聯(lián)合利華營銷分析

聯(lián)合利華營銷分析聯(lián)合利華營銷分析公司概況聯(lián)合利華集團是由荷蘭MargrineUnie人造奶油公司和英國LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成?？偛吭O(shè)于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責(zé)食品及洗劑用品事業(yè)的經(jīng)營。在全球75個國家設(shè)有龐大事業(yè)網(wǎng)絡(luò)，擁有500家子公司，員工總數(shù)近30萬人，是全球第二大消費用品制造商，年營業(yè)額超過美金400億元，是全世界獲利最佳的公司之一。目前，聯(lián)合利華在全球有400多個品牌，其中大部分是收購并推廣到世界各地。“成為本地化的跨國公司”是聯(lián)合利華的全球經(jīng)營宗旨和長期以來的傳統(tǒng)。聯(lián)合利華不僅致力于將眾多著名品牌引進中國，更在中國開始研發(fā)自身的新型品牌?，F(xiàn)今，聯(lián)合利華仍堅信成功意味著企業(yè)行為的高標準化。注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，發(fā)起或參及了越來越多的項目，尋求可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品原料，保護環(huán)境，支持當?shù)氐纳鐓^(qū)等等。聯(lián)合利華在中國的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司。1986年，聯(lián)合利華重返中國，始終把成為可持續(xù)發(fā)展的本土化跨國公司作為其努力的目標，并取得了顯著的進展。從1986年至今，聯(lián)合利華在中國投資10億美元，引進了多項先進的專利技術(shù)，直接雇傭了超過5,000名中國員工，間接提供了超過20,000個就業(yè)機會，年納稅近10億元人民幣。聯(lián)合利華的營銷環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)子環(huán)境：研究表明在我國快速消費品企業(yè)中，一直以來產(chǎn)業(yè)集中度低，缺乏規(guī)模經(jīng)濟效益。近年來，由于市場競爭的不斷加劇，企業(yè)間的兼并重組和品牌經(jīng)營進程逐步加快，規(guī)?；?jīng)營初見成效。國際子環(huán)境：全球第二大快速消費品商家，處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位原材料子環(huán)境：自金融危機之后原材料市場價格暴漲人力資源環(huán)境在中國，素質(zhì)高、經(jīng)驗豐富、了解西方管理思想和方法的管理人員是非常缺乏的。能否獲得本地人才是聯(lián)合利華在中國的人力資源環(huán)境中面臨的的主要問題。聯(lián)合利華公司長久以來就樹立了人力資源的高度重要性，并且在所有地區(qū)和國家市場都建立了一個專注于發(fā)展內(nèi)部人才和未來熱門領(lǐng)導(dǎo)人的組織，提出并實施了“國際化”人才發(fā)展的主題目標，是使聯(lián)合利華獲得競爭優(yōu)勢的重要一點。PEST分析（一）政治法律環(huán)境1、社會主義新農(nóng)村建設(shè)為日化行業(yè)帶來商機2、“十五”規(guī)劃提出發(fā)展包括日化在內(nèi)的輕工業(yè)3、取消了護膚護發(fā)用品的消費稅，高檔護膚品的消費稅從8%上調(diào)至30%4、國家不斷出臺規(guī)劃日化行業(yè)相關(guān)法律（二）技術(shù)環(huán)境1、追求可持續(xù)發(fā)展是技術(shù)創(chuàng)新的源泉，而環(huán)保節(jié)能也推動了聯(lián)合利華進行技術(shù)創(chuàng)新，這些創(chuàng)新既能提高利潤，也能增加銷售收入。2、聯(lián)合利華加入了《哥本哈根氣候變化框架公約》，制定了2012年全球減碳足跡的指標，并表示將及時公布階段性減碳的結(jié)果。