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文檔簡介

新任主管全面管理技能提升訓(xùn)練主講:蔣小華經(jīng)營者中層管理者基層員工中基層強則企業(yè)強中基層是企業(yè)的脊梁,支持企業(yè)大廈的中梁抵柱;企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的中堅;中基層既貼近市場、了解客戶,同時直接接觸基層員工,清楚員工士氣的“晴雨表”。中基層全面管理技能修煉自身素養(yǎng)角色定位時間管理溝通能力激勵能力教導(dǎo)下屬目標(biāo)管理處理沖突執(zhí)行能力領(lǐng)導(dǎo)能力第一講、角色轉(zhuǎn)變與定位一、檢討缺失:糟糕管理者的八大“罪狀”喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作→下屬“閑得慌”;個人英雄式好大喜功→下屬“內(nèi)心空虛”;不善于、不習(xí)慣做計劃→下屬成“無頭蒼蠅”;布置工作不明確→下屬“六神無主”;把布置當(dāng)作完成→扮演“一號搖控員”;救火現(xiàn)象普遍→扮演“王牌消防員”;把員工素質(zhì)作擋箭牌→扮演“首席推責(zé)官”;關(guān)心事遠比關(guān)心人多→扮演“最大浪費官”。少了一位優(yōu)秀的員工,

多了一個不稱職的經(jīng)理二、管理認知在設(shè)立了明確而清晰的目標(biāo)的基礎(chǔ)上,組織一群人員一起積極而努力地工作。---Mintzberg(明茨伯格)“ThenatureofManagementWork”讓別人去做事情---MaryParkerFollett(瑪麗·帕克·芙麗特)中基層應(yīng)該做些什么?不但要讓員工們抱有夢想,而且還要擁抱它、實踐它。深入到員工們中間,向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。以坦誠精神、透明度和聲望,建立別人對自己的信賴感。堅持不懈地提升自己的團隊,把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機會。有勇氣,敢于做出不受歡迎的決定,說出得罪人的話。以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進業(yè)務(wù),要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。勇于承擔(dān)風(fēng)險、勤奮學(xué)習(xí),親自成為表率。懂得歡慶。變化的市場環(huán)境設(shè)定目標(biāo)完成工作

管理策略管理員工指揮和調(diào)動你的工作團隊管理自我

個人得到發(fā)展三、中基層定位:三大任務(wù)中基層的三重境界:經(jīng)營者替身你的言行代表整個公司,你的行為體現(xiàn)高層的意志;站在經(jīng)營者的角度考慮問題,實現(xiàn)個體價值。讓客戶滿意企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈關(guān)系:讓“內(nèi)部客戶”訂貨,從“內(nèi)部客戶”處發(fā)現(xiàn)商機;弄清滿意對象:管理上讓上司滿意,服務(wù)上讓其它部門滿意為員工服務(wù)將領(lǐng):

領(lǐng)導(dǎo)團隊達成任務(wù)、中間人:

組織內(nèi)溝通橋梁、稽查員:發(fā)現(xiàn)問題、榜樣:示范如何解決問題、老師:教導(dǎo)部屬、教練:訓(xùn)練部屬、心理學(xué)家:了解部屬、朋友:工作伙伴、父母:關(guān)心部屬、啦啦隊長:激勵部屬從技術(shù)走向管理,從管理走向領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是什么領(lǐng)導(dǎo)是影響的藝術(shù)或過程,以便一群人能心甘情愿的奮斗,并朝向某種組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗,而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者共同的價值觀和動機、愿望和需求、抱負和理想。權(quán)威與威權(quán)如果家中有一個不愿意聽話而搗蛋的兒子,那么,就等于家里多了一個沒有領(lǐng)導(dǎo)力的老爸。杰克·韋爾奇說:停止管理學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)。因為沒有愿意被人管,更沒有愿意接受權(quán)威主義,人們更樂意相信與追隨自己崇拜的對象,也就是先有威后有權(quán),不是先有權(quán)后威。管理與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)ManagerVSLeader執(zhí)行行Execution關(guān)注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受現(xiàn)狀A(yù)cceptsthepresentsituation把事做對Makesrightlythematter創(chuàng)新新Innovation關(guān)注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推動變革Impetustransformation做對的事Doestomatter沖突對抗無動于衷聽從指示積極配合承諾獻身第二講:自自我管理人對了,世世界就對了了:做好中中層首先做做最好的自自己。了解自己,,定位自己己,修煉自自己,成就就自己---成功就是做做最好的自自己。人生是一種種經(jīng)營:做做既能經(jīng)營營自己,同同時能經(jīng)營營別人的卓卓越人士。。1、心態(tài)管理理:打開一一扇窗,看看到一個新新世界積極的心態(tài)像太陽,照到哪里哪里亮!消極的心態(tài)像月亮,初一十五不一樣!突破自我設(shè)限:每個人都擁有無限的潛能,過去不等于未來,千萬別讓過去“鎖住”了自己。