民營醫(yī)院績效管理及薪酬管理難點分析課件

主講講師：朱思祥2009.04.11醫(yī)院績效考核及薪酬分配的

難點與對策主講講師：朱思祥醫(yī)院績效考核及薪酬分配的

難點與對策相互認識一下朱思祥電話13659861135郵箱:simonzhu917@163.com－國際注冊高級人力資源管理師、美國PDP人才測評資深分析師－香港國際商學院EMBA－曾就職于德國BDF中國公司、華為公司等大中型企業(yè)的人力資源管理高級職位，10年人力資源管理專業(yè)經(jīng)驗。《中國醫(yī)院》雜志社特聘專家，已出版中國第一部醫(yī)院人力資源管理變革咨詢實戰(zhàn)指南專著——《現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理變革咨詢實戰(zhàn)解碼》。專長于醫(yī)院/企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控模式設計、績效提升研究、全面薪酬規(guī)劃、員工培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃、PDP人才測評、流程再造等方面的專業(yè)管理咨詢和培訓。－現(xiàn)為國內(nèi)某知名管理咨詢公司高級合伙人，時代光華、中國人力資源開發(fā)網(wǎng)、中國總裁培訓網(wǎng)、淘課網(wǎng)、中華培訓網(wǎng)等知名網(wǎng)站簽約講師。－曾為廣東醫(yī)學院附屬醫(yī)院、武漢協(xié)和醫(yī)院、武漢同濟醫(yī)院、云浮市人民醫(yī)院、柳州市第三人民醫(yī)院、廣西民族醫(yī)院等大型三甲醫(yī)院提供專業(yè)培訓咨詢服務。相互認識一下朱思祥電話1365目錄第一講什么是醫(yī)院績效考核第二講為什么要進行績效考核第三講如何實施醫(yī)院績效考核第四講醫(yī)院績效考核應注意的問題目錄第一講什么是醫(yī)院績效考核第一講什么是醫(yī)院績效考核績效的概念醫(yī)院績效管理的涵義第一講什么是醫(yī)院績效考核績效的概念績效的概念績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為價值。績效行為是員工的所作所為，而績效是員工所作所為創(chuàng)造的價值＝行為結果＋績效的概念績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應付責任所達到通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于醫(yī)院日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種循環(huán)管理活動?？冃Ч芾硎巧舷录壍臏贤ㄟ^程：績效管理強調(diào)跟蹤與反饋，績效管理體系的核心思想是績效持續(xù)改進醫(yī)院績效管理的涵義通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于醫(yī)醫(yī)院戰(zhàn)略性績效管理體系的構成績效管理組織與責任體系績效管理制度設計醫(yī)院戰(zhàn)略重點與KPI部門戰(zhàn)略重點與KPI職位戰(zhàn)略重點與KPI醫(yī)院戰(zhàn)略目標績效計劃績效輔導績效考核績效回報醫(yī)院戰(zhàn)略性績效管理體系的構成績效管理組織與責任體系績效管理制績效管理VS績效考核績效管理績效考核完整的管理過程局部環(huán)節(jié)和手段側重于信息溝通與績效提升側重于判斷和考核伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的考核績效管理VS績效考核績效管理績效考核完整的管理過程局部環(huán)節(jié)和績效管理VS經(jīng)濟責任制經(jīng)濟責任制績效管理共同點都有績效承諾，結果都會與經(jīng)濟掛鉤不同點內(nèi)在本質(zhì)單一管理手段循環(huán)管理系統(tǒng)上級角色裁判/法官教練/績效伙伴關注重心事后/結果事前/中/后全過程短期/局部長期/全局結果運用經(jīng)濟獎懲為主多種管理手段綜合根本目的醫(yī)院績效提升醫(yī)院績效提升與員工能力發(fā)展績效管理VS經(jīng)濟責任制經(jīng)濟責任制績效管理共同點都有績效承諾，有效績效管理的六項特征基于工作而非工作者盡可能具體而且可衡量通過努力可以達到的由上至下，由下至上而制定的有時間限制可以動態(tài)調(diào)整有效績效管理的六項特征基于工作而非工作者第二講為什么要進行績效考核實踐表明：國外80%的成功組織都做績效管理。實施績效管理可以使股東賺更多的錢，提高股東回報率。實施績效管理可以把組織的工作壓力層層傳遞到每一個人，叫做千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。獵人和獵狗的故事第二講為什么要進行績效考核實踐表明：獵人和獵狗的故事為什么要進行績效考核對組織的好處闡述組織期望，明確組織戰(zhàn)略弘揚組織文化，開發(fā)員工技能人力充足供應，績效持續(xù)改進對主管的好處傳遞上級期望，了解下屬反饋提供有效建議，建立伙伴關系發(fā)現(xiàn)工作問題，增強團隊意識持續(xù)改進工作，打造高效團隊為什么要進行績效考核對組織的好處為什么要進行績效考核對員工的好處明確目標了解標準平等參與直接反饋合理回報自我規(guī)劃這次提拔為什么沒有我？我知道問題癥結，清楚未來目標行動后行動前為什么要進行績效考核對員工的好處這次提拔為什么沒有我？我知道為什么要進行績效考核從醫(yī)院自身經(jīng)營角度來分析經(jīng)營病人醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展病人滿意與忠誠社會、經(jīng)濟效益提升為病人健康帶來利益優(yōu)異的服務醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展醫(yī)院人力資源產(chǎn)品服務提供員工需求滿足個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)經(jīng)營人才醫(yī)院經(jīng)營價值鏈為什么要進行績效考核從醫(yī)院自身經(jīng)營角度來分析經(jīng)營病人醫(yī)院的可為什么要進行績效考核從績效管理體系與醫(yī)院價值鏈的關系來分析價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造價值的要素定位＊誰創(chuàng)造了醫(yī)院的價值,價值創(chuàng)造理念的整合*知識創(chuàng)新者和醫(yī)院領導是醫(yī)院價值創(chuàng)造的主導要素*依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序評價機制與工具*以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系*以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系*以戰(zhàn)略為導向的KPI為核心的績效改進體系*以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系分配機制與形式*多種價值分配形式;

