績效評估與管理培訓教材課件

1績效評估與管理

PerformanceEvaluation&Management1績效評估與管理2是什么在困擾我們?yōu)楹斡心敲炊嗳穗m然頭腦聰明卻績效平平？為何我們抱怨問題而不去解決問題？為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？為什么即便有利益的引導和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔責任的行為？為什么他們總是犯同樣的錯誤？為什么他們不去思考如何把工作做好？為什么我們不能完成更多的工作結果？為什么沒有人為解決問題出主意？為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？為什么管理者不僅承擔自己的工作，還要承擔下屬的工作？2是什么在困擾我們?yōu)楹斡心敲炊嗳穗m然頭腦聰明卻績效平平？3中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

3中國企業(yè)最大的管理黑洞4主要內容績效管理與評估概述績效評估的實施績效評估的方法績效評估的面談與溝通

4主要內容績效管理與評估概述5第一節(jié)：績效管理與評估概述績效的含義績效考核與績效管理績效管理的內容程序績效管理的作用5第一節(jié)：績效管理與評估概述績效的含義6問題的提出績效管理是實現(xiàn)組織目標的管理過程，而不僅僅是一種事后結果評估。但現(xiàn)實是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗的資淺員工。原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構建有效的績效管理系出路：構建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。6問題的提出績效管理是實現(xiàn)組織目標的管理過程，而不僅僅是一種7問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責任，而是全體管理者及員工的責任。但現(xiàn)實是：管理者將績效管理作為一種額外負擔，不愿意承擔責任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強化管理者的績效責任意識及績效管理能力。7問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責任，而是全體管8一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)?！薄翱冃Ь褪瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質”……

到底什么是績效？8一、績效的含義1績效的概念：到底什么是績效？92.結果論、過程論、潛能論之爭1）結果論強調：

“績效”=“結果”、“產出”或“目標實現(xiàn)度”表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產量、銷量、利潤等。問題績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調結果，導致追求短期效益；

績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。結果導向，強調結果，關注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質和行為過程。92.結果論、過程論、潛能論之爭1）結果論強調：102）行為論強調：

績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。”績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側重于建立行為標準或規(guī)范，強調在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。

基本假設：行為最終必然導致結果，只要控制了行為就能夠控制結果。員工的行為標準或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。102）行為論強調：11考核方法優(yōu)點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當的行為當出現(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結果和行為的比較11考核方法優(yōu)點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之12實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才3）潛能論：“績效”=“做了什么”

+“能做什么”

12實際收益&預期收益3）潛能論：13績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：“結果說”——績效是結果（results）“行為說”——績效是行為（behavior）“能力說”——強調員工潛能與績效的關系(competence)能力指標行為指標結果指標工作知識身體力量眼—手協(xié)調能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務的客戶數量客戶的滿意程度13績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：“結果說”14結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal績效考核的導向適用于：企業(yè)中已經相當成熟的產業(yè)；對結果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業(yè)中的新興產業(yè)，業(yè)績不容易衡量；崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當的要求：如研發(fā)人員14結果導向技能導向績效考核的導向154）全面績效觀點

績效是由人的潛能（素質）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質（如何做）+結果（做到什么）優(yōu)秀績效如何產生154）全面績效觀點優(yōu)秀績效如何產生16指員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結果。對組織而言，績效是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人而言，績效則是上級和同事對自己工作狀況的評價。3.工作績效的定義16指員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現(xiàn)出的工作行為和17績效考評是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將上述結果反饋給員工的過程績效管理是一套有系統(tǒng)的管理活動過程，用來建立組織與個人對目標以及如何完成該目標的共識，進而實行有效的員工管理方法，以提升目標完成的可能性。二、績效考評與績效管理的含義17績效考評是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考18三、績效管理的流程Step1：界定企業(yè)經營目標Step5：績效評估資訊的使用管理決策績效改善員工發(fā)展Step4：執(zhí)行績效評估與面談Step3：持續(xù)監(jiān)督績效進度Step2：設定員工工作目標工作任務與績效標準18三、績效管理的流程Step1：Step5：Step19績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準設立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道

