新奧戰(zhàn)略組織與管控

新奧燃?xì)飧刹颗嘤?xùn)

戰(zhàn)略、組織與管控2006年4月18日戰(zhàn)略、管控與組織 第一部分：戰(zhàn)略與管控

60分鐘戰(zhàn)略對(duì)組織提出要求，明確界定各級(jí)組織職責(zé)思考題：燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略對(duì)現(xiàn)有組織提出什么要求？在與合作伙伴溝通，指導(dǎo)監(jiān)督成員企業(yè)方面，如何能夠更大發(fā)揮區(qū)域協(xié)調(diào)中心作用？第二部分：管理制度化

60分鐘在戰(zhàn)略績效、資金集中與共享服務(wù)、人力資源和IT管理的管理制度安排思考題：為什么制度會(huì)被束之高閣？ 2第一部分：戰(zhàn)略與管控戰(zhàn)略對(duì)組織提出要求，明確界定各級(jí)組織職責(zé)3公司治理與管理管理治理創(chuàng)造財(cái)富研究內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)如何創(chuàng)造更多財(cái)富管理人員確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng)在既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標(biāo)確保財(cái)富創(chuàng)造合乎各方利益要求的一種制度安排董事會(huì)、經(jīng)理層相互制衡機(jī)制、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系的制度體系規(guī)定了企業(yè)運(yùn)作的基本網(wǎng)絡(luò)框架4結(jié)構(gòu)崗位設(shè)計(jì)整合機(jī)制績效評(píng)估工作小組設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)圖本身：結(jié)構(gòu)-工作行為的劃分，職責(zé)匯報(bào)關(guān)系，匯報(bào)層面以及范圍等

職能

過程

產(chǎn)品/渠道/客戶分類崗位設(shè)計(jì)-定義各層級(jí)的職責(zé)，任務(wù)和關(guān)系

主要職責(zé)和相關(guān)的部門/人員

承擔(dān)的管理責(zé)任工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)

-把相關(guān)工作及其資源有機(jī)地組織起來以滿足項(xiàng)目或工作的需要.

跨功能的隊(duì)伍組合

項(xiàng)目性隊(duì)伍組合整合機(jī)制-界定使企業(yè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)作的的支持工具

