戰(zhàn)略選擇及評價(jià)講義

戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周，每周4天（8學(xué)時(shí)）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實(shí)踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻(xiàn)調(diào)查）地點(diǎn)：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報(bào)告（7月26日）：50%

1第二篇戰(zhàn)略分析企業(yè)的外部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第一篇戰(zhàn)略管理概論2第三篇戰(zhàn)略選擇及評價(jià)企業(yè)方向戰(zhàn)略（第五章公司戰(zhàn)略選擇第六章公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（第七章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略）企業(yè)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價(jià)方法及戰(zhàn)略組合選擇過程(第八章)3企業(yè)戰(zhàn)略的研究對象：1）企業(yè)環(huán)境—外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境2）企業(yè)資源—利用可能資源、必要資源3）企業(yè)變革—動態(tài)協(xié)同過程企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為適應(yīng)未來環(huán)境的變化,對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展中的重大問題進(jìn)行的全局性的,綱領(lǐng)性的謀劃與決策環(huán)境分析目標(biāo)審定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制設(shè)定目標(biāo)4戰(zhàn)略管理的過程一般環(huán)境

經(jīng)濟(jì)

自然資源

社會

政治法律

技術(shù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境

供應(yīng)商競爭者購買商替代品潛在進(jìn)入者內(nèi)部環(huán)境物質(zhì)文化設(shè)定目標(biāo)的層次性愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準(zhǔn)備組織動員、結(jié)構(gòu)調(diào)整、制定內(nèi)部政策、管理重心戰(zhàn)略控制包括：內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測、對組織姿態(tài)的調(diào)整。5戰(zhàn)略制定企業(yè)方向戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略6企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第五章公司戰(zhàn)略選擇7企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：1

綜合內(nèi)外部環(huán)境作出SWOT矩陣

20世紀(jì)80年代初美國舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋里克提出，

Mckinsey咨詢公司應(yīng)用。機(jī)會（O）opportunity威脅(T)threats優(yōu)勢(S)strengthSO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略劣勢(W)weaknessWO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略89建立SWOT矩陣的八個(gè)步驟：1.列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會。2.列出公司的關(guān)鍵外部威脅。3.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢。4.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)。5.將S與O相匹配并記錄SO戰(zhàn)略。6.將W與O相匹配并記錄WO戰(zhàn)略。7.將S與T相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。8.將W與T相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。10內(nèi)部優(yōu)勢（S）1．研發(fā)能力強(qiáng)，工藝水平高2．建有環(huán)球銷售和服務(wù)網(wǎng)3．自動化生產(chǎn)效率高

內(nèi)部劣勢（W）1．產(chǎn)品單一2．德國國內(nèi)生產(chǎn)成本高3．缺乏與美國公司打交道的經(jīng)驗(yàn)

外部機(jī)遇（O）1．高級轎車需求增加2．在美國建汽車裝配廠的條件已經(jīng)成熟3．克萊斯勒和美國汽車公司需要大量的小型引擎

優(yōu)勢+機(jī)遇（SO）1．研制和生產(chǎn)各種檔次的轎車（S1，S2，O1）2．在美國建立汽車裝配廠（S1，S3，O2）3．研制和生產(chǎn)小型引擎（S3，O3）

薄弱+機(jī)遇（WO）1．生產(chǎn)不同價(jià)格水平的車型（W1，O1）2．雇傭有經(jīng)驗(yàn)的美方人員（W2，W3，O2）

外部威脅（T）1．美元對馬克貶值2．來自美國和日本汽車制造業(yè)的競爭更加激烈3．燃料短缺，價(jià)格昂貴

優(yōu)勢+威脅（ST）1．在美國建廠抵消匯率影響（S1，S3，T1，T2）2．生產(chǎn)玉兔牌轎車與美、日抗?fàn)帲⊿1，S2，T2，T3）3．研制節(jié)油型柴油機(jī)引擎（S1，T3）

