運(yùn)營轉(zhuǎn)型基本方法手冊的認(rèn)知

運(yùn)營轉(zhuǎn)型基本方法手冊的認(rèn)知目錄6.統(tǒng)計(jì)流程控制方法0425.高效的會議法則0387.反饋和指導(dǎo)方法0498.現(xiàn)場5S0579.績效管理與對話0704.問題解決七步驟0273.運(yùn)營轉(zhuǎn)型五步法0192.金字塔原理0071.頭腦風(fēng)暴法00215.深度訪談方法11814.領(lǐng)導(dǎo)力模型10916.變革五框架12913.影響力模型10512.問題解決跟蹤看板09711.PDCA循環(huán)09010.0862

頭腦風(fēng)暴4

背景說明蕭伯納(1856-1950)

倘若你有一個(gè)蘋果，我也有一個(gè)蘋果，而我們彼此交換，那么，你和我仍然是只有一個(gè)蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流，我們每個(gè)人將各有兩種思想。

對中國人來說，對集思廣益出智慧并不陌生，“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”。

頭腦風(fēng)暴法規(guī)定了討論應(yīng)遵循的原則，對我們有很大的幫助。

頭腦風(fēng)暴法的由來

美國人A.F.奧斯本于1938~1939年首次提出、1953年正式發(fā)表了一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法——頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）。

Brainstorming原意為短暫的精神錯亂，奧斯本借用這個(gè)詞來形容會議的特點(diǎn)是讓與會者敞開思想，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風(fēng)暴”?，F(xiàn)在這個(gè)詞已被全世界認(rèn)可為“快速大量尋求解決問題構(gòu)想的集體思考方法”。

有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。去除電線上的積雪用掃帚掃用鍬鏟用刀刮、砸用木頭撞

過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。

電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：規(guī)則◎禁止批評別人的意見；◎提倡自由思考，天馬行空、異想天開，越新奇越好；◎觀點(diǎn)意見越多越好；◎引發(fā)聯(lián)想，補(bǔ)充完善。

第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮。

第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。

第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。

第四，聯(lián)想改善。即鼓勵與會者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時(shí)，注意思考如何把兩個(gè)或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個(gè)更完善的設(shè)想。設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)乘坐直升機(jī)去掃電線上的雪用電熱來化解冰雪用振蕩技術(shù)來清雪

按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。

對于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。

他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。

會后經(jīng)過專家論證，設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)、電熱或電磁振蕩、在技術(shù)上雖然可行，但是研制費(fèi)用大,周期長，一時(shí)難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。16

頭腦風(fēng)暴法特別提醒

1、頭腦風(fēng)暴法開始前，注意明確議題；2、議題范圍應(yīng)在參加者關(guān)心范圍內(nèi)；3、四大規(guī)則不可違反；4、討論時(shí)氣氛自由、輕松、但應(yīng)避免太亂而無秩序；5、主持人應(yīng)注意控制時(shí)間，一般為30分鐘。

頭腦風(fēng)暴法—結(jié)果處理17

練習(xí)：18

小雞過馬路的故事馬路對面有許多美味的蟲子，但是——馬路被太陽曬得滾燙，馬路上過往車輛非常多，可是蟲子實(shí)在太好吃了．．．．．．假如你是這個(gè)聰明的小雞，快說說你的好辦法吧？金字塔原理19