考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段19績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目20一績效評估的原則

1公開原則要求：①公開考評目標、標準和方法；②考評的過程要公開；③考評的結果要公開

好處：①消除了考評對象對于績效考評工作的疑慮，提高了績效考評結果的可信度；②有利于考評對象看清問題和差距，找到努力的目標和方向，激發(fā)出進一步改進工作、提高素質的積極性；③增強人力資源部門的責任感，促使他們不斷改進工作和提高工作質量。第二節(jié)績效評估的實施20一績效評估的原則第二節(jié)績效評估的實施212客觀、公正原則要求：制定績效考評標準時多采用可以量化的客觀尺度，要用事實說話。好處：①比較公平；②可以減少矛盾，維護企業(yè)內部團結3多層次、多渠道、全方位的原則4績效考評經常化、制度化的原則212客觀、公正原則22二、績效評估的主體1.員工的直接上級

2.員工的同事3.員工的下屬4.員工的自我評價5.客戶的評價6.外界考績專家或顧問22二、績效評估的主體1.員工的直接上級23第三節(jié)：績效評估的方法關鍵事件法(criticalincidentmethod,CIM)圖解式評定量表法(graphicratingscale,GRS)交替排序法(alternativerankingmethod,ARM)配對比較法(pairedcomparisonmethod,PCM)強制分布法(forceddistributionmethod,FDM)目標管理法(managementbyobjectives,MBO)行為錨定量表法(behaviorallyanchoredratingscales,BARS)360度考評23第三節(jié)：績效評估的方法關鍵事件法(criticalin24一、交替排序法(ARM)將員工按照某一評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。（是一種相對比較的方法）做法：將所有參加評估的人選列出來，分別針對每一個評估要素開展評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，在找出該因素上表現(xiàn)最差的員工，將其排在最后一個位置上，然后找出次最好的員工，將其排在第二的位置上，然后找出次最差的員工，將其排在倒數第二的位置上，依次類推。然后以同樣的方法就第二個因素進行排序，排列員工的順序。適用范圍：規(guī)模較小的公司或部門24一、交替排序法(ARM)將員工按照某一評估因素上的表現(xiàn)從25

評估因素：工作質量評價等級最高的員工16273849510評價等級最低的員工交替排序法樣表2526二、配對比較法(PCM)將員工兩兩配對，然后進行逐一比較，并排定優(yōu)劣次序的方法。操作步驟：列出員工要素評價對比表；依據每個評價要素，對員工進行比較，并區(qū)分優(yōu)劣等次；把每個員工所得優(yōu)等的次數加起來，并進行排序。相對的績效評估方法。適用于人員較少的組織或部門的績效評估。共需比較n(n-1)/2對。26二、配對比較法(PCM)將員工兩兩配對，然后進行逐一比較27配對比較法樣表比較對象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--得分24211比較對象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+得分41122評估要素：工作效率評估要素：創(chuàng)新精神27配對比較法樣表比較對象ABCDEA++----B---28優(yōu)點