選擇積極的一面:上帝說:我已經(jīng)給你一桶水和一桶水泥,你可以用它們做成向上攀登的臺階,也可以做成—塊絆腳石。一切皆為最好而準(zhǔn)備著:所有事物都有兩面,一面是新成長的機會,一面是死亡的墓志銘。勇敢把窗子打開,去迎接一個新世界。積極心態(tài)::相信自己陽光思維坦城合作雙贏愛與奉獻樂于助人信守承諾勇于擔(dān)當(dāng)感恩2、武裝自己己:與鯊魚一起起游泳常充電大量閱讀有用的書籍;常與成功人士交流;參加培訓(xùn)課程或聽相關(guān)的演講。勤反思學(xué)而不思則罔,思而不學(xué)殆;吃一塹長一智;今天有什么收獲?這個錯誤我得到了什么?怎樣能更好些?多實踐實踐出真知,實踐是最好的學(xué)習(xí);實踐是一種訓(xùn)練,習(xí)慣是一種長期的實踐。今天掉一根根頭發(fā),你你會變成禿禿頂嗎?不不會!明天再掉一一根呢?不不會!后天天再掉一根根呢?如果果每天都掉掉一根呢??……今天不學(xué)習(xí)習(xí),會被淘淘汰嗎?不不會!明天天再不學(xué)習(xí)習(xí),會被淘淘汰嗎?不不會!后天天再不學(xué)習(xí)習(xí),會被淘淘汰嗎?不不會!如果果每天都不不學(xué)習(xí)呢??……3、樂在工作::讓工作成成“快樂”生產(chǎn)基地人生的終極極目標(biāo):追追求快樂與與逃離痛苦苦。ABC情緒理論::A(ANTECEDENT)前因B(BELIEF)信念C(CONSEQUENCE)后果結(jié)論:事物物本身并不不影響人,,人們只受受對事物看看法的影響響。受益理論::我受益,,我快樂::之所以不快快樂,是因因為很多時時候我們覺覺得自己受受損了,而而這是由我我們看待利利益的角度度決定的。。放下理論論:我放放下,我我快樂;;如果你不不小心丟丟掉100塊錢,只只知道它它好像丟丟在某個個你走過過的地方方,你會會花200塊錢的車車費去把把那100塊找回來來嗎?如何讓自自己樂在在工作??興趣做什么工作會讓自己興奮呢?如何做工作才能讓自己很興奮呢?擅長你究竟擅長做什么?千萬別讓“鐵棒磨成針”害了你。定位不只是一份工作,而是人生成長的階梯;給自己定位:把工作當(dāng)作一生的事業(yè)追求。成就感創(chuàng)造成就感;實現(xiàn)既定目標(biāo),讓成果成為快樂的源泉。4、知行合合一:讓讓思想飛飛翔、讓讓行動結(jié)結(jié)果行動天助自助者;坐著不動賺不到錢。速度行動第一、完美第二;先開槍、再瞄準(zhǔn)。改進走一步、看一步;日事日畢、日清日高。5、責(zé)任任勝于能能力有人說,,許三多多是“傻傻子”,,許三多多真傻嗎嗎?許三多的的“傻傻”,,是一種種大智若若愚,是是對己、、對人、、對企業(yè)業(yè)負責(zé)的的精神。。對許三三多而言言,當(dāng)兵兵就要有有個兵樣樣子,這這是對自自我價值值的高度度認同。。大智若愚愚的““傻”是是一種境境界,更更是一種種智慧。。人們?yōu)槭彩裁磳ω?zé)責(zé)任敬而而遠之??責(zé)任是一一種“壓力”,責(zé)任是一一種“約束”責(zé)任是一一種“負擔(dān)”,責(zé)任是一一種“累贅”組織危機機的癥結(jié)結(jié)在于責(zé)責(zé)任缺失失!責(zé)任任缺失的的根源是是員工趨趨利避害害的人性性未能得得到合理理引導(dǎo)。。趨利避害思維范例例行為方式式價值觀責(zé)任越大大、提升升空間越越大承擔(dān)責(zé)任讓人能力變得更強;多一份責(zé)任就多一次鍛煉與學(xué)習(xí)。責(zé)任是能力的核心與統(tǒng)帥;人一旦受責(zé)任感的驅(qū)使,就能創(chuàng)造出奇跡來。責(zé)任是造就成功的“內(nèi)在環(huán)境”,成功不是追求得來,而是被改變后自己吸引而來的。崗位股份份制公司司打工者心心理定位位:我為為別人做做事、別別人給我我工資---分分紅機會會較少;;對自己負負責(zé)定位位:見工工作就干干,不管管分內(nèi)分分外,有有困難就就上,不不管報酬酬高還是是報酬低低---分分紅機會會較多員工老板股份公司投入:人力資本投入:貨幣資本分紅:利潤分紅:知識、經(jīng)驗、技巧強者承擔(dān)責(zé)任任、弱者逃避責(zé)任任責(zé)任與機會成正比承擔(dān)責(zé)任是為別人,更是為自己利他就是利已;拒絕責(zé)任就是拒絕財富。責(zé)、權(quán)、利三位一體承擔(dān)多大的責(zé)任、行使相應(yīng)的權(quán)力、就有多大的回報權(quán)力有多大,責(zé)任就有多大6、工作重在到到位工作先到位要想發(fā)展快要想沒問題要想效益高要想發(fā)展快,,工作先到位位問題:怎樣的的人,在單位位會有最大最最快的發(fā)展??案例1:財務(wù)報告++稅務(wù)報告案例2:北京烤鴨(唐駿與蓋茨)案例3:windows全球語語言版版本同同步上上市((問題題→方方案→→可行行性))結(jié)論::工作格格外到到位?。≡趧e人人應(yīng)付付時,,以最最負責(zé)責(zé)的態(tài)態(tài)度去去工作作;在別人人淺嘗嘗輒止止時,,將工工作做做深做做透;;在別人人敷衍衍形式式“做做了””時,,把““做好好”才才叫““做了了”在別人人“差差不多多”就就夠時時,總總是精精益求求精,,并取取得最最佳效效果;;在別人人讓領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)滿滿意難難以做做到時時,要要好到到出乎乎上級級意料料…把工作作做到到位,,超級級機會會不請請自來來;到位的的力度度與發(fā)發(fā)展的的速度度成正正比。(衛(wèi)衛(wèi)哲))要想沒沒問題題,工工作先先到位位每個事事故的的背后后,都都有工工作不不到位位的因因素。。責(zé)任任心是是工作作到位位的核核心。。責(zé)任任能到到位,,工作作就容容易到到位??!要想不不誤事事,避避免想想當(dāng)然然少一點點先入入為主主;拿不準(zhǔn)準(zhǔn)的事事一定定要找找有關(guān)關(guān)方面面確認認;多作調(diào)調(diào)查研研究;;有變化化要及及時匯匯報。。以“3不要””遠離離問題題不要等等災(zāi)難難發(fā)生生后才才開始始重視視;;不要等等失誤誤造成成之后后才后后悔;;不要等等問題題成堆堆了才才知道道反思思。。