——它是一項(xiàng)層次性、結(jié)構(gòu)化的思考、溝通技術(shù)，還可以用于結(jié)構(gòu)化的寫作過程。20

更快地傳遞信息消除無關(guān)信息強(qiáng)迫清晰思考較容易吸收和處理

金字塔的優(yōu)點(diǎn)：高效，專注，條理，清晰例子：你可以一眼看出他要表達(dá)的意思嗎？21

雪莉：我倆是多年老朋友了，共渡過許多好時(shí)光…但一個(gè)月前你說了些令人難受的話…上兩星期你又沒來參加我辦的宴會…后來…22

Ihateyou

我恨你Reason#1第一個(gè)理由

Reason#2

第二個(gè)理由

Reason#3

第三個(gè)理由

案例：金字塔原理使溝通更有效率某報(bào)告中對A城市經(jīng)濟(jì)增長放緩的原因是這樣總結(jié)的：工資高于其他地區(qū)的平均水平能源、房租和土地成本高交通擁堵使運(yùn)輸成本高缺少建立現(xiàn)代化工廠的空間稅率高技術(shù)的變化西南部和西部地區(qū)與之競爭的經(jīng)濟(jì)中心崛起經(jīng)濟(jì)和社會的中心轉(zhuǎn)向郊區(qū)案例：作為讀者，請問2分鐘后，您可以回想起來的要點(diǎn)有哪些呢？為什么A城市經(jīng)濟(jì)增長放緩？1.成本高2.地域不適合3.其他城市競爭1.1工資過高1.2能源、房租、土地成本高1.3運(yùn)輸成本高1.4稅率高2.1缺少建立現(xiàn)代化工廠的空間2.2技術(shù)變化2.3經(jīng)濟(jì)和社會生活的重心轉(zhuǎn)移到郊區(qū)3.1西南部和西南地區(qū)經(jīng)濟(jì)中心在崛起神奇的數(shù)字7、數(shù)字3金字塔原理四個(gè)原則：金字塔原理是一種“先總后分”的思維與表達(dá)27

金字塔的特點(diǎn)金字塔由石頭組成…金字塔由點(diǎn)子構(gòu)成...

頂部只有一塊石頭每塊石頭至少有兩塊其他石頭支撐堅(jiān)固–不容易倒塌28

金字塔原則可以用于提煉事實(shí)分析結(jié)論建議從底部開始提煉列出可能想到的所有要點(diǎn)找出關(guān)系，對要點(diǎn)進(jìn)行歸納得出結(jié)論檢查邏輯嚴(yán)謹(jǐn)性29

金字塔原則也可以用于溝通事實(shí)分析結(jié)論建議溝通從山頂開始提出主題思想將主題思想進(jìn)進(jìn)行分解檢查分解后的邏輯嚴(yán)謹(jǐn)性（MECE）進(jìn)一步分解并檢查邏輯嚴(yán)謹(jǐn)性30

分析結(jié)果事實(shí)和假設(shè)等特別的見解，理由，步驟和收益等各個(gè)層面的主題金字塔–從底部搭建，從頂部溝通，是一個(gè)雙向的過程。1每個(gè)層面相同程度的連貫性中心思想影響是什么？提煉什么？為什么？怎么辦？溝通一致性131

關(guān)鍵信息–很快表達(dá)觀點(diǎn)電梯測試:如果您只有三十秒來表達(dá)您的觀點(diǎn)，您會說些什么?什么是你的主要信息?你如何支持你的信息?你的主要信息！案例：下屬向領(lǐng)導(dǎo)提相關(guān)建議

你在辦公室，忽然你的下屬沖進(jìn)來，對你說：“老板，我最近在留意原材料的價(jià)格，發(fā)現(xiàn)很多鋼材都漲價(jià)了，還有剛才物流公司也打來說提價(jià)，我又比較了幾家的價(jià)格，但是還是沒有辦法說服他不漲價(jià)；還有，競爭品牌***最近也漲價(jià)了，我看到……；對了，廣告費(fèi)最近花銷也比較快，如果……可能……”。是不是你一頭霧水？聽了半天你還不知道他究竟要說明什么？或者要求你提供什么幫助？或者解決什么問題？或者做出什么決定？

案例：下屬向領(lǐng)導(dǎo)提相關(guān)建議如果他這樣說：“老板，我認(rèn)為我們的牌子應(yīng)該漲價(jià)20%，而且要超過競爭品牌，因?yàn)榈谝唬牧献罱紳q價(jià)了30%，物流成本也上漲了；第二，競爭品牌全部都調(diào)價(jià)10-20%，我們應(yīng)該跟進(jìn)；第三，廣告費(fèi)超標(biāo)，我們還應(yīng)該拉出空間，可以做廣告……，老板，你覺得這個(gè)建議是否可行？”。34