雇員比較系統(tǒng)成本低、實用，評定所花費的時間和精力非常少。而且，這種績效評估方法有效地消除了某些評定誤差，如避免了寬厚性錯誤及評定者不能給每位雇員都作出一個優(yōu)秀的評價。缺點因為判定績效的評分標準是模糊或不實在的，評分的準確性和公平性就可能受到嚴重質疑。而且雇員比較系統(tǒng)沒有具體說明一個工人必須做什么才能得到好的評分，因而它們不能充分地指導或監(jiān)控雇員行為28優(yōu)點缺點29三、強制分布法(FDM)評估中，對各個等級的人數比例做出限制。并將部門整體的業(yè)績完成情況與部門員工業(yè)績等級比例聯(lián)系起來。（適用于工作業(yè)績本身呈正態(tài)分布的部門和單位。）29三、強制分布法(FDM)評估中，對各個等級的人數比例做出30強制分布法示意圖5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出30強制分布法示意圖5%20%31強制分布法優(yōu)缺點對員工有較強的激勵和鞭策功能。不適用于員工整體水平較好或較差的部門。適用于規(guī)模大、工種繁多的組織。廣泛用于大組織的年終考評，如評先進、加工資等。31強制分布法優(yōu)缺點對員工有較強的激勵和鞭策功能。32四、圖解式評定量表法(GRS)一個圖解式評定量表向評估者展示了一系列被認為是成功工作績效所必需的個人特征(例如，合作性、適應性、成熟性、動機)，每一特征都伴有一個5分或7分的評定量表。量表上的分數用數目和/或描述性的詞或短語加以規(guī)定，用以指示不同的績效水平。量表的中間分數通常被錨定為“平均”、“適度”、“滿意”或“達標”32四、圖解式評定量表法(GRS)一個圖解式評定量表向評估者33圖解式評定量表法示例一33圖解式評定量表法示例一34被評員工姓名:職務:評估日期:員工所在部門:職務編號:評估者:評定指標權重(%)

評分標準勤奮20認真勤奮不辭辛苦尚盡職守遲到早退消極怠工54321主動30積極進取自覺主動尚須督促遇事被動消極應付54321合作20善于合作聯(lián)系適宜尚能合作聯(lián)系欠周不能合作54321負責30負責盡職不辭勞怨尚能盡責懈于負責敷衍失職54321圖解式評定量表法示例二34被評員工姓名:35

優(yōu)點全面地考評工作內容、責任和行為特征；可操作性強；缺點量表設計費時費力；不能有效地指導行為改進；不適用于晉升決策35優(yōu)點缺點36五、行為錨定量表法(BARS)如圖解式評定量表一樣，要求評估者根據個人特征評定雇員。典型的行為錨定式評定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每一個都被一個7分或9分的量表加以錨定。但是行為錨定式評定量表中所使用的評定量表與圖解式評定量表中所使用的評定量表在結構上并不相同。它沒有使用數目或形容詞，行為錨定量表是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。36五、行為錨定量表法(BARS)如圖解式評定量表一樣，要求37××公司秘書績效評估表員工姓名：員工職位：所屬部門：評價人姓名：評價人職位：評估等級說明：A：卓越。工作績效非常突出，能創(chuàng)造性的解決問題，得到公司內部一致的公認B：優(yōu)秀。工作一貫質量高，大多數方面超出績效標準C：良好。達到工作績效標準，稱職和可信賴D：需改進。在績效的某一方面存在不足，需要進行改進工作職責：錄入、打印各種文件（文字材料）（25%）

績效標準一月內由于錯誤而被返回的文件次數不超過5次；一月內沒有在承諾的期限之內完成的文件數不超過5次；主管通過向其他客戶調查發(fā)現(xiàn)秘書的文件打印沒有文字和語法上的錯誤，能夠在認同的期限內完成；※※優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：主動采取一些排版方式提高文件的信息交流質量，例如采用一些字體和格式的變化等；能夠主動糾正原文中的語法、文字錯誤；采用節(jié)省耗材的做法評估等級等級：評語：37××公司秘書績效評估表員工姓名：評估等級說明：工作職責：38工作職責：起草通知、便箋或日常信件（40%）績效標準

主管認為僅對草稿做微小的修改就可以※※優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：起草文件時僅需要極少的指導，一些日常的信件無需主管干預就可以正確處理評估等級等級：評語：安排會議（20%）