要想效效益高高,工工作先先到位位工作不不到位位,煮煮熟的的鴨子子都會會飛1、急于于求成成,往往往無無法成成功;;2、只求求數(shù)量量,不不求質(zhì)質(zhì)量;;3、以為為十拿拿九穩(wěn)穩(wěn),就就放松松責(zé)任任心。。行動差差一寸寸,效效果差差一丈丈案例::秘書書小張張與打打電話話,跑跑銷售售。在戰(zhàn)戰(zhàn)略略正正確確的的前前提提下下,,關(guān)關(guān)鍵鍵在在用用心心做做事事,,把把事事做做到到位位工作作到到位位的的3大要要點點確定最佳的工作標(biāo)準(zhǔn)工作沒有標(biāo)準(zhǔn),就等于沒有目標(biāo);標(biāo)準(zhǔn)要能量化、可考核、有時間節(jié)點;標(biāo)準(zhǔn)越高,要求越高,工作越到位。理解不走樣結(jié)果不打折接受工作不走樣;按最佳標(biāo)準(zhǔn)將工作執(zhí)行到位,絕不打折。細節(jié)務(wù)必做到完美一根火柴不夠不毛錢,一棟房子價值數(shù)百萬,但一根火柴可以燒毀一棟房子;不僅要重視細節(jié),就算再小的細節(jié),也要力求做到完美。確保保工工作作到到位位的的5大心心態(tài)態(tài)責(zé)任心態(tài)主動心態(tài)空杯心態(tài)專業(yè)心態(tài)稱職心態(tài)確保保工工作作到到位位的的36字字準(zhǔn)則則勇?lián)?dāng)、守承諾、不抱怨勤準(zhǔn)備、多預(yù)防、重檢查寫下來,問清楚,說明白要反思、必復(fù)命、定流程三、、工工作作管管理理如何何讓讓中層層真正正成成為為企業(yè)業(yè)的的左左膀膀右右臂臂,成成為為為為企企業(yè)業(yè)開開疆疆拓拓土土的的大大功功臣臣??一、、重重視視價價值值::我我能能貢貢獻獻什什么么??重視視貢獻獻:強強調(diào)調(diào)的的是是責(zé)任任,講講究究的的是是結(jié)果果!而而非職職權(quán)權(quán)!重視視貢貢獻獻,,才才能能使使管管理理者者的的注注意意力力不不為為其其本本身身的的專專長長所所限限,,不不為為其其本本身身的的技技術(shù)術(shù)所所限限,,不不為為其其本本身身所所屬屬的的部部門門所所限限,,才才能能看看到到整整體體的的績績效效,,同同時時也也才才能能使使他他更更加加重重視視外外部部世世界界。。只有有外外部部世世界界才才是是產(chǎn)產(chǎn)生生成成果果的的地地方方。因因此此才才會會考考慮慮自自己己的的技技能能、、專專長長、、作作用用,,以以及及所所屬屬單單位位與與整整個個組組織織及及組組織織目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)系系。。需要“働”,而不是“動”豐田的“働”是帶有智慧的“動”:兒童們買了動物園的門票并都集中在熊的籠子前時,熊在兒童面前表演的“動”就是“働”。如果沒有客人來看,它怎么“動”都毫無價值。需要人“財”,而不是人“才”無論你擁有多么淵博的專業(yè)知識與工作經(jīng)驗,如果不能為組織創(chuàng)造價值或增加資源的產(chǎn)出量,一切皆沒有意義。若想卓有有成效,,請重視視貢獻123讓你在一一團亂如如麻的事事務(wù)中理理出輕重緩急急.重視貢獻獻是一項項組織的的原則,,是你能能掌握各各項工作作的關(guān)聯(lián)性可以將你你的先天天弱點—過分依賴賴他人,,以及屬屬于組織織之內(nèi)—轉(zhuǎn)變?yōu)榱αα?,進進而創(chuàng)造造一個堅堅強的工工作團隊隊.我們常有有一種傾傾向:為為組織內(nèi)內(nèi)部所惑惑,跳不不出組織織之外。。重視貢貢獻,才才能使我我們的視視線從““內(nèi)部事事務(wù),內(nèi)內(nèi)部工作作和內(nèi)部部關(guān)系””轉(zhuǎn)移到到“外部部世界””,轉(zhuǎn)移移到組織織的成果果!二、注重執(zhí)執(zhí)行:用結(jié)結(jié)果說話完成差事::領(lǐng)導(dǎo)要辦辦的辦了→→對程序負負責(zé)例行公事::該走程序序走過了→→對形式負負責(zé)應(yīng)付了事::差不多就就行→對苦苦勞不對功功勞負責(zé)結(jié)論:完完成任務(wù)≠≠執(zhí)行執(zhí)行是有結(jié)果的行動你被購買((雇傭)因因為什么??競爭力---具有專業(yè)的的優(yōu)勢和特特殊的才能能;做出客觀的的價值---用結(jié)果說話話;你是正直的的---擁有高尚的的職業(yè)人格格。三、現(xiàn)地現(xiàn)現(xiàn)物:有問問題,現(xiàn)場場解決現(xiàn)地:指要到問題發(fā)生的地點去解決問題;現(xiàn)物:到根源尋找事實,才能以最快的速度作出決策。我的問題:在談問題時,只許用“我”,而不許用“我們”——只要是我的問題,解決問題的關(guān)鍵就在“我”現(xiàn)在的問題:只有“現(xiàn)在”的問題,沒有“過去與將來”的問題——只要是現(xiàn)在的問題,就要“現(xiàn)在”解決解決問題::5個為什么為什么不同層次的問題相應(yīng)層次的對策車間地面有一攤油污擦凈油污因為機器漏油修理機器因為墊圈磨損老化更換墊圈因為購買了較低原料制成的墊圈改變墊圈規(guī)格因為以較低價格購買了這批墊圈改變采購策略國為采購部門以節(jié)省短期成本的方式詢價改變采購部門的價格策略解決問題的的基點:1、尋根邏輯輯:從表面面上的“就就事論事””深入到事事情的內(nèi)在在核心,避避免了“治治標(biāo)不治本本”;2、修路邏輯輯:從個人人轉(zhuǎn)移到““組織與制制度體系””,從員工工現(xiàn)實責(zé)任任到領(lǐng)導(dǎo)的的管理責(zé)任任。3、東方邏輯輯:如果員員工造成的的損失,當(dāng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)主動動說“那是是我的問題題”,員工工才會主動動說“是我我做得不好好,我的問問題”。四、消除浪浪費:降低低成本就是是增加利潤潤浪費的起點點:集體無無意識最大的浪費費并不是真真正存在浪浪費,而是是“對浪費費現(xiàn)象不感感到痛苦,,能容忍浪浪費的存在在”-對浪浪費麻木--沒有恥辱辱感!