體育管理的基本原理職能和方法概述課件

眉毛上的汗水和眉毛下的淚水，你必須選擇一樣。

————對(duì)生命的另一種選擇眉毛上的汗水和眉毛下的淚水，你必須選擇一樣。

第二章體育管理的基本原理、職能和方法第二章體育管理的基本原理、職能和方法第一節(jié)體育管理基本原理原理：自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)中具有普遍意義的基本規(guī)律。是在大量觀察、實(shí)踐的基礎(chǔ)上，經(jīng)過歸納、概括而得出的。既能指導(dǎo)實(shí)踐，又必須經(jīng)受實(shí)踐的檢驗(yàn)。管理原理是從管理學(xué)中抽象出來的，作為管理理論的基礎(chǔ)，它舍去了管理學(xué)中的具體方法、措施、制度等，而著重研究管理學(xué)的基本理論、基本原理、基本原則。第一節(jié)體育管理基本原理原理：自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)中具有歐幾里得（希臘文：Ευκλειδη?，公元前325年—公元前265年），古希臘數(shù)學(xué)家，被稱為“幾何之父”。他活躍于托勒密一世（公元前323年－公元前283年）時(shí)期的亞歷山大里亞，他最著名的著作《幾何原本》是歐洲數(shù)學(xué)的基礎(chǔ)，提出五大公式，歐幾里得幾何，被廣泛的認(rèn)為是歷史上最成功的教科書。歐幾里得也寫了一些關(guān)于透視、圓錐曲線、球面幾何學(xué)及數(shù)論的作品。那時(shí)候，人們建造了高大的金字塔，可是誰也不知道金字塔究竟有多高。有人這么說：“要想測(cè)量金字塔的高度，比登天還難！”這話傳到歐幾里得耳朵里。他笑著告訴別人：“這有什么難的呢？當(dāng)你的影子跟你的身體一樣長(zhǎng)的時(shí)候，你去量一下金字塔的影子有多長(zhǎng)，那長(zhǎng)度便等于金字塔的高度！”歐幾里得（希臘文：Ευκλειδη?，公元前325年—公元抽屜原理：桌上有十個(gè)蘋果，要把這十個(gè)蘋果放到九個(gè)抽屜里，無論怎樣放，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)至少會(huì)有一個(gè)抽屜里面至少放兩個(gè)蘋果。這一現(xiàn)象就是我們所說的“抽屜原理”。抽屜原理的一般含義為：“如果每個(gè)抽屜代表一個(gè)集合，每一個(gè)蘋果就可以代表一個(gè)元素，假如有n+1或多于n+1個(gè)元素放到n個(gè)集合中去，其中必定至少有一個(gè)集合里有兩個(gè)元素?！背閷显碛袝r(shí)也被稱為鴿巢原理。它是組合數(shù)學(xué)中一個(gè)重要的原理。例：同年出生的400人中至少有2個(gè)人的生日相同。我們從街上隨便找來13人，就可斷定他們中至少有兩個(gè)人屬相相同。從任意5雙手套中任取6只，其中至少有2只恰為一雙手套。抽屜原理：桌上有十個(gè)蘋果，要把這十個(gè)蘋果放到九個(gè)抽屜里，無論系統(tǒng)原理任何社會(huì)組織都是由人、物、信息組成的系統(tǒng)（學(xué)校、企業(yè)、軍隊(duì)等），任何管理都是對(duì)系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)，也就沒有管理。系統(tǒng)泛指由一群有關(guān)聯(lián)的個(gè)體組成，根據(jù)預(yù)先編排好的規(guī)則工作，能完成個(gè)別元件不能單獨(dú)完成的工作的群體。系統(tǒng)分為自然系統(tǒng)與人為系統(tǒng)兩大類。生態(tài)系統(tǒng)、家庭。就其本質(zhì)來說，系統(tǒng)是“過程的復(fù)合體”。在自然界和人類社會(huì)中，一切事物都是以系統(tǒng)的形式存在的，任何事物都可以看作是一個(gè)系統(tǒng)。系統(tǒng)原理任何社會(huì)組織都是由人、物、人生就像一列火車木蘭君子人生就像一列火車，有些人，先于我們登車，他們告訴我們哪里的風(fēng)景更美。有一些人，會(huì)和我們同時(shí)登車，相伴而行，可是，并不能與我們相伴到終點(diǎn)。也有些人會(huì)在我們最想和他同賞風(fēng)景時(shí)而匆忙下車。不論這一列火車中有自己所愛的人，或者所恨的人只要——一轉(zhuǎn)身，一輩子。人生就像一列火車人生就像一列火車，過站不停?；疖囈婚_動(dòng)，自己就要隨著不停的奔跑，為了生存，或者追求更高的生活，我們忙于工作，忙于賺錢，忙于奔命，忙得忘記了時(shí)間的存在，忙得忘記了旅途的真——美——善，突然一天，生命的列車到達(dá)終點(diǎn)，自己又會(huì)有怎樣的遺憾呢？人生就像一列火車，人生就像一列火車，每到一站，都會(huì)有人上車，有人下車。是因?yàn)榫壏郑盐覀償D在一個(gè)車廂里，因此出現(xiàn)了家人，親情，友情，愛情，也因此出現(xiàn)了愛——嗔（chēn）——恨——癡，只不過，每個(gè)人的終點(diǎn)不一，當(dāng)生命終結(jié)時(shí)，該下車了。人生就像一列火車，系統(tǒng)的特征1、集合性。這是系統(tǒng)最基本的特征。一個(gè)系統(tǒng)至少由兩個(gè)及兩個(gè)以上的系統(tǒng)構(gòu)成。如一個(gè)工業(yè)企業(yè)系統(tǒng)通常由研究開發(fā)子系統(tǒng)、生產(chǎn)子系統(tǒng)、銷售子系統(tǒng)、管理子系統(tǒng)等組成。2、層次性。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位。系統(tǒng)和子系統(tǒng)是相對(duì)的。3、相關(guān)性。系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存，相互制約的關(guān)系就是系統(tǒng)的相關(guān)性。系統(tǒng)的特征1、集合性。這是體育管理的基本原理職能和方法概述管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)系統(tǒng)原理要點(diǎn)1、整體性原理：系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最佳。何謂7+1>8？2、動(dòng)態(tài)性原理：系統(tǒng)作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)著的有機(jī)體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對(duì)的，運(yùn)動(dòng)狀態(tài)則是絕對(duì)的。掌握系統(tǒng)動(dòng)態(tài)原理、研究系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)規(guī)律可以使我們預(yù)見系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)，樹立起超前觀念，減少偏差，掌握主動(dòng)，使系統(tǒng)向期望的目標(biāo)順利發(fā)展。權(quán)變思想。唯一不變的是變化本身?！官e塞．約翰遜系統(tǒng)原理要點(diǎn)1、整體性原理：系統(tǒng)要素之間3、開放性原理：實(shí)際上不存在一個(gè)與外部環(huán)境完全沒有物質(zhì)、能量、信息交換的系統(tǒng)。明智的管理者都應(yīng)當(dāng)從開放性原理出發(fā)，充分估計(jì)外部與本系統(tǒng)的聯(lián)系，努力擴(kuò)大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)、能量和信息。改革開放的基本國(guó)策。4、環(huán)境適應(yīng)性原理：系統(tǒng)不是孤立的而是與外界不斷發(fā)生聯(lián)系的。環(huán)境可以施加作用于系統(tǒng)，系統(tǒng)也可施加作用和影響于環(huán)境?！碴P(guān)系學(xué)5、綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。3、開放性原理：實(shí)際上不存在一個(gè)與外部環(huán)境完全沒有物質(zhì)、能量人本原理——以人為本的原理人本原理就是以人為中心的管理思想。這是管理理論發(fā)展到21世紀(jì)初的主要特點(diǎn)。主要內(nèi)容：組織成員是組織的主體；組織成員參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的。（天時(shí)地利人和）人本原理——以人為本的原理人本原理就是以人為中心的以人為本就是在管理過程中對(duì)員工給予充分的尊重，讓員工的才華得到最大限度的發(fā)揮，同時(shí)，使企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展相協(xié)調(diào)。

沃爾瑪企業(yè)文化重要的內(nèi)容是“以人為本”。沃爾瑪“以人為本”的文化理念主要包括兩個(gè)方面：一方面是以“顧客”為中心；另一方面是以“企業(yè)內(nèi)部員工”為中心。“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”這是沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓為公司制定了三條座右銘，這是沃爾瑪企業(yè)文化的精華，也是沃爾瑪?shù)某晒χ?。以人為本就是在管理過程中對(duì)員工給予充分的尊重，讓一、組織成員是組織的主體人們對(duì)勞動(dòng)者在組織生產(chǎn)服務(wù)中的作用是逐步認(rèn)識(shí)的。（一）

要素研究階段——泰羅“科學(xué)管理”階段：早期的管理理論基本上限于把勞動(dòng)者視為生產(chǎn)過程中的一個(gè)必不可少的因素。泰羅之后的幾十年中所有對(duì)勞動(dòng)和勞動(dòng)力的研究大多都未擺脫把人視為機(jī)器附屬物的基本觀點(diǎn)和方法。（二）

行為研究階段——馬斯洛、赫茨伯格等：二戰(zhàn)后，一部分管理學(xué)家和心理學(xué)家開始意識(shí)到勞動(dòng)者的行為決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本。勞動(dòng)者的需要是多方面的，經(jīng)濟(jì)需要只是其中的一種。（三）