金字塔結(jié)構(gòu)舉例建議產(chǎn)品漲價(jià)原材料、物流均漲價(jià)同類品牌均漲價(jià)廣告費(fèi)超支老板，我建議我們的產(chǎn)品漲價(jià)：首先。。35

總結(jié)和提煉的區(qū)別在哪里?我掉了鑰匙和護(hù)照，稅也沒來得及報(bào)我丟三落四我的鑰匙放錯了地方我的護(hù)照不在我認(rèn)為放的地方我報(bào)稅已經(jīng)拖了兩個(gè)月了用一兩句句子整理想法和主意從一系列事實(shí)或主意中得出的影響總結(jié)提煉事實(shí)36

總結(jié)和提煉的區(qū)別在哪里?月球上沒氧氣或水，宇航員必須面對失重狀態(tài)月球上的人首先必須要處理嚴(yán)酷的環(huán)境月球大氣不含氧氣月球上沒有水宇航員必須經(jīng)歷失重狀態(tài)用一兩句句子整理想法和主意從一系列事實(shí)或主意中得出的影響總結(jié)提煉事實(shí)37

金字塔原理應(yīng)用練習(xí):項(xiàng)目經(jīng)理的能力需求（三個(gè)方面）任務(wù):請整理這些關(guān)鍵詞，組成合理的意群建立合適的結(jié)論（“所以又怎么樣呢”）提煉這些細(xì)節(jié)得出能夠提煉結(jié)論的中心思想寫一份備忘錄1結(jié)果導(dǎo)向2團(tuán)隊(duì)合作3充分專業(yè)知識4領(lǐng)導(dǎo)力5沖突管理6對組織的熟悉7能夠分配任務(wù)8了解市場需求9時(shí)間管理能力10輔導(dǎo)能力38

結(jié)構(gòu)和提煉練習(xí)的結(jié)論優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理在三個(gè)維度上具備豐富的能力他們擁有豐富的管理技巧結(jié)果

導(dǎo)向1領(lǐng)導(dǎo)

能力4能夠分配工作7出色的時(shí)間管理能力9他們擁有出眾的資質(zhì)（專業(yè)技能）充分的專業(yè)知識3熟悉組織架構(gòu)6了解市場需求8他們擁有成熟的個(gè)人技能團(tuán)隊(duì)

合作2沖突

管理5輔導(dǎo)

能力10最高一層的中心

思想(主要信息)完整句子形式表達(dá)的結(jié)論分發(fā)的答案金字塔還可以用于寫作：39

思想章節(jié)段落句子1、王總，來說他今天下午3點(diǎn)鐘前不能參加會議，他不介意晚一點(diǎn)開會，把會放在明天開也可以，但今天上午不行；2、李總的秘書說，李總今天晚上較晚時(shí)間才能從法蘭克福趕回來；3、周總建議會議安排在明天舉行，全天均可；4、會議室明天上午已經(jīng)有人預(yù)訂了，但下午還沒有人預(yù)訂；案例：作為秘書向董事長匯報(bào)會議安排情況今天是星期二早晨，公司董事長趙總給你布置了一個(gè)任務(wù)，“今明天組織王總、李總、周總召開一個(gè)會議，會議議題為關(guān)于”長安2011年IT發(fā)展戰(zhàn)略研討會“，請安排一下?！?1

3.運(yùn)營轉(zhuǎn)型五步法——運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運(yùn)營系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對管理架構(gòu)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對理念能力的各個(gè)要素進(jìn)行診斷設(shè)計(jì)運(yùn)營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗(yàn)證目標(biāo)設(shè)計(jì)支持新的運(yùn)營系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念能力以強(qiáng)化新的工作方式按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃確定所需資源認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定改進(jìn)跟蹤進(jìn)程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措42

準(zhǔn)備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計(jì)劃發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯栴}小組選擇小組建設(shè)小組培訓(xùn)小組啟動進(jìn)行實(shí)際準(zhǔn)備和后勤明確的問題定義建立溝通渠道