成本浪費利潤豐田新成本本主義物生產(chǎn)過剩的浪費--掩蓋其它浪費,阻礙生產(chǎn)搬運浪費、庫存浪費人加工本身的浪費、人智慧的浪費等待的浪費、動作的浪費質(zhì)對于產(chǎn)品反復(fù)修改的浪費不產(chǎn)生價值“動”的浪費站在管理者者角度-要用人所長長哪方面的工工作他確實實做得很好好?因此此,,哪哪方方面面的的工工作作他他可可能能會會做做得得更更好好??為充充分分發(fā)發(fā)揮揮他他的的長長處處,,他他還還應(yīng)應(yīng)該該再再學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)或或獲獲得得哪哪些些知知識識??職位的要求要要嚴格,而涵涵蓋很廣用人所長的同同時,必須容容人所短考慮能做什么么,而不是職職位要求是什什么不能將職位設(shè)設(shè)計成只有上上帝才能做站在被管理者者角度-如何管理上司司1234我的上司究竟竟能做些什么么?他曾經(jīng)有過什什么樣的成就就?要使他發(fā)揮他他的長處,他他還需要知道道些什么?他需要我完成成什么?管理上司就在在于運用上司司的長處----幫助助上司獲得晉晉升站在自己角度度-充分發(fā)揮自己己的長處在一個組織中中,有效的一一面,都是““機會的開發(fā)發(fā),問題的消消失”。挖掘機會,創(chuàng)創(chuàng)造機會關(guān)注自己的績績效貢獻把自己的長處處發(fā)揮到淋漓漓盡致勇于實踐以績效和成果果為導(dǎo)向發(fā)揮自己的長長處了解自己的長長處和短處認識自己第四講:時間間管理一、為什么人人們總說“很很忙”?欠缺計劃-有計劃不忙、、有原則不亂亂欠缺學(xué)習(xí)-磨刀不誤砍柴柴功欠缺溝通-良好的溝通事事半功倍欠缺優(yōu)先-懂得分清輕重重緩急欠缺分工-不是凡事要親親力親為欠缺行動-拖延是時間的的大敵欠缺拒絕-不是什么事都都需要接受欠缺條理-學(xué)會5S管理研究案例小組討論學(xué)員發(fā)表忙是由于個人人效率的缺失失、職業(yè)人士士糟糕的表現(xiàn)現(xiàn)。二、認清問題題:管理者要想取取得成果和績績效,就必須須著眼于整個個組織的成果果和績效,換換句話說,管管理者還要勻勻出時間來,,將目光由自自己的工作轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到成果上;;由他的專業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)到外部世世界,因為只只有外部世界界才有績效可可言。時間對管理者的壓力不得不花費一些時間在非生產(chǎn)性的和浪費時間的事務(wù)上不能集中整塊的時間運用到該做的事情上,致使工作低效管理規(guī)模越大、層級越高,他人需要耗費你的時間就越多處理人事問題、創(chuàng)新及變革形成了對管理者時間的過度需求我們的時間用用到什么地方方去了?序號工作內(nèi)容占比多大1和客戶交流三分之一2安排任務(wù)三分之一3參加內(nèi)部會議三分之一姓名:時間租不到、、借不到、也也買不到時間的供給沒沒有彈性時間沒有替代代品管理者管理時間要從哪里開始?了解自己的時間是怎樣耗用的記錄時間管理時間統(tǒng)一安排時間三、如何管理理時間?找出費時活動動記錄時間消除費時的活活動統(tǒng)一安排時間間1234記錄時間耗用用的實際情況況每月定期分析析和檢討必須堅持首先找出什么么事情根本不不必做其次哪些事情情可以由別人人代為處理自己是不是在在浪費別人的的時間找出缺乏制度度或遠見而產(chǎn)產(chǎn)生時間浪費費的因素,如如一而再,再再而三出現(xiàn)同同樣的“危機機”人員過多,組組織不健全,,表現(xiàn)在會議議過多信息功能不全全統(tǒng)一安排可以以自由支配的的時間,將自行支配的的零碎時間集集中使用危機緊急的問題有期限的任務(wù)準(zhǔn)備事項準(zhǔn)備事項、計劃預(yù)防工作價值觀的澄清關(guān)系的建立充電授能自主管理干擾,一些電話一些信件、報告許多緊急事件許多湊熱鬧的活動細瑣忙碌的工作一些電話“逃避性”活動無關(guān)緊要的信件看太多的電視緊急不緊急重要不重要時間守恒:時時間在哪,效效率就在哪緊急重要不緊急不重要213445%35%5%15%不良時間分配配:哪里起火火往哪里跑12重要&不緊急重要&緊急最佳時間分配配:永遠做重重要不緊急的的四、效效率工工作::結(jié)果果導(dǎo)向向時間間管理理策略略優(yōu)先工工作法法第1步驟::作好好工作作記錄錄;第2步驟::根據(jù)據(jù)輕重重緩急急列出出優(yōu)先先順序序第3步驟::優(yōu)先先做又又緊急急又重重要的的事;;第4步驟::大部部分時時間做做重要要不緊緊急的的事。。檢討工工作法法記錄自自己的的時間間用在在哪,,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題題;現(xiàn)金工工作法法昨天是是作廢廢的支支票、、明天天是未未現(xiàn)的的支票票、今今天才才是唯唯一現(xiàn)現(xiàn)金;;說不工工作法法認真處處理好好手頭頭工作作,再再處理理新的的事情情;界線工工作制制工作時時不談?wù)劶沂率隆⒓壹抑胁徊徽劰すぷ?。。案例討討論第五講講有有效溝溝通人間有有四難難相愛容容易相相處難難!相處容容易理理解難難!理解容易易溝通難難!溝通容易易開口難難!美國著名名學(xué)府普普林斯頓頓大學(xué)對對一萬份份人事檔檔案進行行分析,,結(jié)果發(fā)發(fā)現(xiàn):““智慧””、“專專業(yè)技術(shù)術(shù)”和““經(jīng)驗””只占成成功因素素的25%,其其余75%決定于良良好的人人際溝通通;哈佛大學(xué)學(xué)就業(yè)指指導(dǎo)小組組1995年調(diào)查結(jié)結(jié)果顯示示,在500名被解職職的男女女中,因因人際溝溝通不良良而導(dǎo)致致工作不不稱職者者占82%。諾基亞總裁喬爾瑪·奧利拉:一個稱職的CEO要具備的素質(zhì)有兩條:首先是溝通的能力;還有就是對人進行管理的能力。哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組調(diào)查結(jié)果顯示,在500名被解職的男女中,因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82%。