主體研究階段：20世紀(jì)70年代以后企業(yè)界逐漸意識(shí)到職工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。一、組織成員是組織的主體人們對(duì)勞動(dòng)者在組織生二、有效管理的關(guān)鍵是組織成員參與實(shí)現(xiàn)有效管理有兩種不同的途徑：1、高度集權(quán)，從嚴(yán)治理，依靠嚴(yán)格的管理和鐵的紀(jì)律，重獎(jiǎng)重罰，使得組織目標(biāo)統(tǒng)一，行動(dòng)一致，從而實(shí)現(xiàn)較高的工作效率。如軍隊(duì)。2、適度分權(quán)、民主治理，依靠科學(xué)管理和成員參與使個(gè)人利益和組織利益聯(lián)系在一起，使成員為了共同的目標(biāo)而自覺努力地奮斗，從而實(shí)現(xiàn)高的工作效率。兩種途徑的根本不同之處：前者員工處于被動(dòng)地位，職工是管理的客體；后者職工處于主動(dòng)地位，職工是管理的主體。二、有效管理的關(guān)鍵是組織成員參與實(shí)現(xiàn)有效管理有兩種不同的三、現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展事實(shí)上，任何管理者都會(huì)在管理過程中影響下屬的人性發(fā)展。同時(shí)管理者行為本身又是管理者人性的反映。只有管理者的人性達(dá)到比較完美的境界，才能使組織成員的人性得到完美的發(fā)展，而組織成員的隊(duì)伍狀況又是組織成功的關(guān)鍵。三、現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展人性化管理所謂人性化管理，就是一種在整個(gè)組織管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。其具體內(nèi)容包含很多要素，如對(duì)人的尊重、充分的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，給人提供各種成長(zhǎng)與發(fā)展機(jī)會(huì)，注重組織與個(gè)人的雙贏戰(zhàn)略，制訂員工的生涯規(guī)劃等。人性化管理是將人性學(xué)理論應(yīng)用于管理，按照人性基本屬性進(jìn)行管理的管理哲學(xué)。人性化管理所謂人性學(xué)1.自然屬性的三個(gè)定律：（1）人的生理層面的自然屬性是“人類總是要求擁有快樂而不是痛苦?！保?）人的心理層面的自然屬性是“人類總是要求得到尊重而不是貶抑?！保?）人的心靈層面的自然屬性是“人類總是希望有長(zhǎng)久的目標(biāo)而不是虛度一生。”2.社會(huì)屬性的三個(gè)定律：（1）對(duì)行為后果的考慮。（2）對(duì)自己長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的考慮。（3）對(duì)人生價(jià)值的考慮。人性學(xué)1.自然屬性的三個(gè)定律：四、管理是為人服務(wù)的管理是以人為中心的，是為人服務(wù)的，是為了人的發(fā)展。這個(gè)“人”不僅包括組織內(nèi)部、參與組織生產(chǎn)活動(dòng)的人（大多數(shù)情況下，這類人是管理學(xué)研究的主要對(duì)象），而且包括存在于組織外部的、組織為之服務(wù)的用戶?！獮橛脩舴?wù)某學(xué)校內(nèi)的標(biāo)語:一切為了學(xué)生，為了一切學(xué)生，為了學(xué)生一切。四、管理是為人服務(wù)的管理是以人為中心的，是為用戶服務(wù)體現(xiàn)在如下方面：1、組織要在這種思想的指導(dǎo)下，研究用戶需求的特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)，據(jù)此確定組織的經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品發(fā)展的方向；2、企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設(shè)備和材料的使用效率，加速資金周轉(zhuǎn)，降低成本；3、組織要在這種思想的指導(dǎo)下研究組織用戶使用本組織產(chǎn)品、服務(wù)要求得到的滿足現(xiàn)實(shí)的條件。綜上所述：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點(diǎn)。為用戶服務(wù)體現(xiàn)在如下方面：1、組織要在這種思想的指導(dǎo)“以人為本”出處《三國(guó)志·先主傳》：十二月，曹公北征烏丸，先主說表襲許，表不能用。曹公南征表，會(huì)表卒，子琮代立，遣使請(qǐng)降。先主屯樊，不知曹公卒至，至宛乃聞之，遂將其眾去。過襄陽，諸葛亮說先主攻琮，荊州可有。先主曰：“吾不忍也?！蹦笋v馬呼琮，琮懼不能起。琮左右及荊州人多歸先主，此到當(dāng)陽，眾十余萬，輜重?cái)?shù)千兩，日行十余里，別遣關(guān)羽乘船數(shù)百艘，使會(huì)江陵。或謂先主曰：“宜速行保江陵，今雖擁大眾，被甲者少，若曹公兵至，何以拒之？”先主曰：“夫濟(jì)大事必以人為本，今人歸吾，吾何忍棄去！"“以人為本”出處《三國(guó)志·先主傳案例：有幾個(gè)運(yùn)動(dòng)員沒挨過教練打罵？

來源：南國(guó)早報(bào)教練體罰隊(duì)員，或許是中國(guó)體育最根深蒂固的潛規(guī)則，“善意的教鞭”是東亞體育文化的一部分。其實(shí)，運(yùn)動(dòng)員一般都很能忍，因?yàn)樗麄儾粌H要應(yīng)付來自教練的責(zé)罵、耳光和踢打，還要被迫適應(yīng)以大欺小的運(yùn)動(dòng)隊(duì)頑癥。絕大多數(shù)運(yùn)動(dòng)員為何能常年忍受這種言語和肢體暴力？什么才是他們?nèi)棠偷牡拙€？日前，記者對(duì)話多名“90后”運(yùn)動(dòng)員……案例：有幾個(gè)運(yùn)動(dòng)員沒挨過教練打罵？

乒乓小將自述：教練猛扇了我十幾個(gè)耳光我相信人人都被體罰過，我相信，每個(gè)中國(guó)運(yùn)動(dòng)員都被體罰過，沒人幸免。小學(xué)五年級(jí)那年，只要練得不好、練得不對(duì)，我就會(huì)被少體校的教練用雞毛撣子抽，抽大臂，抽屁股，如果抽得狠，會(huì)紅腫青紫好幾天。什么叫練得不好、練得不對(duì)？教練都是用國(guó)家隊(duì)的眼光來要求我們，所以怎么練都不好、不對(duì)。我當(dāng)然不喜歡挨打，但那時(shí)的我，對(duì)挨打沒什么想法，而且還總是自責(zé)：我的表現(xiàn)的確不好，教練怎么能滿意？我爸我媽也夠狠，他們和教練說：“您想怎么折騰就怎么折騰，想怎么打就怎么打，我們就把兒子交給您了?！比绻也粻?zhēng)氣，輸給了原來沒輸過的對(duì)手，我爸會(huì)揍我；如果我考試沒考好，題不會(huì)做，我爸也會(huì)揍我。在家里，在隊(duì)里，都要挨揍，你想想我有多郁悶？乒乓小將自述：教練猛扇了我十幾個(gè)耳光我相信人人都被體12歲進(jìn)了體工隊(duì)，挨打照舊。有一次我外出比賽輸了球，一著急就砸球板、踹球臺(tái)，這可不是小事，這屬于作風(fēng)問題、賽場(chǎng)違紀(jì)！教練火了，把我揪到一個(gè)沒人的地方，猛扇了我十幾個(gè)耳光，我的臉被扇腫了，幾天都沒消腫。更倒霉的是，第二天我還得參加比賽，臉腫得眼睛變成了一條縫，連球都看不見了……我想，那次挨耳光磨煉了我，到現(xiàn)在，無論我遇到什么困難都不會(huì)退卻。我不恨那個(gè)教練，他打我是不對(duì)，但他對(duì)我很負(fù)責(zé)。進(jìn)入省隊(duì)，沒有教練打我了，表現(xiàn)不好當(dāng)然會(huì)挨罵，不過那些有培養(yǎng)前途的隊(duì)員才會(huì)被罵得比較狠，我沒什么上升空間，教練懶得罵我。其實(shí)，打我罵我都可以接受，最令我不能接受的，是教練說我“不行”，如果他說我“不行”，我一定要努力證明“我行”。12歲進(jìn)了體工隊(duì)，挨打照舊。有一次我外出比賽輸了球，游泳小將自述：挨打，我無所謂挨打，我無所謂，就像玩一樣。15歲之前，我經(jīng)常在中午和半夜偷偷從隊(duì)里跑出去泡網(wǎng)吧，教練發(fā)現(xiàn)了，會(huì)扇我耳光，會(huì)用腳踹我，我覺得都是鬧著玩，傷也會(huì)有，但不會(huì)像別人腫得那么厲害，我想我是特殊體質(zhì)，比較經(jīng)揍的那種。那時(shí)候我不服教練，也不愿意刻苦訓(xùn)練，即使教練說“絕對(duì)不許出去”，我也經(jīng)常當(dāng)作耳邊風(fēng)。教練說是為我好，其實(shí)人都是有私欲的，我知道他平時(shí)看我不順眼，打我，也許只是為了出口氣。有一次，我被教練抓到在網(wǎng)吧打游戲，他說：“我讓你選，要么讓我把你打一頓，要么我去給你爸打電話。”我選了讓他打一頓。游泳小將自述：挨打，我無所謂挨打，我無所謂，就像玩一十六七歲的我特別逆反，好幾次都想殺了那個(gè)40多歲的教練，因?yàn)樗R我家人，人是有靈魂的，罵臟話也是有語境的，每次他帶著侮辱性的語氣罵我和我家人，我就想殺了他。有一回，全隊(duì)集合，教練很難聽地罵了我，全隊(duì)都笑了，我也冷笑了一聲，然后盯著他看了一會(huì)兒，緊接著腦海里就浮現(xiàn)出他倒在血泊中的樣子。后來我勸自己，算了，先別這么干。再后來，我長(zhǎng)大了，新?lián)Q的教練不再打我，我懂事了，很少再把教練惹毛，不過，體罰仍然有。那年夏天，教練罰我和隊(duì)友在規(guī)定時(shí)間里繞著操場(chǎng)跑8圈，我跑得很慢，跑完了，教練說，你再快點(diǎn)跑兩圈，我還是跑得很慢，結(jié)果我從上午11點(diǎn)半一直跑到下午1點(diǎn)半，教練就在大太陽下面陪著，這就是我的反抗。教練還會(huì)罰我們錢，訓(xùn)練遲到、上課遲到、比賽作風(fēng)不好，都會(huì)罰錢，50塊、100塊、200塊不等，這些錢會(huì)作為隊(duì)費(fèi)存起來，有時(shí)候給大家購(gòu)買生活用品，有時(shí)候給隊(duì)內(nèi)賽打了第一名的隊(duì)友獎(jiǎng)勵(lì)，教練是不敢揣進(jìn)自己腰包的。我們隊(duì)里的女孩子，挨打相對(duì)少多了，也有，但真的很少，她們也會(huì)被體罰，罰長(zhǎng)跑。十六七歲的我特別逆反，好幾次都想殺了那個(gè)40多歲的教足球家長(zhǎng)：善意的體罰，是為了孩子好