在會議開始前能準備好會議所需的設備和材料；會議進程順利，與會者不至于離開會議去解決由于實現(xiàn)準備不充分而造成的問題※※優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：會議材料和安排無需主管的監(jiān)控等級：評語：38工作職責：起草通知、便箋或日常信件績效標準39行為錨定式評定量表缺點典型行為的描述是有限的，不可能覆蓋所有的具體行為，不能與現(xiàn)實相符合，導致評估者有異議，不按標準執(zhí)行；正面的工作行為很可能導致負面的績效；員工會表現(xiàn)出在量表兩端的行為。39行為錨定式評定量表缺點典型行為的描述是有限的，不可能覆蓋40六、目標管理法(MBO)把組織的整體目標分解為各組織單元的或個人的具體目標，通過設計一套程序，使目標具體化、可操作化，可測量、可檢驗。目標的分解過程40六、目標管理法(MBO)把組織的整體目標分解為各組織單元41績效目標評估法實例被評員工姓名:職務:評估日期:員工所在部門:評估者:項目目標實際績效完成度(%)銷售額在12個月內實現(xiàn)銷售額增長5%在過去12個月內銷售額增長4%80%新增客戶在12個月內發(fā)展新客戶5個在過去12個月內發(fā)展新客戶6個120%銷售報告在每個季度上交銷售報告按時上交銷售報告100%41績效目標評估法實例被評員工姓名:職務:42目標管理的缺點盡管目標管理使雇員的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為。這對一些雇員尤其是需要更多指導的新雇員來說，是一個問題，應給這些雇員提供“行為步驟”，具體指出他們需要做什么才能成功地達到目標。目標管理也傾向聚焦于短期目標，即能在每年年底加以測量的目標。結果，工人們可能會試圖達到短期目標而犧牲長期目標。目標管理中目標的成功實現(xiàn)可能部分地歸因于員工可控范圍之外的一個因素。42目標管理的缺點盡管目標管理使雇員的注意力集中在目標上，但43主管對下屬與工作相關的優(yōu)秀事跡和不良行為進行記錄，并在預定的時期內進行回顧考評的一種方法。關鍵事件是與被評估者的關鍵績效指標有關的事件。一般與其他考評方法聯(lián)合使用，是其他方法的補充方法。七、關鍵事件法(CIM)43主管對下屬與工作相關的優(yōu)秀事跡和不良行為進行記錄，并在預44舉例客戶經理的一項關鍵績效指標是獲得客戶的滿意。針對這項指標，其主管記錄的關鍵事件是：好的關鍵事件：客戶經理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認真地檢查客戶返回的產品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關鍵事件：在業(yè)務繁忙的季節(jié)里，客戶經理馬力在休息時間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯過了4個來自客戶的電話，并且已經有2名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照馬力約好的時間來訪的。44舉例客戶經理的一項關鍵績效指標是獲得客戶的滿意。針對這項45優(yōu)點提供員工績效評價結果的確切證據；是長期考評；便于制定改善不良績效的規(guī)劃缺點結果非結構化，缺乏統(tǒng)一規(guī)范；無法相互比較；缺乏員工參與，不適合人事決策。45優(yōu)點缺點46八、360度考評360度考評是一種對員工實行全面考評的方法，往往要求組織結合員工的上級、同事、下級、員工自己、客戶以及外部專家等多方面的意見，對員工進行多方面的考評。優(yōu)點：可避免主觀性和片面性。缺點：難以落實，如客戶考評；各考評主題評價的權重確定。46八、360度考評360度考評是一種對員工實行全面考評的方47案例分析某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忑忐不安。公司采用強制分布法的末位淘汰法，到年底，根據員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分A、B、C、D、E五個等級,分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據考察的結果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓期間只領取基本生活費。主管人員與員工對這種績效考核方法都有意見。47案例分析48財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好，把誰評為E檔都不合適，去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒有耽誤工作，老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢？請回答下列問題：1、請問財務部是否適合采用強制分布法進行績效考評？2、如果重新設計該公司財務部門的績效考評方案，你認為應該注意哪些問題？48財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家49績效評估與管理