美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進行分析,發(fā)現(xiàn):“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25%,其余75%決定于良好的人際溝通。良好的人人際溝通通與協(xié)作作糟糕關(guān)系不喜歡主動求人不善于拒絕別人不能充分表達自我不愿對別人表達情緒相處之道了解別人是群我之道寬容別人是和睦之道接納別人是體諒之道關(guān)懷別人是友愛之道和諧之道凡事從自己做起——反省凡事替別人著想——寬容凡是都有感恩之心——惜緣凡事都想幫助別人——服務(wù)管理就是是溝通::“兩個個70%”之說說企業(yè)管理理者70%的時間間用在溝溝通上;;企業(yè)中70%的問題題是由于于溝通障障礙引起起的;能夠同下屬有效溝通對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作成效很有推動作用,為此,我每天都在努力深入員工的內(nèi)心,讓他們感覺到我的存在。我是職業(yè)董事長,我領(lǐng)導(dǎo)萬科的秘決,就是不斷地交談、溝通-與投資人、股東、經(jīng)理層和員工影響組織織溝通的的因素部門文化之沖突溝通者的狀態(tài)組織利益之沖突組織角色與功能溝通漏斗斗原理我知道的100%我想說的90%我所說的70%他想聽的60%他聽到的50%他理解的40%他接受的30%他記住的10%溝通與協(xié)協(xié)作的五五大思維維換位思維三贏思維刨根思維明確思維全責(zé)思維溝通目標(biāo)標(biāo):達成成共識,,鼓舞他他人行動動自我檢討討:是否感到到備受鼓鼓舞。開開始采取取行動,,努力干干好每件件事情。。是否將你你的信息息傳達給給其它人人。可以以用自己己的話描描述你的的期望。。是否知道道什么最最重要。。明白設(shè)設(shè)定的優(yōu)優(yōu)先級,,知道哪哪些事必必須先做做到。是否不只只投入感感情,也也投入智智慧。將將你的信信息印在在心里和和腦子里里。編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息干擾信息發(fā)送送者信息接收收者技巧、態(tài)態(tài)度、知知識、文文化背景景扭曲溝通的過過程:編編碼、解解碼、反反饋溝通底線線:說對對方想聽聽的、聽聽對方想想說的弄清楚聽聽者想聽聽什么;;認同贊美美、詢問問需求以對方感感興趣的的方式表表達;幽默熱情情、親和和友善在適當(dāng)?shù)牡臋C會和和場所中中。依據(jù)需求求、變化化場所積極探詢詢說者想想說什么么;設(shè)身處地地、不要要打斷;;用對方樂樂意的方方式傾聽聽積極回應(yīng)應(yīng)、鼓勵勵表達;;控制情緒緒適時回回應(yīng)與反反饋確認理解解、聽完完澄清;;傾聽的層層次心不在焉看似在聽,實際心里在想其它與談話內(nèi)容毫無相關(guān)的事情,幾乎沒有注意對方所說的話。被動消極豎起了耳朵,卻沒有敞開心扉,只是被動消極地聽,常常造成誤解。有選擇性對于自己感興趣的話,會仔細認真地聽,而把不合口味的東西統(tǒng)統(tǒng)屏蔽掉。認真專注認真專注地聽對方說話,專心致志注意對方,聆聽對方的話語內(nèi)容。設(shè)身處地理解與積極主動地傾聽對方,不僅專注對方的眼睛,也深入對方的內(nèi)心,站在對方角度。積極傾聽聽:用詞、語語調(diào)和動動作用詞:所以你的意意思是讓我看看理理解得是否否對你聽起來挺挺氣憤語調(diào):激勵、熱情情、與談?wù)撜撜叩那榫w緒相吻合動作:保持目光接接觸,身體體動作與談?wù)勗捳咭恢轮率鼓抗饨佑|觸展現(xiàn)贊許性性的點頭和和恰當(dāng)?shù)拿婷娌勘砬楸苊夥中牡牡呐e動或手手勢排除外界干干擾提問使聽者與說說者的角色色順利轉(zhuǎn)換換避免中間打打斷說話不要多說復(fù)述控制情緒有效的積極極傾聽技能能溝通策略::不戰(zhàn)而屈屈人之兵((親和力))微笑:欲取取之,必先先予之贊美:面子子給你,里里子給我推銷:有好好處能使鬼鬼推磨溝通策略::運疇惟幄幄,志在必必得(同同理心)同理心:站在當(dāng)事事人的角度度和位置上上,客觀地地理解當(dāng)事事人的內(nèi)心心感受及內(nèi)內(nèi)心世界,,且把這種種理解傳達達給當(dāng)事人人的一種溝溝通交流方方式。同理心兩個個區(qū)別換位思考::僅做辨識識,但沒有有明確反饋饋。同情心:不不僅辨識、、反饋,且且同意對方方的觀點。。你的上司怎怎樣看你自動報告你你的工作進進度——讓上司知道道對上司的問問題,有問問必答——讓上司放心心努力學(xué)習(xí),,了解上司司言語——讓上司輕松松接受批評,,不犯第二二次錯誤——讓上司省心心不忙的時候候,主動幫幫助別人——讓上司有效效毫無怨言地地接受任務(wù)務(wù)——讓上司滿意意對自己的業(yè)業(yè)務(wù)主動提提出改善計計劃——讓上司進步步打油詩上級絕對不不會有錯;;如果發(fā)現(xiàn)上上級有錯、、一定是我我看錯;如果我沒有有看錯,那那是因為我我的錯才害害上級出錯錯;如果是上級級自己的錯錯,只要他他不認錯,,就是我的的錯;如果上級不不認錯,我我還堅持他他錯,那就就是我的錯錯;總之,“上上級不會錯錯”,這句句話絕對不不會錯。如何與下屬屬溝通1、下級溝通通的原則處理認同---要求承承諾處理不關(guān)心心--了解解需求處理疑問---討論完完善處理反對---尊重平平等、探究究理解、利利益說服。。與問題型員員工溝通留意“地下下”對話,,通常你是是最后知道道真話的;;停止當(dāng)時的的談話內(nèi)容容,轉(zhuǎn)而討討論相關(guān)流流程;發(fā)現(xiàn)真正的的問題:將將問題與表表象區(qū)分開開;肯定對方的的感受,爭爭論是沒有有贏家的;;解決問題而而不要歸咎咎于他人;;如何提出你你的批評拙劣的語言