（三）社會文化環(huán)境1、中國日化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從基本消費向個性化消費轉(zhuǎn)變2、中國日化市場將從以城市并重轉(zhuǎn)變3、聯(lián)合利華公益在中國的企業(yè)形象良好（四）經(jīng)濟環(huán)境分析1、中國人口眾多以及人民消費水平迅速提高潛力巨大2、中國化妝品銷售額以年均23.8的速度增長3、中國物流不盡人意4、信息化不是十分普遍5、原材料價格上升6、金融危機對日化產(chǎn)業(yè)的消極影響聯(lián)合利華的SWOT分析聯(lián)合利華的內(nèi)部優(yōu)勢（S）1、豐富的經(jīng)驗和技術(shù)，聯(lián)合利華是最早進入中國市場的日化行業(yè)之一，對中國市場有著一定的了解。聯(lián)合利華擁有1500多個品牌，并且一些領(lǐng)先產(chǎn)品具有全球性和區(qū)域性，部分產(chǎn)品由于其先進的技術(shù)從而獲得一定的成本優(yōu)勢。2、品牌知名度高，世界上最大的日化企業(yè)之一，有著悠久的歷史和知名度。3、良好的企業(yè)形象，不斷致力于公益事業(yè)有良好的公眾形象。4、優(yōu)秀的人力資源，聯(lián)合利華在上海設(shè)立了全球研發(fā)中心，能夠吸引、吸納更多優(yōu)秀人才，研發(fā)更好的產(chǎn)品。研發(fā)水平是聯(lián)合利華所擁有的最好的技術(shù)資源。?聯(lián)合利華的內(nèi)部劣勢（W）1、管理模式松散，聯(lián)合利華是一個緩慢移動，不寬泛，并且固有的、保守的安格魯一一德意志等級管理模式，而且，聯(lián)合利華在大部分的合資公司中沒有控股，因此在內(nèi)部管理上存有一定問題，其合資企業(yè)數(shù)量已超過14家，常常陷入意見產(chǎn)生不一致的爭論之中。2、經(jīng)營成本高，內(nèi)部還存在資源浪費現(xiàn)象，企業(yè)的經(jīng)營成本相對較高。聯(lián)合利華在單個品牌的市場推廣費用竟然占到銷售額的50%。3、品牌認知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌導(dǎo)致品牌層次過多；具有國際水平或者是被認可的“權(quán)威”品牌極少，銷售業(yè)績比其它全球品牌要差。?聯(lián)合利華的外部機會（O）1、漢高的退出。曾及聯(lián)合利華、寶潔和花王齊名的四大國外洗滌公司之一的德國漢高在2008年底全面退出中國洗滌市場。漢高的退出，無疑給予其他品牌占據(jù)洗滌市場份額的機會。聯(lián)合利華需要把握機會，推出新產(chǎn)品，借漢高的退出，把握先機，占據(jù)市場。2、金融危機給了聯(lián)合利華一個創(chuàng)出更高業(yè)績的機會。以目前聯(lián)合利華發(fā)布的數(shù)據(jù)為例，公司有近一半的銷售額來自于包括中國在內(nèi)的新興市場。聯(lián)合利華在華銷售近20個品牌的產(chǎn)品，中國消費者的消費信心要比其他許多國家和地區(qū)高出很多。我們發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟不景氣的時期，消費者傾向于選擇性價比高的產(chǎn)品，而不是價錢低的產(chǎn)品。而聯(lián)合利華則一直致力于通過創(chuàng)新給消費者帶來性價比最高的消費體驗。3、中草藥、天然產(chǎn)品越來越受青睞。注重產(chǎn)品品質(zhì)的同時、人們更關(guān)注健康，因此中草藥、天然產(chǎn)品越發(fā)受歡迎。而聯(lián)合利華之前就開始致力于中草藥的研究，現(xiàn)在應(yīng)該不斷研發(fā)相關(guān)的天然產(chǎn)品。聯(lián)合利華的外部威脅（T）1、政治因素，國家出臺一系列政策以鼓勵幫助本土企業(yè)的發(fā)展，相對來說本土企業(yè)的發(fā)展對聯(lián)合利華構(gòu)成了威脅。2、強有力的競爭者。聯(lián)合利華面對著寶潔和歐萊雅的強勢競爭。