機會.職權.工資.股權.

學習等.*分權的機制與分權手冊*報酬的內(nèi)在結構與差異*富有競爭力的報酬水平確定*核心是組織權力與經(jīng)濟利益分享(價值實現(xiàn)與價值增值)為什么要進行績效考核從績效管理體系與醫(yī)院價值鏈的關系來分析價績效管理能解決醫(yī)院管理中的問題醫(yī)院存在的問題績效管理對醫(yī)院的益處獎罰沒有客觀依據(jù)，晉升有失公允考核結果提供依據(jù)缺乏足夠有效的專業(yè)培訓和指導日常工作監(jiān)督與指導重負面批評與懲罰，輕正面鼓勵和獎勵，沒有機會學習新技能績效面談，確定改進方向和改進措施缺乏有效授權業(yè)績目標合同，有效授權缺乏完成工作所需要的資源做什么和為什么這樣做，提高日常決策能力為什么要進行績效考核績效管理能解決醫(yī)院管理中的問題醫(yī)院存在的問題績效管理對醫(yī)院的醫(yī)院戰(zhàn)略組織與流程高層的支持醫(yī)院文化醫(yī)院績效管理的四大根基第三講如何實施醫(yī)院績效考核醫(yī)院戰(zhàn)略組織與流程高層的支持醫(yī)院文化醫(yī)院績效管理的四大根基第第三講如何實施醫(yī)院績效考核績效考核的原則、步聚、主要方法及優(yōu)缺點比較醫(yī)院績效考核的主要形式醫(yī)院管理人員﹑臨床醫(yī)生醫(yī)技人員﹑護士績效考核方法第三講如何實施醫(yī)院績效考核績效考核的原則、步聚、主要方法公正、公開的原則客觀的原則簡便、易操作原則注重績效原則分類別與分層次原則雙向溝通的原則績效考核的原則公正、公開的原則績效考核的原則績效考核的步驟確定醫(yī)院的目標、科室的目標和員工的工作目標設定工作本身的要求與績效標準持續(xù)監(jiān)督績效考核的進度按制定的績效考核標準實施全面考核實施績效面談應用績效考核結果績效考核的步驟確定醫(yī)院的目標、科室的目標和員工的工作目標績效考核的主要方法及優(yōu)缺點比較目標管理法目標管理是由管理大師彼得?德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出的，根據(jù)德魯克的觀點，管理必須遵循的一個原則是：每一項工作都必須為達到總目標而展開?？冃Э己说闹饕椒皟?yōu)缺點比較目標管理法績效考核中目標管理法的應用步驟1.管理者和員工聯(lián)合制定考評期內(nèi)要實現(xiàn)的工作目標，并為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需達到的績效水平。2.在考評期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。3.管理者和員工共同討論目標是否實現(xiàn)，并討論失敗原因和改進措施。4.管理者和員工共同制定下一個考評期的工作目標和績效目標。設計考評內(nèi)容的時候，可以根據(jù)組織的目標逐漸分解到崗位的階段工作目標，制定各崗位的考評內(nèi)容?？冃Э己酥心繕斯芾矸ǖ膽貌襟E1.管理者和員工聯(lián)合制定考評期基于BSC的KPI方法KPI，即KeyPerformanceIndicators，關鍵績效指標，是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。定量化和行為化是關鍵績效指標的兩個基本特征。KPI的建立要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，KPI包括醫(yī)院級KPI、部門級KPI和每個崗位的KPI。具體制定過程為：

