《績(jī)效管理書(shū)籍讀書(shū)報(bào)告（2000字）》

績(jī)效管理書(shū)籍讀書(shū)報(bào)告—《華為高績(jī)效管理pbc》學(xué)習(xí)心得績(jī)效管理工具PBC在華為、IBM等優(yōu)秀企業(yè)已成功應(yīng)用了十多年，成為這些企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。PBC盡管為人所熟知，但仍鮮有人全面了解、掌握。出版這本書(shū)的作者楊長(zhǎng)清，中南大學(xué)碩士生導(dǎo)師、三茅人才網(wǎng)百人團(tuán)成員，中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì)理事。他基于20年的人力資源實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，通過(guò)員工訪(fǎng)談、實(shí)地參觀(guān)、應(yīng)用實(shí)踐等方式獲取信息與資源，翔實(shí)、認(rèn)真、全面地解讀PBC，包括個(gè)人績(jī)效承諾卡的編制與填寫(xiě)、PBC目標(biāo)制定、PBC溝通與輔導(dǎo)、PBC績(jī)效評(píng)價(jià)、PBC結(jié)果反饋等PBC績(jī)效管理全過(guò)程。上下同欲者勝，為知?jiǎng)僦酪?。出自《孫子兵法?謀攻篇》，也可理解為人心齊，泰山移。PBC強(qiáng)調(diào)贏、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)最核心的是目標(biāo)一致，華為有一個(gè)詞叫“對(duì)齊”，華為常常強(qiáng)調(diào)目標(biāo)對(duì)齊，力出一孔，能成大事。我們與華為的體制、目標(biāo)、要求不一樣，因此從中感悟也不一樣，有些內(nèi)容適用華為，但不一定適用我們銀行，而在我看來(lái)，這本書(shū)在績(jī)效考核方式和管理方式上，有一些可學(xué)習(xí)之處。其實(shí)嚴(yán)格說(shuō)起來(lái)，銀行在績(jī)效考核方面還存在不少問(wèn)題。比如一、考核指標(biāo)范圍不夠全面。銀行有個(gè)別職位僅簡(jiǎn)單設(shè)置了幾個(gè)定量指標(biāo)，并不能完全分解其部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)。同時(shí)，在未能確認(rèn)部門(mén)考核標(biāo)值的情況下，分解部門(mén)目標(biāo)制定崗位KPI指標(biāo)值，嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性不夠。其二、重業(yè)績(jī)考核，輕監(jiān)管傳導(dǎo)。如部分票據(jù)業(yè)務(wù)考核中，部分仍未按監(jiān)管要求停止將承兌匯票保證金存款納入績(jī)效考核體系，只是對(duì)考核比例進(jìn)行了弱化調(diào)整，導(dǎo)致違規(guī)承兌貼現(xiàn)的情況時(shí)有發(fā)生。其三、重短期效益，輕長(zhǎng)期規(guī)劃。如部分銀行為完成每年新增貸款的考核指標(biāo)，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)需要和生產(chǎn)周期發(fā)放貸款，籠統(tǒng)地將中小企業(yè)貸款期限設(shè)置為一年?？?jī)效考核體系未體現(xiàn)其市場(chǎng)定位和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)等。《華為高績(jī)效管理pbc》中表示，績(jī)效考核是以人力資源部為主、個(gè)別職能部門(mén)參與的一項(xiàng)管理活動(dòng)。針對(duì)我們銀行來(lái)說(shuō)，因行業(yè)本質(zhì)的關(guān)系，在這上面倒并不全部符合，我認(rèn)為銀行的績(jī)效管理是銀行上下全面參與的過(guò)程?！度A為高績(jī)效管理pbc》中另一個(gè)說(shuō)法：績(jī)效考核的重點(diǎn)是過(guò)去，績(jī)效管理的重點(diǎn)是未來(lái)，這是二者最大的不同。這點(diǎn)我是十分認(rèn)同的。書(shū)中還說(shuō)：績(jī)效管理的核心是員工的價(jià)值管理；績(jī)效管理做得好的一個(gè)很重要的標(biāo)志是要讓企業(yè)的價(jià)值最優(yōu)化，即把企業(yè)的長(zhǎng)期利益、短期利益等因素從各方面綜合考慮及平衡；績(jī)效管理失敗最深層次的原因是：企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有達(dá)成上下一致因此在讀過(guò)《華為高績(jī)效管理pbc》后，在銀行的管理上，我倒有些想法。