甚至，寶潔已經(jīng)牢牢占據(jù)市場份額的首位，而歐萊雅正在不斷超越聯(lián)合利華。3、本土企業(yè)的發(fā)展。目前，在織物、家居護理產(chǎn)品中，本土企業(yè)已經(jīng)處于市場主導(dǎo)的地位，經(jīng)過一段時間的歷練，本土企業(yè)將不斷發(fā)展壯大，對聯(lián)合利華構(gòu)成強有力的威脅。最大的競爭對手一一寶潔（P&G）聯(lián)合利華對于全球日化企業(yè)來說絕對是一個如雷貫耳的名字。護膚品在2003年全球財富500強中，聯(lián)合利華排名第66位，而另一日化巨頭寶潔排名第86位。但是，2004年度《商業(yè)周刊》全球排行榜上，寶潔市值達1393.35億美元，位居全球排行榜第17位，聯(lián)合利華在全球排行榜榜中位居54位，市值653.0億美元。聯(lián)合利華這艘商業(yè)巨艦在及寶潔的博弈中處于相對不利位置。在中國的家庭及個人護理用品市場，聯(lián)合利華在及寶潔的較量中也明顯處于下風(fēng)。聯(lián)合利華，這個號稱本土化最強的跨國公司巨頭在中國顯得有些水土不服。寶潔和聯(lián)合利華都是擁有百種知名品牌的產(chǎn)品，而它們擁有各自產(chǎn)品創(chuàng)新招術(shù)：寶潔以不斷開發(fā)新產(chǎn)品，不斷進行產(chǎn)品線優(yōu)化組合見長；聯(lián)合利華則以發(fā)掘潛在市場，滿足本土消費者需求取勝。在營銷整體效果上，聯(lián)合利華公司仍無法及寶潔公司同日而語。在2002年至2003年我國較具規(guī)模的500家外商投資企業(yè)中，廣州寶潔有限公司以近73億元的營業(yè)額高居排行榜第33位，而聯(lián)合利華服務(wù)（上海）有限公司不到26億元，排在第142位。在企業(yè)形象方面，寶潔公司連續(xù)多年成為我國最受歡迎的外商投資企業(yè)之一，聯(lián)合利華公司則沒有這種幸運。激戰(zhàn)之余，兩者也不乏配合。多年來，寶潔公司和聯(lián)合利華公司之間在市場上形成了某種默契：在價格上，聯(lián)合利華公司及寶潔公司的同類產(chǎn)品價位基本趨同；在銷售上，聯(lián)合利華公司立足于華東市場，寶潔公司扎根于華南市場，雙方對對方的“根據(jù)地”一般不會“侵擾”。聯(lián)合利華的競爭策略1999年，聯(lián)合利華對中國地區(qū)原有的14家合資企業(yè)進行資產(chǎn)重組，形成了三大主要業(yè)務(wù)：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以重點突出主業(yè)。這次重組增強了聯(lián)合利華在中國的投資和發(fā)展能力，強調(diào)了中國在聯(lián)合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯(lián)合利華在中國產(chǎn)品的分類生產(chǎn)更加明晰、銷售得以統(tǒng)一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內(nèi)部各公司間的內(nèi)耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。全方位的本土化戰(zhàn)略人力資源本土化員工本土化的組成，為聯(lián)合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習(xí)慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區(qū)的業(yè)務(wù)積累了寶貴的經(jīng)驗。聯(lián)合利華堅信啟用本土的經(jīng)理人員拉近了及消費者的距離，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經(jīng)理人員，力爭使中國經(jīng)理級員工占總管理人數(shù)的95%。采購本土化目前，聯(lián)合利華在中國的本土采購已達到90%。含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。