2009年7月，當(dāng)著許多人的面，上海東亞足球隊(duì)主教練徐根寶扇了一名邊前衛(wèi)球員兩記耳光，他說：“我就是當(dāng)眾揍他，你們阻攔什么？不打，他們腦子里記得住嗎？”外甥在東亞足球隊(duì)踢球的陳阿姨告訴記者：“那之后，根寶很久沒有打過孩子，直到今年4月的一場(chǎng)球，根寶又發(fā)火打了一個(gè)孩子，當(dāng)著我們這些家長(zhǎng)的面。大家都能體諒根寶，他是為了孩子好。”“這些孩子根寶培養(yǎng)了十幾年，他費(fèi)了多少心血！我們和根寶都了解彼此的脾氣，根寶那是恨鐵不成鋼，良藥苦口利于病。再說，他的壓力很大，也需要釋放?！庇械募议L(zhǎng)還會(huì)對(duì)徐根寶說：“您打得好！這孩子罵也不聽，不打不行??！”陳阿姨年輕時(shí)是練田徑的，回憶自己當(dāng)年在少體校的經(jīng)歷，她覺得現(xiàn)在的孩子們已經(jīng)挺幸福了：“我們那時(shí)候做俯臥撐，做得不好，教練就拿裁判旗里面的毛竹抽我們的屁股?！弊闱蚣议L(zhǎng)：善意的體罰，是為了孩子好

2009年7月，當(dāng)著體罰太狠了就會(huì)有反抗在采訪中，幾名家長(zhǎng)都表示可以理解教練的適度體罰。殊不知，正是這種默許和縱容讓體罰在中國(guó)體育文化中牢牢扎根。只有當(dāng)教練體罰隊(duì)員釀成嚴(yán)重后果的時(shí)候，家長(zhǎng)們才會(huì)為孩子出頭，或者把教練的腦袋打破，或者把教練送上法庭。早在2005年6月，就曾爆出過上海乒乓女隊(duì)十幾名隊(duì)員集體離隊(duì)出走的新聞。事發(fā)后，家長(zhǎng)們前往東方綠舟訓(xùn)練基地向教練要人，雙方發(fā)生沖突，結(jié)果女隊(duì)主帥歸震祺被打破了頭，縫了好幾針，當(dāng)時(shí)家長(zhǎng)們說，打教練是“有前提的”，因?yàn)橛兄澳Ч斫填^”之稱的歸震祺對(duì)孩子們進(jìn)行了“魔鬼訓(xùn)練”。原來，在某天的體能訓(xùn)練中，歸震祺要求隊(duì)員在淀山湖畔長(zhǎng)跑，從傍晚6時(shí)一直跑到深夜10時(shí)，第二天早晨，歸震祺又要求隊(duì)員7時(shí)出操跑步，在跑步途中，十幾個(gè)女孩子不辭而別。挨打后，歸震祺氣憤地說：“怎么會(huì)有隊(duì)員家長(zhǎng)打教練，居然發(fā)生這種事情！”體罰太狠了就會(huì)有反抗在采訪中，幾名家長(zhǎng)都表示可以理解體罰致死后，教練向家長(zhǎng)下跪近年來，中國(guó)最極端的體罰案例，就是14歲的足球少年母詩(shī)灝（hào）被教練體罰致死。慘案發(fā)生在2009年7月，2009年7月24日，楊家坪中學(xué)的足球特長(zhǎng)生們?cè)?9℃高溫下訓(xùn)練，上午10時(shí)左右，教練林林罰大家繞操場(chǎng)跑7圈，跑完3圈后，母詩(shī)灝進(jìn)入廁所，等所有人跑完7圈才出來。母詩(shī)灝歸隊(duì)后，林林伸手去拉他，但被母詩(shī)灝避開，林林隨即一腳踹向母詩(shī)灝的胸部，母詩(shī)灝躲閃不及后腦勺著地，隨后林林又補(bǔ)踹了兩腳走開?；杳缘哪冈?shī)灝被打得當(dāng)場(chǎng)昏迷不醒，被送往醫(yī)院后診斷發(fā)現(xiàn)，母詩(shī)灝小腦深度出血。在與病痛斗爭(zhēng)了25天后，8月17日晚10點(diǎn)他終因蛛網(wǎng)膜大面積出血、顱內(nèi)嚴(yán)重?fù)p傷而撒手人寰。2009年8月，林林向母詩(shī)灝的家人下跪謝罪，無法得到寬恕。9月，重慶九龍坡區(qū)人民法院宣判：林林犯過失傷人致死罪，判處有期徒刑3年。這一判決結(jié)果讓母詩(shī)灝的家人非常失望，他們認(rèn)為林林對(duì)母詩(shī)灝是“故意傷害”。體罰致死后，教練向家長(zhǎng)下跪近年來，中國(guó)最極端的體罰案例，母詩(shī)灝母詩(shī)灝母詩(shī)灝生前獲得的榮譽(yù)母詩(shī)灝生前獲得的榮譽(yù)母詩(shī)灝在醫(yī)院25天的救治中一直處于昏迷狀態(tài)母詩(shī)灝在醫(yī)院25天的救治中一直處于昏迷狀態(tài)體育管理的基本原理職能和方法概述責(zé)任原理管理是追求效率和效益的過程。在這個(gè)過程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部分和個(gè)人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。責(zé)任原理管理是追求效率和效益的過程。在這個(gè)過程中，1、明確每個(gè)人的職責(zé)挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個(gè)人的職責(zé)。職責(zé)不是抽象的概念，而是在數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、效益等方面有嚴(yán)格規(guī)定的行動(dòng)規(guī)范。表達(dá)職責(zé)的形式主要有各種規(guī)程、條例、范圍、目標(biāo)、計(jì)劃等等。首先，職責(zé)界限要清楚；其次，職責(zé)內(nèi)容要具體，并要做出明文規(guī)定；再次，職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容；最后，職責(zé)一定要落實(shí)到每個(gè)人，只有這樣，才能做到事事有人負(fù)責(zé)。1、明確每個(gè)人的職責(zé)挖掘人的潛能的最好的辦法是明確2、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委任要合理列寧說：“管理的基本原則是一定的人對(duì)所管的一定的工作完全負(fù)責(zé)?！倍欢ǖ娜藢?duì)所管的一定的工作能否做到完全負(fù)責(zé)基本上取決于三個(gè)因素：（1）權(quán)限：實(shí)行任何管理都要借助于一定的權(quán)力。管理總離不開人、財(cái)、物的使用。沒有一定的權(quán)力任何人都不可能對(duì)工作實(shí)行真正的管理。思考：有責(zé)無權(quán)、責(zé)大權(quán)小的弊端。2、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委任要合理列寧說：“管理的基本原則是一（2）利益：完全負(fù)責(zé)意味著責(zé)任者要承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)。而任何的管理者在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)都要對(duì)收益進(jìn)行權(quán)衡。這種利益不僅僅是物質(zhì)利益，還包括精神利益。（3）能力：能力是完全負(fù)責(zé)的關(guān)鍵因素。管理能力由科學(xué)知識(shí)、組織才能和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)三者構(gòu)成，不同人的管理能力不同。（2）利益：完全負(fù)責(zé)意味著責(zé)任者要承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)。而任何的管理職責(zé)和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等邊三角形定理。職責(zé)和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等邊三角形定理。職責(zé)、權(quán)限、利益是三角形的三個(gè)邊，它們是相等的，能力是等邊三角形的高，根據(jù)具體情況，它可以略小于職責(zé)。這樣，就使得工作富有挑戰(zhàn)性。管理者的能力與其所承擔(dān)的職責(zé)相比，總是感到能力不夠，這種壓力能促使管理者自覺地學(xué)習(xí)新知識(shí)，注意發(fā)揮智囊的作用，使用權(quán)限也會(huì)慎重些，獲得利益時(shí)還會(huì)產(chǎn)生更大的動(dòng)力，努力把自己的工作做得更好。職責(zé)、權(quán)限、利益是三角形的三個(gè)邊，它們是相等的，能力三、獎(jiǎng)罰要分明、公正而及時(shí)小案例：?jiǎn)T工具有下列情況之一者，應(yīng)予以“免職或解雇”處分。1．假借職權(quán)，營(yíng)私舞弊者；2．盜竊公司財(cái)物，或挪用公款，或故意毀損公物者；3．?dāng)y帶違禁品進(jìn)入工作場(chǎng)所者；4．在工作場(chǎng)所聚賭或斗毆者；5．不服從主管的指揮調(diào)遣，且有威脅行為者；6．利用工作時(shí)間，擅自在外兼職者；7．逾期仍移交不清者；8．泄漏公司機(jī)密、捏造謠言或釀成意外災(zāi)害，致使公司蒙受重大損失者；9．品行不端，嚴(yán)重?fù)p及公司信譽(yù)者；10．仿效上級(jí)主管人簽字，盜用印信者或擅用公司名義者。三、獎(jiǎng)罰要分明、公正而及時(shí)小案例：?jiǎn)T工具有下列情況之一者，應(yīng)倫理原理倫理：指導(dǎo)人與人相處的各種道德準(zhǔn)則。在當(dāng)今世界，一個(gè)組織要維持足夠長(zhǎng)的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規(guī)范或講究倫理。對(duì)于倫理的重視，有助于經(jīng)濟(jì)組織取得較高的經(jīng)濟(jì)利益。二、倫理的特性1、非強(qiáng)制性：倫理靠社會(huì)輿論、傳統(tǒng)習(xí)慣和內(nèi)心信念起作用，體現(xiàn)了自覺性和內(nèi)在性；2、非官方性：倫理是約定俗成的，不需要通過行政命令或法定程序來制定；3、普適性：所有人都受倫理的指導(dǎo)、調(diào)節(jié)和約束；

