施使與員工建立穩(wěn)定的勞動關系和加倍賠償。企業(yè)的培訓獎罰制度既可以檢測培訓效果，也是規(guī)范培訓相關人員行為的重要途徑。入職培訓制度體現(xiàn)了“先上崗，后培訓”的原則。

請指出上述描述中存在的五處錯誤，并予以改正。改錯題下面是一段關于培訓制度的敘述:

企業(yè)培訓制度的根本在以答：（1）培訓服務制度中的協(xié)約條款會涉及員工離職后關于培訓的責任問題；（2）培訓服務制度設立的目的是防止員工跳槽；（3）防止培訓風險可以是與員工建立穩(wěn)定的勞動關系和與員工簽署培訓協(xié)議；（4）企業(yè)的培訓考核評估制度是規(guī)范培訓相關人員行為的重要途徑；（5）入職培訓制度體現(xiàn)了“先培訓，后上崗”原則。答：能力要求三、培訓制度的推行與完善監(jiān)督修正X能力要求三、培訓制度的推行與完善X案例分析題

T公司與員工葉某于2005年6月23日簽訂《勞動合同書》，期限為1年。合同中約定，雙方簽訂的培訓協(xié)議作為《勞動合同書》的補充附件，于《勞動合同書》具有同等法律效力

2006年4月8日，T公司與葉某簽訂《出國培訓協(xié)議》，由公司出資，選派葉某驅美國培訓，培訓期限為2006年4月15日至2006年7月15日。協(xié)議中約定了服務期限和違約方式。2006年7月15日后，公司才根據(jù)項目建設調整情況延長葉某在美國的培訓期限，直至2006年12月23日，但不久，葉某不辭而去且去向不明。

案例分析題

T公司與員工葉某于2005年6月23日簽訂《勞為此，T公司申請勞動爭議仲裁，要求葉某賠償2006年4月15日至2006年12月23日在美國的培訓費用。仲裁委經(jīng)過調查認為，雙方當事人簽訂的《勞動合同書》和《出國培訓協(xié)議》合法有效，T公司提出葉某應按雙方約定的培訓協(xié)議賠償培訓費用，符合《勞動法》第102條“勞動者違反本法規(guī)定的條件解除勞動合同或者違反勞動合同中規(guī)定的保密事項，對用人單位造成經(jīng)濟損失的，應當依法承擔賠償責任”及原勞動部《關于貫徹執(zhí)行<中華人民共和國勞動法>若干問題的意見》（勞部發(fā)[1995]309號）第33條規(guī)定：“勞動者違反勞動法規(guī)定或勞動合同的約定解除勞動合同（如擅自離職），給用人單位造成經(jīng)濟損失的，應當承擔賠償責任?！?/p>

仲裁委裁決，解除雙方勞動合同關系，葉某應賠償T公司自2006年4月15日至2006年7月15日在美國培訓費用4萬美元。T公司雖然勝訴，但是葉某已經(jīng)逃之夭夭，至今下落不明，葉某需賠償?shù)呐嘤栙M用也無著落。