較好的語言描述你從未按時交給我當(dāng)你周一下午才交員工缺席報告時承認我非常生氣我覺得很沮喪具體化你難道就不能有一次按時把數(shù)據(jù)交給我嗎?我希望每周一的中午之前你可以將數(shù)據(jù)給我,從而人事部可以用這些信息做臨時安排總結(jié)你對細節(jié)一直都很留意,這一點我很感謝,希望下周一中午能收到你的報告,謝謝化沖突為雙雙贏根據(jù)美國管管理協(xié)會的的一項調(diào)研研,一位職職業(yè)經(jīng)理人人至少會有有24%的工作時間是花在沖突突管理上的的?!@是對時間的巨大浪費費嗎?當(dāng)管理者傳傳達決策時時,都希望望看到自己己的團隊成成員能夠完完全服從上級的指示示?!@個團隊的的績效會最優(yōu)嗎??如何處理沖沖突?掩殺(傳統(tǒng)觀點)是不良或消極的,表明組織內(nèi)功能失調(diào),原因可能很多。態(tài)度:避免沖突。接納(人際關(guān)系)與生俱來,無法避免或被徹底消除,建議接納沖突,對組織績效有益,使沖突的存在合理化鼓勵(相互作用)和平安寧=對變革表現(xiàn)出冷漠、靜止和遲鈍,適當(dāng)沖突=保持團隊旺盛的生命力,善于自我批評和不斷創(chuàng)新建設(shè)性沖突突與破壞性性沖突支持團隊目標(biāo)并增進團隊績效的沖突,能激發(fā)潛力和才干帶動創(chuàng)新和改變,恰如提供一個出氣孔,使對抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿,否則壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng);有利于對組織問題提供完整的診斷資訊;兩大集團的沖突可表現(xiàn)它們的實力,并最后達到權(quán)力平衡,沖突可促使聯(lián)合,以求生存或?qū)Ω陡鼜姶蟮臄橙耍蚵?lián)合壟斷市場。具損害性的或阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的沖突。必須消除這種沖突使人力、物力分散,減低工作關(guān)心;造成人們的緊張與敵意,凝聚力降低;持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康;制造“我們-他們”的對立態(tài)勢;有可能導(dǎo)致事實真相的扭曲。競賽還是共共贏?基于立場((對與錯))基于利益(得得與失)在沖突管理中中涉及面子和和里子哪個重重要的問題。。第六講MBO(目標(biāo)管理)成功就等于目目標(biāo),其他的的一切都是這這句話的注解解---伯恩恩?崔西今天的生活狀狀態(tài)不由今天天所決定,它它是我們過去去生活目標(biāo)的的結(jié)果!凡事預(yù)預(yù)則立立,不不預(yù)則則廢((曹操操:望望梅止止渴))經(jīng)理最最煩惱惱的事事情需要深入入到每每一個個具體體事務(wù)務(wù)中去去;白天的的時間間總是是不夠夠;員工太太膽小小,以以致該該決策策時不不決策策;員工不不明白白為什什么要要做這這些工工作;;員工對對誰該該做什什么和和誰該該負責(zé)責(zé)有異異議;;員工給給經(jīng)理理提供供的重重要信信息太太少;;問題發(fā)發(fā)現(xiàn)太太晚以以致無無法阻阻止它它擴大大;員工最最煩惱惱的事事情不了解他他們的的工作作好還還是不不好;;工作完完成很很好時時沒有有得到到認可可;沒有機機會學(xué)學(xué)習(xí)新新技能能;發(fā)現(xiàn)上上司對對自己己不滿滿但不不知怎怎么辦辦;自己不不能做做任何何簡單單的決決策;;管得過過細,,喘不不過氣氣;缺乏完完成工工作所所需要要的資資源引入目目標(biāo)管管理之之后使主管管不必必陷入入各種種事務(wù)務(wù)中((適適當(dāng)管管理))幫助員員工提提高掌掌控工工作和和自我我決策策能力力((員工工發(fā)展展)減少員員工之之間因因職責(zé)責(zé)不明明而降降低效效率((責(zé)責(zé)權(quán)利利清晰晰)減少出出現(xiàn)當(dāng)當(dāng)你需需要信信息時時沒有有信息息的局局面((改善善溝通通)幫助員員工找找到錯錯誤和和低效效率原原因((績績效提提高))

目標(biāo)管理共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn),選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進入下一個周期上級下級目標(biāo)管管理的的過程程:三三個共共同確定下級目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工上下級就所需條件和獎懲達成協(xié)議總結(jié)與評估實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管管理程程序目標(biāo)標(biāo)就就是是在在一一個個特特定定的的時時間間和和特特定定的的成成本本之之下下,,所所要要實實現(xiàn)現(xiàn)的的一一個個特特定定的的、、可可衡衡量量的的成成果果。。1.明確確((Specific)2.可衡衡量量((Measurable)3.行動動導(dǎo)導(dǎo)向向((Action-Oriented)4.可實實現(xiàn)現(xiàn)((Realistic)5.受時時間間和和資資源源約約束束((Time-andresource-constrained)可實實現(xiàn)現(xiàn)明確確行動動導(dǎo)導(dǎo)向向可衡衡量量受時時間間和和資資源源約約束束目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定的的SMART原則則PDCA循環(huán)環(huán)系系統(tǒng)統(tǒng)□是具具體體提提高高工工作作質(zhì)質(zhì)量量的的有有效效方方法法。?!鮌指Plan,D指Do,C指Check,A指Action。意指計計劃、行行動、檢檢查、處處置(改改進)。?!跛钢笍慕M織織整體到到每個個個人都是是一個完完整的循循環(huán),大大環(huán)套小小環(huán),一一個階段段的循環(huán)環(huán)結(jié)束,,就會開開始更高高層次的的新循環(huán)環(huán)。PDCA循環(huán)系統(tǒng)統(tǒng)PDCA循環(huán)系統(tǒng)統(tǒng)APDCADCPPDCAAPCD①②大環(huán)套小小環(huán)爬樓梯提高新水平PCDA循環(huán)系統(tǒng)統(tǒng)檢查執(zhí)行總結(jié)經(jīng)驗訂計劃提出新問題找問題找原因找要因678154324PDCA循環(huán)的八個步步驟目標(biāo)如何才能能實現(xiàn)?