4、揚(yáng)善性：使人向善。倫理原理倫理：指導(dǎo)人與人相處的各種三、倫理與法律的關(guān)系

倫理和法律在內(nèi)容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。倫理和法律在作用上相互補(bǔ)充。倫理可以引導(dǎo)人們遵守法律，而法律可以作為維護(hù)倫理的威懾力量。倫理電影推薦：《肖申克的救贖》、《面紗》、《英烈的歲月》、《阿甘正傳》、《大開眼界》、《查理和巧克力工廠》、《蜜蜂的秘密生活》、《Malina》、《紅龍》、《蝴蝶效應(yīng)》、《活著》。三、倫理與法律的關(guān)系

倫理和法律在內(nèi)容上相互滲透。倫四、倫理與效益的關(guān)系企業(yè)的倫理經(jīng)營(yíng)不僅使除所有者之外的利益相關(guān)者（債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、社區(qū)和政府）的利益得到不同程度的增進(jìn)，而且使企業(yè)自身的效益得到提高。1、企業(yè)的倫理經(jīng)營(yíng)意味著企業(yè)注重維護(hù)利益相關(guān)者的利益，從而需付出一定的成本；2、倫理與效益的關(guān)系在某種程度上得到實(shí)證研究的支持；3、歷史證明效益和倫理具有兼得的可能性。貨真價(jià)實(shí)，童叟無欺。四、倫理與效益的關(guān)系體育管理的基本原理職能和方法概述寶潔公司（Procter&Gamble），簡(jiǎn)稱P&G，是一家美國(guó)消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹?guó)俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤(rùn)第14大公司。它同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。成立時(shí)間：1837年。寶潔中國(guó)品牌產(chǎn)品美尚：美膚：玉蘭油、SK-Ⅱ、海肌源美發(fā)：潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐其它：吉列、德國(guó)博朗、舒膚佳健康：佳潔士、護(hù)舒寶、朵朵、歐樂-B家居：汰漬、碧浪、幫寶適、金霸王寶潔公司（Procter&Gamble），簡(jiǎn)稱P&G，是體育管理的基本原理職能和方法概述百勝餐飲集團(tuán)是全球最大的餐飲集團(tuán)，在全球110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過35,000家連鎖餐廳和100萬多名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、小肥羊、東方既白、塔可鐘、A&W及LongJohnSilver's(LJS)，分別在烹雞、比薩、中式快餐、火鍋、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域名列全球第一。2007年百勝全球營(yíng)業(yè)額達(dá)100億美元，其中包括直營(yíng)和加盟費(fèi)收入。2011年5月，百勝宣布擬以每股6.50港元的價(jià)格收購(gòu)小肥羊公司股權(quán)。11月7日，商務(wù)部批準(zhǔn)了收購(gòu)計(jì)劃。百勝餐飲集團(tuán)是全球最大的餐飲集團(tuán)，在全球110多使命宣言我們的使命：要將中國(guó)百勝餐飲建成為全中國(guó)乃至全世界最成功的餐飲企業(yè)。我們的期望：1、顧客的最愛：我們期望給予每一位顧客絕佳風(fēng)味的食品、愉悅的用餐經(jīng)驗(yàn)、期待再來的價(jià)值。使顧客每次的光顧都有“YUM”的感覺。2、關(guān)愛成員的大家庭：我們期望給予員工充滿關(guān)愛的家庭歸屬感，讓所有員工都能成長(zhǎng)發(fā)展；并對(duì)大家庭及其他成員的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。我們也期望將此大家庭擴(kuò)展到事業(yè)上的各種伙伴，包括加盟伙伴、供應(yīng)伙伴等。我們也關(guān)愛社會(huì)。3、領(lǐng)先的市場(chǎng)地位：我們期望永遠(yuǎn)在市場(chǎng)中領(lǐng)先，擁有最好的人才及足夠的財(cái)力做該做的事。4、最佳的利潤(rùn)：我們期望保持最佳的獲利狀態(tài)，讓投資者愿意支持我們的成長(zhǎng)，我們也期望擁有世界一流的利潤(rùn)管理能力。使命宣言我們的使命：自從1987年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，百勝集團(tuán)在自身發(fā)展同時(shí)，不忘其企業(yè)社會(huì)責(zé)任，一直秉承“回報(bào)社會(huì)”的宗旨，積極支持慈善事業(yè)，讓關(guān)愛社會(huì)成為企業(yè)的核心價(jià)值觀之一。20多年來，百勝直接和間接用于公益方面的捐款已超過1.7億元人民幣。2002年9月，百勝旗下肯德基與中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)合作成立了總額為3,800萬元、為期十年的“中國(guó)肯德基曙光基金”，長(zhǎng)期資助家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生。它是中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)實(shí)施希望工程以來資助貧困大學(xué)生基金中規(guī)模最大、時(shí)間最長(zhǎng)的一個(gè)助學(xué)基金。基金總計(jì)將超過8000萬元，超過15000人次大學(xué)生將從中受益。中國(guó)肯德基曙光基金擁有一套獨(dú)特的資助模式：學(xué)業(yè)資助+餐廳實(shí)踐+社會(huì)服務(wù)。通過完整規(guī)劃和最實(shí)際有效的方法，幫助曙光學(xué)子充分利用大學(xué)時(shí)間，完成從受助到自助、再到助人的根本轉(zhuǎn)變，成為一位有信心、有愛心、有技能、有經(jīng)驗(yàn)的成熟年輕人，為今后踏入職場(chǎng)、成為社會(huì)中堅(jiān)分子做好準(zhǔn)備。自從1987年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，百勝集團(tuán)在自身發(fā)展必勝客與中華環(huán)境保護(hù)基金會(huì)聯(lián)手設(shè)立“大學(xué)生環(huán)保公益活動(dòng)小額資助項(xiàng)目基金”，2008年至2010年，三年來共有176所高校學(xué)生社團(tuán)的185個(gè)公益項(xiàng)目得到資助，資助總金額為220萬元。2011年，必勝客還將資助100萬元。2010年起，必勝客扶持全國(guó)17個(gè)城市的35所高校環(huán)保社團(tuán)，給予他們適當(dāng)資金幫助、人員指導(dǎo)和能力培訓(xùn)，約850名大學(xué)生依照《必勝客綠色小超人成長(zhǎng)記》游戲手冊(cè)，用1年時(shí)間按圖索驥、層層遞進(jìn)地培養(yǎng)約20所小學(xué)的1700名小學(xué)三、四年級(jí)學(xué)生依次完成6階段、約110節(jié)環(huán)保游戲課程，最終使小學(xué)生們成為掌握低碳生活知識(shí)、自覺宣傳綠色家園生活理念，擁有環(huán)保創(chuàng)意的“必勝客綠色小超人”?！氨貏倏途G色小超人成長(zhǎng)記”項(xiàng)目最大的特色在于“大手牽小手”，一個(gè)項(xiàng)目惠及兩代人，并且計(jì)劃長(zhǎng)期、持續(xù)開展。多年來，百勝積極參與各種救災(zāi)、賑災(zāi)活動(dòng)。2008年春節(jié)前后，百勝向雪災(zāi)受災(zāi)地區(qū)捐贈(zèng)120萬元。5.12地震后，百勝和員工捐款超過2100萬元，還向?yàn)?zāi)區(qū)捐贈(zèng)了帳篷、食物等急需物資；與此同時(shí)，百勝還在全國(guó)范圍內(nèi)宣布優(yōu)先錄用來自災(zāi)區(qū)的求職者。2010年4月，青海玉樹地震發(fā)生后，百勝向地震災(zāi)區(qū)捐款200萬元人民幣。必勝客與中華環(huán)境保護(hù)基金會(huì)聯(lián)手設(shè)立“大學(xué)生環(huán)保公2008年10月起，百勝集團(tuán)攜手中國(guó)扶貧基金會(huì)，啟動(dòng)“捐一元·獻(xiàn)愛心·送營(yíng)養(yǎng)”活動(dòng)，通過遍布全國(guó)的餐廳，倡議全社會(huì)一人捐一元錢，為汶川地震災(zāi)區(qū)和貧困山區(qū)兒童健康成長(zhǎng)伸出援助之手。該活動(dòng)受到社會(huì)各界的廣泛好評(píng)，活動(dòng)3年來累計(jì)募集捐款2500萬，其中百勝及員工捐款520萬；3年累積有1500萬人次消費(fèi)者參與捐款、160位政府領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)名人為活動(dòng)宣傳代言、6000多名志愿者直接參與項(xiàng)目活動(dòng)，累積為35000人次貧困山區(qū)小學(xué)生提供超過700萬份營(yíng)養(yǎng)加餐。“捐一元·獻(xiàn)愛心·送營(yíng)養(yǎng)”是中國(guó)目前參與人數(shù)最多的群眾性公益項(xiàng)目之一，也是百勝集團(tuán)與聯(lián)合國(guó)世界糧食計(jì)劃署在全世界范圍內(nèi)開展的“世界饑餓救濟(jì)”大型公益項(xiàng)目的一部分?！笆澜琊囸I救濟(jì)”項(xiàng)目旨在提升公眾對(duì)全球饑餓問題關(guān)注度，呼吁公眾行動(dòng)起來為世界饑餓人口募捐。自2007年起至2010年，“世界饑餓救濟(jì)”項(xiàng)目募捐總額為8500萬美金，為全球饑餓人口提供近350，000，000份餐食，是糧食計(jì)劃署迄今與公司合作的全球最大群眾性募捐活動(dòng)。2008年10月起，百勝集團(tuán)攜手中國(guó)扶貧基金會(huì)牛奶事件暴露企業(yè)商業(yè)倫理的缺失“三鹿奶粉”事件把中國(guó)乳品行業(yè)的問題擺在了公眾面前，緊接著中國(guó)的牛奶行業(yè)中的大企業(yè)幾乎全部淪陷，導(dǎo)致全行業(yè)的信用危機(jī)，嚴(yán)重打擊了中國(guó)消費(fèi)者的食品消費(fèi)信心。含有“三聚氰胺”這樣如此嚴(yán)重的問題，眾多的消費(fèi)者竟然不知道到底這樣的一個(gè)問題存在的時(shí)間有多長(zhǎng)，也不知道到底會(huì)喝了多少這樣的牛奶，會(huì)引發(fā)哪些潛在的問題，消費(fèi)者在強(qiáng)大的商業(yè)力量面前，顯得非常無力。更重要的是，幾乎是中國(guó)全部乳品的領(lǐng)軍企業(yè)都發(fā)生這樣的問題，從另外一個(gè)側(cè)面說明了中國(guó)的乳品企業(yè)商業(yè)倫理的嚴(yán)重缺失。牛奶事件暴露企業(yè)商業(yè)倫理的缺失“三鹿奶粉”事件諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者——印度經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿瑪?shù)賮啞どf：任何人的行為都是在一定的倫理背景下進(jìn)行的。每個(gè)人無論選擇什么樣的行為，無論是個(gè)人行為，還是作為企業(yè)管理者的商業(yè)決策行為，都有一定的倫理背景，決定一件事應(yīng)該做還是不應(yīng)該做，都會(huì)出于主觀上的倫理考量。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者——印度經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿瑪?shù)賮唽?duì)于乳品企業(yè)，究竟應(yīng)該是誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)還是弄虛作假，這同樣是乳品企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的一個(gè)倫理考量，當(dāng)這個(gè)行業(yè)中有一些企業(yè)在弄虛作假的時(shí)候，你是否能夠堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)原則，這同樣是一個(gè)倫理的考量。商業(yè)利益與商業(yè)道德倫理之間總是會(huì)出現(xiàn)矛盾，而我們現(xiàn)在看到的是，這些有問題的乳品企業(yè)選擇的是屈從商業(yè)利益，而幾乎不顧任何商業(yè)倫理，加不加“三氯氰胺”對(duì)于乳品企業(yè)來說，應(yīng)該不是一個(gè)學(xué)術(shù)問題，而是一個(gè)商業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)問題。對(duì)于乳品企業(yè)，究竟應(yīng)該是誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)還是弄虛作假，這決策（Decision-making）決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。主體可以是組織也可以是個(gè)人。任何個(gè)人在一生中都需要做很多決策。組織的決策也是經(jīng)常發(fā)生的。決策是管理的核心?？梢哉J(rèn)為，整個(gè)管理過程都是圍繞著決策的制定和實(shí)施而展開的。決策的意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。決策（Decision-making）決策是指組織或個(gè)人為決策是管理的本質(zhì)，管理的各項(xiàng)職能如計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制都離不開決策。1、決策的主體是管理者；