（1）對本案例做出評論，說明T公司在培訓管理上有哪些問題。

（2）你認為該如何預防培訓后員工的流失？為此，T公司申請勞動爭議仲裁，要求葉某賠償2006年4月15答：（1）存在問題如下：a.培訓對象選擇失誤。企業(yè)培訓對象主要包括新進員工、轉換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。但是，針對每種類型的員工，企業(yè)培訓目標和內(nèi)容不同。對有潛質的員工，培訓項目一般會提高員工的通用技能。投資于這種類型的員工，投資費用比較高，企業(yè)能夠得到的預期回報也很大，同樣存在的風險也很大。因為有潛質員工的培訓結果很容易被其他企業(yè)使用，員工容易被高薪挖走，員工跳槽的可能性比較大。因此對這種類型員工進行培訓，在培訓對象的選擇上要慎重，不可隨意行事。b.培訓需求不明確。企業(yè)的培訓目的是為企業(yè)經(jīng)營管理和持續(xù)發(fā)展服務，并不是“為培訓而培訓”。因此，企業(yè)應該緊緊圍繞自身發(fā)展的需要，對培訓內(nèi)容、培訓時間、培訓地點、培訓教材等各方面做好計劃。c.培訓過程中缺乏控制。培訓并不是把員工送出去到期接回來的簡單過程，而是需要企業(yè)在整個培訓過程中，對員工和培訓效果進行全程控制的復雜過程。在培訓過程中，保持與培訓機構和培訓老師的聯(lián)系，便于了解員工培訓的效果和員工在培訓中的心態(tài)，有利于企業(yè)及時與員工溝通。保持與受訓人員的聯(lián)系，有利于企業(yè)把受訓者的感受及時告知培訓人員。這種聯(lián)系不僅可以提高培訓效果，還可以加強與員工的交流，預防員工離職。d.法律意識不強。培訓員工流失風險的存在，要求企業(yè)在培訓中能夠用法律手段保護企業(yè)的權益。如果出現(xiàn)員工離職，企業(yè)可以通過法律維護自己的權利，把損失降到最低。案例中，企業(yè)是和葉某簽訂了《勞動合同書》和《出國培訓協(xié)議》，但是后來追加的培訓卻沒有人及時與葉某簽訂合同，可見，其法律意識不強。而且，在法律上失去了要求葉某償還2006年7月15日——2006年12月23日培訓費用的權利，使企業(yè)“有苦說不出”。答：（1）存在問題如下：（2）預防培訓后員工流失的對策：a.明確培訓內(nèi)容。企業(yè)的每個崗位都有明確的知識、技能和能力要求，應該根據(jù)崗位的要求，明確什么樣的培訓是企業(yè)需要的。也就是說，企業(yè)需要的培訓，一定要培訓，企業(yè)不需要的培訓，就要格外慎重。b.明確培訓對象的選擇標準。企業(yè)培訓對象主要包括新進員工、轉換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。投資于每種類型員工對企業(yè)帶來的流失風險是不一樣的，應當針對不同類型的員工，在企業(yè)中制定選擇標準，對每位員工一視同仁，避免培訓對象選擇的隨意性。c.對于有自發(fā)培訓要求的員工，提供選擇性培訓項目。培訓雖然存在員工流失風險，但是同時也是吸引高素質員工的一種手段。向自發(fā)要求培訓的員工，提供選擇性的培訓，可以提高企業(yè)對高素質員工的吸引力。但是，對這部分培訓，企業(yè)應適當與員工共同承擔費用，或者由員工承擔費用，培訓后給受訓者以加薪、晉升作為回報。d.培訓中應全程控制。在培訓中，企業(yè)應當選擇專門人員與培訓人員和受訓人員保持聯(lián)系。通過溝通，了解受訓人員的需求、表現(xiàn)和心理狀態(tài)，一方面提高培訓的效率和效果，另一方面有效防止培訓員工流失。e.及時對員工培訓結果給予肯定和獎勵。培訓不是單方面的投資，除了企業(yè)要投人資金外，員工還要投入時間和精力。因此，培訓后員工總是期望能夠以某種方式得到回報。如果企業(yè)給予的回報不及時，員工認為培訓前后在企業(yè)中沒有什么改變，就會通過跳槽選擇更好的工作環(huán)境。因此創(chuàng)造良好的學以致用的環(huán)境，提供更有挑戰(zhàn)性的工作、提高受訓員工報酬等方式承認員工通過培訓努力的結果，對于留住培訓員工至關重要。f.把合同管理納入培訓管理。合同是企業(yè)和員工權利的法律保障，加強對合同的管理，不僅保護企業(yè)的合法權利，也保護了員丁的合法權利。把合同納入培訓管理，一旦出現(xiàn)糾紛，企業(yè)和員工都能夠通過法律把自己的損失降到最低。（2）預防培訓后員工流失的對策：選擇題1、評估培訓效率時，可以與企業(yè)實際達到的效率和應該達到的效率進行（C）P144A、縱向對比B、橫向對比C、基準對比D、比率對比2、（C）不屬于企業(yè)培訓需求信息的收集方法。P122A、工作任務分析法B、觀察法C、重點項目分析法D、面談法選擇題1、評估培訓效率時，可以與企業(yè)實際達到的效率和應該達到多選題1、監(jiān)控培訓進度是為了保證培訓項目在（AC）方面與規(guī)劃保持一致。P144A、時間進度B、內(nèi)容進度C、資源投入進度D、認知進度2、設計調查問卷要注意（ABCDE）A、問題清楚明了，不會產(chǎn)生歧義P124B、語言簡潔C、問卷盡量采用匿名方式D、多采用客觀問題方式，易于填寫E、主觀問題要有足夠空間填寫意見多選題1、監(jiān)控培訓進度是為了保證培訓項目在（AC）方四、計算亞飛皮鞋廠在工廠的生產(chǎn)經(jīng)營中曾出現(xiàn)了三個問題。第一，每年生產(chǎn)的皮鞋有2%由于質量太差而被退貨；第二，車間生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境管理不好，如車間地上的釘子可能會傷到員工；第三，可避免的事故發(fā)生率高于行業(yè)平均水平為消除這些問題，廠部對管理人員進行了如下培訓：（1）開展與質量問題、員工不良工作習慣有關的績效管理和人際關系技能培訓；（2）如何表彰績效有提高的員工。一線主管人員、輪班監(jiān)督人員和工廠經(jīng)理層共40人參加了由公司培訓教師主講的為期2周的培訓課程。培訓在工廠附近的一家酒店內(nèi)進行。培訓項目是從一家咨詢機構引進的，其中包括了錄像資料和專用教材。而且，該項目的指導者是一名培訓專家。根據(jù)下列數(shù)字計算出：1、總的培訓成本和每個受訓者的成本。2、本項目的成本效益比率。四、計算亞飛皮鞋廠在工廠的生產(chǎn)經(jīng)營中曾出現(xiàn)了三個問題。第一，計算有關資料如下:培訓費用支出項目金額（元）項目購買費用、8000材料費2000受訓者工資和福利（根據(jù)離崗時間計算）、16000教師課時費及補貼3500培訓教室和視聽設備租賃費1200培訓管理費、2400餐費800培訓前后生產(chǎn)管理狀況對比經(jīng)營成果培訓前培訓后以貨幣計算質量2%（每年4000雙）1%（每年2000雙）節(jié)省120000元環(huán)境衛(wèi)生12處不合格4處不合格無法用貨幣表示可避免事故每年120000元每年60000元每年節(jié)省60000元計算有關資料如下:培訓費用全球大公司的培訓案例惠普的系統(tǒng)培訓方案——向日葵計劃（Ｓｕｎｆｌｏｗｅｒ