薄弱+威脅（WT）1．產(chǎn)品多元化（W1，WT）2．與克萊斯勒或美國汽車公司合資經(jīng)營（W2，W3，T1，T2）

內(nèi)部部因因素素外部部因因素素德國國大大眾眾汽汽車車公公司司應(yīng)應(yīng)用用SWOT矩矩陣陣案案例例11企業(yè)業(yè)方方向向戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定：：2需要要研研究究的的問問題題：：方向向問問題題：企企業(yè)業(yè)整整體體方方向向是是成成長長、、穩(wěn)穩(wěn)定定還還是是收收縮縮組合合問問題題：戰(zhàn)戰(zhàn)略略組組合合與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇實(shí)實(shí)踐踐方向向戰(zhàn)戰(zhàn)略略：企企業(yè)業(yè)的的成成長長方方向向組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略：實(shí)實(shí)踐踐中中的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇12企業(yè)業(yè)的的方方向向戰(zhàn)戰(zhàn)略略成長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：擴(kuò)展展企企業(yè)業(yè)活活動動穩(wěn)定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：不改改變變企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有有活活動動收縮縮戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：壓縮縮企企業(yè)業(yè)活活動動13成長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施方方式式1、、內(nèi)內(nèi)部部發(fā)發(fā)展展2、、購購并并3、、合合資資經(jīng)經(jīng)營營4、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟集中中生生產(chǎn)產(chǎn)單單一一產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略（規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)））縱向向一一體體化化（組組織織費(fèi)費(fèi)用用和和交交易易費(fèi)費(fèi)用用））多樣樣化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略（范范圍圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)））相關(guān)關(guān)多多元元化化不相相關(guān)關(guān)多多元元化化14縱向向M&A的的效效果果①降降低低交交易易成成本本②提提高高獲獲取取情情報(bào)報(bào)效效率率③獲獲得得核核心心技技術(shù)術(shù)④減減低低供供應(yīng)應(yīng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)⑤擴(kuò)擴(kuò)大大對對供供應(yīng)應(yīng)商商及及顧顧客客的的談?wù)勁信心苣芰α?57.4M&A的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及及其其回回避避1））M&A的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)①關(guān)關(guān)于于是是否否購購并并的的決決策策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)②關(guān)關(guān)于于購購并并后后企企業(yè)業(yè)評評價(jià)價(jià)的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)③關(guān)關(guān)于于財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)④關(guān)關(guān)于于組組織織整整合合的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)企業(yè)業(yè)歷歷史史、、文文化化、、組組織織人人事事體體系系2））風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的的回回避避①明明確確整整合合目目的的和和整整合合效效果果②對對M&A對對象象企企業(yè)業(yè)要要進(jìn)進(jìn)行行細(xì)細(xì)致致的的事事前前調(diào)調(diào)查查③要要有有強(qiáng)強(qiáng)有有力力的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)統(tǒng)統(tǒng)率率能能力力16交易易成成本本論論的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)1））交交易易時(shí)時(shí)發(fā)發(fā)生生的的交交易易成成本本的的多多少少決決定定內(nèi)內(nèi)部部化化生生產(chǎn)產(chǎn)和和外外購購之之間間的的選選擇擇。。2））交交易易費(fèi)費(fèi)用用成成本本與與組組織織費(fèi)費(fèi)用用成成本本進(jìn)進(jìn)行行比比較較，，決決定定縱縱向向一一體體化化還還是是維維持持市市場場交交易易。。交易易成成本本——交交易易成成本本調(diào)調(diào)整整費(fèi)費(fèi)、、激激勵勵費(fèi)費(fèi)用用資產(chǎn)產(chǎn)的的特特殊殊性性、、情情報(bào)報(bào)的的偏偏在在性性、、少數(shù)數(shù)制制。。17戴爾爾模模式式：：各企企業(yè)業(yè)之之間間具具有有中中期期合合作作關(guān)關(guān)系系、、毗毗鄰鄰關(guān)關(guān)系系、、共共享享并并有有效效利利用用情情報(bào)報(bào)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。。戴爾直銷IT產(chǎn)品或服務(wù)原材料零部件半成品制造成品制造消費(fèi)者個(gè)人、企業(yè)、政府18EMS模模式式（（電電子子訂訂單單服服務(wù)務(wù)））EMS企企業(yè)業(yè)只只從從事事半半成成品品、、成成品品生生產(chǎn)產(chǎn)、、物物流流。。不進(jìn)進(jìn)行行開開發(fā)發(fā)或或最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品的的銷銷售售，，只只接接受受成成品品、、半半成成品品的的委委托托加加工工業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)。。