治理結(jié)構(gòu)原則

內(nèi)部溝通流程支持共享相同跨部門職責(zé)設(shè)置人力資源管理系統(tǒng)支持外部合作/聯(lián)盟工作表現(xiàn)評(píng)估

-特定部門，特定員工或者某個(gè)工作團(tuán)體的工作表現(xiàn)的跟蹤和評(píng)估

過程評(píng)估

單位評(píng)估

工作評(píng)估

獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)I(lǐng)BM組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容5我們?cè)趦蓚€(gè)領(lǐng)域、不同層級(jí)需要解決的核心問題管理治理新奧燃?xì)饪偛啃聤W燃?xì)獬蓡T企業(yè)如何真正建立、培育、行使新奧燃?xì)馊細(xì)舛聲?huì)的職能？現(xiàn)實(shí)際運(yùn)行依托新奧集團(tuán)；如何區(qū)隔董事會(huì)和管理層？更好借助外部專業(yè)人士的力量？……如何通過管理手段實(shí)現(xiàn)規(guī)劃計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理、人力資源、客戶服務(wù)、采購物流、資產(chǎn)管理等職能的協(xié)同一致？如何完善成員企業(yè)董事會(huì)，并有利于新奧燃?xì)鈱?duì)其實(shí)現(xiàn)有效管控？對(duì)于各地的合資企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一？我們需要就管理結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)思考，二者互為聯(lián)動(dòng)是否需要培育新奧燃?xì)夤究偛柯毮?？如何培育燃?xì)夤究偛柯毮?？如何在不同層?jí)間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財(cái)務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？6控股總部職能定位與管控系統(tǒng)要求總部管理職能定位培養(yǎng)總部戰(zhàn)略發(fā)展和投資組合能力幫助成員企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績充分發(fā)揮和利用燃?xì)饪毓少Y源優(yōu)勢控股管控系統(tǒng)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織定位會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)信息控制系統(tǒng)集中采購系統(tǒng)業(yè)務(wù)評(píng)估與投資決策管理業(yè)務(wù)組合管理經(jīng)營活動(dòng)協(xié)調(diào)管理7組織變革的緊迫性源于：新奧集團(tuán)組織定位的要求、燃?xì)饪毓砂l(fā)展戰(zhàn)略的要求、燃?xì)饪毓山M織現(xiàn)狀的要求、流程與IT優(yōu)化的要求燃?xì)饪毓山M織變革的緊迫性新奧集團(tuán)組織定位的要求：小總部，大集團(tuán)燃?xì)饪毓砂l(fā)展戰(zhàn)略的要求：戰(zhàn)略升級(jí)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、能力提升、管理變革燃?xì)饪毓山M織現(xiàn)狀的要求：區(qū)域協(xié)調(diào)中心定位模糊流程與IT優(yōu)化的要求：優(yōu)化的流程要求對(duì)組織職能進(jìn)行調(diào)整新奧集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；國內(nèi)一流、國際水平的清潔能源分銷企業(yè)12348首先，新奧集團(tuán)對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控逐步從運(yùn)營型向戰(zhàn)略型管控，要求燃?xì)饪毓芍鸩脚嘤陨淼目偛柯毮苄聤W集團(tuán)形成小總部，將一部分職能讓渡到燃?xì)饪毓?，并依托董事局?duì)燃?xì)饪毓蛇M(jìn)行管理，這就要求新奧燃?xì)獬浞峙嘤陨淼目偛柯毮?，包括?zhàn)略管理、高管管理等新奧集團(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管控模式總體思路資料來源：訪談紀(jì)要，IBM總結(jié)分析財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷人事管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略審批監(jiān)控/投資管理文化人才培養(yǎng)法律審計(jì)運(yùn)營型管控戰(zhàn)略型管控成功實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略性優(yōu)化配置杰出的經(jīng)營者隊(duì)伍經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化目標(biāo)總部職能產(chǎn)品和市場的發(fā)展經(jīng)營資源共享經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化19系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配戰(zhàn)略型管控溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營單元制定目標(biāo)制定經(jīng)營計(jì)劃自上而下的過程批準(zhǔn)合并業(yè)務(wù)計(jì)劃審核/批準(zhǔn)經(jīng)營計(jì)劃準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計(jì)劃提交經(jīng)營計(jì)劃自下而上的過程分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元監(jiān)督和支持經(jīng)營單元執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃自上而下的過程各層次的責(zé)任集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營單元10溝通需求訂立交易執(zhí)行服務(wù)收集反饋建立認(rèn)知成員企業(yè)區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域……分銷客戶（（伙伴）零售客戶（（伙伴）終端客戶天然氣LPG/二甲醚增值業(yè)務(wù)（（保險(xiǎn)等））第二，燃?xì)鈿饪毓砂l(fā)展展戰(zhàn)略要求求公司業(yè)務(wù)務(wù)將在“區(qū)區(qū)域”、““業(yè)務(wù)”和和“產(chǎn)品””三個(gè)維度度上不斷展展開形成具備區(qū)區(qū)域業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營能力的的控股和區(qū)區(qū)域一體化化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，以支撐撐三年以后后開始的城城市燃?xì)庑行袠I(yè)的行業(yè)業(yè)整合所帶帶來的新一一輪擴(kuò)張；；形成具備新新業(yè)務(wù)發(fā)展展能力的控控股層面組組織結(jié)構(gòu)，，以負(fù)責(zé)戰(zhàn)戰(zhàn)略要求的的新業(yè)務(wù)從從概念到試試點(diǎn)從試點(diǎn)點(diǎn)到規(guī)模業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展展；形成具備客客戶分類管管理能力的的控股層面面的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，以指指導(dǎo)成員企企業(yè)沿整個(gè)個(gè)需求鏈管管理各類客客戶。211三個(gè)管理年年主要任務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型能力提升戰(zhàn)略升級(jí)主要任務(wù)務(wù)：固化商業(yè)業(yè)模式，，構(gòu)筑管管理體系系，打造造職業(yè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)，塑塑造企業(yè)業(yè)品牌。。（鍛煉帥帥才、強(qiáng)強(qiáng)化執(zhí)行行、擴(kuò)大大成果、、塑造品品牌）基本思路路：借助流程程優(yōu)化和和信息化化，推動(dòng)動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型、管管理變革革和能力力提升，，打造現(xiàn)代代經(jīng)營管管理體系系，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略升升級(jí)，為為新奧燃燃?xì)忾L遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展奠奠定基礎(chǔ)礎(chǔ)。管理變革主營業(yè)務(wù)規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)：工程、共享增值業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)：城市管道燃?xì)饽茉次锪?、車用燃?xì)釲PG、DME其它控制控制/服務(wù)事務(wù)/包攬專業(yè)/支持打拼型職業(yè)型公關(guān)型市場型第三，由由于班子子成員的的“跨層層級(jí)兼職職”和““權(quán)責(zé)不不匹配””，燃?xì)鈿饪毓傻牡膮^(qū)域組組織存在在先天的的利益與與管理兩兩難，使使之無法法真正成成為股東東（燃?xì)鈿饪毓桑┑呐沙龀鰴C(jī)構(gòu)來來管理成成員企業(yè)業(yè)燃?xì)饪毓筛笨偅傊﹨^(qū)域總經(jīng)理成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)總經(jīng)理總部職能部門（領(lǐng)導(dǎo)）區(qū)域總監(jiān)八個(gè)區(qū)域域總經(jīng)理理中四個(gè)個(gè)副總四四個(gè)總助助，全部部兼某個(gè)個(gè)成員企企業(yè)總經(jīng)經(jīng)理。由于區(qū)域域總經(jīng)理理的職級(jí)級(jí)在職能能部門之之上，且且實(shí)際上上幾乎完完全決定定了區(qū)域域總監(jiān)的的收入與與提升。?？偛柯毮苣懿块T直直接與成成員企業(yè)業(yè)進(jìn)行聯(lián)聯(lián)系，成成員企業(yè)業(yè)直接與與區(qū)域總總經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行聯(lián)系系。區(qū)域域總監(jiān)或或兼職，，或缺乏乏實(shí)際業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。313組織職能能調(diào)整也也是流程程優(yōu)化的的要求流程流程流程流程縱向職能能式組織織橫向聯(lián)系系型組織織4流程的持持續(xù)優(yōu)化化要求公公司組織織結(jié)構(gòu)作作相應(yīng)的的調(diào)整14面對(duì)現(xiàn)狀狀，我們們可能的的應(yīng)對(duì)舉舉措燃控總部部計(jì)劃協(xié)調(diào)調(diào)能力偏偏弱信息不對(duì)對(duì)稱，多多數(shù)審批批走過場場制度和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)脫離離實(shí)際協(xié)調(diào)中心心對(duì)于成員員企業(yè)的的影響力力很大未來職業(yè)業(yè)路徑不不清晰總監(jiān)定位位模糊成員企業(yè)業(yè)疏遠(yuǎn)總部部，但責(zé)責(zé)任上交交抱怨不被被授權(quán)員工發(fā)展展不受重重視充實(shí)燃?xì)鈿饪毓煽偪偛?，形形成總部部層面區(qū)區(qū)域管理理能力加強(qiáng)區(qū)域域協(xié)調(diào)中中心的管管理力量量，成為為一個(gè)管管理層級(jí)級(jí)12可能選擇擇15燃控集團(tuán)團(tuán)需要在在規(guī)范治治理模式式的同時(shí)時(shí)規(guī)范管管控模式式燃控集團(tuán)團(tuán)的治理理和管控控首先必必須符合合《公司法》的要求，，在實(shí)行行集中化化管理的的同時(shí)，，考慮成成員企業(yè)業(yè)的自治治需求，，以規(guī)避避可能的的法律風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)目前，由由控股公公司的主主要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和協(xié)調(diào)調(diào)中心的的總經(jīng)理理出任董董事，以以保證控控股公司司意志與與董事行行為的一一致。