1.明確醫(yī)院級KPI

2.建立部門級KPI3.各職位的KPI及業(yè)績衡量指標。設定評價標準。解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。4.對關鍵績效指標進行審核基于BSC的KPI方法KPI，即KeyPerformanc案例：某醫(yī)院醫(yī)療技術新項目的KPI指標分解案例：某醫(yī)院醫(yī)療技術新項目的KPI指標分解以平衡記分卡為戰(zhàn)略分解工具制訂醫(yī)院戰(zhàn)略地圖為什么要構建平衡記分卡戰(zhàn)略地圖1.將戰(zhàn)略圖表化2.便于溝通、討論、記憶3.表明關鍵成功要素與戰(zhàn)略的邏輯關系達到以下目的：（1）醫(yī)院管理者在面臨戰(zhàn)略決策時，可以通過戰(zhàn)略地圖就有關戰(zhàn)略的各個主題間的因果關系和可能采取的戰(zhàn)略行動進行討論；（2）可以在醫(yī)院各層次之間架起就醫(yī)院戰(zhàn)略進行相互溝通的橋梁，使員工參與有關戰(zhàn)略實施的討論；（3）有助于通過戰(zhàn)略地圖發(fā)現(xiàn)和選擇體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的績效指標，從而監(jiān)控醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行的效果；（4）有助于醫(yī)院員工理解醫(yī)院成功的關鍵所在，使員工明確其在醫(yī)院戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中所發(fā)揮的作用和價值；（5）在員工面前明確地呈現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略實現(xiàn)的全過程，包括醫(yī)院采取的行動計劃方案，以及將會取得怎樣的成果。以平衡記分卡為戰(zhàn)略分解工具制訂醫(yī)院戰(zhàn)略地圖為什么要構建平衡記以平衡記分卡為戰(zhàn)略分解工具制訂醫(yī)院戰(zhàn)略地圖如何構建戰(zhàn)略地圖——價值樹模型圖（1）確定構建要素（2）尋找邏輯關系（3）各要素的關鍵保障因素（4）子要素間的相互關系（5）頭腦風暴研討會或專家討論會（6）反復驗證確定戰(zhàn)略地圖操練：G醫(yī)院BSC戰(zhàn)略地圖以平衡記分卡為戰(zhàn)略分解工具制訂醫(yī)院戰(zhàn)略地圖如何構建戰(zhàn)略地圖—績效指標制定的SMART原則SMART原則1.具體的(Specific)——指標是不是具體的2.可衡量的(Measurable)——指標是不是可以衡量的3.可達到的(Attainable)——指標能否達到4.相關的(Relevant)——指標與工作是否緊密相關5.基于時間的(Time-based)——指標有無明確的時間要求請判斷以下是否為真正意義上的績效指標： 提高門診量；改善服務質(zhì)量；提高團隊士氣；完成所有護理人員培訓；避免骨干員工流失操練：超聲科各崗位績效指標績效指標制定的SMART原則SMART原則績效指標的權重設計所謂權重，是指在某崗位的考核指標體系中，每一個指標相對于整體的重要性，它一般用百分比表示。確定指標權重的意義；1.權重突出了重點目標；2.