Ｐｒｏｇｒａｍ）。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助較高層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。四個自我成長的階段：一，自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；二，自我管理階段，做好應該做的事——本職工作，加強專業(yè)技能；三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊；最后是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習的機會。ＩＢＭ的“心力交瘁”課程：每天從早上８時到晚上６時，而附加的課外作業(yè)常常要使學生們熬到半夜。每天長達１４至１５個小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業(yè)。銷售培訓所發(fā)展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習：集中考慮一種假設的、由飯店網(wǎng)絡、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復雜的國際間業(yè)務聯(lián)系。在這個組織中學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。

全球大公司的培訓案例惠普的系統(tǒng)培訓方案——向日葵計劃（Ｓｕｎ全球大公司的培訓案例多樣化的人才組合是麥當勞普通員工的一大特點。麥當勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的３０％，而４０％的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農(nóng)學家和中學畢業(yè)后進修了２－５年的人組成。麥當勞實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在１８個月內(nèi)當上餐館經(jīng)理，可以在２４個月內(nèi)當上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。每個級別的經(jīng)常性培訓，只有有關人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規(guī)則強調，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。

全球大公司的培訓案例多樣化的人才組合是麥當勞普通員工的一大特

第三章培訓與開發(fā)

第三章培訓與開發(fā)在你購買一臺設備時，你會留一部分錢用于維護。難道對人來說不也是這樣嗎？——摩托羅拉總裁培訓很貴，不培訓更貴?！上滦抑谀阗徺I一臺設備時，你會留一部分錢用于維護。難道對人來說不也企業(yè)管理的項目就如組合成木桶的每一塊木板，決定企業(yè)管理水平高低的不是管理的長項，而是弱項；就如同決定木桶盛水量的多少一樣。木桶管理理論營銷管理其他培訓管理生產(chǎn)管理企業(yè)管理的項目就如組合成木桶的每一塊木板，決定企業(yè)管理水平高本章內(nèi)容培訓管理培訓方法的選擇培訓制度的建立與推行

本章內(nèi)容培訓管理第一節(jié)

培訓管理第一節(jié)培訓管理案例：對楊楚楠的培養(yǎng)

甜甜面包公司近年來規(guī)模迅速擴大，員工開發(fā)、成長、提升的機會很多。楊楚楠經(jīng)過一系列的工作變化，已從最初的專賣店經(jīng)理助理升至公司業(yè)務經(jīng)理，他手下轄有多家專賣店的經(jīng)理人員。迄今為止，楊先生依靠自己的經(jīng)驗已經(jīng)具備了一定的技術和業(yè)務管理技能，但他沒有受過任何正式訓練。作為一名有一定能力的管理人員，他仍受到手下人的高度尊敬。