（向上和向下）與受診斷影響的人員進(jìn)行溝通進(jìn)行實(shí)地考察以了解浪費(fèi)、波動性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對不同但協(xié)同一體的三個(gè)要素進(jìn)行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責(zé)準(zhǔn)備模擬報(bào)告制定總體項(xiàng)目計(jì)劃審核當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)限制與各部門經(jīng)理開會以了解他們的困擾設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營系統(tǒng)管理架構(gòu)理念能力運(yùn)營系統(tǒng)支持運(yùn)營系統(tǒng)的管理架構(gòu)強(qiáng)化新的工作方法的理念能力143

運(yùn)營系統(tǒng)Picture管理架構(gòu)理念能力量化潛力診斷階段設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營系統(tǒng)管理架構(gòu)理念能力運(yùn)營系統(tǒng)支持運(yùn)營系統(tǒng)的管理架構(gòu)強(qiáng)化新的工作方法的理念能力2當(dāng)前的MIFA分析客戶需求

設(shè)備綜合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益EPR業(yè)績和健康管理CI基礎(chǔ)架構(gòu)支持性部門組織設(shè)計(jì)能力構(gòu)筑流程舉行訪談以確定管理團(tuán)隊(duì)的理念行為差距進(jìn)行一線調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當(dāng)前業(yè)績與極限水平進(jìn)行對比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑44

材料和信息流未來所需的資源（如設(shè)備、平面、技能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP水平從高級經(jīng)理到一線人員所需的理念能力確定改進(jìn)理念所需的行動業(yè)績和健康管理持續(xù)改善架構(gòu)支持性職能組織設(shè)計(jì)（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程設(shè)計(jì)階段滿足業(yè)務(wù)需求的未來MIFA支持運(yùn)營體系的管理架構(gòu)強(qiáng)化新的工作方式所需的理念能力Picture設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營系統(tǒng)管理架構(gòu)理念能力運(yùn)營系統(tǒng)支持運(yùn)營系統(tǒng)的管理架構(gòu)強(qiáng)化新的工作方法的理念能力345

計(jì)劃實(shí)施階段戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃確定工作流確定所需和擁有的資源確定需要考慮的其他要素總結(jié)，并安排負(fù)責(zé)人項(xiàng)目評估流程與相關(guān)利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)的舉措相結(jié)合流程跟蹤能力建設(shè)減少投入和流程波動性，從而實(shí)現(xiàn)步驟變革，如設(shè)備可靠性流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進(jìn)行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶要求生產(chǎn)評估生產(chǎn)水平確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合查看進(jìn)程（如審核）量化并跟蹤影響分享流程進(jìn)展車間項(xiàng)目層面培訓(xùn)變革骨干和部門經(jīng)理提供日常指導(dǎo)設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營系統(tǒng)管理架構(gòu)理念能力運(yùn)營系統(tǒng)支持運(yùn)營系統(tǒng)的管理架構(gòu)強(qiáng)化新的工作方法的理念能力446

固化完善階段融合新的方式實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營系統(tǒng)管理架構(gòu)理念能力運(yùn)營系統(tǒng)支持運(yùn)營系統(tǒng)的管理架構(gòu)強(qiáng)化新的工作方法的理念能力5在微觀轉(zhuǎn)型過程中盡量結(jié)合新的系統(tǒng)/達(dá)成一致的改進(jìn)措施對剩下的價(jià)值流應(yīng)用實(shí)施的系統(tǒng)確保新系統(tǒng)的可持續(xù)性通過業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督對新的改善措施進(jìn)行優(yōu)化、排序和計(jì)劃在未來5-8個(gè)月持續(xù)支持和改善，利用PDCA模式穩(wěn)定和優(yōu)化這一模式高效的會議47