PerformanceEvaluation&Management1績效評估與管理50是什么在困擾我們?yōu)楹斡心敲炊嗳穗m然頭腦聰明卻績效平平？為何我們抱怨問題而不去解決問題？為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？為什么即便有利益的引導和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔責任的行為？為什么他們總是犯同樣的錯誤？為什么他們不去思考如何把工作做好？為什么我們不能完成更多的工作結果？為什么沒有人為解決問題出主意？為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？為什么管理者不僅承擔自己的工作，還要承擔下屬的工作？2是什么在困擾我們?yōu)楹斡心敲炊嗳穗m然頭腦聰明卻績效平平？51中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

3中國企業(yè)最大的管理黑洞52主要內容績效管理與評估概述績效評估的實施績效評估的方法績效評估的面談與溝通

4主要內容績效管理與評估概述53第一節(jié)：績效管理與評估概述績效的含義績效考核與績效管理績效管理的內容程序績效管理的作用5第一節(jié)：績效管理與評估概述績效的含義54問題的提出績效管理是實現(xiàn)組織目標的管理過程，而不僅僅是一種事后結果評估。但現(xiàn)實是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗的資淺員工。原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構建有效的績效管理系出路：構建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。6問題的提出績效管理是實現(xiàn)組織目標的管理過程，而不僅僅是一種55問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責任，而是全體管理者及員工的責任。但現(xiàn)實是：管理者將績效管理作為一種額外負擔，不愿意承擔責任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強化管理者的績效責任意識及績效管理能力。7問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責任，而是全體管56一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)模”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質”……

到底什么是績效？8一、績效的含義1績效的概念：到底什么是績效？572.結果論、過程論、潛能論之爭1）結果論強調：

“績效”=“結果”、“產出”或“目標實現(xiàn)度”表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產量、銷量、利潤等。問題績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調結果，導致追求短期效益；

績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。結果導向，強調結果，關注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質和行為過程。92.結果論、過程論、潛能論之爭1）結果論強調：582）行為論強調：

績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。”績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側重于建立行為標準或規(guī)范，強調在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。

基本假設：行為最終必然導致結果，只要控制了行為就能夠控制結果。員工的行為標準或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。102）行為論強調：59考核方法優(yōu)點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當的行為當出現(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結果和行為的比較11考核方法優(yōu)點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之60實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才3）潛能論：“績效”=“做了什么”

+“能做什么”

12實際收益&預期收益3）潛能論：61績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：“結果說”——績效是結果（results）“行為說”——績效是行為（behavior）“能力說”——強調員工潛能與績效的關系(competence)能力指標行為指標結果指標工作知識身體力量眼—手協(xié)調能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務的客戶數量客戶的滿意程度13績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：“結果說”62結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal績效考核的導向適用于：企業(yè)中已經相當成熟的產業(yè)；對結果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業(yè)中的新興產業(yè)，業(yè)績不容易衡量；崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當的要求：如研發(fā)人員14結果導向技能導向績效考核的導向634）全面績效觀點

績效是由人的潛能（素質）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質（如何做）+結果（做到什么）優(yōu)秀績效如何產生154）全面績效觀點優(yōu)秀績效如何產生64指員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結果。對組織而言，績效是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人而言，績效則是上級和同事對自己工作狀況的評價。3.工作績效的定義16指員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現(xiàn)出的工作行為和65績效考評是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將上述結果反饋給員工的過程績效管理是一套有系統(tǒng)的管理活動過程，用來建立組織與個人對目標以及如何完成該目標的共識，進而實行有效的員工管理方法，以提升目標完成的可能性。二、績效考評與績效管理的含義17績效考評是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考66三、績效管理的流程Step1：界定企業(yè)經營目標Step5：績效評估資訊的使用管理決策績效改善員工發(fā)展Step4：執(zhí)行績效評估與面談Step3：持續(xù)監(jiān)督績效進度Step2：設定員工工作目標工作任務與績效標準18三、績效管理的流程Step1：Step5：Step67績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準設立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道