案例：對楊楚楠的培養(yǎng)甜甜面包公司近年來規(guī)模迅速擴大

公司經(jīng)過認真規(guī)劃，預計在二三年內(nèi)使企業(yè)規(guī)模擴大兩倍。很多人開始懷疑楊先生是否有能力承擔日趨繁重的任務，因為它將更多的涉及總體規(guī)劃、財政控制、各職能部門協(xié)調關系。而楊先生的成功主要由于他在銷售方面的業(yè)績。公司想繼續(xù)留用楊先生，但需為他制定一個開發(fā)計劃。該怎樣制定楊先生的培訓和發(fā)展計劃呢？公司經(jīng)過認真規(guī)劃，預計在二三年內(nèi)使企業(yè)規(guī)模擴大兩案例提示：培訓前的準備培訓需求分析、培訓規(guī)劃的制定培訓的實施培訓目標、培訓內(nèi)容和對象、培訓者培訓時間、培訓地點和設施、培訓的方法和費用培訓成果的轉化良好的氛圍、上級的支持、同事的支持培訓的評估和反饋案例提示：第一單元培訓需求的分析學習目標：掌握培訓需求分析信息收集的內(nèi)容和方法，培訓需求分析的含義、作用與內(nèi)容，以及培訓需求分析的程序和方法。第一單元培訓需求的分析學習目標：誰最需要培訓?為什么要培訓?培訓什么?？？？培訓需求分析——為企業(yè)找出解決各類問題的方法誰最需要培訓?？？？培訓需求分析——為企業(yè)找出解決各類問題的培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環(huán)節(jié)，它決定了培訓能否瞄準正確的目標，進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起著至關重要的作用。

需求分析培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環(huán)節(jié)，它決定了培培訓需求分析的7項內(nèi)容層次分析3對象分析2階段分析2組織層次分析戰(zhàn)略層次分析員工個人層次分析新員工培訓需求分析在職員工培訓需求分析目前培訓需求分析未來培訓需求分析外部環(huán)境、組織條件、人員變動組織目標與效率、工作任務技能、素質、態(tài)度、績效任務分析法績效分析法Y培訓需求分析的7項內(nèi)容層次分析3對象分析2階段分析2組能力要求一、培訓需求分析的實施程序（1）（一）做好培訓前期的準備工作建立員工背景檔案：隨時增添內(nèi)容。同各部門人員保持密切聯(lián)系。向主管領導反映情況：采用設立信箱的形式收集需求并反饋。個人需求—收集—向上匯報。準備培訓需求調查。X能力要求一、培訓需求分析的實施程序（1）X一、培訓需求分析的實施程序（2）（二）制定培訓需求調查計劃培訓需求調查工作的行動計劃－各工作的時間進度。確定培訓需求調查工作的目標。盡量提高可信度。選擇合適的培訓需求調查方法－繁忙企業(yè)不宜面談；專業(yè)技術企業(yè)不宜觀察，但可問卷調查或個別會談。確定培訓需求調查的內(nèi)容—其不要太寬泛要多角度進行，便于取證，否則浪費時間金錢。X能力要求一、培訓需求分析的實施程序（2）X能力要求一、培訓需求分析的實施程序（3）（三）實施培訓需求調查工作提出培訓需求動議或愿望。調查、申報、匯總需求動議。報告給培訓負責人分析培訓需求。關注員工現(xiàn)狀、存在問題、期望。共同協(xié)商匯總培訓需求意見，確認培訓需求。初步計劃和預算方案。X能力要求一、培訓需求分析的實施程序（3）X能力要求一、培訓需求分析的實施程序（4）（四）分析與輸出培訓需求結果對培訓需求調查信息進行歸類、整理。對培訓需求調查信息進行分析、總結。根據(jù)緊急程度、個別需求或當前未來需求進行分析。撰寫培訓需求分析報告。以調查信息為依據(jù)。X能力要求一、培訓需求分析的實施程序（4）X能力要求培訓需求信息收集方法1、面談法：非常有效的需求分析法；優(yōu)點（面對面交流，充分了解信息；互相信任；認識不足，激發(fā)培訓熱情）和缺點（時間長，影響工作；掌握技巧，以了解其真實意圖）；方法（個人面談——一對一、正式或非正式；記錄概要，事后整理；集體會談——不涉及缺點和隱私，專門人員進行會議記錄）；面談之前都要詳細準備面談內(nèi)容。2、重點團隊分析法：熟悉問題的員工代表（條件：代表性和了解情況）；成員不宜太多（8-12名）；優(yōu)點（時間和費用較面談法少；討論后的需求信息更有價值）和缺點（對協(xié)調員和組織者要求高；可能只是流于形式，沒人說出真實想法；成員選取會極大地影響培訓效果）；實際操作步驟：培訓對象分類（共性；選取工作經(jīng)歷豐富的非部門直接領導人參加）——安排會議時間及會議討論內(nèi)容（會議前準備提綱）——培訓需求結果整理。X培訓需求信息收集方法1、面談法：非常有效的需求分析法；優(yōu)點（培訓需求信息收集方法3、工作任務分析法：非常正規(guī)的培訓需求調查方法，結論可信度高；依據(jù)（工作說明書、工作規(guī)范或工作任務分析記錄表——設計）；工作盤點（有助于培訓負責人安排訓練活動的先后次序）4、觀察法：最原始、最基本的需求調查工具之一；適宜于：生產(chǎn)作業(yè)和服務性工作人員；不適宜：技術人員和銷售人員；優(yōu)點（親自接觸，直接了解）和缺點（時間長；培訓者對工作的熟悉程度和主觀偏見會影響觀察效果）；設計觀察記錄表，核對細節(jié)。X培訓需求信息收集方法3、工作任務分析法：非常正規(guī)的培訓需求調培訓需求信息收集方法5、調查問卷：較常用的一種方法；優(yōu)點（發(fā)放簡單；節(jié)省時間、成本低；資料來源廣）和缺點（間接取得的結果，難以斷定其真實性；問卷設計、分析工作難度大）；設計調查問卷應注意的問題：（1）無歧義（2）語言簡潔（3）匿名形式（4）多用客觀問題（5）主觀問題后留的足夠空間X培訓需求信息收集方法5、調查問卷：較常用的一種方法；優(yōu)點（發(fā)培訓需求分析模型[循環(huán)評估模型]