但但由于成成員企業(yè)業(yè)眾多，，各企業(yè)業(yè)的董事事會(huì)基本本處于懸懸空狀態(tài)態(tài)燃控集團(tuán)團(tuán)應(yīng)該爭爭取在規(guī)規(guī)范董事事會(huì)運(yùn)行行機(jī)制的的同時(shí)，，通過制制定集團(tuán)團(tuán)公司章章程和修修訂成員員企業(yè)章章程，接接受成員員企業(yè)的的委托，，通過區(qū)區(qū)域協(xié)調(diào)調(diào)中心行行使對(duì)成成員企業(yè)業(yè)的管理理16在理想的的情況下下，成員員企業(yè)認(rèn)認(rèn)識(shí)到燃燃控集團(tuán)團(tuán)的專業(yè)業(yè)化管理理價(jià)值，，成員企企業(yè)董事事會(huì)授權(quán)權(quán)燃控集集團(tuán)通過過區(qū)域協(xié)協(xié)調(diào)中心心行使管管理職權(quán)權(quán)區(qū)域協(xié)調(diào)調(diào)中心代代表燃控控集團(tuán)，，通過區(qū)區(qū)域董事事行使對(duì)對(duì)本區(qū)域域各燃?xì)鈿夤镜牡慕?jīng)營決決策與監(jiān)監(jiān)督董事和監(jiān)監(jiān)事主要要由協(xié)調(diào)調(diào)中心成成員擔(dān)任任，接受受協(xié)調(diào)中中心總經(jīng)經(jīng)理管理理；在協(xié)協(xié)調(diào)中心心人員不不成熟的的地方仍仍由燃控控集團(tuán)主主要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)擔(dān)任控股公司司的主要要職責(zé)是是，負(fù)責(zé)責(zé)按照《公司法》和集團(tuán)公公司章程程構(gòu)筑組組織管理理架構(gòu)；；負(fù)責(zé)制制定規(guī)范范的管理理模式，，指導(dǎo)和和支持、、監(jiān)督和和控制董董事和監(jiān)監(jiān)事按控控股公司司的要求求行使職職責(zé)在未來規(guī)范管理理階段為了取得得成員企企業(yè)對(duì)于于新奧價(jià)價(jià)值觀及及其專業(yè)業(yè)化管理理的認(rèn)同同，需要要做認(rèn)真真細(xì)致的的溝通，，而不能能采取簡簡單強(qiáng)硬硬的做法法。17但是在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況況下，區(qū)區(qū)域董事事尚未成成熟的情情況下，，應(yīng)該顯顯著加強(qiáng)強(qiáng)與合作作方的溝溝通，利利用協(xié)調(diào)調(diào)中心的的影響力力，達(dá)到到集中管管理的目目的與合資方方的協(xié)作作和溝通通主要由由協(xié)調(diào)中中心負(fù)責(zé)責(zé)，在協(xié)協(xié)調(diào)中心心人力不不足和能能力不足足的地方方，由控控股公司司提供支支持和幫幫助在溝通的的基礎(chǔ)上上，區(qū)域域協(xié)調(diào)中中心負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)本區(qū)區(qū)域各燃燃?xì)夤舅镜闹笇?dǎo)導(dǎo)和監(jiān)督督；區(qū)域域總監(jiān)彌彌補(bǔ)協(xié)調(diào)調(diào)中心總總經(jīng)理在在專業(yè)和和精力上上的不足足控股公司司負(fù)責(zé)培培養(yǎng)和管管理專業(yè)業(yè)總監(jiān)，，為培養(yǎng)養(yǎng)專業(yè)董董事、建建立區(qū)域域董事議議事機(jī)構(gòu)構(gòu)做準(zhǔn)備備；對(duì)政政策、制制度、程程序和方方法提供供指導(dǎo)和和支持盡快制定定集團(tuán)公公司章程程，盡快快修訂成成員企業(yè)業(yè)章程；；在規(guī)范范企業(yè)董董事會(huì)的的同時(shí)，，體現(xiàn)燃燃控集團(tuán)團(tuán)的意志志以及專專業(yè)服務(wù)務(wù)價(jià)值區(qū)域董事事尚未成熟熟的過渡階段段區(qū)域協(xié)調(diào)調(diào)中心總總經(jīng)理和和總監(jiān)作作為燃控控總部的的外派人人員，代代表燃控控股在所所負(fù)責(zé)的的區(qū)域行行使管理理職權(quán)了了；燃控控總部一一方面尊尊重對(duì)外外派人員員的授權(quán)權(quán)，同時(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督、檢檢查，并并提供專專業(yè)支持持。18協(xié)調(diào)中心心總經(jīng)理理和總監(jiān)監(jiān)的主要要職責(zé)是是管理、、監(jiān)督和和支持成成員企業(yè)業(yè)的工作作，為了了確保監(jiān)監(jiān)督到位位，不能在成成員企業(yè)業(yè)兼任區(qū)域協(xié)調(diào)調(diào)中心的的基本職職責(zé)：規(guī)規(guī)則宣貫貫，工具具指導(dǎo)，，監(jiān)督監(jiān)監(jiān)控，業(yè)業(yè)務(wù)決策策燃控副總總經(jīng)理兼兼任協(xié)調(diào)調(diào)中心總總經(jīng)理職職責(zé)：代表燃控控集團(tuán)主主管區(qū)域域內(nèi)的業(yè)業(yè)務(wù)，負(fù)負(fù)責(zé)所轄轄區(qū)域內(nèi)內(nèi)的項(xiàng)目目開發(fā)和和日常業(yè)業(yè)務(wù)決策策和監(jiān)督督區(qū)域總監(jiān)監(jiān)的職責(zé)責(zé)及匯報(bào)報(bào)關(guān)系專業(yè)區(qū)域域總監(jiān)屬屬于各職職能部門門，受所所屬區(qū)域域總經(jīng)理理和職能能部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。區(qū)域總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)安排區(qū)區(qū)域總監(jiān)監(jiān)的日常常工作安安排職能部門門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)負(fù)責(zé)區(qū)域域總監(jiān)的的日常工工作支持持、專業(yè)業(yè)能力培培養(yǎng)和考考評(píng)。19明確協(xié)調(diào)調(diào)中心作作為燃控控總部的的派出機(jī)機(jī)構(gòu)，既既有助于于明晰協(xié)協(xié)調(diào)中心心的定位位和授權(quán)權(quán)，也有有利于人人才培養(yǎng)養(yǎng)。管理理者只有有自己歸歸位，才才能充分分關(guān)注下下屬的培培養(yǎng)和發(fā)發(fā)展董事會(huì)（（新奧集集團(tuán)）指導(dǎo)高層層管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)的發(fā)發(fā)展加強(qiáng)燃控控集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子子建設(shè)區(qū)域協(xié)調(diào)調(diào)中心關(guān)心和支支持下數(shù)數(shù)成員企企業(yè)的班班子建設(shè)設(shè)關(guān)懷下屬屬總監(jiān)的的培養(yǎng)和和發(fā)展燃控集團(tuán)團(tuán)建立班子子月度例例會(huì)制度度，關(guān)注注戰(zhàn)略、、運(yùn)營及及安全、、人員強(qiáng)化戰(zhàn)略略管理能能力，指指導(dǎo)成員員企業(yè)的的分戰(zhàn)略略和績效效指導(dǎo)書書強(qiáng)化季度度評(píng)估機(jī)機(jī)制和績績效談話話制度，，建立集集體決策策機(jī)制成員企業(yè)業(yè)在區(qū)域中中心總經(jīng)經(jīng)理指導(dǎo)導(dǎo)下發(fā)展展人才隊(duì)隊(duì)伍，關(guān)關(guān)注自身身的職業(yè)業(yè)發(fā)展關(guān)心員工工的成長長和發(fā)展展實(shí)行“能能力換權(quán)權(quán)力”，，在信息息化的支支持下責(zé)責(zé)任再次次下移到到成員企企業(yè)20區(qū)域協(xié)調(diào)調(diào)中心的的定位和和管理重重點(diǎn)管理成熟度區(qū)域協(xié)調(diào)中心的工作重點(diǎn)戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人事管控信息系統(tǒng)干部能力06年管得住部分企業(yè)有分戰(zhàn)略，績效監(jiān)控不嚴(yán)管控尚可，但效率低成員企業(yè)董事作用沒發(fā)揮；人事任免不順基本無亟待提高制訂集團(tuán)章程，修訂成員企業(yè)章程區(qū)域協(xié)調(diào)中心作為i燃控派出單位行使職權(quán)強(qiáng)化與合資方的溝通強(qiáng)化燃控班子建設(shè)，建立集體決策機(jī)制07年管得好基于分戰(zhàn)略，計(jì)劃預(yù)算的合理性增強(qiáng)收支兩條線已經(jīng)成形流程理順，董事的能力亟待提高仍然局限在試點(diǎn)單位計(jì)劃、績效能力增強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)力仍待提高培養(yǎng)董事配合信息化、職業(yè)化培訓(xùn)提升協(xié)調(diào)能力08年協(xié)同效應(yīng)規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算趨于合理財(cái)務(wù)管控到位合伙伙伴期望更多參與核心系統(tǒng)上線具備基本管理能力管理董事推動(dòng)知識(shí)分享、標(biāo)準(zhǔn)化和全面信息化協(xié)助區(qū)域內(nèi)新業(yè)務(wù)拓展（LPG等新業(yè)務(wù)可能需要以新的機(jī)制運(yùn)行）21為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有效管管控，燃燃控集團(tuán)團(tuán)在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式和和管理方方式上進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整整，加強(qiáng)強(qiáng)集體決決策，加加強(qiáng)與合合資方溝溝通，加加強(qiáng)對(duì)專專業(yè)公司司的管理理強(qiáng)化經(jīng)理理班子建建設(shè)和集集體決策策機(jī)制，，關(guān)鍵人人員任免免和政策策制度集集中在燃燃控經(jīng)理理班子加快制訂訂集團(tuán)章章程，修修訂成員員企業(yè)章章程；尊尊重企業(yè)業(yè)董事會(huì)會(huì)的權(quán)力力能夠推推動(dòng)職能能部門提提高服務(wù)務(wù)水準(zhǔn)；；強(qiáng)化與與合資方方的溝通通是協(xié)調(diào)調(diào)中心乃乃至燃控控股的重重要職責(zé)責(zé)；針對(duì)集中中管理業(yè)業(yè)務(wù)以及及共享服服務(wù)中心心，核心心環(huán)節(jié)是是簽署和和執(zhí)行服服務(wù)水平平協(xié)議SLA；而確保保SLA得到有效效執(zhí)行的的前提是是協(xié)調(diào)中中心代表表燃控股股與合資資方的溝溝通和協(xié)協(xié)商22討論題燃?xì)饪毓晒蓱?zhàn)略對(duì)對(duì)現(xiàn)有組組織提出出什么要要求？在與合作作伙伴溝溝通，指指導(dǎo)監(jiān)督督成員企企業(yè)方面面，如何何能夠更更大發(fā)揮揮區(qū)域協(xié)協(xié)調(diào)中心心作用？？23戰(zhàn)略、管管控與組組織第一部分分：戰(zhàn)略略與管控控60分鐘戰(zhàn)略對(duì)組組織提出出要求，，明確界界定各級(jí)級(jí)組織職職責(zé)思考題：：燃?xì)饪毓晒蓱?zhàn)略對(duì)對(duì)現(xiàn)有組組織提出出什么要要求？在與合作作伙伴溝溝通，指指導(dǎo)監(jiān)督督成員企企業(yè)方面面，如何何能夠更更大發(fā)揮揮區(qū)域協(xié)協(xié)調(diào)中心心作用？？第二部分分：管理理制度化化60分鐘流程只是是骨架，，制度使使其變得得有血有有肉思考題：：為什么么制度會(huì)會(huì)被束之之高閣？？24新奧燃?xì)鈿鈶?yīng)緊密密圍繞結(jié)結(jié)算中心心和共享享服務(wù)中中心的建建設(shè)和服服務(wù)推廣廣實(shí)施而而最終實(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)務(wù)管理水水平的整整體提升升實(shí)施優(yōu)先先次序：：新奧燃?xì)鈿馐紫纫砸越⒔Y(jié)結(jié)算中心心集中管管理資金金為起點(diǎn)點(diǎn)，然后后隨著財(cái)財(cái)務(wù)共享享服務(wù)中中心的建建立和持持續(xù)的推推廣實(shí)施施，通過過共享服服務(wù)中心心對(duì)各成成員企業(yè)業(yè)的日常常收支和和內(nèi)部交交易結(jié)算算的集中中服務(wù)和和控制，，以及結(jié)結(jié)算中心心對(duì)各成成員企業(yè)業(yè)的資金金計(jì)劃、、調(diào)撥和和融資的的統(tǒng)一管管理，從從而促使使新奧燃燃?xì)饨柚Y(jié)算中中心和共共享服務(wù)務(wù)中心兩兩大平臺(tái)臺(tái)而對(duì)所所有成員員企業(yè)進(jìn)進(jìn)行集中中、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和規(guī)范范的控制制與服務(wù)務(wù)搭建管理理信息系系統(tǒng)在通過結(jié)結(jié)算中心心進(jìn)行資資金集中中管理初初期，主主要依靠靠網(wǎng)上銀銀行系統(tǒng)統(tǒng)對(duì)所有有帳戶進(jìn)進(jìn)行管控控在資金集集中管理理中期，，隨著結(jié)結(jié)算中心心向內(nèi)部部銀行過過渡，各各項(xiàng)資金金管理職職能的不不斷完善善，可實(shí)實(shí)施專業(yè)業(yè)的資金金管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)來支撐撐業(yè)務(wù)管管理需求求共享服務(wù)務(wù)中心的的詳細(xì)設(shè)設(shè)計(jì)與實(shí)實(shí)施應(yīng)與與ERP管理信息息系統(tǒng)的的藍(lán)圖設(shè)設(shè)計(jì)和推推廣進(jìn)度度緊密相相連同時(shí)，根據(jù)資金金管理的的會(huì)計(jì)核核算、日日常結(jié)算算、管理理報(bào)表和和決策支支持分析析需要，，ERP管理信息息系統(tǒng)與與網(wǎng)上銀銀行和/或資金管管理信息息系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)有較好好的集成成，從而而實(shí)現(xiàn)在在相關(guān)權(quán)權(quán)限范圍圍之內(nèi)的的平臺(tái)數(shù)數(shù)據(jù)的共共享，并并提高自自動(dòng)記帳帳和自動(dòng)動(dòng)執(zhí)行付付款批處處理的比比例25全面的資資金控制制和服務(wù)務(wù)體系－－