如：：只生生產(chǎn)產(chǎn)精精密密儀儀器器零零部部件件只生生產(chǎn)產(chǎn)汽汽車車零零部部件件19現(xiàn)代代的的問問題題資源源依依存存模模式式交易易成成本本論論核心心能能力力論論學(xué)習(xí)習(xí)理理論論合作作理理論論企業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)論論20穩(wěn)定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略暫停停與與謹(jǐn)謹(jǐn)慎慎前前進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略無變變戰(zhàn)戰(zhàn)略略利潤潤戰(zhàn)戰(zhàn)略略21收縮縮戰(zhàn)戰(zhàn)略略扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略俘虜虜公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略出售售或或剝剝離離戰(zhàn)戰(zhàn)略略破產(chǎn)產(chǎn)或或清清算算戰(zhàn)戰(zhàn)略略22戰(zhàn)略略組組合合與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇實(shí)實(shí)踐踐151一、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略組組合合1、、順順序序戰(zhàn)戰(zhàn)略略2、、同同時(shí)時(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)略略二、、實(shí)實(shí)踐踐中中的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略穩(wěn)定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（穩(wěn)穩(wěn)定定發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略））收縮縮戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（防防御御戰(zhàn)戰(zhàn)略略））23企業(yè)業(yè)方方向向戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定第六章章公公司國國際化化經(jīng)營營戰(zhàn)略略24公司國國際化化經(jīng)營營的外外部宏宏觀環(huán)環(huán)境分分析一、國國際貿(mào)貿(mào)易體體制1、關(guān)關(guān)稅2、非非關(guān)稅稅壁壘壘3、、國際際貿(mào)易易的支支付方方式二、政政治法法律環(huán)環(huán)境1、對對外國國企業(yè)業(yè)的態(tài)態(tài)度2、政政治的的穩(wěn)定定性3、政政府的的官僚僚制度度4、、貿(mào)易易或投投資條條約和和協(xié)定定三、經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境1、國國家的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展展水平平2、國國內(nèi)生生產(chǎn)總總值總總量及及其分分布3、國國際收收支4、集集團(tuán)貿(mào)貿(mào)易與與區(qū)域域性經(jīng)經(jīng)濟(jì)四、社社會、、地理理、人人文環(huán)環(huán)境1、地地理環(huán)環(huán)境2、、社會會、人人文環(huán)環(huán)境25公司國國際化化經(jīng)營營的外外部微微觀環(huán)環(huán)境分分析一、目目標(biāo)國國家的的市場場因素素1、目目標(biāo)國國家的的市場場規(guī)模模大小小2、目目標(biāo)國國家的的市場場競爭爭結(jié)構(gòu)構(gòu)二、目目標(biāo)國國家的的生產(chǎn)產(chǎn)因素素1.目目標(biāo)國國家的的生產(chǎn)產(chǎn)要素素的質(zhì)質(zhì)量和和投入入成本本2.目標(biāo)標(biāo)國家家的市市場基基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施的的質(zhì)量量和成成本三、目目標(biāo)國國家的的環(huán)境境因素素目標(biāo)國國家政政府對對外國國企業(yè)業(yè)有關(guān)關(guān)的政政策和和法規(guī)規(guī)地地理位位置經(jīng)經(jīng)濟(jì)狀狀態(tài)外外部部經(jīng)濟(jì)濟(jì)關(guān)系系本本國國與目目標(biāo)國國家在在社會會、文文化等等方面面的差差異政政治風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)四、本本國因因素國內(nèi)市市場規(guī)規(guī)模本本國競競爭態(tài)態(tài)勢本本國的的生產(chǎn)產(chǎn)成本本本本國國政府府對出出口和和海外外投資資的政政策26公司國國際化化經(jīng)營營的內(nèi)內(nèi)部環(huán)環(huán)境分分析一、企企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品因因素1、產(chǎn)產(chǎn)品的的獨(dú)特特性2、產(chǎn)產(chǎn)品所所要求求的服服務(wù)3、產(chǎn)產(chǎn)品的的生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)術(shù)密集集度4、產(chǎn)產(chǎn)品適適應(yīng)性性二、企企業(yè)的的資源源投入入要素素1、資資源豐豐裕度度2、、投入入愿望望27公司國國際化化經(jīng)營營的動機(jī)根本動動機(jī)和和目的的是利利潤最最大化化和股股東財(cái)財(cái)富最最大化化（一））自然然資源源導(dǎo)向向型投投資經(jīng)經(jīng)營動動機(jī)（二））市場場導(dǎo)向向型投投資經(jīng)經(jīng)營動動機(jī)（三））技術(shù)術(shù)與管管理導(dǎo)導(dǎo)向型型的投投資經(jīng)經(jīng)營動動機(jī)（四））效率率導(dǎo)向向型投投資經(jīng)經(jīng)營動動機(jī)（五））分散散風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)型投投資經(jīng)經(jīng)營動動機(jī)（六））優(yōu)惠惠政策策導(dǎo)向向型投投資經(jīng)經(jīng)營動動機(jī)（七））全球球戰(zhàn)略略型投投資經(jīng)經(jīng)營動動機(jī)28公司國國際化化經(jīng)營營的相相關(guān)理理論（一））壟斷斷優(yōu)勢勢理論論（（海默默-金金德爾爾伯格格）（二））產(chǎn)品品生命命周期期理論論(弗農(nóng)農(nóng))（三三）比比較優(yōu)優(yōu)勢理理論（（小島島清））（四四）市市場內(nèi)內(nèi)部化化理論論（巴巴克萊萊等））（五））國際際生產(chǎn)產(chǎn)折衷衷理論論（鄧鄧寧））29企業(yè)進(jìn)進(jìn)入國國際市市場的的方式式一、出出口進(jìn)進(jìn)入方方式1、非非直接接出口口2、、直接接代理理商或或經(jīng)銷銷商3、直直接分分支機(jī)機(jī)構(gòu)（（子公公司））二、合合同進(jìn)進(jìn)入方方式1、許許可證證貿(mào)易易2、、特許許經(jīng)營營3、、合作作生產(chǎn)產(chǎn)4、、管理理活動動5、、建筑筑或交交鑰匙匙工程程合同同三、投投資進(jìn)進(jìn)入方方式1、獨(dú)獨(dú)資經(jīng)經(jīng)營2、合合資經(jīng)經(jīng)營30企業(yè)向向國際際化經(jīng)經(jīng)營演演變的的階段段一、非非直接接出口口和特特殊項(xiàng)項(xiàng)目出出口二、積積極出出口或或許可可證貿(mào)貿(mào)易三、積積極出出口、、許可可證貿(mào)貿(mào)易和和在國國外投投資經(jīng)經(jīng)營四、全全方位位的跨跨國生生產(chǎn)和和銷售售31國際戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟國際戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟：：是指指兩個(gè)個(gè)或兩兩個(gè)以以上的的、潛潛在的的或?qū)崒?shí)際的的國際際競爭爭企業(yè)業(yè)之間間，為為了某某一共共同的的特定定目標(biāo)標(biāo)所形形成的的合作作協(xié)議議。