對員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋，每個循環(huán)都從組織整體層面、作業(yè)層面、員工個人層面分析。[全面性任務分析模型]通過全面調查，確定理想狀況與現(xiàn)實狀況的差距，從而進一步?jīng)Q定培訓任務。Y培訓需求分析模型[循環(huán)評估模型]對員工培訓需求提供一個連續(xù)[績效差距分析模型]是一種重點分析方法。根據(jù)對績效結果與工作標準進行評估分析，進一步?jīng)Q定培訓的有關項目.[前瞻性培訓需求分析模型]對知識型員工的前瞻性分析是非常必要。針對企業(yè)戰(zhàn)略調整和個人在組織中成長發(fā)展的需要，進行培訓分析Y[績效差距分析模型]是一種重點分析方法。根據(jù)對績效結果與工作注意事項了解受訓員工的現(xiàn)狀。尋找受訓員工存在的問題。確定受訓員工期望能夠達到的培訓效果。分析資料，找出培訓需求。Y注意事項了解受訓員工的現(xiàn)狀。Y第二單元培訓規(guī)劃的制定學習目標：掌握培訓規(guī)劃的內(nèi)容，以及掌握制定員工培訓規(guī)劃的基本工作程序和方法。第二單元培訓規(guī)劃的制定學習目標：

步驟培訓需求分析排序制定培訓策略工作說明陳述目標設計培訓內(nèi)容任務分析設計測試實驗培訓規(guī)劃制定原則政策保證系統(tǒng)完善廣泛適應務求實效主要內(nèi)容培訓項目的確定培訓內(nèi)容的開發(fā)實施過程的設計評估手段的選擇培訓資源的籌備培訓成本的預算制定培訓規(guī)劃框架圖P129—133補充P127—128X步驟培訓規(guī)劃

步驟

根據(jù)培訓需求分析結果匯總培訓意見，制定初步計劃。對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。組織安排培訓過程，確定培訓教師和教材等。對培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通進行落實。編制培訓時間次序表，通知有關部門和單位主要內(nèi)容目的原則培訓需求培訓目的或目標培訓對象培訓內(nèi)容培訓時間培訓地點培訓形式和方式培訓教師培訓組織人考評方法計劃變更或調整方式培訓費預算簽發(fā)人年度培訓計劃制定年度培訓計劃框架圖P134P128—129X步驟能力要求三、年度培訓計劃的經(jīng)費預算確定培訓經(jīng)費的來源。確定培訓經(jīng)費的分配與使用。進行培訓成本—收益計算。制定培訓預算計劃。培訓費用的控制及成本降低。X能力要求三、年度培訓計劃的經(jīng)費預算X勞培字（1992）3號文文件名稱：