資本運作本土化自“中國將試行允許外資企業(yè)國內(nèi)上市”的消息公布后，聯(lián)合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想。形象本土化為了及中國消費者更加直接有效地溝通，聯(lián)合利華認為有必要發(fā)展有中國特色的新的企業(yè)標識。新標識的口號“有家，就有聯(lián)合利華”，不僅是對聯(lián)合利華進入中國后發(fā)展的總結(jié)，更重要的是表明了聯(lián)合利華今后對中國市場和每個家庭的承諾一一幫助他們提高生活質(zhì)量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現(xiàn)了聯(lián)合利華重視中國市場，關(guān)愛中國家庭的初衷。研發(fā)本土化聯(lián)合利華在上海成立了其在全球的第6個研發(fā)中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今后每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發(fā)中心將全部雇用中國科學(xué)家，他們將有機會接觸到聯(lián)合利華全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的資源，這是聯(lián)合利華實施本土化戰(zhàn)略的一個重要標志。品牌本土化聯(lián)合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當?shù)赜杏绊?、有潛力的本土品牌，并對之在技術(shù)、研發(fā)、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當?shù)叵M者的需要。?集中化戰(zhàn)略企業(yè)集中化、產(chǎn)品集中化、品牌集中化、廠址集中化、營銷環(huán)節(jié)集中化?差異化戰(zhàn)略聯(lián)合利華旗下旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓、和路雪等十三個品牌分屬家庭及個人護理用品、冰淇淋、食品等三個系列的產(chǎn)品，使得在中國貼有聯(lián)合利華標簽的產(chǎn)品種類已經(jīng)可供開設(shè)一家很像樣的商店，并且聯(lián)系著人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€方面。?企業(yè)并購聯(lián)合利華企業(yè)帝國壯大的關(guān)鍵因素之一就是不斷開展及推行的企業(yè)兼并。?品牌管理聯(lián)合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經(jīng)驗。從全球角度看，它是采取了集中品牌戰(zhàn)略，壓縮品牌數(shù)量，并保證一線品牌的增長率；從當?shù)貞?zhàn)略看，它力求在發(fā)展全球品牌的同時，保護和發(fā)展本土品牌?？傮w上，使公司擁有的品牌處于動態(tài)最優(yōu)狀態(tài)，這有力地說明聯(lián)合利華滿足當?shù)叵M者需求的決心。?社會營銷作為中國現(xiàn)代公民的一員、中國社會結(jié)構(gòu)的一部分，聯(lián)合利華認為有責(zé)任滿足這個國家和所在社會人們的需求。聯(lián)合利華相信要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須積極擔(dān)負在中國的社會責(zé)任：公司在中國資助建立了20所希望小學(xué)，并及他們定期組織互動活動，每年兩次組織員工帶薪前往進行一周的支教；開展“聯(lián)合利華希望之星”項目，為200個邊遠窮困地區(qū)的優(yōu)秀學(xué)生提供4年的大學(xué)學(xué)費；公司還在復(fù)旦大學(xué)設(shè)立獎學(xué)金，獎勵品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生。