“防防范風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、保障障需求、、提高效效率、降降低成本本”按照專業(yè)業(yè)化分工工和協(xié)作作原則，，新奧燃燃?xì)鈶?yīng)構(gòu)構(gòu)建起由由結(jié)算中中心和共共享服務(wù)務(wù)中心兩兩大平臺(tái)臺(tái)共同組組成的面面向所有有成員單單位的全全方位資資金管理理體系－－其中，，結(jié)算中中心的職職能將側(cè)側(cè)重于整整合的資資金計(jì)劃劃管理、、頭寸調(diào)調(diào)撥和融融資管理理等總體體調(diào)控和和專業(yè)管管理工作作，而共共享服務(wù)務(wù)中心則則更多地地致力于于操作層層面的核核算和結(jié)結(jié)算活動(dòng)動(dòng)。結(jié)算中心共享服務(wù)中心心資金監(jiān)控資金計(jì)劃帳戶管理資金調(diào)撥資金分析內(nèi)部貸款外部融資成員單位新奧燃?xì)饪偛砍蓡T企業(yè)工程、物流專業(yè)公司資金核算資金報(bào)表收支結(jié)算內(nèi)部結(jié)算26資金管理的模模式之一－余余額監(jiān)控＋限限額管理成員單位內(nèi)部賬戶（子帳戶1）結(jié)算中心內(nèi)部賬戶外部銀行帳戶戶結(jié)算中心資金金庫（母帳戶戶）成員單位銀行結(jié)算賬戶戶主要特點(diǎn)：新奧燃?xì)鈱?duì)成成員單位采用用“余額監(jiān)控控＋限額管理理”的管理模模式，利用結(jié)結(jié)算中心所提提供的資金調(diào)調(diào)撥、信貸、、對(duì)賬等各種種金融服務(wù)，，實(shí)現(xiàn)資金集集中管理。具具體的資金管管理模式為：：結(jié)算中心在主主辦銀行開設(shè)設(shè)“主賬戶””（“母帳戶戶”），新奧奧燃?xì)獬蓡T單單位在結(jié)算中中心開設(shè)“內(nèi)內(nèi)部賬戶”，，作為上述母母帳戶的子帳帳戶；同時(shí)根根據(jù)對(duì)外結(jié)算算的需要，結(jié)結(jié)算中心允許許成員單位在在主辦銀行開開設(shè)“收支結(jié)結(jié)算賬戶”。。結(jié)算中心根根據(jù)資金計(jì)劃劃確定各成員員單位“收支支結(jié)算帳戶””的資金限額額，成員單位位所有超過限限額的資金必必須全部劃入入其在結(jié)算中中心開立的““內(nèi)部賬戶””，結(jié)算中心心應(yīng)根據(jù)資金金計(jì)劃補(bǔ)足不不足限額的““收支結(jié)算帳帳戶”頭寸。。成員單位的的“銀行結(jié)算算帳戶”用于于日常收支結(jié)結(jié)算業(yè)務(wù)，而而結(jié)算中心““內(nèi)部帳戶””則用于集中中沉淀資金、、內(nèi)部交易結(jié)結(jié)算以及資金金調(diào)撥等業(yè)務(wù)務(wù)。結(jié)算中心在資資金的調(diào)度、、審批等管理理方面以扁平平化模式實(shí)行行，結(jié)算中心心也統(tǒng)一平等等面對(duì)各成員員單位提供資資金調(diào)撥、信信貸等服務(wù)，，但在資金信信息的查詢、、監(jiān)控方面，，則既要保證證結(jié)算中心的的整體管理要要求，又要保保證各級(jí)單位位不能越權(quán)操操作，即信息息查詢應(yīng)體現(xiàn)現(xiàn)分級(jí)化管理理，上級(jí)單位位可以查詢下下級(jí)單位的資資金信息，各各單位可以查查詢自己本單單位的資金信信息。所有銀行帳戶戶和內(nèi)部帳戶戶均由結(jié)算中中心統(tǒng)一管理理?！蓡T單位內(nèi)部賬戶（子帳戶n）內(nèi)部結(jié)算超限額上收計(jì)劃限額內(nèi)下下?lián)芸蛻艄?yīng)商收款付款27對(duì)基礎(chǔ)管理水水平較弱的成成員單位可暫暫先采取“余余額監(jiān)控＋限限額管理”的的模式“余額監(jiān)控＋＋限額管理””模式并不是一一種管控力度度較強(qiáng)的資金金集中管理模模式，對(duì)資金金計(jì)劃的精細(xì)細(xì)化管理程度度、信用管理理體系以及業(yè)業(yè)務(wù)流程的合合理化和效率率要求不高，，因此，近期期為避免因基基礎(chǔ)管理薄弱弱而嚴(yán)重影響響資金集中管管理的效率和和效益，新奧奧燃?xì)饪梢钥伎紤]對(duì)部分成成員單位采取取該模式，并并逐漸過渡到到“收支兩條條線”的模式式：采用“母子嵌嵌套，收支一一戶”的電子子銀行解決方方案，每個(gè)成員企企業(yè)在結(jié)算中中心指定的主主辦銀行開立立一個(gè)銀行結(jié)結(jié)算帳戶，處處理所有收支支業(yè)務(wù)活動(dòng)；；此外，每個(gè)個(gè)成員企業(yè)需需在結(jié)算中心心開立一個(gè)內(nèi)內(nèi)部帳戶，用用于結(jié)算中心心通過該內(nèi)部部帳戶對(duì)成員員單位銀行結(jié)結(jié)算帳戶進(jìn)行行超限額資金金上收和限額額內(nèi)資金不足足的各種資金金調(diào)撥、內(nèi)部部貸款以及內(nèi)內(nèi)部結(jié)算活動(dòng)動(dòng)。結(jié)算中心心通過網(wǎng)上銀銀行系統(tǒng)實(shí)時(shí)時(shí)監(jiān)控成員企企業(yè)帳戶的余余額波動(dòng)狀況況以年度計(jì)劃和和預(yù)算為起點(diǎn)點(diǎn)，各成員企企業(yè)分解編制制月度的資金金計(jì)劃，結(jié)算中心負(fù)責(zé)責(zé)審核并根據(jù)據(jù)每月的收支支波動(dòng)情況確確定各成員企企業(yè)的帳戶限限額并按月調(diào)調(diào)整各成員企業(yè)自自行安排資金金計(jì)劃內(nèi)的收收支活動(dòng)，結(jié)結(jié)算中心監(jiān)控控資金計(jì)劃使使用情況，上收超過限限額的資金金或補(bǔ)足限限額內(nèi)所需需資金，進(jìn)行統(tǒng)一一的資金調(diào)調(diào)度對(duì)于各成員員企業(yè)計(jì)劃劃外支付的的資金需求求，結(jié)算中中心酌情審審批并收取內(nèi)部資資金占用費(fèi)費(fèi)結(jié)算中心制制定統(tǒng)一的的內(nèi)部交易易結(jié)算規(guī)則則，原則上內(nèi)部部結(jié)算優(yōu)于于外部結(jié)算算，并定期期進(jìn)行，外外部結(jié)算根根據(jù)信用條條款規(guī)則進(jìn)進(jìn)行28主要特點(diǎn)和和變化：新奧燃?xì)鈱?duì)對(duì)成員單位位采用“收收支兩條線線”的管理理模式，利利用結(jié)算中中心所提供供的資金調(diào)調(diào)撥、信貸貸、對(duì)賬等等各種金融融服務(wù)，實(shí)實(shí)現(xiàn)資金集集中管理。。具體的資資金管理模模式為：結(jié)算中心在在主辦銀行行開設(shè)“主主賬戶”（（“母帳戶戶”），新新奧燃?xì)獬沙蓡T單位在在結(jié)算中心心開設(shè)“內(nèi)內(nèi)部賬戶””，作為上上述母帳戶戶的子帳戶戶；同時(shí)根根據(jù)對(duì)外結(jié)結(jié)算的需要要，結(jié)算中中心允許成成員單位在在主辦銀行行開設(shè)“收收入結(jié)算賬賬戶”和““支出結(jié)算算賬戶”。。結(jié)算中心通通過成員單單位”內(nèi)部部帳戶“對(duì)對(duì)“收入結(jié)結(jié)算帳戶””實(shí)行收入入資金及時(shí)時(shí)清繳，并并根據(jù)資金金計(jì)劃對(duì)““支出結(jié)算算帳戶”進(jìn)進(jìn)行資金劃劃撥。成員員單位的所所有收入必必須全部劃劃入結(jié)算中中心的“內(nèi)內(nèi)部帳戶””，成員單單位的支出出只能從結(jié)結(jié)算中心的的“內(nèi)部帳帳戶”并經(jīng)經(jīng)成員單位位的“支出出結(jié)算賬戶戶”直接付付出。成員單位的的“收入結(jié)結(jié)算帳戶””用于日常常收款結(jié)算算業(yè)務(wù)，““支出結(jié)算算帳戶”用用于日常付付款結(jié)算業(yè)業(yè)務(wù)，而結(jié)結(jié)算中心““內(nèi)部帳戶戶”則用于于上收和下下?lián)苜Y金、、內(nèi)部交易易結(jié)算以及及集中管理理沉淀資金金等業(yè)務(wù)。。所有銀行帳帳戶和內(nèi)部部帳戶均由由結(jié)算中心心統(tǒng)一管理理。資金管理的的模式之二二－收支兩兩條線成員單位收入結(jié)算帳戶成員單位支出結(jié)算帳戶成員單位內(nèi)部賬戶（子帳戶1）結(jié)算中心內(nèi)部賬戶外部銀行帳帳戶結(jié)算中心資資金庫（母母帳戶）…成員單位內(nèi)部賬戶（子帳戶n）內(nèi)部結(jié)算定期自動(dòng)上上收計(jì)劃付款額額度內(nèi)下?lián)軗芸蛻艄?yīng)商收款付款29實(shí)現(xiàn)“收支支兩條線””效益和效效率的重要要前提條件件采取“收支支兩條線””的資金集集中管理模模式，看似似簡單，似似乎只要對(duì)對(duì)銀行帳戶戶進(jìn)行必要要的清理，，和主辦銀銀行簽署采采用嵌套和和收支雙戶戶進(jìn)行每日日結(jié)算的電電子銀行資資金管理協(xié)協(xié)議，以及及對(duì)資金集集中管理的的組織、流流程和規(guī)章章制度加以以明確之后后，財(cái)務(wù)部部門就可以以坐享集中中資金的收收益了。