國際戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的的形式式：契約性性協(xié)議議國際聯(lián)聯(lián)合股權(quán)參參與合資經(jīng)經(jīng)營32國際戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的的動因因1、開開拓市市場2、分分擔(dān)研研究與與開發(fā)發(fā)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)3、優(yōu)優(yōu)勢互互補(bǔ)4、有有利競競爭33建立有有效國國際戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的的原則則1、要要確定定合適適的聯(lián)聯(lián)盟伙伙伴2、明明確聯(lián)聯(lián)盟伙伙伴之之間的的關(guān)系系3、聯(lián)聯(lián)盟各各方要要保持持必要要的彈彈性4、堅(jiān)堅(jiān)持競競爭中中的合合作5、在在戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟中向向聯(lián)盟盟伙伴伴學(xué)習(xí)習(xí)34思考題題（7月9日））1、什什么是是公司司戰(zhàn)略略？2、企企業(yè)方方向戰(zhàn)戰(zhàn)略的的類型型？3、公公司國國際化化經(jīng)營營的內(nèi)內(nèi)外部部環(huán)境境因素素及動動機(jī)？？3536戰(zhàn)略管管理短短學(xué)期期課程程安排排及考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：總學(xué)學(xué)時(shí)時(shí)：32學(xué)學(xué)時(shí)，，四周周，每每周4天（（8學(xué)學(xué)時(shí)））。周三、、周四四1-2節(jié)（（8：：00—9：35））周一、、周六六7-8節(jié)（（13：35-15:10））其中：：7月月14日-18日（（實(shí)踐踐課-企業(yè)業(yè)調(diào)查查·文獻(xiàn)調(diào)調(diào)查））地點(diǎn)點(diǎn)：：D105教室室教學(xué)內(nèi)內(nèi)容：：楊錫錫懷等等著《《企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理——理論論與案案例》》考核方方式：：出勤：：20%期末測測試（（7月月28日））：30%戰(zhàn)略管管理案案例-調(diào)查查分析析報(bào)告告（7月月26日））：50%37企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定第七章章經(jīng)經(jīng)營單單位的的競爭爭戰(zhàn)略略選擇擇38經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略波特的的基本本戰(zhàn)略略--競爭爭戰(zhàn)略略P186巴爾奈奈資源源基準(zhǔn)準(zhǔn)論--VRIO分析析企業(yè)的的資源源企企業(yè)能能力核核心競競爭能能力是是競爭爭優(yōu)勢勢的源源泉。。Hamal核心心競爭爭力論論—核心競競爭力力就是是其他他企業(yè)業(yè)不可可模仿仿的，，企業(yè)業(yè)向顧顧客提提供價(jià)價(jià)值的的核心心能力力。合作戰(zhàn)戰(zhàn)略具體經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略39成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢低成本本差差異異化競爭范范圍定位較較寬定定位位較窄窄全產(chǎn)業(yè)業(yè)范圍圍僅僅有有特定定細(xì)分分市場場波特的的基本本戰(zhàn)略略—成成本領(lǐng)領(lǐng)先競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略被顧客客覺察察的獨(dú)獨(dú)特性性低成本本地位位沃爾瑪瑪公司司、戴戴爾公公司40成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)因更加加先進(jìn)進(jìn)的技技術(shù)而而喪失失競爭爭優(yōu)勢勢未能識識別顧顧客需需求的的轉(zhuǎn)變變競爭對對手能能夠模模仿成成本領(lǐng)領(lǐng)先者者的競競爭優(yōu)優(yōu)勢41成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競爭優(yōu)優(yōu)勢低成本本差差異異化競爭范范圍定位較較寬定定位位較窄窄波特的的基本本戰(zhàn)略略—差差異化化競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略美泰家家電、、耐克克運(yùn)動動鞋、、蘋果果計(jì)算算機(jī)42差異化化戰(zhàn)略略的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)顧客認(rèn)認(rèn)為差差異化化產(chǎn)品品與成成本領(lǐng)領(lǐng)先者者的產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)之間間的差差別不不足以以補(bǔ)償償差異異化產(chǎn)產(chǎn)品的的高價(jià)價(jià)格差異化化產(chǎn)品品無法法創(chuàng)造造出顧顧客愿愿意為為其支支付更更高價(jià)價(jià)格的的價(jià)值值競爭對對手能能夠以以更低低的價(jià)價(jià)格為為顧客客提供供具有有同樣樣差異異化特特征的的產(chǎn)品品假冒產(chǎn)產(chǎn)品的的威脅脅43成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競爭優(yōu)優(yōu)勢低成本本差差異異化競爭范范圍定位較較寬定定位位較窄窄波特的的基本本戰(zhàn)略略—集集中化化競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略成本集集中-飛達(dá)達(dá)工程程公司司差異化化集中中-保保健品品商店店44集中化化戰(zhàn)略略的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)競爭對對手利利用核核心競競爭力力，服服務(wù)于于一個(gè)個(gè)更加加狹窄窄的競競爭細(xì)細(xì)分市市場，，從而而使原原集中中戰(zhàn)略略者不不再集集中服務(wù)于于整個(gè)個(gè)行業(yè)業(yè)的競競爭對對手決決定要要滿足足集中中者目目前所所服務(wù)務(wù)的特特定顧顧客群群的特特殊需需求狹窄的的競爭爭細(xì)分分市場場與整整個(gè)行行業(yè)內(nèi)內(nèi)的顧顧客需需求之之間的的差別別逐漸漸消失失45思考：：公司或或事業(yè)業(yè)部有有沒有有可能能同時(shí)時(shí)采用用成本本領(lǐng)先先戰(zhàn)略略和差差異化化戰(zhàn)略略？并并說明明為什什么。。