一、目標(biāo)不能能躲在角落里里抗美援朝時期期“打到三八八線”的目標(biāo)標(biāo)幾乎每一個個戰(zhàn)士都知道道。紅軍建軍后的的基本行為準(zhǔn)準(zhǔn)則“三大紀(jì)紀(jì)律、八項注注意”編成歌歌曲,每個戰(zhàn)戰(zhàn)士都會唱。。09年中國經(jīng)濟目目標(biāo):GDP增長保八(8%)。通過電視視電臺報紙網(wǎng)網(wǎng)站多種媒體體宣傳,經(jīng)濟濟工作者幾乎乎無人不曉。。如果大多數(shù)員員工都不清楚楚本崗位的要要求、本工序序或本部門的的目標(biāo),能做做好本職工作作嗎?舉例:如果初初測員工只清清楚趕緊把板板完流到后工工序,那么漏漏測比例大肯肯定是必然結(jié)結(jié)果。因為員員工心中根本本沒有漏測率率的目標(biāo)。若是變化的工工作項目,可可以在每月的的績效計劃中中布置。目標(biāo)如何才能能實現(xiàn)?二、跟進過程程,該調(diào)整時時就調(diào)整,避避免挫傷大多多數(shù)人。還是剛才的案案例:小李剛剛被任命為FQC主管,F(xiàn)QC一直以來沒沒有漏檢多多少次導(dǎo)致致客戶投訴訴的目標(biāo)。。小李統(tǒng)計計的數(shù)據(jù)是是平均每月月5次。于是小小李給員工工定下了每每月1次的指標(biāo),,超過1次罰款100元,沒有投投訴獎勵50元。執(zhí)行第第一個月,,就有不少少員工反應(yīng)應(yīng)壓力太大大了,如果果小李馬上上調(diào)整目標(biāo)標(biāo),可能結(jié)結(jié)果就不一一樣了。三、目標(biāo)實實現(xiàn)與表揚揚批評常在在。如果目標(biāo)有有沒有實現(xiàn)現(xiàn),沒有表表揚獎勵、、沒有批評評處罰,員員工可能會會感到壓力力不足或動動力不足。。長久以往往,對待你你設(shè)定的目目標(biāo)會淡漠漠處置。第七講:善于激勵下屬讓下屬充滿滿干勁與激激情中層的激勵勵菜譜何謂激勵菜菜譜:指的的是借用菜菜譜表單的的方式列出出激勵資源源或者激勵勵方法。激激勵的方法法是多種多多樣的,每每個公司都都可以根據(jù)據(jù)自己的情情況編制一一份自己的的激勵菜譜譜。不能直接動動用的激勵勵菜譜:獎獎勵制度、、職業(yè)發(fā)展展、晉升、、員工持股股、加薪、、福利、顯顯示身份。。可以直接動動用的激勵勵菜譜:主主要體現(xiàn)在在細微之處處,而且更更為人性化化,例如表表揚、道賀賀、感謝、、創(chuàng)造和諧諧的工作氛氛圍、減少少批評和指指責(zé)等等。。中層經(jīng)理理一定要善善于發(fā)現(xiàn)和和運用身邊邊可動用的的資源。。間接動用高高層掌握的的激勵菜譜譜:績效考核與與提供幫助助和輔導(dǎo)。。激勵的即時時性與創(chuàng)意意性即時性原則當(dāng)下勝過事后宜快不宜慢(不過夜原則)短期勝過長期(年度不如月度或季度創(chuàng)意性原則慶祝:請你的員工到北京大飯店共餐;獎金:把獎金發(fā)到家人手上;出名:參與重大社會活動;第八講:做教練型干干部首先應(yīng)該是是一個教練練,培養(yǎng)“打勝勝仗”的團團隊中層“三忌”與“三問”三忌差不多下次注意我以為三問你說怎么辦?差距在哪里?為什么?思考::為什么員工工總有很多多“道理””,讓你覺覺得他事情情沒做好是是有原因的的?為什么開車車司機非常常專一與用用心,而乘乘客可以任任意地欣賞賞沿途的風(fēng)風(fēng)景?關(guān)鍵問題::責(zé)任是否鎖鎖定?責(zé)任會不會會跳來跳去去?別讓猴子跳跳回你的背背上責(zé)任陷阱1:請示或討教教(下屬))&幫助或解決決(上級))管理者竟然然成了“首首席拖延官官”;上級總是沒沒有時間,,下屬卻沒沒有工作;;心中感嘆““蜀中無大大將”;執(zhí)行工具::3L(猴子管理理法)布置Layout猴子子只只有有一一個個主主人人,,寧寧愿愿殺殺死死也也不不要要餓餓死死把猴猴子子給給下下屬屬并并讓讓之之妥妥善善處處理理,,不不能能出出現(xiàn)現(xiàn)無無人人照照看看的的或或二二個個主主人人以以上上的的猴猴子子。。鎖定定Lock引導(dǎo)導(dǎo)Lead引導(dǎo)導(dǎo)與與啟啟發(fā)發(fā)下下屬屬懂懂得得掌掌握握照照顧顧猴猴子子的的方方法法不要要直直接接告告訴訴屬屬下下養(yǎng)養(yǎng)猴猴子子的的方方法法,,否否則則,,養(yǎng)養(yǎng)猴猴子子的的責(zé)責(zé)任任會會轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移到到上上級級的的身身上上。。猴子子始始終終在在下下屬屬肩肩上上,,別別替替屬屬下下養(yǎng)養(yǎng)猴猴子子無論論屬屬于于什什么么問問題題,,下下屬屬才才是是解解決決問問題題的的執(zhí)執(zhí)行行者者。。即即下下一一步步應(yīng)應(yīng)該該做做的的人人是是下下屬屬而而不不是是管管理理者者。。千萬萬別別讓讓人人進進入入組組織織就就責(zé)責(zé)任任下下降降責(zé)任任陷陷阱阱2強調(diào)調(diào)我我們們::接接受受或或報報告告((下下屬屬))&安排排或或追追責(zé)責(zé)((上上級級))苦惱惱::為為什什么么我我們們的的員員工工沒沒有有責(zé)責(zé)任任心心??頭痛:為什么么一出現(xiàn)問題題就相互推脫脫?迷惑:為什么么給員工培訓(xùn)訓(xùn)卻效果不佳佳?教導(dǎo)下屬:““離場”管理理告訴他該做什什么(職責(zé));告訴他做好的的標(biāo)準(zhǔn)是什么么(標(biāo)準(zhǔn));訓(xùn)練他如何做做好(培訓(xùn));讓他去做(授權(quán));態(tài)度錯誤---懲罰VS教育、能力錯誤---責(zé)任VS訓(xùn)練)、創(chuàng)新錯誤---鼓勵VS控制);反復(fù)修正,直直到你可以離離場(檢討);去做更應(yīng)該做做的事(開拓、思考、學(xué)習(xí)、改善)讓他也學(xué)會并并實踐1-7步驟(復(fù)制)!