Deathbymeeting談?wù)勀鷮﹂_會的感覺？高效會議方法每個(gè)人都抱怨效率低下的會議…

48

“這些會議通常圍繞一些事務(wù)進(jìn)行曠日持久的討論”“我們喋喋不休了幾個(gè)小時(shí)，但從來沒有解決問題”“如果我參加的會議少一點(diǎn)的話，我就可以完成更多的‘實(shí)際’工作了”“同一件事反復(fù)拿來說個(gè)不停;沒有人似乎對此采取任何行動”“當(dāng)你不想干任何事的時(shí)候，開會是必不可少的”“高層參加會議后，其他人就噤若寒蟬了”Deathbymeeting資料來源：中鋁河南分公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型辦公室…根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，只要我們找到問題所在，就可以輕松解決這些問題49

s占會議總時(shí)間的比例問題1：沒有專門的會議議程，因此沒有在相關(guān)行動上花費(fèi)足夠時(shí)間問題2：會議規(guī)程較差，導(dǎo)致浪費(fèi)時(shí)間問題3：信息利用能力差，或共享不相關(guān)的信息問題4：會議領(lǐng)導(dǎo)能力差，無法通過高效行動綱領(lǐng)推動行動實(shí)施其他等候遲到的人匯報(bào)最新

情況討論達(dá)成決定或

后續(xù)行動的問題討論達(dá)不成

決定或后續(xù)

行動的問題增值時(shí)間資料來源：中鋁河南分公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型辦公室高效會議流程有三大獨(dú)特階段，形成簡單的框架50

范圍明確范圍，以獲得成功問題主持舉行會議執(zhí)行富有成效地實(shí)施結(jié)果核心會議流程恰當(dāng)限定與會者的范圍是實(shí)現(xiàn)會議成效的首要步驟51

范圍明確范圍，以獲得成功問題主持舉行會議執(zhí)行富有成效地實(shí)施結(jié)果核心會議流程我們需要如何…我們?yōu)楹涡枰@樣…明確會議目標(biāo)召集合適的人員參加準(zhǔn)備好恰當(dāng)?shù)男畔⒅贫鞔_的議程討論的內(nèi)容有針對性

發(fā)表的意見和建議有相關(guān)性，能作出決定信息驗(yàn)證決定的對錯會議高度系統(tǒng)化和緊湊準(zhǔn)備充分是使會議取得圓滿成功的關(guān)鍵52

有用的小帖士明確會議目標(biāo)有關(guān)會議籌備的關(guān)鍵問題我們將舉行怎樣的會議？(是交流信息、解決問題還是考核成果？)會議的理想結(jié)果是什么？會議目標(biāo)可行嗎？我們可能面臨怎樣的阻力/問題？問一下自己會議是否

真的有必要舉行?召集合適人員參加誰是決策或會議目標(biāo)的關(guān)鍵利益相關(guān)方？這些人員將在會上看到哪些成果？你希望關(guān)鍵人員在會上擔(dān)任什么角色？我們是否已經(jīng)與關(guān)鍵人員討論過會議目標(biāo)？確保不存在任何意外情況確認(rèn)對關(guān)鍵論點(diǎn)的支持準(zhǔn)備恰當(dāng)?shù)男畔⒛男┬畔⑴c會人員需要確保在會前充分了解？你希望與會人員在會前準(zhǔn)備哪些內(nèi)容？與會人員需要多長時(shí)間評估信息和準(zhǔn)備會議發(fā)言？制定明確的議程怎樣順序的討論最可能實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)？如何盡可能開短會？與會人員需要在開會前多久看到會議議程？將與會者限制在最關(guān)鍵的

人員中間確保信息簡明扼要，

并高度概括以確保與會

人員在會前閱讀明確說明每個(gè)議程

的目標(biāo)資料來源：中鋁河南分公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型辦公室在籌備過程中，要求演講人采用直觀圖表以避免冗長的匯報(bào)53

事故發(fā)生次數(shù)突發(fā)事件次數(shù)00****************************安全生產(chǎn)生產(chǎn)力–SU/Hr質(zhì)量–客戶投訴生產(chǎn)力–產(chǎn)出生產(chǎn)力–設(shè)備整體性能生產(chǎn)力–機(jī)器正常運(yùn)作時(shí)間顧客投訴數(shù)量（八月份）16客戶案例資料來源：中鋁河南分公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型辦公室會議的主要目的是高效確定與會人員和內(nèi)容54