我們必須強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，資金金集中管理理絕非僅僅僅是財(cái)務(wù)部部門的職責(zé)責(zé)，如果缺缺乏公司高高層領(lǐng)導(dǎo)和和業(yè)務(wù)部門門的積極推推動(dòng)、理解解及配合，，資金集中中管理很有有可能在實(shí)實(shí)施初期就就給公司的的正常業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)帶來很大大的困擾，，甚至造成成經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)的停頓，，因此公司司高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)必須高度度關(guān)注并力力促以下重重要前提條條件的早日日實(shí)現(xiàn)：資金計(jì)劃管管理是基石石，前端的整整合的滾動(dòng)動(dòng)的計(jì)劃和和預(yù)算是資資金計(jì)劃的的唯一導(dǎo)入入，必須對(duì)對(duì)流程、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章章制度進(jìn)行行清晰的梳梳理，考慮慮采用先進(jìn)進(jìn)的信息技技術(shù)手段為為支撐，并并制定相應(yīng)應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)機(jī)制，以確確保計(jì)劃管管理的權(quán)威威性、嚴(yán)肅肅性和時(shí)效效性建立健全完完善的持續(xù)續(xù)更新的客戶和供應(yīng)應(yīng)商信用管管理體系，從而保證證現(xiàn)金流預(yù)預(yù)測的準(zhǔn)確確性，同時(shí)時(shí)還需考慮慮大量發(fā)生生的各成員員企業(yè)和工工程、物流流公司之間間的內(nèi)部結(jié)結(jié)算信用體體系不斷優(yōu)化供供應(yīng)鏈計(jì)劃劃、流程以以及管理信信息系統(tǒng)工工具，從前端的工工程、物流流以及采購購業(yè)務(wù)入手手，大力簡化化滾動(dòng)的細(xì)細(xì)化的月度度/周度/（甚至到每每日）資金金計(jì)劃的編編制、審批批和執(zhí)行跟跟蹤難度以以及計(jì)劃管管理成本，，從而提高高資金集中中管理的效效率30近期實(shí)施策策略－根據(jù)據(jù)成員單位位特點(diǎn)，同同步開展““余額監(jiān)控控＋限額管管理”和““收支兩條條線”鑒于新奧燃燃?xì)饽壳肮补灿?0多家成員企企業(yè)，各成成員企業(yè)的的業(yè)務(wù)特性性也并不完完全一致，，為盡早實(shí)實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管控的的目標(biāo)，強(qiáng)強(qiáng)化資金集集中管理的的規(guī)模效益益，新奧燃燃?xì)饪筛鶕?jù)成員企企業(yè)的特點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行分類類，對(duì)基礎(chǔ)礎(chǔ)管理較好好的部分企企業(yè)實(shí)行““收支兩條條線”的模模式，對(duì)其其他企業(yè)可可暫時(shí)采取取“余額監(jiān)監(jiān)控＋限額額管理”模模式，并陸陸續(xù)過渡到到“收支兩兩條線”的的模式。其實(shí)，這兩兩種模式的的實(shí)施效果果均有賴于于資金計(jì)劃的的精細(xì)化管管理程度，結(jié)算中心心無論采取取何種模式式，均應(yīng)關(guān)關(guān)注以下要要點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)資金計(jì)計(jì)劃管理的的嚴(yán)肅性和和權(quán)威性，，初期可編編制月度資資金計(jì)劃，，并盡量分分解到周度度，遠(yuǎn)期實(shí)現(xiàn)滾滾動(dòng)周度并并分解到每每日的資金金計(jì)劃管理理逐漸實(shí)現(xiàn)資資金計(jì)劃的的過程控制制，并輔之之以有效的的獎(jiǎng)懲措施施:在“余額監(jiān)控＋＋限額管理理“模式下，，明確帳戶戶限額的調(diào)調(diào)整和資金金劃撥頻率率，對(duì)于計(jì)劃外外或超限額額資金支付付，均需事事前審批并并計(jì)收較高高的內(nèi)部貸貸款利息在“收支兩條線線”模式下，，明確資金金上收和下下?lián)茴l率，，并建立收收入結(jié)算帳帳戶實(shí)際到到帳資金與與支出結(jié)算算帳戶計(jì)劃劃支付資金金的連接控控制，即““多收多支，，少收少支支，不收不不支”，對(duì)突破破上述連接接關(guān)系的計(jì)計(jì)劃外資金金支付必須須事前審批批，并計(jì)收收較高的內(nèi)內(nèi)部貸款利利息引入“批次付款”的理念，，即盡量在在每周實(shí)現(xiàn)現(xiàn)一至二次次集中付款款，優(yōu)化資資金支付的的時(shí)間分布布，結(jié)算中中心因而可可以根據(jù)既既定的計(jì)劃劃付款周期期而大幅降低對(duì)對(duì)成員單位位下?lián)苜Y金金的額度和和頻率結(jié)算中心和和成員單位位之間簽訂訂服務(wù)水平協(xié)協(xié)議，明確結(jié)算算中心的服服務(wù)承諾，，服務(wù)的內(nèi)內(nèi)容、成果果和范圍，，服務(wù)質(zhì)量量、反應(yīng)時(shí)時(shí)間和成本本，KPI指標(biāo)衡量，，解決問題題的機(jī)制，，服務(wù)水平平改進(jìn)的目目標(biāo)以及收收費(fèi)機(jī)制等等31主要特點(diǎn)和和變化：各成員單位位在結(jié)算中中心內(nèi)部根根據(jù)管理需需要開立各各種內(nèi)部管管理賬戶內(nèi)部賬戶：：賬戶的性性質(zhì)屬于活活期存款戶戶，記錄結(jié)結(jié)算中心根根據(jù)資金計(jì)計(jì)劃上收或或劃撥給成成員單位用用于日常結(jié)結(jié)算使用的的資金。該該賬戶由結(jié)結(jié)算中心按按國家活期期存款利率率支付活期期存款利息息。貸款賬戶：：記錄各成成員單位向向結(jié)算中心心借用的資資金。結(jié)算算中心一般般按商業(yè)銀銀行同期貸貸款利率計(jì)計(jì)收貸款利利息。其他賬戶：：結(jié)算中心心根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)開展需要要開設(shè)的其其他賬戶，，包括委托托存款賬戶戶、委托貸貸款賬戶、、臨時(shí)貸款款賬戶、協(xié)協(xié)定存款賬賬戶、應(yīng)收收利息賬戶戶等。此類類賬戶，由由結(jié)算中心心根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)性質(zhì)、參參照銀行規(guī)規(guī)定計(jì)收、、計(jì)付利息息。各成員單位位在主辦銀銀行的開戶戶－根據(jù)成成員單位的的對(duì)外結(jié)算算需要，結(jié)結(jié)算中心允允許各成員員單位在主主辦銀行開開設(shè)銀行結(jié)結(jié)算帳戶，，其中：在”余余額監(jiān)監(jiān)控＋＋限額額管理理“模模式中中，成成員單單位只只在主主辦銀銀行開開設(shè)一一個(gè)銀銀行結(jié)結(jié)算帳帳戶，，用于于日常常收、、付款款結(jié)算算，結(jié)結(jié)算中中心根根據(jù)事事先定定義的的各成成員單單位限限額對(duì)對(duì)該帳帳戶進(jìn)進(jìn)行沉沉淀資資金的的上撥撥和限限額之之內(nèi)的的資金金下劃劃管理理在”收收支兩兩條線線“模模式中中，成成員單單位在在主辦辦銀行行開設(shè)設(shè)收入入結(jié)算算帳戶戶和付付款結(jié)結(jié)算帳帳戶這這2個(gè)銀行行結(jié)算算帳戶戶。收收入結(jié)結(jié)算賬賬戶只只能用用于結(jié)結(jié)算收收款，，不允允許進(jìn)進(jìn)行支支付，，由結(jié)結(jié)算中中心按按預(yù)先先定義義的規(guī)規(guī)則實(shí)實(shí)行““零存存款””管理理。支支出結(jié)結(jié)算賬賬戶專專門用用于支支付，，原則則上不不能用用于收收款，，由結(jié)結(jié)算中中心按按資金金計(jì)劃劃下?lián)軗苜Y金金給各各成員員單位位。資資金到到達(dá)支支出結(jié)結(jié)算賬賬戶后后由各各成員員單位位自主主支付付使用用。結(jié)算中中心在在主辦辦銀行行的開開戶－－結(jié)算算中心心以新新奧燃燃?xì)獾牡拿x義在主主辦銀銀行開開設(shè)賬賬戶，，用于于歸集集各成成員單單位的的銀行行資金金。此此賬戶戶稱為為“母母賬戶戶”，，由結(jié)結(jié)算中中心根根據(jù)資資金集集中管管理模模式與與主辦辦銀行行商定定”母母子嵌嵌套““的帳帳戶結(jié)結(jié)構(gòu)。。而在在商業(yè)業(yè)銀行行內(nèi)部部，母母賬戶戶與成成員單單位開開設(shè)的的其他他銀行行賬戶戶性質(zhì)質(zhì)相同同。賬戶設(shè)設(shè)置32主要特特點(diǎn)和和變化化：企業(yè)資資金管管理的的方方方面面面，包包括資資金的的調(diào)度度、投投放和和籌措措，都都離不不開商商業(yè)銀銀行的的協(xié)作作。特特別是是對(duì)于于新奧奧燃?xì)鈿膺@樣樣大型型的集集團(tuán)公公司，，要充充分實(shí)實(shí)現(xiàn)集集中的的資金金管理理和投投融資資管理理，更更加必必須統(tǒng)統(tǒng)一考考慮銀銀行的的服務(wù)務(wù)水準(zhǔn)準(zhǔn)、服服務(wù)能能力與與服務(wù)務(wù)成本本，并并充分分利用用大集集團(tuán)客客戶和和大資資金吞吞吐的的有利利條件件，通通過開開拓、、維護(hù)護(hù)與提提升銀銀行關(guān)關(guān)系管管理，，達(dá)到到資金金管理理金融融伙伴伴條件件的最最優(yōu)化化。結(jié)算中中心在在進(jìn)行行資金金集中中管理理的過過程中中，隨隨著各各項(xiàng)控控制和和服務(wù)務(wù)的職職能不不斷完完善，，將會(huì)會(huì)提供供越來來越多多的內(nèi)內(nèi)部資資金融融通服服務(wù)，，因此此統(tǒng)一一的銀銀行關(guān)關(guān)系管管理也也顯得得尤為為重要要。在在結(jié)算算中心心向內(nèi)內(nèi)部銀銀行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的的過程程中，，應(yīng)始始終堅(jiān)堅(jiān)持統(tǒng)統(tǒng)一的的銀行行關(guān)系系管理理、統(tǒng)統(tǒng)一的的銀行行授信信管理理以及及統(tǒng)一一的外外部融融資渠渠道的的開發(fā)發(fā)和管管理；；各成成員單單位一一般只只能尋尋求內(nèi)內(nèi)部貸貸款渠渠道，，或在在結(jié)算算中心心的授授權(quán)之之下，，開展展適當(dāng)當(dāng)?shù)耐馔獠咳谌谫Y活活動(dòng)。。