如何有效授權(quán)權(quán):必須授權(quán)的工作:1、風(fēng)險低2、經(jīng)常重復(fù)3、可以做得更好4、下屬能夠做好應(yīng)該授權(quán)的工作1、已具備能力2、挑戰(zhàn),風(fēng)險小3、有風(fēng)險可控制可以授權(quán)的工作:能極大地激發(fā)下屬的能力和積極性,不應(yīng)授權(quán)的工作1、要顯示身份的2、要制定標(biāo)準(zhǔn)的3、重大的決策4、簽字權(quán)委托式關(guān)注結(jié)果追蹤式在過程中“先斬后奏”把關(guān)式在關(guān)鍵環(huán)境請示批準(zhǔn)批準(zhǔn)式在取得上司批準(zhǔn)后工作指揮式按照命令和指示工作第九講:領(lǐng)導(dǎo)者,不僅是管理一流的主管,,員工為他打打拼!二流的主管,,和員工一起起打拼!三流的主管,,每天自己打打拼!四流的主管,,沒有機會打打拼!五流的主管,,員工找他拼拼命!更多不入流的的,從不學(xué)習(xí)習(xí)如何成為一一流的主管……你的團隊屬于于哪一種呢??一盤散沙:思想完全分散人力資源浪費人心齊泰山移:專注、統(tǒng)一用對人做對事事所謂管理,說來說去,最主要還是人的問題。管理者每天操作的雖然都是事,但首先要思考的都是人的問題。執(zhí)行力就是把合適的人安排到恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?戰(zhàn)略好壞的關(guān)鍵取決有沒有合適的執(zhí)行人才。慧眼識鷹:48字真經(jīng)選對第一,培培育第二;標(biāo)準(zhǔn)第一,人人員第二;合適第一,優(yōu)優(yōu)秀第二;內(nèi)部第一,外外部第二;結(jié)果提前,過過程退后;深入面談,注注重表現(xiàn)。人才復(fù)制四步步曲員工導(dǎo)師制1新員工的導(dǎo)師師不能是其所所在部門的直直接或間接上上司,所溝通通的內(nèi)容不進進行備案,視視情況與其上上司溝通。崗位流動制2自家愿去,下下家愿接,上上家要放。解解決職業(yè)倦怠怠與人才斷層層的問題,自自由自愿的工工作氛圍,隨隨時發(fā)現(xiàn)真正正人才。“替死鬼鬼”制制3若想升升遷須須自動動培養(yǎng)養(yǎng)好接接班人人,否否則就就沒有有升遷遷的機機會。。培訓(xùn)快快餐制制4成立內(nèi)內(nèi)部商商學(xué)院院,構(gòu)構(gòu)建人人才培培訓(xùn)體體系,,為員員工創(chuàng)創(chuàng)造成成長的的環(huán)境境,搭搭乘企企業(yè)成成長的的快車車。美國蓋蓋普洛洛公司司重在他他的才才干重在界定正正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)優(yōu)勢通過幫助他他找到合適適的位置根據(jù)他的經(jīng)經(jīng)驗、智力力和決心通過規(guī)定正正確操作步步驟通過幫助識識別和克服服弱點通過幫助他他學(xué)習(xí)而獲獲得提升選拔人提要求鼓勵他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人人一般經(jīng)理人人世界著名的的“蓋洛普普”公司調(diào)調(diào)查了全球球400余家跨國企企業(yè)、超過過80000名職業(yè)經(jīng)理理人,告訴訴你世界頂頂級管理者者與眾不同同的做法。。修人先修路路:制度化化管理3R修路原則::人沒錯路路錯了;員員工沒錯管管理錯了。。出現(xiàn)問題不不要只抱怨怨司機問題題;發(fā)現(xiàn)問問題立即修修路;設(shè)置置企業(yè)紅綠綠燈和斑馬馬線;企業(yè)業(yè)同樣需要要交通警察察;考核讓讓人人成為為優(yōu)秀司機機。原因Reason修路Road設(shè)紅綠燈Red真正的執(zhí)行行70%需要制度與與流程來實實現(xiàn),剩下下的30%靠人性化來來實現(xiàn)。1種思維:好的制度制造好人1個心態(tài):做企業(yè)就是做制度執(zhí)行三化::制度化、、查核化、、獎懲化制度化1每天花30分鐘檢查部部屬工作;;每周召開開檢查例會會;成立檢檢查小組和和設(shè)計查檢檢表;布置置工作安排排檢查人;;設(shè)置“紅紅綠燈”協(xié)協(xié)助檢查;;重新檢查查發(fā)現(xiàn)的問問題;對檢檢查的結(jié)果果進行公布布和考核。。查核化2獎懲化3制度必須須明確獎獎罰標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),是精精確的量量詞而不不是形容容詞。時時間:即即時獎罰罰,決不不過夜;;安排::采取現(xiàn)現(xiàn)金罰款款制,不不從工資資里扣;;效果::罰要膽膽戰(zhàn)心驚驚、獎要要感動淚淚流。對出現(xiàn)的的問題及及時檢討討制度與與程序;;制度并并不是要要一次完完善,而而是日積積月累的的問題總總結(jié);將將管理問問題變成成制度流流程書;;將操作作問題變變成作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書書;將技技術(shù)問題題變成作作業(yè)指導(dǎo)導(dǎo)書;讓“熱爐爐定律””說話熱爐定律律是著名名管理學(xué)學(xué)家麥格格雷戈提提出來的的。預(yù)警性----火爐燒得得紅彤彤彤地放在在那里,,一看就就知道會會燙,不不要碰。。及時性性----碰的第第一時時間它它就會會燙你你,絕絕不拖拖延。。公平性性----不管你你是誰誰,只只要你你敢碰碰它,,它就就燙你你。分明性性----你用哪哪里碰碰它,,它就就燙你你哪里里,而而不會會燙你你沒碰碰它的的地方方。必然性性----碰一次次燙一一次,,沒有有例外外。行動動不出手手永遠遠沒有有贏球球的機機會9、靜夜四無無鄰,荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黃黃葉樹,,燈下白白頭人。。。06:14:1506:14:1506:1412/24/20226:14:15AM11、以我獨沈久久,愧君相見見頻。。12月-2206:14:1506:14Dec-

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