范圍明確范圍，以獲得成功問題主持舉行會議執(zhí)行富有成效地實(shí)施結(jié)果核心會議流程我們需要如何…我們?yōu)楹涡枰@樣…明確人員角色主持討論真正解決問題歸納約定和結(jié)論讓與會人員高度參與

讓討論或會議按照理想方向推進(jìn)總結(jié)討論，歸納為一致和約定的明確表述應(yīng)分配角色以確保工作職責(zé)

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會議功能職責(zé)參加會議提供必要的知識和信息

發(fā)表意見和建議做到富有建設(shè)性和從效果出發(fā)暢所欲言，否則永遠(yuǎn)三緘其口!流程管理通過對理想效果的概括作會議的開場白確保會議舉行、嚴(yán)格遵循會議議程，沒有被任何人主導(dǎo)必要時(shí)解決爭議和作出決策通過對約定行動方案和時(shí)間框架的總結(jié)宣告會議結(jié)束在具體節(jié)點(diǎn)控制討論，以確保所有有效意見均得到表達(dá)迫使集體拿出高質(zhì)量的成果澄清行動內(nèi)容，確保全體與會人員都認(rèn)可下一步工作安排角色與會者主席

（權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)）主持人資料來源：中鋁河南分公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型辦公室應(yīng)分配角色以確保工作職責(zé)(續(xù))56

信息管理跟蹤記錄的要點(diǎn)

不作任何決定記錄行動項(xiàng)目、負(fù)責(zé)人和時(shí)間確保提供信息以支持解決問題決策讓利益相關(guān)方參與決策傾聽各方意見，做到耐心細(xì)致和善解人意列出決定的標(biāo)準(zhǔn)及/或局限

指導(dǎo)集體作出最佳決策

–但引導(dǎo)他們得出“正確”結(jié)論明確歸納所作決定以及決策理由記錄人/會議記錄人決策者行動

.........行動人.........如果你沒有在上述領(lǐng)域發(fā)揮積極作用，那就不應(yīng)該參加會議資料來源：中鋁河南分公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型辦公室會議功能職責(zé)角色高效的會議是全體與會人員的責(zé)任

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有準(zhǔn)備而來

–閱讀會議簡報(bào)和準(zhǔn)備必要的發(fā)言內(nèi)容準(zhǔn)時(shí)到會

–別浪費(fèi)其他人的時(shí)間在會上做到全神貫注

關(guān)掉手機(jī)或調(diào)至“靜音”，如果有緊急事務(wù)打擾，離開會議室認(rèn)真參加會議討論，不要開小會做到富有建設(shè)性和從效果出發(fā)

–如果提出問題，就一定要提供解決方案尊重他人意見

–只要參加會議，他們就擁有發(fā)言權(quán)揪出“沉默的”與會者–如果與會者參與度不高，直接詢問他們的意見暢所欲言!–會后反對不作數(shù)!支持小組決定

–如果你對小組作出的決定不滿意，請盡量協(xié)作，支持集體決定!個(gè)人行為集體互動資料來源：中鋁河南分公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型辦公室富有成效地執(zhí)行才能使會議見到實(shí)效58

范圍明確范圍，以獲得成功問題主持舉行會議執(zhí)行富有成效地實(shí)施結(jié)果核心會議流程我們需要如何…我們?yōu)楹涡枰@樣…列出行動綱領(lǐng)明確后續(xù)執(zhí)行責(zé)任定義執(zhí)行行動的預(yù)期時(shí)間專人負(fù)責(zé)落實(shí)跟蹤行動綱領(lǐng)恰當(dāng)定義需要采取的行動，以確保取得理想效果分配恰當(dāng)?shù)娜藛T采取行動以推動結(jié)果推動行動節(jié)奏以交付成果在會議結(jié)束時(shí)，就行動項(xiàng)目達(dá)成一致……59

問題行動項(xiàng)目責(zé)任人時(shí)間............................................................問題應(yīng)該與會議目標(biāo)/議程相一致行動是具體的(如：報(bào)告、決定)確保確定的人員擁有所需要的權(quán)限和明確的責(zé)任分工確定現(xiàn)實(shí)的完成日期資料來源：中鋁河南分公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型辦公室最后，會議應(yīng)該環(huán)環(huán)相扣，以便有恰當(dāng)?shù)膯栴}升級報(bào)告程序60