企業(yè)要要取得得成功功，必必須明明確采采用通通用競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略中中的一一種，，否則則，企企業(yè)會會在市市場中中陷入入迷茫茫，其其業(yè)績績注定定要低低于平平均業(yè)業(yè)績（（波特特），，有道道理么么？為為什么么？--惠惠普個(gè)個(gè)人電電腦市市場戰(zhàn)戰(zhàn)略的的迷茫茫--日日本豐豐田、、日產(chǎn)產(chǎn)、本本田46合作戰(zhàn)戰(zhàn)略：：企業(yè)并并購、、戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟3、價(jià)值鏈鏈伙伴伴關(guān)系系4、戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟5、許許可證證協(xié)議議6、合合資經(jīng)經(jīng)營7、共共同服服務(wù)協(xié)協(xié)議1、內(nèi)內(nèi)部發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略2、、企業(yè)業(yè)購并并戰(zhàn)略略組織內(nèi)內(nèi)部組織之之間47弱且遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)且近近戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟程程度共同服服務(wù)協(xié)協(xié)議合資許可證證協(xié)議議價(jià)值鏈鏈伙伴伴關(guān)系系有些聯(lián)聯(lián)盟持持續(xù)時(shí)時(shí)間非非常短短。有有一些些持續(xù)續(xù)時(shí)間間特別別長。。48產(chǎn)業(yè)超超競爭爭環(huán)境境與企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略超競爭爭環(huán)境境：產(chǎn)品品生命命周期期日益益縮短短，產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)周周期日日益縮縮短，，新興興技術(shù)術(shù)、出出其不不意的的外來來者頻頻繁進(jìn)進(jìn)入，，已有有企業(yè)業(yè)的重重新定定位，，以及及不同同產(chǎn)業(yè)業(yè)融合合重新新界定定市場場邊界界等威威脅著著市場場穩(wěn)定定。競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略竟合戰(zhàn)戰(zhàn)略49企業(yè)職職能戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定50職能戰(zhàn)戰(zhàn)略運(yùn)用于于某個(gè)個(gè)職能能領(lǐng)域域內(nèi),能使使資源源的產(chǎn)產(chǎn)出率率最大大化,以實(shí)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)和和事業(yè)業(yè)部的的目標(biāo)標(biāo)與戰(zhàn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略51組織和和組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織兩個(gè)以以上的的人在在一起起為了了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)某個(gè)個(gè)共同同目標(biāo)標(biāo)而協(xié)協(xié)同行行動的的集合合體為了使使人們們能夠夠最有有效地地工作作去實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)而而明確確責(zé)任任、授授予權(quán)權(quán)利和和建立立關(guān)系系的過過程組織結(jié)結(jié)構(gòu)正式的的有意意形成成的職職務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)或或職位位結(jié)構(gòu)構(gòu)組織的的基本本架構(gòu)構(gòu)，是是對完完成組組織目目標(biāo)的的人員員、工工作、、技術(shù)術(shù)和信信息所所做的的制度度性安安排具有復(fù)復(fù)雜性性、規(guī)規(guī)范性性和集集權(quán)性性的特特點(diǎn)52教務(wù)處校長科研處朝韓學(xué)院理工學(xué)院經(jīng)管學(xué)院學(xué)生處黨委書記組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖—以延邊大大學(xué)為為例（部分分）53組織設(shè)設(shè)計(jì)的的任務(wù)務(wù)橫向的的組織織設(shè)計(jì)計(jì)：部部門和和職能能縱向的的組織織設(shè)計(jì)計(jì)：層層級和和職權(quán)權(quán)協(xié)調(diào)一一體化化設(shè)計(jì)計(jì)：組組織一一體化化54橫向設(shè)設(shè)計(jì)：：部門門和職職能研究重重點(diǎn)部門化化表現(xiàn)形形式簡單型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)職能型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部部型組組織結(jié)結(jié)構(gòu)矩陣型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)動態(tài)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)55直線（（簡單單）型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)老板兼經(jīng)理（兼）員工56職能型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)：職能部部門化化高層管理制造銷售財(cái)務(wù)人事57事業(yè)部部型組織結(jié)結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品部部門化化高層管理A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部制造銷售財(cái)務(wù)人事制造財(cái)務(wù)銷售人事58總經(jīng)理中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部人事部營銷部財(cái)務(wù)部研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部事業(yè)部型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)：地地域部門門化59市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部事業(yè)部型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)：顧顧客部門門化60總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部鍋爐部事業(yè)部型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)：流流程部門門化61事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)構(gòu)示例（通用汽汽車）總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