2008年聯(lián)合利華對四川地震災(zāi)區(qū)的捐助總額超過1000萬元人民幣。針對聯(lián)合利華的策略分析聯(lián)合利華能夠充分了解中國市場的特點，中國文化的特色，中國居民的消費理念以及消費需求，從而選擇中國的優(yōu)勢同類企業(yè)進行合作，對自身品牌、國外的并購品牌，在中國研發(fā)的新品牌進行有效的推廣，達到占領(lǐng)中國市場的目的。通過對分銷渠道的整合，不同的渠道分工，有效進行信息的整合，從而直接取得管理人員所需要的商業(yè)信息，使整個商業(yè)運作速度加快，從而推動公司市場的發(fā)展和占有率的擴充，達到雙贏局面。同時，注重產(chǎn)品的促銷是聯(lián)合利華在中國市場占據(jù)重要位置的基本原因之一。另外，聯(lián)合利華的公共關(guān)系促銷也做得非常到位，通過充分準備及中國政府進行溝通交流，保證了公司在中國的本土化經(jīng)營管理的順利進行，順利打開了中國市場。另外，聯(lián)合利華還主要致力于產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)和技術(shù)更新，同時注重將中國傳統(tǒng)科學(xué)倡導(dǎo)的天然成分引入產(chǎn)品中，提高產(chǎn)品附加值，從而提升產(chǎn)品的市場競爭力，達到占有大片市場的效果。但是，聯(lián)合利華長期的競爭策略是一個循序漸進的過程，然而面對本土企業(yè)在三級城市和農(nóng)村的擴張，以及寶潔和其他日化巨頭在主競爭市場的強勢進攻，聯(lián)合利華必須雙面出擊，一面方在短期擴充農(nóng)村市場，另一方面要穩(wěn)固已經(jīng)占領(lǐng)的市場，這必定會因為高營銷成本，大量的時間精力耗費而導(dǎo)致壓力過大，影響競爭的穩(wěn)步發(fā)展。聯(lián)合利華的許多產(chǎn)品仍處于大眾型的不突出地位，自身的產(chǎn)品的優(yōu)勢和獨特性并不明顯，仍然容易被其他品牌的產(chǎn)品以價格優(yōu)勢或促銷優(yōu)勢替代。這主要還是因為聯(lián)合利華本身對產(chǎn)品的定位力度還不強，對自身品牌的優(yōu)勢發(fā)掘還不明顯，同時處于保守地位，不善于競爭。聯(lián)合利華的品牌策略品牌是一種名稱、術(shù)語、標記、符號或設(shè)計，或是它們的組合，借以辨認某個銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來。隨著市場競爭的加劇及消費者的消費水平的提高，品牌觀念越來越深入消費者的心目中。多品牌模式聯(lián)合利華的多品牌模式主要表現(xiàn)在三個方面：（1）為了吸引中國消費者，采用了力士、夏士蓮、奧妙等富有感染力的品牌。通過不同的利益訴求，實現(xiàn)了整個公司覆蓋的擴展。（2）多品牌的實施主要是針對不同的目標市場。比如，聯(lián)合利華的香皂原來有“夏士蓮”和“力士”兩個品牌，每一個品牌都有自己鮮明的定位和獨特的個性：“夏士蓮”定位于清新健康，大眾化較強；“力士”則定位于高貴典雅，適合高端消費者。通過實施多品牌策略，聯(lián)合利華占領(lǐng)了全球的大部分市場、擴大了市場的覆蓋面。（3）通過不斷的細分，推進了品牌的個性化和差異化，滿足了不同消費群體的不同需求。多品牌策略有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力，降低市場風(fēng)險，提高企業(yè)抗風(fēng)險的能力。品牌本土化模式國際品牌的本土化是兩種文化的融合，只有取得共同的價值觀品牌才能有效地及消費者溝通，獲得信任，建立消費者的品牌忠誠度。20世紀30年代，聯(lián)合利華在上海開設(shè)公司，生產(chǎn)的“力士”香皂成為市場的暢銷貨。1986年重返上海，合資企業(yè)上海利華繼續(xù)生產(chǎn)“力士”香皂，由于引進了當時全新的配方和營銷理念，“力士”香皂迅速占領(lǐng)市場，成為當時的第一品牌。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數(shù)的增長業(yè)績，這證明聯(lián)合利華將本土化和全球化相結(jié)合的努力已獲得成功。