權重體現(xiàn)出意圖引導和價值觀念；3.權重直接影響評價結果；4.權重是醫(yī)院績效評價的指揮棒；5.權重最終將左右和影響醫(yī)院文化建設績效指標的權重設計所謂權重，是指在某崗位的考核指標體系中，每績效指標權重確定的關鍵點兩次權重分配：1.指KPI權重分配和行為權重指標分配；2.指在KPI和行為指標中各考核指標的權重分配。向KPI傾斜，權重分配以KPI為主，行為指標為輔。靈活處理個性化考核。在行為考核上，各級考核者引導被考核者重視自己短處達到績效改進的目的。3.所有指標的權重之和為100%；單個指標權重最小不要低于5%；各指標權重比例應該有差異，避免出現(xiàn)平均分配權重比例的情況?？冃е笜藱嘀卮_定的關鍵點兩次權重分配：績效指標權重確定的方法1.經(jīng)驗法經(jīng)驗法的特點：依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷需要醫(yī)院有比較完整的考核記錄和相應的結果評價決策者經(jīng)驗豐富集體討論2.權值因子判斷表法這種方法的步驟如下：（1）組成評價小組（2）制定評價權值因子判斷表（3）專家填寫評價權值因子判斷表（4）進行權值統(tǒng)計，將統(tǒng)計結果折算為權重績效指標權重確定的方法1.經(jīng)驗法制定評價權值因子判斷表序號評價指標評價指標指標1指標2指標3指標4指標5指標6評分值1指標1×44332162指標20×3243123指標301×12264指標4123×33125指標51021×266指標621212×8制定評價權值因子判斷表序號評價指標評價指標指標1指標2指標3如何把握指標考核的難度1.區(qū)分基本標準與卓越標準2.歷史數(shù)據(jù)3.行業(yè)數(shù)據(jù)如何把握指標考核的難度1.區(qū)分基本標準與卓越標準案例：G醫(yī)院績效管理問題及解決思路案例：G醫(yī)院績效管理問題及解決思路第四講醫(yī)院績效考核應注意的問題科室成本核算與科室綜合目標考核臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟指標第四講醫(yī)院績效考核應注意的問題科室成本核算與科室綜合目標科室成本核算與科室綜合目標考核創(chuàng)新機制，構建有效控制醫(yī)療服務成本平臺。目前我國大多數(shù)醫(yī)院采用的科室成本核算模式：考核科室獎金=(收入-開支)×提成比例×醫(yī)療質(zhì)量評分%×病人滿意度%對此模式的問題進行分析如何實現(xiàn)科室綜合目標考核1.正確處理醫(yī)療服務與成本的關系2.正確處理好質(zhì)量與成本、成本管理與科室成本核算的關系3.正確處理經(jīng)濟效益和技術進步的關系4.正確處理經(jīng)濟效益和社會效益的關系科室成本核算與科室綜合目標考核創(chuàng)新機制，構建有效控制醫(yī)療服務科室成本核算與科室綜合目標考核加強成本管理的途徑：1.改革用工機制、降低人員費用，實現(xiàn)減員增效2.改革投入機制，提高醫(yī)院資金使用效益3.改革后勤服務機制，積極推行后勤服務社會化科室成本核算與科室綜合目標考核加強成本管理的途徑：臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟指標案例1：楊達之死孰之過