部轎車貨車部裝配部雪佛來部執(zhí)行副總裁機(jī)器零件部研發(fā)部出口部凱迪拉克部BUCK部……羅吉斯特鋼部頭頓實(shí)驗(yàn)室海厄德軸承部……62矩陣型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)小組D小組C小組B小組A工程銷售設(shè)計(jì)研發(fā)制造總經(jīng)理63矩陣型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)示例總裁財(cái)務(wù)部副總裁檢測經(jīng)理項(xiàng)目管理經(jīng)理市場部副總裁制造經(jīng)理供應(yīng)經(jīng)理項(xiàng)目副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目A客戶項(xiàng)目B客戶項(xiàng)目B經(jīng)理A團(tuán)隊(duì)B團(tuán)隊(duì)64戰(zhàn)略選擇擇:最佳戰(zhàn)略略抉擇管理層對對待風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的態(tài)度度外部環(huán)境境中影響響決策的的因素企業(yè)文化化中影響響決策的的因素關(guān)鍵管理理者的需需求和偏偏好影響響決策戰(zhàn)略選擇擇的過程程65各種職能能活動之之間的戰(zhàn)戰(zhàn)略適應(yīng)應(yīng)性，是是競爭優(yōu)優(yōu)勢的基基礎(chǔ)，也也是持續(xù)續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢的基基礎(chǔ)。對對競爭對對手而言言，使環(huán)環(huán)環(huán)相扣扣的各種種職能活活動相互互匹配，，遠(yuǎn)比簡簡單地模模仿某一一特定的的銷售渠渠道、協(xié)協(xié)調(diào)某個(gè)個(gè)技術(shù)流流程或復(fù)復(fù)制一系系列的產(chǎn)產(chǎn)品特性性難的多多。建立立在職能能活動系系統(tǒng)基礎(chǔ)礎(chǔ)之上的的定位，，遠(yuǎn)比建建立在零零散的活活動基礎(chǔ)礎(chǔ)之上的的定位更更加的持持久—波特66戰(zhàn)略制定定企業(yè)方向向戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營營戰(zhàn)略企業(yè)職能能戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略略穩(wěn)定戰(zhàn)略略收縮戰(zhàn)略略競爭戰(zhàn)略略合作戰(zhàn)略略營銷戰(zhàn)略略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略運(yùn)作戰(zhàn)略略人力資源源戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略67討論題（（7月11日））1、當(dāng)所所在產(chǎn)業(yè)業(yè)變成超超競爭時(shí)時(shí)，公司司是否還還有可能能獲得持持續(xù)競爭爭優(yōu)勢？？2、為什什么大多多數(shù)戰(zhàn)略略聯(lián)盟是是暫時(shí)的的？3、合作作戰(zhàn)略中中其戰(zhàn)略略聯(lián)盟程程度？68戰(zhàn)略管理理短學(xué)期期課程安安排及考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)時(shí)：32學(xué)時(shí)時(shí)，四周周，每周周4天（（8學(xué)時(shí)時(shí)）。周三、周周四1-2節(jié)節(jié)（8：：00——9：35）周一、周周六7-8節(jié)節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（（實(shí)踐課課-企業(yè)業(yè)調(diào)查·文獻(xiàn)調(diào)查查）地點(diǎn)點(diǎn)：：D105教室室教學(xué)內(nèi)容容：楊錫錫懷等著著《企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管理理—理論論與案例例》考核方式式：出勤：20%期末測試試（7月月28日日）：30%戰(zhàn)略管理理案例-調(diào)查分分析報(bào)告告（7月26日））：50%69企業(yè)戰(zhàn)略略案例分分析報(bào)告告提交日日：(※嚴(yán)守截至至日期，，過期不不受理)㈡7月26日提提交企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)調(diào)查報(bào)告告（40分）Word文檔提提交文文件名：：學(xué)號姓姓名企企業(yè)名名.dos評分規(guī)則則：內(nèi)容相似似度超過過30%，每人人扣30分，50%以以上，每每人扣50分以以上。選延吉市市企業(yè)，，并到企企業(yè)實(shí)地地調(diào)查的的，加20分。。運(yùn)用課堂堂上介紹紹的戰(zhàn)略略管理分分析工具具的，加加分。Word文檔寫寫作要求求：1、正文文采用宋宋體4號號字體，，3000字左左右。2、必須須有戰(zhàn)略略環(huán)境分分析和戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇及評價(jià)價(jià)的分析析過程。。70Word文檔要要求。舉舉例例：延邊天池池旅行社社戰(zhàn)略管管理案例例報(bào)告2104010866金金星星赫10地地理學(xué)寫作大綱綱一、延邊邊天池旅旅行社企企業(yè)簡介介（歷史史與現(xiàn)狀狀）二、企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略環(huán)境分分析（外外部環(huán)境境與內(nèi)部部環(huán)境））三、延邊邊天池旅旅行社的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇分析四、延邊邊天池旅旅行社的的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與控控制過程程分析五、存在在問題及及建議7172第八章戰(zhàn)戰(zhàn)略評評價(jià)方法法及戰(zhàn)戰(zhàn)略組合合選擇過過程P222一、波斯斯頓矩陣陣法P222二、行業(yè)業(yè)吸引力力—競爭爭能力分分析法P227三、生命命周期法法P231四、產(chǎn)品品—市場場演化矩矩陣法P233五、PIMS分分析P235六、湯姆姆森和斯斯特克蘭蘭方法P240七、戰(zhàn)略略選擇過過程P24273企業(yè)的組組合分析析問題的提提出：擁有多個(gè)個(gè)產(chǎn)品的的企業(yè)如如何管理理這些不不同的產(chǎn)產(chǎn)品，以以提高企企業(yè)總體體績效?解決的方方法：增長-占占有率矩矩陣74戰(zhàn)略評價(jià)方法法及戰(zhàn)略選擇擇過程一、波士頓增增長率-市場場占有率矩陣陣相對市場占有有率:決定了企業(yè)獲獲取現(xiàn)金的能能力和速度。。較高的市場場占有率可以以為企業(yè)帶來來較高的銷售售量和銷售利利潤，從而給給企業(yè)帶來較較多的現(xiàn)金流流量。市場增長率:首先決定著投投資機(jī)會的大大小，因?yàn)闃I(yè)業(yè)務(wù)增長迅速速可以使企業(yè)業(yè)迅速收回投投資，并取得得可觀的投資資報(bào)酬。其其次有利于市市場占有率的的擴(kuò)大，因?yàn)闉樵诜€(wěn)定的行行業(yè)中，企業(yè)業(yè)產(chǎn)品銷售量量的增加往往往來自競爭對對手市場份額額的下降75明星