2、決策的本質(zhì)是一個(gè)過程，其由多個(gè)步驟組成；3、決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)。決策是管理的本質(zhì)，管理的各項(xiàng)職能如計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制都離決策的構(gòu)成要素（1）決策者：個(gè)人或機(jī)構(gòu)（如委員會(huì)、董事會(huì)等）；（2）決策目標(biāo)：決策行動(dòng)所期望達(dá)到的成果和價(jià)值；（3）自然狀態(tài)：不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的情況和條件；（4）備選方案：可供選擇的各種可行方案；（5）決策后果：決策行動(dòng)所引起的變化或結(jié)果；（6）決策準(zhǔn)則：選擇方案所依據(jù)的原則和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。決策的構(gòu)成要素之間密切關(guān)聯(lián)，如決策準(zhǔn)則和決策后果。義利決策的構(gòu)成要素（1）決策者：個(gè)人決策的類型從決策調(diào)整的對(duì)象和涉及的時(shí)限來看，組織的決策可以分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。（1）戰(zhàn)略決策是解決全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。解決“做什么”的問題，一般多由高層決策者作出，如反攻或防御。（2）戰(zhàn)術(shù)決策是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策、解決某一問題做出的決策，以戰(zhàn)略決策規(guī)定的目標(biāo)為決策標(biāo)準(zhǔn)。解決“如何做”的問題，如地道戰(zhàn)、地雷戰(zhàn)等。決策的類型從決策調(diào)整的對(duì)按性質(zhì)可以分類為：（1）程序化決策即對(duì)有關(guān)常規(guī)的、反復(fù)發(fā)生的問題的決策。在一般組織中，約有80%的決策是程序性決策。如日常生產(chǎn)技術(shù)管理等。ALARMCLOCK（2）非程序化決策是指偶然發(fā)生的或首次出現(xiàn)而又較為重要的非重要復(fù)性決策。如新產(chǎn)品開發(fā)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。其他的類型還有經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策、初始決策和追蹤決策等。體育管理的基本原理職能和方法概述決策的過程1、發(fā)現(xiàn)問題決策是為了解決一定的問題而制定的。問題是應(yīng)有狀況與實(shí)際狀況之間的差距。2、確定目標(biāo)明確決策目標(biāo)不僅為方案的制定和選擇提供了依據(jù)，而且為決策的實(shí)施和控制、為組織資源的分配提供了標(biāo)準(zhǔn)。決策目標(biāo)是指在一定外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件下，在調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上所預(yù)測(cè)達(dá)到的結(jié)果。決策的過程1、發(fā)現(xiàn)問題3、擬訂方案數(shù)量不止一個(gè)的可行方案的擬訂，奠定了選擇或者抉擇的基礎(chǔ)，所以，它們常被稱為“備選”方案?？晒┻x擇的替代方案數(shù)量越多，備選方案的相對(duì)滿意程度就越高，決策質(zhì)量就越有保障。權(quán)衡利弊，從中選擇出若干個(gè)利多弊少的可行方案，供進(jìn)一步評(píng)估和抉擇。3、擬訂方案4、比較和選擇方案選擇方案就是對(duì)各種備選方案進(jìn)行總體權(quán)衡后，由決策者挑選一個(gè)最好的方案。5、執(zhí)行方案案例：劉翔倫敦奧運(yùn)會(huì)傷退。體育管理的基本原理職能和方法概述體育管理的基本原理職能和方法概述計(jì)劃——管理的首要職能在組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究的基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)組織活動(dòng)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑做出籌劃和安排，以保證組織活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。組織環(huán)境是組織生存發(fā)展的土壤，它為組織活動(dòng)提供必要的條件，同時(shí)也對(duì)組織活動(dòng)起著制約的作用。組織環(huán)境包括一般環(huán)境因素和特殊環(huán)境因素。計(jì)劃——管理的首要職能在組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究組織的一般環(huán)境因素A、政治和法律環(huán)境：泛指一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策以及國(guó)家制定的有關(guān)法令、法規(guī)等。通過政治和法律環(huán)境，組織可以明確其所在的國(guó)家和政府目前禁止組織干些什么、允許組織干些什么以及鼓勵(lì)組織干些什么。如賭博公司、法輪功等在中國(guó)被視為非法。組織的一般環(huán)境因素A、政治和法律環(huán)境：泛指一B、社會(huì)和文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價(jià)值觀念等。如伊斯蘭教在飲食方面的禁忌限于如下四種東西：自死物、溢流的血、豬肉和“誦非安拉之名而宰的動(dòng)物”。《古蘭經(jīng)》除了在肉食方面提出了禁忌要求之外，它還要求教徒禁止飲酒、賭博、求簽等等。B、社會(huì)和文化環(huán)境C、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：主要指國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)區(qū)域的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況和就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場(chǎng)規(guī)模。C、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。D、技術(shù)環(huán)境a、國(guó)家對(duì)科技開發(fā)的投資和支持重點(diǎn)；b、該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額；

c、技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；d、專利及保護(hù)情況。如盜版現(xiàn)象。E、自然環(huán)境企業(yè)所處的地理位置和氣候狀況等。D、技術(shù)環(huán)境組織的特殊環(huán)境A、供應(yīng)商泛指組織活動(dòng)所需各類資源和服務(wù)的供應(yīng)者。如股東、銀行、保險(xiǎn)公司、大學(xué)、農(nóng)民、生產(chǎn)基地、制造商等。商品經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，組織的供應(yīng)商隊(duì)伍就越龐大。問題：職業(yè)體育俱樂部的供應(yīng)商有哪些？B、顧客（Customer）組織產(chǎn)品或服務(wù)的購(gòu)買者。包括中間顧客和終端顧客。組織的特殊環(huán)境A、供應(yīng)商C、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指與本組織存在資源和市場(chǎng)爭(zhēng)奪關(guān)系的其他同類組織。D、政府機(jī)構(gòu)及特殊利益團(tuán)體指政府機(jī)構(gòu)、工會(huì)、婦聯(lián)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、綠色和平組織和新聞傳播媒介等。C、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