——央視經(jīng)濟半小時：揭秘寧波同和醫(yī)院“黑心文件”案例2：從護士長張德麗的辭職說開去……

——成都市兒童醫(yī)院的護士長張德麗臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟指標案例1：楊達之死孰之過臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟指標1.強化醫(yī)院科室經(jīng)濟核算2.改善現(xiàn)行的醫(yī)院考核、獎金分配制度3.政府加強公共衛(wèi)生資源的投入臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟指標1.強化醫(yī)院科室經(jīng)濟核算案例：廣州某醫(yī)院的績效考核案例：廣州某醫(yī)院的績效考核1.醫(yī)院薪酬的目的、原則及因素2.醫(yī)院薪酬分配的種類3.醫(yī)院薪酬設計流程4.醫(yī)院薪酬設計方法5.當前醫(yī)院薪酬分配的主要問題6.民營醫(yī)院薪酬如何分配更具有激勵性1.醫(yī)院薪酬的目的、原則及因素醫(yī)院薪酬分配的目的、原則及因素1.目的吸引并留住醫(yī)院的優(yōu)秀人才開發(fā)員工潛能提高醫(yī)院效益2.原則競爭性激勵性公平性經(jīng)濟性3.決定薪酬的主要因素責任能力績效醫(yī)院薪酬分配的目的、原則及因素1.目的醫(yī)院薪酬分配的種類1.基本工資（不考核）＋專業(yè)技術職務津貼（考核或不考核）＋效益獎金（考核）＋福利2.基本工資（不考核）＋業(yè)務收入指標超額部分按比例提取效益獎金（考核）＋福利3.實行院科兩級核算固定工資（檔案工資的一定比例）＋效益工資（核算后結余按比例提?。盒б婀べY＋福利科室領導，特殊人才提供相應津貼法定福利按檔案工資標準發(fā)放4.企業(yè)化薪酬分配模式崗位工資＋績效工資＋福利法定福利按檔案工資標準發(fā)放醫(yī)院薪酬分配的種類1.基本工資（不考核）＋專業(yè)技術職務津貼（醫(yī)院薪酬設計流程1.制定薪酬分配策略2.崗位分析與崗位評價3.工資結構設計4.構建工資結構線5.設置工資級差醫(yī)院薪酬設計流程1.制定薪酬分配策略薪酬設計方法1.工資政策線的確定2.崗位工資方案的設計3.工資結構設計4.工資等級及區(qū)間設計5.績效工資分配制度的設計6.年薪制設計7.薪酬體系的實施和修正薪酬設計方法1.工資政策線的確定當前醫(yī)院薪酬分配的主要問題1.公平性缺乏2.與績效掛鉤不緊密3.薪酬結構不合理4…….案例：G醫(yī)院薪酬分配的主要問題及解決思路當前醫(yī)院薪酬分配的主要問題1.公平性缺乏案例：G醫(yī)院薪酬分配民營醫(yī)院薪酬如何分配更具有激勵性案例：廣州某民營醫(yī)院的薪酬分配制度民營醫(yī)院薪酬如何分配更具有激勵性案例：廣州某民營醫(yī)院的薪酬分分配制度改革涉及面廣，政策性強，要從實際出發(fā)，積極探索，穩(wěn)步實施。分配制度的改革必須建立在科室定編、定員、定崗、定責的前提下進行。年度指標的制定要建立在歷年基礎上，根據(jù)各科的實際情況逐年有所增長。堅持績效優(yōu)先兼顧公平的原則，做好宏觀調(diào)控和微觀調(diào)整工作。不斷研究和解決改革過程中出現(xiàn)的新情況、新問題，最大限度地滿足和保護絕大多數(shù)職工的利益，使改革工作有充分的群眾基礎，以推動改革工作健康有序向縱深發(fā)展?！?/p>

醫(yī)院薪酬分配改革體會……分配制度改革涉及面廣，政策性強，要從實際出發(fā)，積極探索，穩(wěn)步THEENDTHEEND演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！主講講師：朱思祥2009.04.11醫(yī)院績效考核及薪酬分配的