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高10%低低市場增長率高1.51低低相對市場占有有率余者放棄清算波士頓咨詢公公司的BCG矩陣陣76應(yīng)用BCG矩矩陣的戰(zhàn)略選選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零或?yàn)樨?fù)值金牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高少極大盈余幼童擴(kuò)大市場占有率或放棄戰(zhàn)略沒有或?yàn)樨?fù)值非常多不投資負(fù)值盈余狗放棄或清算戰(zhàn)略低或?yàn)樨?fù)值不投資剩余77應(yīng)用波士頓BCG矩陣的的戰(zhàn)略選擇步步驟1、將公司分分成不同的經(jīng)經(jīng)營單位（SBU）。2、確定經(jīng)營營單位在整個(gè)個(gè)公司中的相相對規(guī)模（資資產(chǎn)比重或銷銷售額比重））。3、確定每一一經(jīng)營單位的的市場增長率率。4、確定每一一經(jīng)營單位的的相對市場占占有率。5、繪制公司司整體經(jīng)營單單位組合圖。。6、依據(jù)每一一經(jīng)營單位在在公司整個(gè)經(jīng)經(jīng)營組合中的的位置而選擇擇適宜的戰(zhàn)略略。78明星

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高10%低低市場增長率高1.51低低相對市場占有有率余者放棄清算波士頓咨詢公公司的BCG矩陣陣平衡的經(jīng)營組組合圖79明星