哈羅德.孔茨從抽象到具體把計(jì)劃劃分為一個(gè)層次體系（一）目的或使命：指一定組織在社會(huì)上應(yīng)起的作用、所處的地位，它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。如大學(xué)的使命是教書育人和科學(xué)研究。（二）目標(biāo)：進(jìn)一步具體為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。如某大學(xué)最近3年培養(yǎng)多少學(xué)生和發(fā)表多少論文。（三）戰(zhàn)略：通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)指望成為什么樣組織的情景（奧運(yùn)爭(zhēng)光戰(zhàn)略、全面健身戰(zhàn)略）。（四）政策：政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書（改革開放、獨(dú)生子女）。哈羅德.孔茨從抽象到具體把計(jì)劃劃分（五）程序：是制定處理未來活動(dòng)的一種必要方法的計(jì)劃。（六）規(guī)則：1、規(guī)則指導(dǎo)行動(dòng)但不說明時(shí)間順序；2、可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規(guī)則。（七）方案（規(guī)劃）：一個(gè)綜合性的計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。方案可大可小。（八）預(yù)算：預(yù)算是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表（國(guó)防預(yù)算）。（五）程序：是制定處理未來活動(dòng)的一種必要方法的計(jì)劃。計(jì)劃的作用：1、為組織穩(wěn)定發(fā)展提供保證，提高組織的適應(yīng)能力并降低運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)。2、明確組織成員行動(dòng)的方向和方式。3、為有效籌集和合理配置資源提供依據(jù)。組織活動(dòng)進(jìn)行的目的是對(duì)一定的資源進(jìn)行加工和轉(zhuǎn)換。4、為檢查、考核和控制組織活動(dòng)奠定基礎(chǔ)。計(jì)劃的作用：無論在名詞意義上還是在動(dòng)詞意義上，計(jì)劃內(nèi)容都包括5W1H。

what

做什么？目標(biāo)與內(nèi)容

why

為什么做？原因who

誰去做

人員

where何地做

地點(diǎn)when何時(shí)做

時(shí)間

how

怎樣做

方式、手段無論在名詞意義上還是在動(dòng)詞意義上，計(jì)劃內(nèi)容都包括5W計(jì)劃與決策的關(guān)系計(jì)劃與決策是兩個(gè)既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念決策：是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容、形式的選擇；計(jì)劃：則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)行動(dòng)任務(wù)的具體安排。1、決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)；2、實(shí)際工作中，計(jì)劃和決策相互滲透、相互交織。計(jì)劃與決策的關(guān)系產(chǎn)品壽命周期（productlife-cycle，PLC）是指產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命,即一個(gè)產(chǎn)品從開始投入市場(chǎng)到被市場(chǎng)淘汰為止的整個(gè)時(shí)期。它是消費(fèi)者從接受、認(rèn)同到拒絕產(chǎn)品的全過程。產(chǎn)品壽命周期（productlife-cycle，PLC）PLC曲線PLC曲線1、投入期——介紹期、引入期、誕生期是產(chǎn)品投入市場(chǎng)的初期階段。產(chǎn)品剛剛問世，尚未被消費(fèi)者和經(jīng)銷商所了解和接受，銷售量增長(zhǎng)緩慢，銷售增長(zhǎng)率不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本高，促銷費(fèi)用大，利潤(rùn)低，甚至虧損。2、成長(zhǎng)期是產(chǎn)品被廣大消費(fèi)者和經(jīng)銷商接受，銷售量迅速增長(zhǎng)的階段。產(chǎn)品基本定型，生產(chǎn)穩(wěn)定，批量增大，成本逐漸下降，利潤(rùn)大幅度提高，并達(dá)到最高峰。1、投入期——介紹期、引入期、誕生期3、成熟期產(chǎn)品銷售量已經(jīng)達(dá)到飽和狀態(tài)。這時(shí)銷售量達(dá)到頂峰，銷售增長(zhǎng)迅速減慢，利潤(rùn)穩(wěn)定或下降。4、衰退期指產(chǎn)品已經(jīng)陳舊老化，開始被淘汰。銷售量和利潤(rùn)都迅速下降，銷售增長(zhǎng)率呈現(xiàn)負(fù)值，價(jià)格下跌。一般情況下，產(chǎn)品壽命周期發(fā)展具有S型規(guī)律。但是實(shí)際中，產(chǎn)品壽命周期曲線并非完全一樣，具體產(chǎn)品的銷售還會(huì)受到價(jià)格、季節(jié)、國(guó)家政策、消費(fèi)心理等不確定因素的影響，必須綜合分析各種資料，才能作出正確的產(chǎn)品壽命周期曲線。3、成熟期產(chǎn)品壽命周期反映了企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的變化規(guī)律。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品壽命周期各個(gè)階段的不同特征采取相應(yīng)的市場(chǎng)策略，力爭(zhēng)縮短投入期，盡快進(jìn)入成長(zhǎng)期，保持和延長(zhǎng)產(chǎn)品成長(zhǎng)期，在市場(chǎng)飽和時(shí)期及早轉(zhuǎn)產(chǎn)并果斷地退出該產(chǎn)品市場(chǎng)。產(chǎn)品壽命周期反映了企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的變化規(guī)律。企業(yè)應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析1、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對(duì)手研究a、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況研究

b、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究c、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向研究2、入侵者研究影響行業(yè)進(jìn)入的障礙因素主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢(shì)、政府投資3、替代品生產(chǎn)商研究a、判斷哪些產(chǎn)品是替代品b、判斷哪些替代品可能對(duì)組織經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅4、買方討價(jià)還價(jià)的能力研究5、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析1、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對(duì)手研究體育管理目標(biāo)與體育目標(biāo)管理計(jì)劃職能是體育管理的首要職能，主要包括體育目標(biāo)和體育計(jì)劃工作（全民健身計(jì)劃、運(yùn)動(dòng)訓(xùn)練計(jì)劃等）。1、體育管理目標(biāo)：體育目標(biāo)能為體育管理決策確定方向，是衡量實(shí)際工作成效的標(biāo)準(zhǔn)。2、體育目標(biāo)管理：整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作單位和成員的目標(biāo)。3、體育目標(biāo)管理的特點(diǎn)：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定時(shí)間；評(píng)價(jià)績(jī)效。4、體育目標(biāo)管理的過程：第一步：建立目標(biāo)體系；第二步：明確責(zé)任；第三步：組織實(shí)施；第四步：考評(píng)、反饋體育管理目標(biāo)與體育目標(biāo)管理計(jì)劃職能是體育管理的ALAZYYOUTH，ALOUSYAGESEEINGISBELIEVINGTHEREISNOTHINGWORSETHANAPATHYTHECHILDISFATHEROFTHEMANIFYOUCANNOTBITE，NEVERSHOWYOURTEETHALAZYYOUTH，ALOUSYAGE/question/93603028.html我的人生計(jì)劃我的人生計(jì)劃：我現(xiàn)在14歲，初二。15歲考進(jìn)學(xué)軍中學(xué)（杭州市的前三所重高）17歲高二考托福，希望可以考到100分+上世界前15的名校22歲大學(xué)畢業(yè)。然后考研，25歲研究生畢業(yè)。最好可以在美國(guó)當(dāng)?shù)卮蠊竟ぷ?，積累經(jīng)驗(yàn)后，28歲開始創(chuàng)業(yè)！大家認(rèn)為這個(gè)人生計(jì)劃怎么樣？不要以為是天方夜譚我是嚴(yán)肅的！注：原版下載，無改動(dòng)。/questi一百個(gè)人中有兩個(gè)人清楚自己的一生要的是什么，并且有可行的計(jì)劃，有力的實(shí)施，他們都是各行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。世上沒有懶惰的人，只有缺乏目標(biāo)的人，如果缺乏目標(biāo)就會(huì)懶惰。你有什么樣的目標(biāo)就有什么樣子的人生，世上有98%的人對(duì)心目中喜歡的世界沒有一幅清晰的畫面，他們沒有改善自己生活的目標(biāo)，無法用一生的目標(biāo)去鞭笞自己，結(jié)果他們繼續(xù)生活在一個(gè)他們無意改變的世界里。一百個(gè)人中有兩個(gè)人清楚自己的一生要的是什么，并且一個(gè)人無論有多大的年齡，他真正的人生是從設(shè)定目標(biāo)開始的，以前只不過是在繞圈子而已。無論在工作、學(xué)習(xí)、生活、人際關(guān)系上都要有明確的目標(biāo)。有的人心胸寬廣因?yàn)樗忻鞔_的目標(biāo)，沒有阻礙他的大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其他的就是可以理解和寬容的。一個(gè)人無論有多大的年齡，他真正的人生是從設(shè)定目標(biāo)開始的，以前一個(gè)小案例：人生目標(biāo)和計(jì)劃1953年，耶魯大學(xué)對(duì)即將畢業(yè)的大學(xué)生做了一項(xiàng)調(diào)查：所調(diào)查的大學(xué)生當(dāng)中，只有3%的人對(duì)于他們的想達(dá)到的人生目標(biāo)有非常清楚的計(jì)劃，并將它們寫下來。步驟包括：1、為什么要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。2、達(dá)到這個(gè)目標(biāo)可能碰到的困難是什么。3、需要和哪些人、團(tuán)體和組織合作。4、達(dá)到這個(gè)目標(biāo)需要具備的知識(shí)、行動(dòng)計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)的日期。27年后，又做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了這3%的學(xué)生成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過了其余97%的人。一個(gè)小案例：人生目標(biāo)和計(jì)劃1953年，耶魯大學(xué)對(duì)組織(organization)組織存在的理由:個(gè)人能力的有限與個(gè)人需要的無限之間的矛盾，以及目標(biāo)或使命的驅(qū)使（黨組織、黑社會(huì)等）。