難點與對策主講講師：朱思祥醫(yī)院績效考核及薪酬分配的

難點與對策相互認識一下朱思祥電話13659861135郵箱:simonzhu917@163.com－國際注冊高級人力資源管理師、美國PDP人才測評資深分析師－香港國際商學院EMBA－曾就職于德國BDF中國公司、華為公司等大中型企業(yè)的人力資源管理高級職位，10年人力資源管理專業(yè)經(jīng)驗?！吨袊t(yī)院》雜志社特聘專家，已出版中國第一部醫(yī)院人力資源管理變革咨詢實戰(zhàn)指南專著——《現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理變革咨詢實戰(zhàn)解碼》。專長于醫(yī)院/企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控模式設計、績效提升研究、全面薪酬規(guī)劃、員工培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃、PDP人才測評、流程再造等方面的專業(yè)管理咨詢和培訓。－現(xiàn)為國內(nèi)某知名管理咨詢公司高級合伙人，時代光華、中國人力資源開發(fā)網(wǎng)、中國總裁培訓網(wǎng)、淘課網(wǎng)、中華培訓網(wǎng)等知名網(wǎng)站簽約講師。－曾為廣東醫(yī)學院附屬醫(yī)院、武漢協(xié)和醫(yī)院、武漢同濟醫(yī)院、云浮市人民醫(yī)院、柳州市第三人民醫(yī)院、廣西民族醫(yī)院等大型三甲醫(yī)院提供專業(yè)培訓咨詢服務。相互認識一下朱思祥電話1365目錄第一講什么是醫(yī)院績效考核第二講為什么要進行績效考核第三講如何實施醫(yī)院績效考核第四講醫(yī)院績效考核應注意的問題目錄第一講什么是醫(yī)院績效考核第一講什么是醫(yī)院績效考核績效的概念醫(yī)院績效管理的涵義第一講什么是醫(yī)院績效考核績效的概念績效的概念績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為價值?？冃袨槭菃T工的所作所為，而績效是員工所作所為創(chuàng)造的價值＝行為結果＋績效的概念績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應付責任所達到通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于醫(yī)院日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種循環(huán)管理活動?？冃Ч芾硎巧舷录壍臏贤ㄟ^程：績效管理強調(diào)跟蹤與反饋，績效管理體系的核心思想是績效持續(xù)改進醫(yī)院績效管理的涵義通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于醫(yī)醫(yī)院戰(zhàn)略性績效管理體系的構成績效管理組織與責任體系績效管理制度設計醫(yī)院戰(zhàn)略重點與KPI部門戰(zhàn)略重點與KPI職位戰(zhàn)略重點與KPI醫(yī)院戰(zhàn)略目標績效計劃績效輔導績效考核績效回報醫(yī)院戰(zhàn)略性績效管理體系的構成績效管理組織與責任體系績效管理制績效管理VS績效考核績效管理績效考核完整的管理過程局部環(huán)節(jié)和手段側重于信息溝通與績效提升側重于判斷和考核伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的考核績效管理VS績效考核績效管理績效考核完整的管理過程局部環(huán)節(jié)和績效管理VS經(jīng)濟責任制經(jīng)濟責任制績效管理共同點都有績效承諾，結果都會與經(jīng)濟掛鉤不同點內(nèi)在本質(zhì)單一管理手段循環(huán)管理系統(tǒng)上級角色裁判/法官教練/績效伙伴關注重心事后/結果事前/中/后全過程短期/局部長期/全局結果運用經(jīng)濟獎懲為主多種管理手段綜合根本目的醫(yī)院績效提升醫(yī)院績效提升與員工能力發(fā)展績效管理VS經(jīng)濟責任制經(jīng)濟責任制績效管理共同點都有績效承諾，有效績效管理的六項特征基于工作而非工作者盡可能具體而且可衡量通過努力可以達到的由上至下，由下至上而制定的有時間限制可以動態(tài)調(diào)整有效績效管理的六項特征基于工作而非工作者第二講為什么要進行績效考核實踐表明：國外80%的成功組織都做績效管理。實施績效管理可以使股東賺更多的錢，提高股東回報率。實施績效管理可以把組織的工作壓力層層傳遞到每一個人，叫做千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。獵人和獵狗的故事第二講為什么要進行績效考核實踐表明：獵人和獵狗的故事為什么要進行績效考核對組織的好處闡述組織期望，明確組織戰(zhàn)略弘揚組織文化，開發(fā)員工技能人力充足供應，績效持續(xù)改進對主管的好處傳遞上級期望，了解下屬反饋提供有效建議，建立伙伴關系發(fā)現(xiàn)工作問題，增強團隊意識持續(xù)改進工作，打造高效團隊為什么要進行績效考核對組織的好處為什么要進行績效考核對員工的好處明確目標了解標準平等參與直接反饋合理回報自我規(guī)劃這次提拔為什么沒有我？我知道問題癥結，清楚未來目標行動后行動前為什么要進行績效考核對員工的好處這次提拔為什么沒有我？我知道為什么要進行績效考核從醫(yī)院自身經(jīng)營角度來分析經(jīng)營病人醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展病人滿意與忠誠社會、經(jīng)濟效益提升為病人健康帶來利益優(yōu)異的服務醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展醫(yī)院人力資源產(chǎn)品服務提供員工需求滿足個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)經(jīng)營人才醫(yī)院經(jīng)營價值鏈為什么要進行績效考核從醫(yī)院自身經(jīng)營角度來分析經(jīng)營病人醫(yī)院的可為什么要進行績效考核從績效管理體系與醫(yī)院價值鏈的關系來分析價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造價值的要素定位＊誰創(chuàng)造了醫(yī)院的價值,價值創(chuàng)造理念的整合*知識創(chuàng)新者和醫(yī)院領導是醫(yī)院價值創(chuàng)造的主導要素*依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序評價機制與工具*以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系*以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系*以戰(zhàn)略為導向的KPI為核心的績效改進體系*以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系分配機制與形式*多種價值分配形式;

機會.職權.工資.股權.