兼并收購品牌模式從節(jié)約開發(fā)成本，運用資本的力量拓展品牌、提升品牌價值的角度，聯(lián)合利華提出“創(chuàng)”不如“買”的品牌拓展理念，采用收購本地品牌并提升為國際品牌。在其旗下2000多個品牌中，有很大一部分來自于收購和兼并。聯(lián)合利華這一品牌策略使其節(jié)省市場進入成本，利用被購品牌的既有聲譽、銷售網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)資源，快速有效地開展業(yè)務(wù)，獲得豐厚回報，迅速樹立起公司品牌的聲譽和形象。集中品牌模式一家企業(yè)試圖進入一個新市場，其在品牌拓展上投入巨大的財力和精力，而且還要遭遇原有市場各種力量的排斥。聯(lián)合利華發(fā)展近2000個品牌，但其75%的銷售來自2000個品牌中的400個，這400個品牌的年增長率約為6.6%，如果集中精力發(fā)展這400個品牌，必然對公司業(yè)務(wù)的增長有很大的益處。聯(lián)合利華實施全球瘦身戰(zhàn)略，它在全球的業(yè)務(wù)取得了可喜增長，2003年其凈利潤比2002年飆升了38%，達68億美元，提升了聯(lián)合利華的整體的品牌形象。產(chǎn)品的環(huán)保包裝聯(lián)合利華日前發(fā)布的全球可持續(xù)報告中，明確提出把“降低對環(huán)境的影響”列入其全球使命。聯(lián)合利華中國公司已經(jīng)對旗下產(chǎn)品的包裝進行了改進，其最新推出的“環(huán)保替換裝”夏士蓮洗發(fā)水，在沃爾瑪先行獨家銷售3個月來，受到了消費者的好評。業(yè)內(nèi)人士表示：“一般來說，環(huán)保包裝產(chǎn)品總是比其他包裝的產(chǎn)品要貴，但仍有不少顧客愿意為環(huán)保包裝多買單?！甭?lián)合利華的替換裝洗發(fā)水不僅環(huán)保，還讓消費者節(jié)省了荷包，所以在沃爾瑪?shù)母鞔箝T店都受到歡迎。及傳統(tǒng)包裝相比，“環(huán)保替換裝”沒有壓蓋，從瓶裝變成袋裝，大大減少了塑料包裝原料的使用一以夏士蓮600ml袋裝為例，它比夏士蓮400ml瓶裝減少了49%的塑料用量。顧客購買了替換裝就可以重復(fù)使用原有的瓶裝，相應(yīng)的，產(chǎn)品價格也因為成本降低而變得更加實惠。另外，產(chǎn)品包裝的背面還清晰地印有一些環(huán)保概念，方便消費者閱讀。這個簡單的“替換裝”，為聯(lián)合利華在沃爾瑪?shù)?009年度供應(yīng)商“環(huán)保包裝競賽”中贏得了環(huán)保包裝金獎。事實上，聯(lián)合利華已經(jīng)將“瘦身”理念運用到了旗下各個品牌。此外，聯(lián)合利華還將立頓茶所有的包裝紙盒材料改成回收紙漿，減少了對森林資源的砍伐。“我們在包裝上‘精打細算’，不僅是為了節(jié)省成本，更是為了給消費者提供更加環(huán)保的購物選擇?！甭?lián)合利華大中華區(qū)副總裁曾錫文先生說，“減少不必要的包裝可以節(jié)省原材料、節(jié)約能源、減少運輸過程中的能耗。聯(lián)合利華在過去10年中一直開展環(huán)保項目，致力于最大程度地減少生產(chǎn)過程中的包裝廢棄?！甭?lián)合利華的國際定價策略低價滲透策略所謂低價滲透策略，即把商品價格定在相對較低的水平上，使新產(chǎn)品迅速進入市場。2003年，聯(lián)合利華推出200ml夏士蓮黑芝麻洗發(fā)露，售價僅10元。中間線路策略中間價格策略兼顧生產(chǎn)者和消費者利益，聯(lián)合利華將這一策略用于商品價格本土化上，即定價要符合東道國的經(jīng)濟發(fā)展水平。在實行中間價位策略之前，公司會對消費者心理價位進行調(diào)研，確定消費者能接受的價位。根據(jù)消費者購買心理和行為習(xí)慣，運用零數(shù)、尾數(shù)、整數(shù)、特價來吸引消費者。高價漂取策略高價漂取針對的是那些高收入人群，這一階層人員愿意支付更高價格來購買對其有很大現(xiàn)實價值的產(chǎn)品。他們往往對高質(zhì)量、高價格、高效能感興趣。