管理學(xué)中組織的涵義可以從靜態(tài)與動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面來理解。從靜態(tài)方面看，指組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。這一網(wǎng)絡(luò)可以把分工的范圍、程度、相互之間的協(xié)調(diào)配合關(guān)系、各自的任務(wù)和職責(zé)等用部門和層次的方式確定下來，成為組織的框架體系。組織(organization)組織存某企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖某企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖從動(dòng)態(tài)方面看，指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。通過組織機(jī)構(gòu)的建立與變革，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)要素、各個(gè)環(huán)節(jié)從時(shí)間上、空間上科學(xué)地組織起來，使每個(gè)成員都能接受領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)行動(dòng)，從而產(chǎn)生新的、大于個(gè)人和小集體功能簡(jiǎn)單加總的整體職能。從動(dòng)態(tài)方面看，指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)組織：在組織目標(biāo)已確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的各項(xiàng)業(yè)務(wù)加以分類組合，劃分出不同的管理層次和部門，將組織各類活動(dòng)所必需的各類職權(quán)授予各層次各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門之間的相互配合關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員數(shù)量增加不斷提高。組織：在組織目標(biāo)已確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的各項(xiàng)業(yè)組織的類型一般有正式組織與非正式組織。其中，正式組織一般是指組織中體現(xiàn)組織目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。我們一般談到組織都是指正式組織。在正式組織中，其成員保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成組織目標(biāo)為行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。非正式組織是在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的、具有共同情感的團(tuán)體。非正式組織形成的原因很多，如工作關(guān)系、興趣愛好關(guān)系、血緣關(guān)系等。非正式組織常出于某些情感的要求而采取共同的行動(dòng)。組織的類型一般有正式組織與非正式正式組織形成:經(jīng)過正規(guī)策劃的組織形式特點(diǎn):1、目的性（有明確的組織目標(biāo)）2、效率性（講究效率，以最直接有效的方法達(dá)到目標(biāo)）3、約束性（建立權(quán)威、制訂規(guī)章制度）4、正規(guī)性5、穩(wěn)定性正式組織形成:經(jīng)過正規(guī)策劃的組非正式組織形成:非正式形成（自發(fā)形成）。非正式組織的范圍頗廣，諸如交通車上的乘客、溫州大學(xué)諸暨老鄉(xiāng)會(huì)以及經(jīng)常在一起的牌友、麻友、驢友等都可包括在內(nèi)。特點(diǎn):1、自發(fā)性（社會(huì)地位、認(rèn)識(shí)、觀點(diǎn)、性格、愛好等）2、規(guī)范性（共同接受并遵守一些行為規(guī)則）3、內(nèi)聚性4、不穩(wěn)定性非正式組織形成:非正式形成非正式組織在管理上值得注意的問題：（一）抵制變革：給正式組織變革形成壓力，造成組織創(chuàng)新的惰性。非正式組織往往變成一種力量，刺激人們產(chǎn)生抵制革新的心理；（二）滋生謠言：謠言在非正式組織中，極易牽強(qiáng)附會(huì)、以訛傳訛導(dǎo)致信以為真；（三）阻礙努力：對(duì)成員的一致性要求，會(huì)束縛成員個(gè)人的發(fā)展；工作人員在其工作上特別盡力，可能會(huì)受到非正式組織中其它成員的抵制，使人不敢過分努力；（四）操縱群眾：有些人成了非正式組織的領(lǐng)袖，常利用其地位對(duì)群眾施以壓力從中操縱。體育管理的基本原理職能和方法概述非正式組織雖有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，亦可產(chǎn)生以下的優(yōu)良效果：（1）彌補(bǔ)不足：任意一個(gè)正式組織無論其政策與規(guī)章寂得如何嚴(yán)密，總難巨細(xì)無遺，非正式組織可與正式組織相輔相成，彌補(bǔ)正式組織的不足；（2）協(xié)助管理：正式組織若能得到非正式組織的支持，則可提高工作效率而促進(jìn)任務(wù)的完成；（3）加強(qiáng)溝通：非正式組織可使員工在受到挫折或遭遇困難時(shí)，有一個(gè)發(fā)泄的通道，而獲得社會(huì)的安慰與心理滿足；（4）糾正管理：非正式組織可促使管理者對(duì)某些問題做合理的處置，發(fā)揮制衡的作用。體育管理的基本原理職能和方法概述

非正式組織對(duì)許多管理者而言，常是一個(gè)頭痛的名詞，但它與正式的組織，有如一把剪刀的兩部分，無論喜歡與否，只要有人必然有它的存在。正視它的存在，努力使它的目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)一致；影響與改變它的行為規(guī)范，引導(dǎo)它作出積極貢獻(xiàn)?？傊?，非正式組織的存在，并非全是有弊無利，在于如何用運(yùn)用。非正式組織對(duì)許多管理者而言，常是一個(gè)頭管理寬度（Spanofmanagement）所謂管理寬度，又稱管理幅度，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的直接下屬的數(shù)目。當(dāng)超過這個(gè)限度時(shí)，管理的效率就會(huì)隨之下降。因此，主管人員要想有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須認(rèn)真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理寬度問題。換句話說，超過了管理寬度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次。管理寬度（Spanofmanagement）這樣，可以通過委派工作給下一級(jí)主管人員而減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。如此下去，便形成了有層次的結(jié)構(gòu)。但是，上級(jí)主管人員減輕負(fù)擔(dān)的同時(shí)，也帶來了監(jiān)督下一級(jí)主管人員怎樣執(zhí)行的工作負(fù)擔(dān)，而監(jiān)督也需要時(shí)間和精力。所以，增加管理層次節(jié)約出來的時(shí)間，一定要大于用于監(jiān)督的時(shí)間，這是衡量增加一個(gè)管理層次是否合理的重要標(biāo)準(zhǔn)。這樣，可以通過委派工作給下一級(jí)主管人員而減輕上層主管影響管理幅度的因素1．工作能力主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請(qǐng)示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時(shí)間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請(qǐng)示、占用上司時(shí)間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。影響管理幅度的因素1．工作能力案例：成語“多多益善”的由來“能領(lǐng)兵者，謂之將也”；“能將將者，謂之帥也”?！妒酚洝ぞ砭攀分械墓适拢阂惶靹钔n信閑談，評(píng)論起諸將的指揮才能。劉邦問道：“像我這樣的人，能指揮多少兵馬?”韓信說：“陛下不過能將十萬?！眲钣謫枺骸澳敲磳?duì)你來說怎么樣呢？”韓信回答道：“臣是多多益善?！卑咐撼烧Z“多多益善”的由來2．工作內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管所處的管理層次主管的工作在于決策和用人。處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時(shí)間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小。