考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段19績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目68一績效評估的原則

1公開原則要求：①公開考評目標、標準和方法；②考評的過程要公開；③考評的結果要公開

好處：①消除了考評對象對于績效考評工作的疑慮，提高了績效考評結果的可信度；②有利于考評對象看清問題和差距，找到努力的目標和方向，激發(fā)出進一步改進工作、提高素質的積極性；③增強人力資源部門的責任感，促使他們不斷改進工作和提高工作質量。第二節(jié)績效評估的實施20一績效評估的原則第二節(jié)績效評估的實施692客觀、公正原則要求：制定績效考評標準時多采用可以量化的客觀尺度，要用事實說話。好處：①比較公平；②可以減少矛盾，維護企業(yè)內部團結3多層次、多渠道、全方位的原則4績效考評經?；⒅贫然脑瓌t212客觀、公正原則70二、績效評估的主體1.員工的直接上級

2.員工的同事3.員工的下屬4.員工的自我評價5.客戶的評價6.外界考績專家或顧問22二、績效評估的主體1.員工的直接上級71第三節(jié)：績效評估的方法關鍵事件法(criticalincidentmethod,CIM)圖解式評定量表法(graphicratingscale,GRS)交替排序法(alternativerankingmethod,ARM)配對比較法(pairedcomparisonmethod,PCM)強制分布法(forceddistributionmethod,FDM)目標管理法(managementbyobjectives,MBO)行為錨定量表法(behaviorallyanchoredratingscales,BARS)360度考評23第三節(jié)：績效評估的方法關鍵事件法(criticalin72一、交替排序法(ARM)將員工按照某一評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。（是一種相對比較的方法）做法：將所有參加評估的人選列出來，分別針對每一個評估要素開展評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，在找出該因素上表現(xiàn)最差的員工，將其排在最后一個位置上，然后找出次最好的員工，將其排在第二的位置上，然后找出次最差的員工，將其排在倒數第二的位置上，依次類推。然后以同樣的方法就第二個因素進行排序，排列員工的順序。適用范圍：規(guī)模較小的公司或部門24一、交替排序法(ARM)將員工按照某一評估因素上的表現(xiàn)從73

評估因素：工作質量評價等級最高的員工16273849510評價等級最低的員工交替排序法樣表2574二、配對比較法(PCM)將員工兩兩配對，然后進行逐一比較，并排定優(yōu)劣次序的方法。操作步驟：列出員工要素評價對比表；依據每個評價要素，對員工進行比較，并區(qū)分優(yōu)劣等次；把每個員工所得優(yōu)等的次數加起來，并進行排序。相對的績效評估方法。適用于人員較少的組織或部門的績效評估。共需比較n(n-1)/2對。26二、配對比較法(PCM)將員工兩兩配對，然后進行逐一比較75配對比較法樣表比較對象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--得分24211比較對象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+得分41122評估要素：工作效率評估要素：創(chuàng)新精神27配對比較法樣表比較對象ABCDEA++----B---76優(yōu)點