小組板每小時(shí)每小時(shí)跟蹤

人員流程控制圖業(yè)務(wù)單元經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理小組負(fù)責(zé)人小組每天每周每月現(xiàn)場展示板和記分卡月度記分卡每周評估每月評估每天的開始反饋反饋每一層級之間的互動可確保每個(gè)人都針對一致的目標(biāo)進(jìn)行努力實(shí)時(shí)反饋可使問題在短時(shí)間內(nèi)得到處理和解決必須每天確認(rèn)關(guān)鍵措施以解決前幾天發(fā)生的問題并防止其再次發(fā)生每周評估較長期的趨勢并明確重點(diǎn)領(lǐng)域，同時(shí)發(fā)現(xiàn)并分享生產(chǎn)組最佳做法會議報(bào)告方式通過跟蹤行動項(xiàng)目的延誤次數(shù)來評估會議成效61

采購變速箱行動項(xiàng)目會議16/224/202/329/304/412/421/428/409/523/502/609/623/604/711/721/728/7在本例中，多個(gè)行動項(xiàng)目被延誤了。如果行動被延誤，即使已列入會議紀(jì)要，很可能會議沒有對這些項(xiàng)目進(jìn)行評估，或者會議沒有要求解決行動延誤問題從28/4到28/7，出現(xiàn)了相同的行動項(xiàng)目–“在下次會議上提出”資料來源：中鋁河南分公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型辦公室示意在會上提出原定期限實(shí)際結(jié)束采購離合器安裝流量表完成改善預(yù)算方案更換潤滑油操作工開展每日檢查尋求新的數(shù)據(jù)采集程序?qū)徟O(shè)計(jì)新的數(shù)據(jù)采集檢查清單啟動新的數(shù)據(jù)采集程序運(yùn)用評估模板來收集信息以推動完善

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會議日期:會議地點(diǎn):會議名稱:會議大使:會議主席:有沒有采用會議計(jì)劃模板?資料是否準(zhǔn)備完好并得到充分傳閱?有沒有規(guī)定會議的目的和結(jié)果?有沒有說明會議長度?…………業(yè)績考核符合會議目的嗎?有沒有高效采用目視管理?對上次會議約定的行動開展評估了嗎?發(fā)現(xiàn)存在差距了嗎?發(fā)現(xiàn)問題根源了嗎?對問題進(jìn)行優(yōu)先排序了嗎?會議重點(diǎn)放在了根源問題優(yōu)先排序了嗎?討論是對事還是對人?……………………整個(gè)集體參與解決方案的討論了嗎?討論重點(diǎn)放在了解決方案了嗎?……行動被明確分配給責(zé)任人并規(guī)定截止日期了嗎?明確規(guī)定下一次行動評估了嗎?……日期:地點(diǎn):教練的行動項(xiàng)目:符合主持人行動項(xiàng)目:會議準(zhǔn)備發(fā)現(xiàn)問題了解問題根源找到解決方案分配行動項(xiàng)目會議具體細(xì)節(jié):會后聽取簡要匯報(bào):大使/主席會后聽取匯報(bào)行動:是/否及說明是/否及說明是/否及說明是/否及說明是/否及說明資料來源：中鋁河南分公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型辦公室模板10.木桶原理——木桶原理的概念和起源短板理論決定一只木桶盛水量的關(guān)鍵在于最短的那塊板推論只要筒壁中有一塊板不夠高，木桶不可能盛滿水勞倫斯·彼得（）美國管理學(xué)家，現(xiàn)代層級組織學(xué)的奠基人《彼得原理》----職業(yè)晉升的瓶頸問題63

木桶原理的作用分析個(gè)人的綜合實(shí)力性格、技術(shù)、管理能力、眼界等協(xié)同合作時(shí)的地位分析企業(yè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力任務(wù)解決的能力、團(tuán)隊(duì)的力量分析公司部門的狀況部門間的合作、效率64