《勞動部關于加強工人培訓工作的決定》重點內(nèi)容：

1、企業(yè)有義務無償承擔培訓員工的義務。

2、企業(yè)培訓經(jīng)費應占工資總額的最低比例為1.5%.勞培字（1992）3號文文件名稱：第三單元培訓組織與實施學習目標：掌握員工培訓組織與實施的基本工作程序和方法。第三單元培訓組織與實施學習目標：知識要求培訓前對培訓師的要求：做好準備工作：檢查資料、各自角色。決定如何在學員之間分組：最好是不同的部門。對培訓者指南中提到的材料進行檢查，根據(jù)學員的情況進行取舍。Y知識要求培訓前對培訓師的要求：Y能力要求一、培訓師的培訓與開發(fā)授課技巧培訓。教學工具的使用培訓。教學內(nèi)容的培訓。外部老師補充實際情況，內(nèi)部老師補充理論動向。對教師的教學效果進行評估。在整個培訓中的表現(xiàn)評估；培訓教學中的表現(xiàn)評估。教師培訓與教學效果評估的意義。培訓對象、培訓項目評估，還要對教師評估。X能力要求一、培訓師的培訓與開發(fā)X能力要求二、培訓課程的實施與管理（1）課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性階段。（一）前期準備工作確認并通知學員。培訓后勤準備。確認培訓時間。相關資料的準備。確認理想的培訓師。X能力要求二、培訓課程的實施與管理（1）X能力要求二、培訓課程的實施與管理（2）（二）培訓實施階段課前準備：茶水音樂；簽名報到；入座；課程及講師介紹；心態(tài)、課堂紀律。培訓開始的介紹工作：主題、自我介紹；后勤安排和管理規(guī)則介紹；課程介紹；目標和日程介紹；破冰活動；學員介紹。培訓器材的維護、保管。X能力要求二、培訓課程的實施與管理（2）X能力要求二、培訓課程的實施與管理（3）（三）知識或技能的傳授觀察講師的表現(xiàn)和學員的課堂反應。協(xié)助上課、休息時間的控制。做好上課記錄、攝影、錄像。（四）對學員進行回顧和評估（五）培訓后的工作X能力要求二、培訓課程的實施與管理（3）X能力要求三、企業(yè)外部培訓的實施自己提出申請。簽訂培訓合同。不要影響工作，在工作日的時間視同公司上班。Y能力要求三、企業(yè)外部培訓的實施Y四、培訓計劃實施的控制收集培訓相關資料。比較目標與現(xiàn)狀之間的差距。分析實現(xiàn)目標的培訓計劃，設計培訓計劃檢討工具。對培訓計劃進行檢討，發(fā)現(xiàn)偏差。培訓計劃糾偏。公布培訓計劃，跟進培訓計劃落實。Y四、培訓計劃實施的控制Y實現(xiàn)培訓資源的充分利用讓受訓者變成培訓者培訓時間的開發(fā)與利用培訓空間的充分利用實現(xiàn)培訓資源的充分利用讓受訓者變成培訓者第四單元培訓效果的評估學習目標：了解培訓效果信息的種類、收集渠道及評估指標；掌握收集培訓效果信息的方法及培訓效果跟蹤與監(jiān)控的基本工作程序和方法。第四單元培訓效果的評估學習目標：知識要求一、培訓效果信息的種類：培訓及時性信息：實施與需求時間上對應。培訓目的設定合理與否信息：目的是否滿足需求。培訓內(nèi)容設置方面信息。教材選用與編輯方面的信息。教師選定方面的信息。培訓時間選定方面的信息：時機和時間。培訓場地選定方面的信息。受訓群體選擇方面的信息：考慮接受能力。培訓形式選擇方面的信息。培訓組織與管理方面的信息。Y知識要求一、培訓效果信息的種類：Y知識要求二、培訓效果信息的收集渠道：生產(chǎn)管理或計劃部門對培訓組織實施的時機選擇和培訓目的的確定是否得當具有發(fā)言權。受訓人員是收集培訓效果分析信息最重要的渠道之一。管理部門和主管領導是了解受訓人員受訓效果的最直接、最公正的信息渠道。培訓師是了解受訓人員組成需求的關鍵。Y知識要求二、培訓效果信息的收集渠道：Y知識要求三、培訓效果評估的指標（1）（一）認知成果衡量受訓練者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等的熟悉程度。一般用筆試來評估。（二）技能成果評估技術或運動技能以及行為的方式。技能學習與技能轉換方面。通常用觀察法來判斷。Y知識要求三、培訓效果評估的指標（1）Y知識要求三、培訓效果評估的指標（2）（三）情感成果包括態(tài)度和動機在內(nèi)的成果。評估的重要途徑：了解受訓者對培訓項目的反應。課程結束時收集。與學習和培訓轉換的關系不大。通過調查來衡量。（四）績效成果用來決策公司為培訓計劃所支付的費用。員工流動率和事故率下降，產(chǎn)品或服務質量提高（五）投資回報率（凈回報率）培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。包括直接成本和間接成本。Y知識要求三、培訓效果評估的指標（2）Y能力要求一、培訓效果信息的收集方法培訓評估的內(nèi)容與培訓評估信息收集渠道存在對應關系。通過資料收集信息。通過觀察收集信息。通過訪問收集信息。通過培訓調查收集信息。X能力要求一、培訓效果信息的收集方法X能力要求二、培訓效果信息的整理與分析對收集的信息進行分類通過圖表反應信息趨勢和分布情況培訓信息的分析報告清楚、直觀、簡潔、明了X能力要求二、培訓效果信息的整理與分析X三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（1）（一）培訓前的跟蹤與反饋了解受訓者的知識了解受訓者的技能了解受訓者的能力三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（1）（一）培訓前的跟蹤與反饋能力要求三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（2）（二）培訓中的跟蹤與反饋受訓者與培訓內(nèi)容的相關性受訓者對培訓項目的認知程度培訓內(nèi)容（與規(guī)劃的是否相同）培訓的進度和中間效果培訓環(huán)境（與工作環(huán)境相似性）培訓機構和培訓人員X能力要求三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（2）X能力要求三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（3）（三）培訓效果評估掌握知識工作行為改進業(yè)績改進（四）培訓效率評估培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。X能力要求三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（3）X能力要求四、培訓效果監(jiān)控情況的總結培訓者自評；學員評估。簡要聲明培訓目的簡要介紹培訓對象和培訓內(nèi)容簡要介紹培訓方法對本次培訓的綜合分析與評估結論和建議附件Y能力要求四、培訓效果監(jiān)控情況的總結Y第二節(jié)培訓方法的選擇學習目標：掌握各類培訓方法的應用，以及選擇培訓方法的基本工作程序。第二節(jié)培訓方法的選擇學習目標：一、直接傳授型培訓方式（1）特征：信息交流的單向性和培訓對象的被動性3種主要形式：（一）講授法最基本的培訓方法，講課教師是成敗的關鍵。分灌輸式、啟發(fā)式和畫龍點睛式3種。（二）專題講座法與前者內(nèi)容的區(qū)別。適用于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題。優(yōu)點和缺點（系統(tǒng)性不夠）X一、直接傳授型培訓方式（1）特征：信息交流的單向性和培訓對象