聯(lián)合利華旗下的和路雪就是冰激凌市場高端的佼佼者。十.營銷渠道策略營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。聯(lián)合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮(zhèn)達全國總數(shù)的1/3，在其每一個區(qū)域單位中都有專門的人員在從事聯(lián)合利華產(chǎn)品的銷售工作。聯(lián)合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經(jīng)過多層的傳遞后仍然通暢。這種渠道戰(zhàn)略的確成為公司獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。下面以洗發(fā)水為例，說明聯(lián)合利華的洗發(fā)水主要銷售渠道（分銷渠道、零售渠道）：作為快速流通消費品，洗發(fā)水幾乎可以在所有的渠道都可以進行銷售，如商場、超市、日雜店、浴池、發(fā)廊、賓館等，在洗發(fā)水購買的渠道中，依次為：超市、便利店所占比重近40%，特大倉儲型超市所占比重超過20%，公費發(fā)送、贈送、派送產(chǎn)品占將近20%。其中，特大型倉儲型超市所占比重逐步增長，百貨店所占比重逐漸下跌。對于廠商來說，通常采用的是經(jīng)銷模式，利用傳統(tǒng)的商業(yè)流通渠道，通過一級批發(fā)、二級批發(fā)等層層滲透到各級零售終端，再達到消費者的手中。而自20世紀90年代中期以來，隨著中國商業(yè)流通格局的演變，洗發(fā)水的銷售渠道呈現(xiàn)出如下特點：1、零售渠道經(jīng)營業(yè)態(tài)多元化及零售商權(quán)力的擴大，零售終端尤其是大型連鎖超市等越來越成為重要的銷售渠道。進入90年代末期，我國各種零售業(yè)態(tài)層出不窮。大型白貨商店顯露出利潤率下降、虧損面增大的成熟期特點，而連鎖便民店、中小型超市由于順應(yīng)了居民結(jié)構(gòu)的變遷而蓬勃發(fā)展，大型倉儲式超市更以其低價位大批量的優(yōu)勢后來居上。在超市、便利店等新零售業(yè)態(tài)剛興起時，由于零售商實力較小，較多依持廠商，以犧牲部分終端權(quán)力為代價，換取廠商營銷上的支持。但隨著這些新興零售業(yè)態(tài)的不斷壯大，以及國外大型零售機構(gòu)的進入，終端權(quán)力增大，旁落已久的渠道控制權(quán)力復(fù)歸到零售商手中。以沃爾瑪、家樂福、華聯(lián)、聯(lián)華、蘇果為代表的連鎖大型零售商不僅具有更好的管理及信息優(yōu)勢，而且對于品牌獲得市場份額上具有極為重要的作用。零售商不僅對廠商在終端的陳列及宣傳收取更高的費用，更使一些新興的創(chuàng)新品牌更難進場和在市場生存。2、分銷渠道趨向扁平化，批發(fā)商逐漸萎縮。面對零售業(yè)態(tài)的革命，商業(yè)流通渠道也在重整。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)由于瓜分渠道利潤，容易引發(fā)嚴重的渠道沖突，已不利于市場信息的反饋及廠家控制，加上批發(fā)渠道的萎縮，促使企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化結(jié)構(gòu)。這些銷售渠道的變化使得零售業(yè)態(tài)，尤其是新興零售業(yè)態(tài)的重要性顯現(xiàn)出來。廣義上人們認為通過產(chǎn)品（服務(wù)）及最終客戶（消費者）實現(xiàn)銷售或直接溝通的地方，就是終端，由于零售環(huán)節(jié)是銷售渠道的末端，故也被稱為終端。終端逐步成為日用消費品營銷中的戰(zhàn)略性營銷資源。十一.產(chǎn)品的營業(yè)推廣主要運用的手段廣告手段：包括傳統(tǒng)媒體廣告、售點戶外廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告等。廣告宣傳向來在洗發(fā)水市場居于首要地位。據(jù)悉，對于剛剛進入市場的產(chǎn)品，聯(lián)合利