在集中中的融融資管管理體體系中中，上上市公公司總總部將將成為為新奧奧燃?xì)鈿饪毓晒煞秶鷩ㄒ灰坏娜谌谫Y決決策主主體，，各成成員企企業(yè)可可以作作為間間接融融資的的實(shí)施施主體體。這這樣，，成員員企業(yè)業(yè)的銀銀行信信貸權(quán)權(quán)（間間接融融資和和對(duì)外外擔(dān)保保）均均將收收歸結(jié)結(jié)算中中心統(tǒng)統(tǒng)一管管理。。如此此可以以有效效地控控制公公司整整體風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，降低低財(cái)務(wù)務(wù)成本本和費(fèi)費(fèi)用，，加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)下下屬公公司的的管理理。結(jié)算中中心應(yīng)應(yīng)將從從主辦辦銀行行以及及所有有成員員單位位從其其他商商業(yè)銀銀行可可能獲獲得的的銀行行授信信作為為一個(gè)個(gè)整體體進(jìn)行行管理理，隨隨時(shí)提提供銀銀行核核定額額度、、可用用額度度、使使用額額度等等統(tǒng)計(jì)計(jì)指標(biāo)標(biāo)的數(shù)數(shù)據(jù)，，并根根據(jù)各各成員員單位位的融融資需需求統(tǒng)統(tǒng)一安安排使使用。。銀行關(guān)關(guān)系管管理33資金管管理的的組織織架構(gòu)構(gòu)結(jié)算中心組織架構(gòu)資金計(jì)劃融資和擔(dān)保調(diào)撥和內(nèi)部貸款資金風(fēng)險(xiǎn)管理新奧燃燃?xì)饨Y(jié)結(jié)算中中心是是整個(gè)個(gè)上市市公司司推行行資金金集中中管理理的樞樞紐機(jī)機(jī)構(gòu)，，負(fù)責(zé)責(zé)的資資金管管理工工作應(yīng)應(yīng)包括括：－資金金計(jì)劃劃管理理－司庫庫管理理－成員單單位資資金收收支情情況的的監(jiān)控控－資金金集中中調(diào)度度運(yùn)用用－資金金風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)監(jiān)管等等同時(shí)，，結(jié)算算中心心作為為整個(gè)個(gè)上市市公司司資金金集中中管理理的業(yè)業(yè)務(wù)承承擔(dān)者者，還還負(fù)責(zé)責(zé)提供供以下下服務(wù)務(wù)內(nèi)容容：－內(nèi)部部貸款款－外部部融資資和擔(dān)擔(dān)保管管理－金融融業(yè)務(wù)務(wù)咨詢?cè)儯Y金金分析析等結(jié)算中中心在在履行行其職職能的的同時(shí)時(shí)，必必須依依靠新新奧燃燃?xì)庵浦贫ǖ牡馁Y金金管理理流程程、有有關(guān)制制度以以及信信息系系統(tǒng)的的權(quán)限限設(shè)置置，確確保擁擁有資資金管管理/服務(wù)的的權(quán)力力。各各下屬屬成員員單位位通過過網(wǎng)上上銀行行以及及未來來的資資金管管理信信息系系統(tǒng)，，參與與新奧奧燃?xì)鈿獾馁Y資金集集中管管理活活動(dòng)，，接受受結(jié)算算中心心監(jiān)管管。34組織職職能設(shè)設(shè)計(jì)－－結(jié)算算中心心組織織設(shè)計(jì)計(jì)方案案說明明說明根據(jù)結(jié)結(jié)算中中心未未來成成為新新奧燃燃?xì)庳?cái)財(cái)務(wù)公公司的的發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)，結(jié)結(jié)算中中心定定位為為新奧奧燃?xì)鈿饪偛坎控?cái)務(wù)務(wù)部下下獨(dú)立立核算算的內(nèi)內(nèi)部金金融管管理機(jī)機(jī)構(gòu)，，主要要負(fù)責(zé)責(zé)資金金計(jì)劃劃和監(jiān)監(jiān)控、、資金金調(diào)撥撥以及及資金金內(nèi)外外部融融通等等工作作，而而由新新奧燃燃?xì)庳?cái)財(cái)務(wù)共共享服服務(wù)中中心行行使具具體的的收支支結(jié)算算和核核算工工作。。在信息息化完完成之之前，，鑒于于財(cái)務(wù)務(wù)共享享服務(wù)務(wù)中心心尚未未完全全運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，前前端業(yè)業(yè)務(wù)流流程、、計(jì)劃劃協(xié)同同以及及合同同和信信用管管理體體系尚尚需進(jìn)進(jìn)一步步完善善，因因此結(jié)結(jié)算中中心可可以根根據(jù)近近期工工作重重點(diǎn)和和實(shí)際際的工工作量量比重重下設(shè)設(shè)資金金計(jì)劃劃、融融資和和擔(dān)保保、資資金調(diào)調(diào)撥和和內(nèi)部部貸款款以及及資金金風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理4個(gè)小組組；信信息化化完成成后可可以根根據(jù)工工作量量變化化情況況對(duì)上上述組組織架架構(gòu)進(jìn)進(jìn)行適適當(dāng)調(diào)調(diào)整，，更側(cè)側(cè)重于于內(nèi)外外部融融資、、資金金風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理和金金融中中介服服務(wù)等等工作作。結(jié)算中中心工工作人人員不不同于于一般般的會(huì)會(huì)計(jì)核核算人人員，，應(yīng)具具備資資金管管理專專業(yè)知知識(shí)，，熟悉悉金融融機(jī)構(gòu)構(gòu)的運(yùn)運(yùn)作模模式，，尤其其具備備良好好的計(jì)計(jì)劃協(xié)協(xié)調(diào)，，統(tǒng)籌籌調(diào)度度以及及銀行行公關(guān)關(guān)能力力。建立財(cái)財(cái)務(wù)共共享服服務(wù)中中心和和結(jié)算算中心心，將將會(huì)計(jì)計(jì)核算算與包包括資資金管管理等等在內(nèi)內(nèi)的財(cái)財(cái)務(wù)管管理職職能分分開，，同樣樣有利利于財(cái)財(cái)務(wù)人人員的的職業(yè)業(yè)生涯涯設(shè)計(jì)計(jì)與發(fā)發(fā)展，，財(cái)務(wù)務(wù)人員員的職職業(yè)發(fā)發(fā)展道道路可可以為為出納納、應(yīng)應(yīng)付、、應(yīng)收收、工工程和和固定定資產(chǎn)產(chǎn)、總總賬和和報(bào)表表、稅稅務(wù)管管理、、資金金管理理、計(jì)計(jì)劃和和預(yù)算算、財(cái)財(cái)務(wù)分分析等等，逐逐步從從簡單單到復(fù)復(fù)雜，，從會(huì)會(huì)計(jì)核核算發(fā)發(fā)展到到財(cái)務(wù)務(wù)管理理。根據(jù)結(jié)結(jié)算中中心的的信息息化建建設(shè)情情況，，例如如網(wǎng)上上銀行行系統(tǒng)統(tǒng)、資資金管管理信信息系系統(tǒng)、、與ERP系統(tǒng)的的集成成等，，可以以設(shè)置置相應(yīng)應(yīng)的系系統(tǒng)維維護(hù)崗崗位。。35結(jié)算中中心以以新奧奧燃?xì)鈿獾拿x集集中金金融機(jī)機(jī)構(gòu)貸貸款和和對(duì)外外擔(dān)保保的決決策權(quán)權(quán)。為最大大限度度地降降低金金融風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，各下屬屬成員員企業(yè)業(yè)雖有有金融融機(jī)構(gòu)構(gòu)貸款款的建建議和和實(shí)施施權(quán)，，但沒沒有對(duì)對(duì)外擔(dān)擔(dān)保的的任何何權(quán)力力。結(jié)算中中心以以新奧奧燃?xì)鈿獾拿x統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)協(xié)調(diào)和和處理理與主主辦銀銀行的的業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)系系，在在條件件允許許的情情況下下確定定全國國統(tǒng)一一的主主辦銀銀行，，并商商定統(tǒng)統(tǒng)一優(yōu)優(yōu)惠的的銀行行服務(wù)務(wù)與收收費(fèi)協(xié)協(xié)議。。各成員員單位位都有有向結(jié)結(jié)算中中心申申請(qǐng)內(nèi)內(nèi)部貸貸款的的權(quán)利利，結(jié)結(jié)算中中心負(fù)負(fù)責(zé)受受理、、審查查和發(fā)發(fā)放。。結(jié)算中中心在在許可可范圍圍之內(nèi)內(nèi)，向向成員員單位位提供供各種種金融融信貸貸服務(wù)務(wù)，包包括流流動(dòng)資資金貸貸款、、項(xiàng)目目貸款款、委委托貸貸款、、循環(huán)環(huán)貸款款、銀銀團(tuán)貸貸款、、擔(dān)保保、融融資租租賃、、貼現(xiàn)現(xiàn)、外外匯專專項(xiàng)擔(dān)擔(dān)保等等。結(jié)算中中心的的內(nèi)部部貸款款管理理主要要包括括客戶戶信息息管理理、金金融合合同管管理、、信貸貸風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理三部部分，，具體體包括括客戶戶信息息管理理、客客戶資資信評(píng)評(píng)價(jià)、、客戶戶預(yù)警警、合合同文文本管管理、、合同同審批批、合合同執(zhí)執(zhí)行、、合同同變更更管理理、合合同逾逾期處處理、、收回回合同同本金金、利利息手手續(xù)費(fèi)費(fèi)的扣扣收、、合同同分類類等。。融資的的集中中管理理36貸款權(quán)權(quán)限：：結(jié)算算中心心有權(quán)權(quán)審核核并發(fā)發(fā)放短短期流流動(dòng)資資金貸貸款和和投資資項(xiàng)目目貸款款。