雇員比較系統(tǒng)成本低、實用，評定所花費的時間和精力非常少。而且，這種績效評估方法有效地消除了某些評定誤差，如避免了寬厚性錯誤及評定者不能給每位雇員都作出一個優(yōu)秀的評價。缺點因為判定績效的評分標準是模糊或不實在的，評分的準確性和公平性就可能受到嚴重質疑。而且雇員比較系統(tǒng)沒有具體說明一個工人必須做什么才能得到好的評分，因而它們不能充分地指導或監(jiān)控雇員行為28優(yōu)點缺點77三、強制分布法(FDM)評估中，對各個等級的人數比例做出限制。并將部門整體的業(yè)績完成情況與部門員工業(yè)績等級比例聯(lián)系起來。（適用于工作業(yè)績本身呈正態(tài)分布的部門和單位。）29三、強制分布法(FDM)評估中，對各個等級的人數比例做出78強制分布法示意圖5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出30強制分布法示意圖5%20%79強制分布法優(yōu)缺點對員工有較強的激勵和鞭策功能。不適用于員工整體水平較好或較差的部門。適用于規(guī)模大、工種繁多的組織。廣泛用于大組織的年終考評，如評先進、加工資等。31強制分布法優(yōu)缺點對員工有較強的激勵和鞭策功能。80四、圖解式評定量表法(GRS)一個圖解式評定量表向評估者展示了一系列被認為是成功工作績效所必需的個人特征(例如，合作性、適應性、成熟性、動機)，每一特征都伴有一個5分或7分的評定量表。量表上的分數用數目和/或描述性的詞或短語加以規(guī)定，用以指示不同的績效水平。量表的中間分數通常被錨定為“平均”、“適度”、“滿意”或“達標”32四、圖解式評定量表法(GRS)一個圖解式評定量表向評估者81圖解式評定量表法示例一33圖解式評定量表法示例一82被評員工姓名:職務:評估日期:員工所在部門:職務編號:評估者:評定指標權重(%)

評分標準勤奮20認真勤奮不辭辛苦尚盡職守遲到早退消極怠工54321主動30積極進取自覺主動尚須督促遇事被動消極應付54321合作20善于合作聯(lián)系適宜尚能合作聯(lián)系欠周不能合作54321負責30負責盡職不辭勞怨尚能盡責懈于負責敷衍失職54321圖解式評定量表法示例二34被評員工姓名:83

優(yōu)點全面地考評工作內容、責任和行為特征；可操作性強；缺點量表設計費時費力；不能有效地指導行為改進；不適用于晉升決策35優(yōu)點缺點84五、行為錨定量表法(BARS)如圖解式評定量表一樣，要求評估者根據個人特征評定雇員。典型的行為錨定式評定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每一個都被一個7分或9分的量表加以錨定。但是行為錨定式評定量表中所使用的評定量表與圖解式評定量表中所使用的評定量表在結構上并不相同。它沒有使用數目或形容詞，行為錨定量表是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。36五、行為錨定量表法(BARS)如圖解式評定量表一樣，要求85××公司秘書績效評估表員工姓名：員工職位：所屬部門：評價人姓名：評價人職位：評估等級說明：A：卓越。工作績效非常突出，能創(chuàng)造性的解決問題，得到公司內部一致的公認B：優(yōu)秀。工作一貫質量高，大多數方面超出績效標準C：良好。達到工作績效標準，稱職和可信賴D：需改進。在績效的某一方面存在不足，需要進行改進工作職責：錄入、打印各種文件（文字材料）（25%）

績效標準一月內由于錯誤而被返回的文件次數不超過5次；一月內沒有在承諾的期限之內完成的文件數不超過5次；主管通過向其他客戶調查發(fā)現(xiàn)秘書的文件打印沒有文字和語法上的錯誤，能夠在認同的期限內完成；※※優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：主動采取一些排版方式提高文件的信息交流質量，例如采用一些字體和格式的變化等；能夠主動糾正原文中的語法、文字錯誤；采用節(jié)省耗材的做法評估等級等級：評語：37××公司秘書績效評估表員工姓名：評估等級說明：工作職責：86工作職責：起草通知、便箋或日常信件（40%）績效標準

主管認為僅對草稿做微小的修改就可以※※優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：起草文件時僅需要極少的指導，一些日常的信件無需主管干預就可以正確處理評估等級等級：評語：安排會議（20%）

在會議開始前能準備好會議所需的設備和材料；會議進程順利，與會者不至于離開會議去解決由于實現(xiàn)準備不充分而造成的問題※※優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：會議材料和安排無需主管的監(jiān)控等級：評語：38工作職責：起草通知、便箋或日常信件績效標準87行為錨定式評定量表