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高10%低低市場增長率高1.51低低相對市場占有有率余者放棄清算波士頓咨詢公公司的BCG矩陣陣不平衡的經(jīng)營營組合圖80美國通用電氣氣公司與麥肯肯錫咨詢公司司二、行業(yè)吸引引力—競爭能能力分析法IHFGECDBA高中低高低中行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭力發(fā)展類：A、、B、C位置置的經(jīng)營單位位。選擇性投資類類：D、E、、F位置的經(jīng)經(jīng)營單位。收獲或放棄類類：G、H、、I位置的經(jīng)經(jīng)營單位。81高中低高低中行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競競爭力A領(lǐng)先地位B發(fā)展領(lǐng)先地位D資金源泉C不斷進(jìn)化E密切關(guān)注G分期撤退F加速發(fā)展或放棄H分期撤退I不再投資荷蘭皇家/殼殼牌公司政策指導(dǎo)矩陣陣82行業(yè)吸引力——競爭能力分分析法步驟1、確定每個(gè)個(gè)因素的度量量方法（里克克特等級及賦賦值1-5））。2、根據(jù)實(shí)際際情況對行業(yè)業(yè)吸引力或單單位的競爭力力中的每一因因素，確定一一個(gè)等級值。。3、根據(jù)行業(yè)業(yè)吸引力和競競爭能力總分分值來確定經(jīng)經(jīng)營單位位置置。1.5以下——弱，1.5～3.0—中中，高于3.5—強(qiáng)。4、根據(jù)不同同經(jīng)營單位在在矩陣中所處處的位置，應(yīng)應(yīng)用行業(yè)吸引引力—競爭能能力分析法，，對不同位置置上的經(jīng)營單單位采取不同同的戰(zhàn)略。83因素權(quán)數(shù)①等級②計(jì)分③=①×②因素權(quán)數(shù)①等級②計(jì)分③=①×②市場規(guī)模0.1540.60周期性0.0520.10增長0.1230.36財(cái)政0.1050.50價(jià)格0.0530.15能源0.0840.32市場多樣性0.0520.10社會OK4--競爭0.0530.15環(huán)境OK4--利潤率0.2030.60法律OK4--技術(shù)0.0540.20人力0.0540.20通貨膨脹0.0520.10總計(jì)1.003.38行業(yè)吸引力加加權(quán)平均表P23084競爭能力加權(quán)權(quán)平均表因素權(quán)數(shù)①等級②計(jì)分③=①×②研究與開發(fā)0.1010.10生產(chǎn)0.0530.15推銷0.3030.90財(cái)務(wù)0.1040.40分配0.0520.10管理能力0.1550.75利潤率0.2541.00總計(jì)1.003.4085多個(gè)經(jīng)營單位位

的總分值值表1.10低0.75低F2.35中3.60高E3.50高2.20中D2.45中0.75低C1.05低2.50中