2．工作內(nèi)容和性質(zhì)（2）下屬工作的相似性下屬?gòu)氖碌墓ぷ鲀?nèi)容和性質(zhì)相近，則對(duì)每人工作的指導(dǎo)和建議也大體相同。這種情況下，同一主管對(duì)較多下屬的指揮和監(jiān)督是不會(huì)有什么困難的。（3）非管理事務(wù)的多少主管作為組織不同層次的代表，往往必須占用相當(dāng)時(shí)間去進(jìn)行一些非管理性事務(wù)。這種現(xiàn)象對(duì)管理幅度也會(huì)產(chǎn)生消極的影響。（2）下屬工作的相似性（4）計(jì)劃的完善程度下屬如果單純地執(zhí)行計(jì)劃，且計(jì)劃本身制定得詳盡周到，下屬對(duì)計(jì)劃的目的和要求明確，那么，主管對(duì)下屬指導(dǎo)所需的時(shí)間就不多；相反，如果下屬不僅要執(zhí)行計(jì)劃，而且要將計(jì)劃進(jìn)一步分解，或計(jì)劃本身不完善，那么，對(duì)下屬指導(dǎo)、解釋的工作量就會(huì)相應(yīng)增加，從而減小有效管理幅度。（4）計(jì)劃的完善程度3．工作條件（1）助手的配備情況如果有關(guān)下屬的所有問題，不分輕重緩急，都要主管去親自處理，那么，必然要花費(fèi)他大量的時(shí)間，他能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量也會(huì)受到進(jìn)一步的限制。如果給主管準(zhǔn)備了必要的助手，由助手去和下屬進(jìn)行一般的聯(lián)絡(luò)，并直接處理一些明顯的次要問題。則可以大大減少主管的工作量，增加其管理幅度。3．工作條件（2）信息手段的配備情況掌握信息是進(jìn)行管理的前提，是利用先進(jìn)的技術(shù)去收集、處理、傳輸信息，不僅可幫助主管更早、更全面地了解下屬的工作情況，從而可以及時(shí)地提出忠告和建議，而且可使下屬了解更多的與自己工作有關(guān)的信息，從而更能自如、自主地處理份內(nèi)的事務(wù)。這顯然有利于擴(kuò)大主管的管理幅度。如辦公QQ群、論文指導(dǎo)QQ群等。（3）工作地點(diǎn)的相近性不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會(huì)增加下屬與主管以及下屬之間的溝通困難，從而會(huì)影響主管直屬部下的數(shù)量。（2）信息手段的配備情況4．工作環(huán)境組織環(huán)境穩(wěn)定與否會(huì)影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級(jí)的請(qǐng)示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級(jí)能用于指導(dǎo)下屬工作的時(shí)間和精力卻越少，因?yàn)樗仨毣ǜ嗟臅r(shí)間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。4．工作環(huán)境案例：諸葛孔明謀臣術(shù)的缺失案例：諸葛孔明謀臣術(shù)的缺失“出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟”，諸葛孔明一生事必躬親，積勞成疾，卒于軍中，終年54歲，雖業(yè)績(jī)彪炳，卻始終未能為蜀國(guó)培養(yǎng)出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無大將，廖化做先鋒”，國(guó)家大業(yè)后繼無人的結(jié)局。從現(xiàn)代的管理理論來看，諸葛先生的誤區(qū)就是：作為一名管理人員，究竟能夠有效地管理多少下屬呢？這就是管理幅度問題。“出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟”，諸葛孔明一生遙想當(dāng)年，孔明在隆中的草堂里指著遠(yuǎn)處的江山為迷茫中的劉備畫了一幅圖，告訴他這就是你的天下，劉備就此折服，甘拜孔明為公司的首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)的西蜀還只是一個(gè)兵不強(qiáng)、馬不壯的小公司，孔明立志“掃清天下濁”，攻城掠地，針對(duì)市場(chǎng)發(fā)起了一次又一次戰(zhàn)役，神機(jī)妙算，營(yíng)銷手段變幻無窮；經(jīng)過一番市場(chǎng)吞并重整，勝赤壁、得荊州、取西川、定漢中，盛極一時(shí)。隨著市場(chǎng)做大，下屬以州、郡等為單位的公司越來越多。遙想當(dāng)年，孔明在隆中的草堂里指著遠(yuǎn)處的江山為迷茫中的一方面是公司越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個(gè)縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無巨細(xì)、親歷親為、日理萬機(jī)、“夙興夜寐”。司馬懿評(píng)價(jià)說：“孔明食少事煩，其能久乎？”同時(shí)，孔明對(duì)公司人才培養(yǎng)體系重視不足，客觀上為將來公司運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)斷層埋下了伏筆，諸如關(guān)羽大意失荊州，馬謖剛愎丟街亭，不能不說是公司首席執(zhí)行官的責(zé)任。一方面是公司越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二而與之相對(duì)比，曹魏采取的人才策略是：“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，曹操?gòu)V納天下賢才，達(dá)到人才的整合效應(yīng)，用分工與協(xié)作產(chǎn)生更多的“諸葛”，就是說在公司形成高、中、基三個(gè)管理層次：戰(zhàn)略決策層、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層、運(yùn)營(yíng)層，讓合適的人做合適的事。

“用兵不在兵之多寡，在于主將，在于謀臣——而謀臣之術(shù)，用兵之法，在于軍中組織應(yīng)該怎樣布陣：每個(gè)將官能有效管理多少兵士（要設(shè)置適當(dāng)?shù)墓芾矸龋?，這樣才能用兵得法、布兵有陣——而排兵布陣又受官的能力與兵的能力的影響，即“揣能”——古人之善用兵者，揣其能而料其勝負(fù)”。然孔明是沒有機(jī)會(huì)實(shí)施了。而與之相對(duì)比，曹魏采取的人才策略是：“三個(gè)臭皮匠管理層次（Managementlevel）所謂管理層次，就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模相當(dāng)有限時(shí)，一個(gè)管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的活動(dòng)，這時(shí)組織就只存在一個(gè)管理層次.而當(dāng)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理工作量超出了一個(gè)人所能承擔(dān)的范圍時(shí)，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來分擔(dān)自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個(gè)層次。隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，受托者又不得不進(jìn)而委托其他的人來分擔(dān)自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級(jí)制度。

管理層次（Managementlevel）所謂管從一定意義上來講，管理層次一種不得已的產(chǎn)物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費(fèi)用也多。層次的增加勢(shì)必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設(shè)施和設(shè)備的支持，而管理人員的增加又加大了協(xié)調(diào)和控制的工作量，所有這些都意味著費(fèi)用的不斷增加。從一定意義上來講，管理層次一種不得已的產(chǎn)物，其存其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復(fù)雜性也將加大。一道命令在經(jīng)由層次自上而下傳達(dá)時(shí)，不可避免地會(huì)產(chǎn)生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動(dòng)同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。此外，眾多的部門和層次也使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜。一個(gè)在高層顯得清晰完整的計(jì)劃方案會(huì)因?yàn)橹饘臃纸舛兊媚：磺迨f(xié)調(diào)。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復(fù)雜性也將加大管理層次的產(chǎn)生當(dāng)生產(chǎn)力十分低下，社會(huì)分工極其簡(jiǎn)單的時(shí)候，基本的生產(chǎn)勞動(dòng)是個(gè)體的，計(jì)劃、組織、實(shí)施、執(zhí)行直至成果的享受，可能都是一個(gè)人。所謂的管理者也就是勞動(dòng)者自己。隨著生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)展，人們的活動(dòng)也復(fù)雜起來。勞動(dòng)的方式逐漸由個(gè)體向群體發(fā)展，一項(xiàng)工作往往需要有幾個(gè)人一起做，有分工協(xié)作，這就出現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系問題，出現(xiàn)了管理者與被管理者。管理層次的產(chǎn)生當(dāng)生產(chǎn)力十分低下，社會(huì)一開始，管理者與被管理者關(guān)系比較簡(jiǎn)單，管理者領(lǐng)導(dǎo)較多的人尚能有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，科技的進(jìn)步，以及經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，組織規(guī)越來越大，管理者與被管理者的關(guān)系隨之復(fù)雜化。為處理這些錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，管理者需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而對(duì)于一個(gè)主管者來講，其能力、精力和時(shí)間都是有限度的。因此，主管者要有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須考慮究竟能直接有效管轄多少下屬的問題，即管理寬度和管理層次問題。一開始，管理者與被管理者關(guān)系比較簡(jiǎn)單，管理者領(lǐng)導(dǎo)管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

顯然，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次和管理幅度之間存在著一種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)。管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)（flatstructure）：指組織規(guī)模已確定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度較快，能夠盡早發(fā)現(xiàn)反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性較小。

缺點(diǎn)：主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解，主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用。扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)（flats錐形（高聳型）結(jié)構(gòu)（tallstructure）：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反。一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)則被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對(duì)比較高。近年來，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一種由高聳向扁平演化的趨勢(shì)。錐形（高聳型）結(jié)構(gòu)（tallstructure）：指管理幅體育管理的基本原理職能和方法概述體育管理的基本原理職能和方法概述組織設(shè)計(jì)的原則（一）

因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則1、組織設(shè)計(jì)往往不是全新的，進(jìn)行再度調(diào)整時(shí)，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”；2、組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會(huì)上的人員來滿足組織的所有需要；3、任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合。（二）

權(quán)責(zé)對(duì)等的原則（職權(quán)和職責(zé)對(duì)等）（三）

命令統(tǒng)一的原則“組織中的成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)”，但是這種原則也經(jīng)常會(huì)受到破壞。組織設(shè)計(jì)的原則（一）

因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合組織結(jié)構(gòu)類型1、直線型組織結(jié)構(gòu)直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。特點(diǎn)：組織從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡(jiǎn)捷。缺點(diǎn)：對(duì)管理者要求高，它要求管理者通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。直線制只適用于規(guī)模較小的組織，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。組織結(jié)構(gòu)類型1、直線型組織結(jié)構(gòu)2、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。2、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高；2.若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)；3.職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍4.可能增加管理費(fèi)用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各體育管理的基本原理職能和方法概述3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)（Matrix）矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，可稱之為“非長(zhǎng)期固定性組織”。優(yōu)勢(shì)：1、可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)，具有較大的機(jī)動(dòng)性；2、由于在項(xiàng)目中集中了各種人才，便于知識(shí)和意見的交流；3、成員來自于各部門，可促進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。局限性：1、職員可能會(huì)產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心；2、人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)（Matrix）矩陣制是由例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研體育管理的基本原理職能和方法概述事業(yè)部制是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制是指以某個(gè)產(chǎn)體育管理的基本原理職能和方法概述事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司。本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型。因而事業(yè)部制又稱”斯隆