一、直接傳授型培訓方式（2）

（三）研討法適用于各類學員圍繞特定的任務或過程獨立思考、判斷評價問題的能力及表達能力的培訓。以教師為中心的研討：教師引導受訓者回答，最后總結。以受訓者為中心的研討：分組討論；教師提出問題，受訓者獨立提出解決辦法；不規(guī)定研討的任務，受訓者就某議題進行自由討論。以任務為取向的研討：達到目標。以過程為取向的研討：成員之間的相互影響。優(yōu)點和缺點。146頁X

一、直接傳授型培訓方式（2）

（三）研討法X二、實踐型培訓法（1）優(yōu)點是經(jīng)濟、實用（learningbydoing），4種主要方式：（一）工作指導法（教練法或實習法）應用廣泛：基層工人；各級管理人員跟前任。注意培訓的3個要點：關鍵工作環(huán)節(jié)的要求；做好工作的原則和技巧。（二）工作輪換優(yōu)點：豐富經(jīng)驗；明確優(yōu)缺點，找到位置；改善部門合作，互相理解。缺點：通才化，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。X二、實踐型培訓法（1）優(yōu)點是經(jīng)濟、實用（learningb二、實踐型培訓法（2）（三）特別任務法用于管理培訓委員會或初級董事會行動學習（分析和解決其他部門的問題）（四）個別指導法（師傅帶徒弟）幫帶式培訓資歷較深的員工指導新員工迅速掌握崗位技能優(yōu)點和缺點：148頁X二、實踐型培訓法（2）（三）特別任務法X三、參與型培訓法（1）（1）自學（2）案例研究法：信息雙向交流，分案例分析法和事件處理法（自己的經(jīng)歷）（3）頭腦風暴法（又稱研討會法、討論培訓法、管理加值訓練法）：相互啟迪，激發(fā)創(chuàng)造性思維，提供更多更佳解決問題的方案；優(yōu)點和缺點