短期流流動(dòng)資資金貸貸款：：如果果成員員單位位銀行行結(jié)算算帳戶戶的余余額低低于按按資金金計(jì)劃劃的現(xiàn)現(xiàn)金持持有量量，其其結(jié)算算中心心內(nèi)部部帳戶戶余額額不足足并滿滿足限限額補(bǔ)補(bǔ)回條條件的的；或或者成成員單單位預(yù)預(yù)測下下周或或下月月有大大額的的支付付使其其銀行行結(jié)算算帳戶戶余額額不足足以支支付應(yīng)應(yīng)付款款項(xiàng)，，且資資金需需求超超過其其在結(jié)結(jié)算中中心內(nèi)內(nèi)部帳帳戶的的余額額，則則由成成員單單位向向結(jié)算算中心心提出出申請(qǐng)請(qǐng)，結(jié)結(jié)算中中心負(fù)負(fù)責(zé)受受理、、審查查和發(fā)發(fā)放短短期流流動(dòng)資資金貸貸款。。投資項(xiàng)項(xiàng)目貸貸款：：與長長期投投資項(xiàng)項(xiàng)目（（包括括固定定資產(chǎn)產(chǎn)投資資項(xiàng)目目和股股權(quán)投投資項(xiàng)項(xiàng)目））相關(guān)關(guān)或用用于非非日常常經(jīng)營營目的的的內(nèi)內(nèi)部貸貸款申申請(qǐng)，，其審審批程程序和和權(quán)限限同項(xiàng)項(xiàng)目投投資的的投融融資審審批規(guī)規(guī)定。。結(jié)算算中心心根據(jù)據(jù)經(jīng)適適當(dāng)核核準(zhǔn)的的投資資項(xiàng)目目貸款款申請(qǐng)請(qǐng)，發(fā)發(fā)放內(nèi)內(nèi)部貸貸款。。資金占占用的的成本本－利利息費(fèi)費(fèi)用：：結(jié)算算中心心于每每季度度按約約定的的內(nèi)部部貸款款利率率計(jì)算算其成成員單單位的的內(nèi)部部貸款款利息息費(fèi)用用，并并直接接從相相關(guān)成成員單單位的的內(nèi)部部帳戶戶中扣扣減。。集中的的內(nèi)部部貸款款管理理37計(jì)息管管理結(jié)算中中心與與成員員單位位之間間相互互占用用資金金應(yīng)計(jì)計(jì)付利利息，，結(jié)算算中心心支付付給成成員單單位的的，視視為利利息支支出；；結(jié)算算中心心向成成員單單位收收取的的，視視為利利息收收入。。結(jié)算算中心心在商商業(yè)銀銀行賬賬戶上上的存存款利利息由由商業(yè)業(yè)銀行行計(jì)算算、支支付，，對(duì)結(jié)結(jié)算中中心來來說屬屬于銀銀行存存款業(yè)業(yè)務(wù)，，不屬屬于計(jì)計(jì)息業(yè)業(yè)務(wù)的的范疇疇。另另外，，在““收支支兩條條線””的模模式下下，由由于各各成員員單位位在主主辦銀銀行收收入結(jié)結(jié)算賬賬戶上上的存存款每每日均均歸集集到結(jié)結(jié)算中中心的的母賬賬戶上上，各各自的的收入入結(jié)算算賬戶戶余額額當(dāng)日日“清清零””，故故通常常主辦辦銀行行計(jì)付付給各各成員員單位位的存存款利利息也也為零零，各各成員員單位位的內(nèi)內(nèi)部帳帳戶存存款利利息由由結(jié)算算中心心計(jì)算算或委委托銀銀行根根據(jù)確確定的的母子子嵌套套帳戶戶結(jié)構(gòu)構(gòu)提供供計(jì)息息服務(wù)務(wù)，由由結(jié)算算中心心支付付。無論利利息收收入還還是利利息支支出，，均屬屬于結(jié)結(jié)算中中心與與成員員單位位之間間的往往來，，不涉涉及到到結(jié)算算中心心銀行行存款款的變變動(dòng)。。利息計(jì)計(jì)算的的方法法無論論是收收入還還是支支出均均相同同，只只是對(duì)對(duì)應(yīng)的的賬務(wù)務(wù)處理理不同同，具具體的的核算算工作作由新新奧燃燃?xì)饪偪偛控?cái)財(cái)務(wù)部部門（（未來來由財(cái)財(cái)務(wù)共共享服服務(wù)中中心））負(fù)責(zé)責(zé)完成成。注：隨著資資金集集中管管理的的精細(xì)細(xì)化程程度不不斷提提高，，結(jié)算算中心心對(duì)各各成員員單位位資金金計(jì)劃劃的準(zhǔn)準(zhǔn)確性性和及及時(shí)性性的要要求也也越來來越高高，為為有效效降低低由于于資金金計(jì)劃劃不準(zhǔn)準(zhǔn)而給給結(jié)算算中心心資金金調(diào)撥撥帶來來重大大挑戰(zhàn)戰(zhàn)的突突發(fā)事事項(xiàng)發(fā)發(fā)生頻頻率，，結(jié)算算中心心可考考慮對(duì)對(duì)于計(jì)計(jì)劃內(nèi)內(nèi)正常常內(nèi)外外部融融資參參照同同類銀銀行貸貸款利利率計(jì)計(jì)算利利息，，而對(duì)對(duì)計(jì)劃劃外資資金調(diào)調(diào)撥和和內(nèi)外外部融融資可可酌情情計(jì)收收較高高的貸貸款利利息，，以加加強(qiáng)考考核力力度，，提高高資金金計(jì)劃劃的權(quán)權(quán)威性性在結(jié)算中中心轉(zhuǎn)變變?yōu)楠?dú)立立的財(cái)務(wù)務(wù)公司（（金融機(jī)機(jī)構(gòu)）之之前，為為解決內(nèi)內(nèi)部利息息收付的的合法化化問題，，結(jié)算中中心可考考慮以下下三種選選項(xiàng)：通過銀行行采用委委托貸款款進(jìn)行資資金劃轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的方式式單設(shè)內(nèi)部部管理報(bào)報(bào)表記錄錄內(nèi)部利利息應(yīng)收收應(yīng)付明明細(xì)的方方式（不不發(fā)生實(shí)實(shí)際的資資金流動(dòng)動(dòng)）按照新奧奧燃?xì)饪兛冃Э己撕说闹芷谄冢ɡ缛缑考径榷龋┯?jì)算算各成員員單位的的內(nèi)部存存貸息差差，通過過總部計(jì)計(jì)收管理理費(fèi)用的的方式分分?jǐn)偟礁鞲鞒蓡T單單位的成成本費(fèi)用用之中初期，鑒鑒于結(jié)算算中心的的管理工工具和信信息系統(tǒng)統(tǒng)支撐手手段尚未未健全，，可考慮慮通過對(duì)對(duì)諸如““資金計(jì)計(jì)劃執(zhí)行行差異率率”等KPI指標(biāo)的跟跟蹤分析析而對(duì)成成員單位位進(jìn)行相相應(yīng)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲，計(jì)計(jì)收管理理費(fèi)用38結(jié)算中心心組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)方案能能夠幫助助成員單單位管理理人員更更集中精精力在公公司的核核心業(yè)務(wù)務(wù)上、同同時(shí)保持持組織的的可延展展性、提提高資金金管理的的效率和和水平并并降低資資金運(yùn)作作成本1234成員單位位管理人人員更集集中精力力在公司司的核心心業(yè)務(wù)上上保持組織織的可延延展性提高資金金管理的的效率和和水平降低運(yùn)作作成本結(jié)算中心心組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)方案特特點(diǎn)成員單位位財(cái)務(wù)人人員負(fù)責(zé)責(zé)定期滾滾動(dòng)更新新資金計(jì)計(jì)劃，并并提出內(nèi)內(nèi)部融資資需求，，除此之之外，所所有的包包括資金金計(jì)劃和和監(jiān)控、、資金調(diào)調(diào)度、資資金內(nèi)外外部融資資以及內(nèi)內(nèi)部金融融專業(yè)服服務(wù)等在在內(nèi)的職職能均由由結(jié)算中中心掌握握，成員員單位管管理人員員無需為為計(jì)劃內(nèi)內(nèi)資源安安排花費(fèi)費(fèi)過多的的精力。。新奧燃?xì)鈿庠谛碌牡牡貐^(qū)建建立分/子公司或或收購其其它公司司，結(jié)算算中心亦亦能將這這些新建建的分/子公司納納入資金金集中管管理的范范疇，而而新成員員單位無無需建立立專門的的資金管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)。借助財(cái)務(wù)務(wù)共享服服務(wù)中心心和結(jié)算算中心2大平臺(tái)，，可以通通過提供供集中的的收支結(jié)結(jié)算和內(nèi)內(nèi)部交易易結(jié)算等等手段而而大大降降低日常常資金結(jié)結(jié)算成本本，并通通過內(nèi)部部資金融融通渠道道而降低低資金閑閑置成本本、整體體資金借借貸成本本，從而而提高資資金使用用效率。。借助網(wǎng)上上銀行系系統(tǒng)，結(jié)結(jié)算中心心能夠?qū)?duì)成員單單位的資資金使用用狀況進(jìn)進(jìn)行實(shí)時(shí)時(shí)監(jiān)控，，及時(shí)獲獲取帳戶戶信息，，頭寸數(shù)數(shù)據(jù)匯總總、分析析不再費(fèi)費(fèi)時(shí)費(fèi)力力，從而而大力強(qiáng)強(qiáng)化了金金融風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制和和資金運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)速度度；資金管理理專業(yè)人人員相對(duì)對(duì)集中，，公司易易提供相相關(guān)培訓(xùn)訓(xùn)，提高高其專業(yè)業(yè)技能，，招聘資資深專業(yè)業(yè)人員也也變得可可以承受受；集中的資資金管理理也使得得相關(guān)網(wǎng)網(wǎng)上銀行行系統(tǒng)、、資金管管理信息息系統(tǒng)以以及ERP系統(tǒng)（硬硬件和軟軟件）的的標(biāo)準(zhǔn)化化、集成成和更新新變得更更迅速、、更易用用、更省省錢。