分析企業(yè)的弱點(diǎn)找出短板解決再找出短板積極的培訓(xùn)有效的價(jià)值提升（后進(jìn)員工、后進(jìn)部門）木桶原理的演變終極目標(biāo)：持久、強(qiáng)大的儲水能力木桶的直徑企業(yè)的資源面、基礎(chǔ)的扎實(shí)程度木桶的形狀如圓和方結(jié)構(gòu)的力量木桶的使用狀態(tài)如傾斜優(yōu)化、分擔(dān)的重要性木桶儲量和外界資源的協(xié)調(diào)一致動態(tài)的眼光木桶的提柄裝在最堅(jiān)固的板上核心的價(jià)值木桶的密合性配合的價(jià)值木桶板壁的厚度對風(fēng)險(xiǎn)的掌控木桶的桶箍保護(hù)和規(guī)范65

從整個(gè)生產(chǎn)流程的產(chǎn)能分布圖來看，系統(tǒng)瓶頸環(huán)節(jié)依次為：蒸發(fā)1<葉濾2<沉降2<管道化溶出<磨機(jī)。由于最低瓶頸處于葉濾和沉降，而沉降槽的產(chǎn)能已近乎基線，因此短期內(nèi)大幅增產(chǎn)的可能性較低，但是可以通過改善措施提高其他關(guān)鍵環(huán)節(jié)的潛力發(fā)掘，為將來的增產(chǎn)做準(zhǔn)備。舉例：產(chǎn)能平衡圖顯示，氧化鋁生產(chǎn)流程瓶頸主要在沉降和葉濾，由于設(shè)備能力已接近極限.生產(chǎn)系統(tǒng)各工序產(chǎn)能平衡圖萬噸/年1此處蒸發(fā)器僅指目前使用的6組：4#，5#，6#，7#，A組和B組2 由于葉濾和沉降系統(tǒng)新建項(xiàng)目近期可以投用，本報(bào)告不做詳解，后文僅對蒸發(fā)，溶出和磨機(jī)做進(jìn)一步分析燒結(jié)高鋁普鋁進(jìn)（新）進(jìn)（老）AO當(dāng)量蒸發(fā)焙燒種分葉濾沉降溶出磨機(jī)原料66

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問題解決跟蹤看板——什么是問題解決A3看板（報(bào)告），它的作用是什么?為什么誰/什么時(shí)間目標(biāo)一頁A3大小的紙用來描述問題和解決方案協(xié)助溝通和共識的達(dá)成從而高效解決問題任何需要多方討論解決的問題促進(jìn)結(jié)構(gòu)化的、簡潔的思考加快對問題的理解幫助得到意見和相關(guān)方的認(rèn)同記錄決策和方向后面的思考和數(shù)據(jù)支持促進(jìn)快速有效的實(shí)施什么通過和各個(gè)相關(guān)方討論來達(dá)成共識一頁A3報(bào)告清晰地描述從問題開始到中間過程到結(jié)束將問題簡化到最主要的信息任何人都很容易理解確保實(shí)施效果XXX廠/車間A3問題報(bào)告問題負(fù)責(zé)人：

更新日期：問題是什么（用圖表和數(shù)據(jù)對問題進(jìn)行定量描述）1問題描述量化要達(dá)到的目標(biāo)3目標(biāo)設(shè)定問題的根本原因是什么（選用最簡單有效的問題分析方法，如：5個(gè)為什么、問題樹、魚骨圖等）2問題分解和根本原因分析4改善計(jì)劃改善舉措責(zé)任人需完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間改善指標(biāo)的跟蹤5結(jié)果跟蹤改善后方法的標(biāo)準(zhǔn)化，確保以后同類問題少發(fā)生不發(fā)生6標(biāo)準(zhǔn)化和控制方法68

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問題跟蹤看板示例問題跟蹤表日期編號問題類型原因解決方案負(fù)責(zé)單位負(fù)責(zé)人完成期限狀態(tài)跟蹤未確定

方案已確定方案，進(jìn)行中已解決