X三、參與型培訓法（1）（1）自學X頭腦風暴法頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法，是由美國創(chuàng)造學家A.E奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。頭腦風暴模式是一種通過會議的形成，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，相互陳述、提問和追問，自由交換想法或點子，不斷地進行思想碰撞，激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。一般員工、管理者、監(jiān)督人員、高層領導都可以參與，培訓的目標是培養(yǎng)參加人員的創(chuàng)造性能力，激發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，以得到創(chuàng)造性的構想。頭腦風暴模式的培訓內(nèi)容一般根據(jù)各企業(yè)需要確定，如給產(chǎn)品命名、創(chuàng)造新產(chǎn)品等需要大量構想的課題均可。學習和掌握這一方法，不僅能培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，還能提高工作效率，塑造一個富有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。X頭腦風暴法頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法，是由美國創(chuàng)造學家三、參與型培訓法（2）（4）模擬訓練法：適用于對操作技能要求較高的員工的培訓（5）敏感性訓練法（SensitivityTraining，ST法或T小組法）：適用于組織發(fā)展訓練、晉升前的人際關系訓練、中青年管理人員的人格塑造訓練、新進人員的集體組織訓練、外派人員的異國文化訓練等（6）管理者訓練（ManagerTrainingPlan，MTP法）：適用于培訓中低層管理人員掌握管理的基本原理知識，提高管理能力；指導教師是關鍵（外聘專家或內(nèi)部有經(jīng)驗的高級管理人員）

X三、參與型培訓法（2）（4）模擬訓練法：適用于對操作技能要求四、態(tài)度型培訓法（1）角色扮演法行為模仿法是一種特殊的角色扮演法（2）拓展訓練：

場地拓展訓練野外拓展訓練X四、態(tài)度型培訓法（1）角色扮演法X培訓新方式：拓展訓練

戶外拓展訓練最早起源于二次世界大戰(zhàn)時期的德國集中營，許多戰(zhàn)俘不堪忍受納粹的暴行，聯(lián)合起來集體越獄。在越獄的過程中，遇到高墻、壕溝、電網(wǎng)等種種極限的挑戰(zhàn)。只有團結一致，并敢于挑戰(zhàn)極限的少數(shù)成員生存下來。后人從中得到啟示，于是，專門設計了模擬各種極限的戶外拓展訓練，最早在海員學校得到推廣。戶外拓展訓練發(fā)展到今天，已演變成精心設計的徒手攀巖、空中抓杠、龍舟競渡等一系列體驗式課程活動，旨在通過受訓學員的親身參與，體驗其中的人際關系、信任、配合等團隊形成中不可缺少的各種體驗與技巧。通過自我發(fā)現(xiàn)、自我激勵、自我超越，最終達成整個團隊的成長與突破的目的。戶外拓展訓練的對象有：公司的空降成員、新入校大學生、新成立部門、新成立項目小組等新的團隊成員。戶外拓展訓練的目的是，通過建立團隊，凝聚團隊向心力，體現(xiàn)團隊精神；感受團隊建立過程中的信任、理解、學習、互助、支持等；挑戰(zhàn)自我，開發(fā)潛能。培訓新方式：拓展訓練戶外拓展訓練最早起源于二次世界大戰(zhàn)時期知識要求五、科技時代的培訓方式

（1）網(wǎng)上培訓：優(yōu)缺點155頁（2）虛擬培訓：具有仿真性、超時空性、自主性、安全性。另外還有一些非主流方法：參加函授、業(yè)余進修、開展讀書活動、參觀訪問等Y知識要求五、科技時代的培訓方式YIBM自建網(wǎng)上大學

全球著名的電腦廠商IBM的每一個新員工在進入公司的時候都會吃到一頓豐盛的“自助餐”，這頓自助餐就是IBM提供給每一個新加入的員工的“自助餐式培訓項目”。新員工進入IBM，實習結束后到了選擇什么路的時候了，IBM會提供給員工這頓“自助餐”，由員工自選培訓項目。員工如果決定繼續(xù)做現(xiàn)有崗位，可以提出自己還需要參加哪些內(nèi)容的培訓，如果想更改崗位參與另一項目，也可以要求繼續(xù)有一個師傅帶自己。對IBM的新員工來說，公司的“自助餐式培訓”體現(xiàn)了對每一位員工的尊重，而在平等、尊重的環(huán)境中，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、系統(tǒng)的學習和培訓以及成功的機會，則會使員工得到工作中的價