第一是將管理融入企業(yè)文化在開(kāi)展管理工作之前，要把管理的理念、意義及作用宣傳貫徹到每一位目標(biāo)責(zé)任書(shū)的簽訂領(lǐng)導(dǎo)及員工中。同時(shí)還要有可行的實(shí)施方案，明確實(shí)施目標(biāo)管理的目的、方式、范圍、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及獎(jiǎng)懲等事項(xiàng)，最終形成一種鏈鎖式的目標(biāo)管理體系，讓企業(yè)的每個(gè)員工都能清晰明白自身的本職工作與企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系。在目標(biāo)制定、運(yùn)行階段中，要對(duì)各種指標(biāo)進(jìn)行量化處理；明確目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間范圍，組織實(shí)施，并加強(qiáng)過(guò)程管理。在實(shí)施中不僅要以結(jié)果導(dǎo)向管理為目標(biāo)制的目的，更要加強(qiáng)過(guò)程管理的活動(dòng)。結(jié)合具體的完成情況，同時(shí)參考與員工溝通過(guò)程中的信息資料對(duì)其做出公開(kāi)、公平、公正的考核評(píng)價(jià)。管理工作進(jìn)入了關(guān)鍵的考核反饋階段后，應(yīng)通過(guò)反饋使員工認(rèn)識(shí)到自己在前一個(gè)階段的成績(jī)和不足，通過(guò)反饋，把考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)解決，使偏離軌道的現(xiàn)象及時(shí)校正，以便在下一個(gè)考核周期內(nèi)加以改進(jìn)和完善。第二是建立高效、規(guī)范的溝通平臺(tái)過(guò)去有些管理計(jì)劃在落實(shí)計(jì)劃時(shí)，上下級(jí)之間往往缺乏協(xié)商，而習(xí)慣于命令式的領(lǐng)導(dǎo)方法，造成上下級(jí)關(guān)系不協(xié)調(diào)，影響計(jì)劃任務(wù)的落實(shí)。實(shí)行目標(biāo)管理，在目標(biāo)制定和展開(kāi)時(shí)，上下級(jí)之間要進(jìn)行充分協(xié)商，討論和意見(jiàn)交流，在協(xié)商的基礎(chǔ)上，盡量尊重層次執(zhí)行者的意愿，這樣既有利于上下統(tǒng)一，又有利于充分調(diào)動(dòng)各方的積極性。第三是逐步導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)管理每個(gè)管理人員必須懂得，銀行的業(yè)績(jī)?nèi)Q于在一些領(lǐng)域內(nèi)各種努力和結(jié)果的一種平衡，從開(kāi)初伊始，就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)協(xié)作和集體的成就。而不能很好的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神卻恰恰是目標(biāo)管理方法有效運(yùn)行的制約因素，當(dāng)前，管理績(jī)效考核制度破壞了團(tuán)隊(duì)精神是管理界的一大共識(shí)。第四是管理組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)對(duì)職工在目標(biāo)管理中存在的意見(jiàn)、建議等進(jìn)行反饋，管理委員會(huì)具有最高目標(biāo)審議否決權(quán)，以全面權(quán)衡職工和銀行的共同利益為根本，各個(gè)部門(mén)推選資深職工代表為核心的常務(wù)組織；其次監(jiān)審委員會(huì)由銀行黨群部門(mén)監(jiān)審處組織設(shè)立，以監(jiān)督檢查目標(biāo)管理執(zhí)行組織工作為主要職能，包括員工對(duì)考核的申訴、意見(jiàn)，旨在提供一個(gè)公正、公平、公開(kāi)的管理組織環(huán)境；最后管理委員會(huì)是管理工作的最高執(zhí)行和控制層，是主要制定組織，同時(shí)主要針對(duì)各個(gè)責(zé)任部門(mén)目標(biāo)完成情況進(jìn)行執(zhí)行控制。整體來(lái)說(shuō)，《華為高績(jī)效管理pbc》一書(shū)是值得深讀的