39總部通過過結(jié)算中中心（遠(yuǎn)遠(yuǎn)期為財(cái)財(cái)務(wù)公司司）對(duì)成成員企業(yè)業(yè)進(jìn)行集集中資金金管理，，雖然成成員企業(yè)業(yè)仍享有有資金的的所有權(quán)權(quán)、使用用權(quán)和決決策權(quán)，，但必須須接受總總部資金金管理機(jī)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)統(tǒng)籌計(jì)劃劃安排以以及未來來財(cái)務(wù)共共享服務(wù)務(wù)中心的的收支結(jié)結(jié)算服務(wù)務(wù)，降低低了成員員企業(yè)支支付的自自由度，，強(qiáng)化了了資金風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管控控結(jié)算中心心統(tǒng)一管管理帳戶戶組織、流流程和系系統(tǒng)變革革主要變革革點(diǎn)總部資金金管理機(jī)機(jī)構(gòu)實(shí)行行資金集集中管理理，成員員企業(yè)的的資金收收支活動(dòng)動(dòng)將變得得透明，，有可能能導(dǎo)致成成員企業(yè)業(yè)為顧及及自身的的利益而而產(chǎn)生抵抵制行為為，或者者在總部部推行集集中資金金管理方方案時(shí)不不予積極極配合初期，鑒鑒于資金金管理的的方法和和信息系系統(tǒng)支撐撐尚未健健全，結(jié)結(jié)算中心心人員的的手工錄錄入、審審核以及及監(jiān)控工工作量較較大主要挑戰(zhàn)戰(zhàn)需要總部部高管層層的大力力支持來來推進(jìn)資資金集中中管理的的實(shí)施需要有效效的溝通通，強(qiáng)調(diào)調(diào)結(jié)算中中心（遠(yuǎn)遠(yuǎn)期為財(cái)財(cái)務(wù)公司司）有機(jī)機(jī)平衡的的控制與與服務(wù)職職能，盡盡量取得得成員企企業(yè)的理理解和支支持制定詳細(xì)細(xì)的資金金集中管管理分步步實(shí)施計(jì)計(jì)劃，并并與相關(guān)關(guān)管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)的實(shí)施施進(jìn)度緊緊密相連連，先摘摘取重要要的、同同時(shí)相對(duì)對(duì)容易摘摘取的果果實(shí)，然然后穩(wěn)步步推進(jìn)需要的支支持和措措施實(shí)施資金金集中管管理帶來來的主要要變革、、挑戰(zhàn)和和需要的的支持40戰(zhàn)略與績績效管理理主軸1-2月3月4月5月6月7-8月9月10月11月12月績效溝通通績效溝通通控股成員企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略檢討討戰(zhàn)略評(píng)價(jià)價(jià)戰(zhàn)略建議議戰(zhàn)略調(diào)整整定稿確定控股股公司經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)編制成員員企業(yè)經(jīng)營營目標(biāo)編制控股股公司計(jì)劃預(yù)算算同成員企企業(yè)溝通計(jì)劃劃預(yù)算董事會(huì)會(huì)會(huì)議戰(zhàn)略建議議戰(zhàn)略調(diào)整整定稿編制3/1規(guī)劃編制績效效指導(dǎo)書和計(jì)劃劃預(yù)算績效指導(dǎo)導(dǎo)書和計(jì)劃預(yù)算算溝通績效指導(dǎo)導(dǎo)書和計(jì)劃預(yù)算算定稿戰(zhàn)略檢討討41關(guān)鍵事項(xiàng)項(xiàng)決策–成員企業(yè)業(yè)分戰(zhàn)略略燃控總經(jīng)理燃控戰(zhàn)略部協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理協(xié)調(diào)中心總監(jiān)成員企業(yè)董事會(huì)成員企業(yè)班子1建議2審議3決策4知情5執(zhí)行6監(jiān)督42關(guān)鍵事項(xiàng)項(xiàng)決策–計(jì)劃預(yù)算算燃控總經(jīng)理燃控戰(zhàn)略部協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理協(xié)調(diào)中心總監(jiān)成員企業(yè)董事會(huì)成員企業(yè)班子1建議2審議3決策4知情5執(zhí)行6監(jiān)督43關(guān)鍵事項(xiàng)項(xiàng)決策–投資燃控總經(jīng)理燃控戰(zhàn)略部協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理協(xié)調(diào)中心總監(jiān)成員企業(yè)董事會(huì)成員企業(yè)班子1建議2審議3決策4知情5執(zhí)行6監(jiān)督44預(yù)算投資資委員會(huì)會(huì)是計(jì)劃劃預(yù)算管管理工作作的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和決策策機(jī)構(gòu)預(yù)算投資資委員會(huì)會(huì)構(gòu)成預(yù)算管理理委員會(huì)會(huì)職責(zé)預(yù)算機(jī)構(gòu)構(gòu)－預(yù)算算投資委員會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理理總經(jīng)濟(jì)師師財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)戰(zhàn)略管理理部經(jīng)理理財(cái)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理資產(chǎn)管理理部經(jīng)理理客戶關(guān)系系部經(jīng)理理外部人員員（如需需要）制定有關(guān)關(guān)預(yù)算管管理的政政策、規(guī)規(guī)定、制制度等相相關(guān)文件件。組織企業(yè)有有關(guān)部門或或聘請(qǐng)有關(guān)關(guān)專家對(duì)目目標(biāo)利潤的的確定進(jìn)行行預(yù)測。審議、確定定目標(biāo)利潤潤，提出預(yù)預(yù)算編制的的方針和程程序。審查各部門門編制的預(yù)預(yù)算草案及及整體預(yù)算算方案，并并就必要的的改善對(duì)策策提出建議議。在預(yù)算編制制、執(zhí)行過過程中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)部門間有有彼此抵觸觸現(xiàn)象時(shí)，，予以必要要的協(xié)調(diào)。。將經(jīng)過審查查的預(yù)算提提交董事會(huì)會(huì)，通過后后下達(dá)正式式預(yù)算。接受預(yù)算與與實(shí)際比較較的定期預(yù)預(yù)算報(bào)告，，在予以認(rèn)認(rèn)真分析、、研究的基礎(chǔ)礎(chǔ)上提出改改善的建議議。45計(jì)劃預(yù)算編編制小組是是非常設(shè)的的計(jì)劃預(yù)算算管理組織織和協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)構(gòu)計(jì)劃預(yù)算編編制小組計(jì)劃預(yù)算編編制小組預(yù)算機(jī)構(gòu)－－計(jì)劃預(yù)算編制項(xiàng)目小小組主管計(jì)劃的的戰(zhàn)略管理理部人員主管預(yù)算的的財(cái)務(wù)部人人員來自業(yè)務(wù)部部門的專業(yè)業(yè)技術(shù)人員員在預(yù)算投資資委員會(huì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，具具體組織年年度經(jīng)營計(jì)計(jì)劃和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算的編編審工作負(fù)責(zé)下達(dá)年年度經(jīng)營計(jì)計(jì)劃和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算的編編制細(xì)則審核公司部部門和業(yè)務(wù)務(wù)單元上報(bào)報(bào)的經(jīng)營計(jì)計(jì)劃和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算編制公司的的年度經(jīng)營營計(jì)劃、預(yù)預(yù)算和說明明將公司經(jīng)營營計(jì)劃、預(yù)預(yù)算草案提提交預(yù)算投投資委員會(huì)會(huì)46專家中心業(yè)務(wù)伙伴服務(wù)中心集團(tuán)人力資資源戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)政策制訂與與創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)制定與與監(jiān)督業(yè)務(wù)單位人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略客戶化的人人力資源方方案主要的服務(wù)務(wù)對(duì)象是直直線經(jīng)理分層次提供供人力資源源服務(wù)80％的人力資資源服務(wù)需需求通過自助完完成低成本高效效率的事務(wù)務(wù)性服務(wù)從人力資源源管理趨勢勢分析，人人力資源重重點(diǎn)培育三三項(xiàng)功能47未來新奧人人力資源部部門定位新奧燃?xì)庑聤W燃?xì)舛戮秩肆Y源支持機(jī)構(gòu)其他支持機(jī)構(gòu)人力資源部門全資成員企業(yè)控股成員企業(yè)參股成員企業(yè)人力資源部人力資源部人力資源部政策研究中中心專家咨詢中中心定位人力資源職職能管理中中心業(yè)務(wù)合作伙伙伴定位定位業(yè)務(wù)合作伙伙伴定位員工/經(jīng)理自助服務(wù)人力資源事務(wù)處理中心48未來人力資資源核心管管控職能在在各層級(jí)間間的分配重重點(diǎn)不同核心管控職職能部門名稱人力資源戰(zhàn)略人力資源政策人力資源管理流程人員規(guī)劃干部管理新奧燃?xì)舛聲?huì)（集團(tuán)）新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)制定集團(tuán)人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略審批產(chǎn)業(yè)集集團(tuán)人力資資源戰(zhàn)略制定產(chǎn)業(yè)集