學習等.*分權的機制與分權手冊*報酬的內(nèi)在結構與差異*富有競爭力的報酬水平確定*核心是組織權力與經(jīng)濟利益分享(價值實現(xiàn)與價值增值)為什么要進行績效考核從績效管理體系與醫(yī)院價值鏈的關系來分析價績效管理能解決醫(yī)院管理中的問題醫(yī)院存在的問題績效管理對醫(yī)院的益處獎罰沒有客觀依據(jù)，晉升有失公允考核結果提供依據(jù)缺乏足夠有效的專業(yè)培訓和指導日常工作監(jiān)督與指導重負面批評與懲罰，輕正面鼓勵和獎勵，沒有機會學習新技能績效面談，確定改進方向和改進措施缺乏有效授權業(yè)績目標合同，有效授權缺乏完成工作所需要的資源做什么和為什么這樣做，提高日常決策能力為什么要進行績效考核績效管理能解決醫(yī)院管理中的問題醫(yī)院存在的問題績效管理對醫(yī)院的醫(yī)院戰(zhàn)略組織與流程高層的支持醫(yī)院文化醫(yī)院績效管理的四大根基第三講如何實施醫(yī)院績效考核醫(yī)院戰(zhàn)略組織與流程高層的支持醫(yī)院文化醫(yī)院績效管理的四大根基第第三講如何實施醫(yī)院績效考核績效考核的原則、步聚、主要方法及優(yōu)缺點比較醫(yī)院績效考核的主要形式醫(yī)院管理人員﹑臨床醫(yī)生醫(yī)技人員﹑護士績效考核方法第三講如何實施醫(yī)院績效考核績效考核的原則、步聚、主要方法公正、公開的原則客觀的原則簡便、易操作原則注重績效原則分類別與分層次原則雙向溝通的原則績效考核的原則公正、公開的原則績效考核的原則績效考核的步驟確定醫(yī)院的目標、科室的目標和員工的工作目標設定工作本身的要求與績效標準持續(xù)監(jiān)督績效考核的進度按制定的績效考核標準實施全面考核實施績效面談應用績效考核結果績效考核的步驟確定醫(yī)院的目標、科室的目標和員工的工作目標績效考核的主要方法及優(yōu)缺點比較目標管理法目標管理是由管理大師彼得?德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出的，根據(jù)德魯克的觀點，管理必須遵循的一個原則是：每一項工作都必須為達到總目標而展開?？冃Э己说闹饕椒皟?yōu)缺點比較目標管理法績效考核中目標管理法的應用步驟1.管理者和員工聯(lián)合制定考評期內(nèi)要實現(xiàn)的工作目標，并為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需達到的績效水平。2.在考評期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。3.管理者和員工共同討論目標是否實現(xiàn)，并討論失敗原因和改進措施。4.管理者和員工共同制定下一個考評期的工作目標和績效目標。設計考評內(nèi)容的時候，可以根據(jù)組織的目標逐漸分解到崗位的階段工作目標，制定各崗位的考評內(nèi)容?？冃Э己酥心繕斯芾矸ǖ膽貌襟E1.管理者和員工聯(lián)合制定考評期基于BSC的KPI方法KPI，即KeyPerformanceIndicators，關鍵績效指標，是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。定量化和行為化是關鍵績效指標的兩個基本特征。KPI的建立要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，KPI包括醫(yī)院級KPI、部門級KPI和每個崗位的KPI。具體制定過程為：

1.明確醫(yī)院級KPI

2.建立部門級KPI3.各職位的KPI及業(yè)績衡量指標。設定評價標準。解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。4.對關鍵績效指標進行審核基于BSC的KPI方法KPI，即KeyPerformanc案例：某醫(yī)院醫(yī)療技術新項目的KPI指標分解案例：某醫(yī)院醫(yī)療技術新項目的KPI指標分解以平衡記分卡為戰(zhàn)略分解工具制訂醫(yī)院戰(zhàn)略地圖為什么要構建平衡記分卡戰(zhàn)略地圖1.將戰(zhàn)略圖表化2.便于溝通、討論、記憶3.表明關鍵成功要素與戰(zhàn)略的邏輯關系達到以下目的：（1）醫(yī)院管理者在面臨戰(zhàn)略決策時，可以通過戰(zhàn)略地圖就有關戰(zhàn)略的各個主題間的因果關系和可能采取的戰(zhàn)略行動進行討論；（2）可以在醫(yī)院各層次之間架起就醫(yī)院戰(zhàn)略進行相互溝通的橋梁，使員工參與有關戰(zhàn)略實施的討論；（3）有助于通過戰(zhàn)略地圖發(fā)現(xiàn)和選擇體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的績效指標，從而監(jiān)控醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行的效果；（4）有助于醫(yī)院員工理解醫(yī)院成功的關鍵所在，使員工明確其在醫(yī)院戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中所發(fā)揮的作用和價值；（5）在員工面前明確地呈現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略實現(xiàn)的全過程，包括醫(yī)院采取的行動計劃方案，以及將會取得怎樣的成果。以平衡記分卡為戰(zhàn)略分解工具制訂醫(yī)院戰(zhàn)略地圖為什么要構建平衡記以平衡記分卡為戰(zhàn)略分解工具制訂醫(yī)院戰(zhàn)略地圖如何構建戰(zhàn)略地圖——價值樹模型圖（1）確定構建要素（2）尋找邏輯關系（3）各要素的關鍵保障因素（4）子要素間的相互關系（5）頭腦風暴研討會或專家討論會（6）反復驗證確定戰(zhàn)略地圖操練：G醫(yī)院BSC戰(zhàn)略地圖以平衡記分卡為戰(zhàn)略分解工具制訂醫(yī)院戰(zhàn)略地圖如何構建戰(zhàn)略地圖—績效指標制定的SMART原則SMART原則1.具體的(Specific)——指標是不是具體的2.可衡量的(Measurable)——指標是不是可以衡量的3.可達到的(Attainable)——指標能否達到4.相關的(Relevant)——指標與工作是否緊密相關5.基于時間的(Time-based)——指標有無明確的時間要求請判斷以下是否為真正意義上的績效指標： 提高門診量；改善服務質(zhì)量；提高團隊士氣；完成所有護理人員培訓；避免骨干員工流失操練：超聲科各崗位績效指標績效指標制定的SMART原則SMART原則績效指標的權重設計所謂權重，是指在某崗位的考核指標體系中，每一個指標相對于整體的重要性，它一般用百分比表示。確定指標權重的意義；1.權重突出了重點目標；2.權重體現(xiàn)出意圖引導和價值觀念；3.權重直接影響評價結果；4.權重是醫(yī)院績效評價的指揮棒；5.權重最終將左右和影響醫(yī)院文化建設績效指標的權重設計所謂權重，是指在某崗位的考核指標體系中，每績效指標權重確定的關鍵點兩次權重分配：1.指KPI權重分配和行為權重指標分配；2.指在KPI和行為指標中各考核指標的權重分配。向KPI傾斜，權重分配以KPI為主，行為指標為輔。靈活處理個性化考核。在行為考核上，各級考核者引導被考核者重視自己短處達到績效改進的目的。3.所有指標的權重之和為100%；單個指標權重最小不要低于5%；各指標權重比例應該有差異，避免出現(xiàn)平均分配權重比例的情況?？冃е笜藱嘀卮_定的關鍵點兩次權重分配：績效指標權重確定的方法1.經(jīng)驗法經(jīng)驗法的特點：依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷需要醫(yī)院有比較完整的考核記錄和相應的結果評價決策者經(jīng)驗豐富集體討論2.權值因子判斷表法這種方法的步驟如下：（1）組成評價小組（2）制定評價權值因子判斷表（3）專家填寫評價權值因子判斷表（4）進行權值統(tǒng)計，將統(tǒng)計結果折算為權重績效指標權重確定的方法1.經(jīng)驗法制定評價權值因子判斷表序號評價指標評價指標指標1指標2指標3指標4指標5指標6評分值1指標1×44332162指標20×3243123指標301×12264指標4123×33125指標51021×266指標621212×8制定評價權值因子判斷表序號評價指標評價指標指標1指標2指標3如何把握指標考核的難度1.區(qū)分基本標準與卓越標準2.歷史數(shù)據(jù)3.行業(yè)數(shù)據(jù)如何把握指標考核的難度1.區(qū)分基本標準與卓越標準案例：G醫(yī)院績效管理問題及解決思路案例：G醫(yī)院績效管理問題及解決思路第四講醫(yī)院績效考核應注意的問題科室成本核算與科室綜合目標考核臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟指標第四講醫(yī)院績效考核應注意的問題科室成本核算與科室綜合目標科室成本核算與科室綜合目標考核創(chuàng)新機制，構建有效控制醫(yī)療服務成本平臺。目前我國大多數(shù)醫(yī)院采用的科室成本核算模式：考核科室獎金=(收入-開支)×提成比例×醫(yī)療質(zhì)量評分%×病人滿意度%對此模式的問題進行分析如何實現(xiàn)科室綜合目標考核1.正確處理醫(yī)療服務與成本的關系2.正確處理好質(zhì)量與成本、成本管理與科室成本核算的關系3.正確處理經(jīng)濟效益和技術進步的關系4.正確處理經(jīng)濟效益和社會效益的關系科室成本核算與科室綜合目標考核創(chuàng)新機制，構建有效控制醫(yī)療服務科室成本核算與科室綜合目標考核加強成本管理的途徑：1.