白酒行業(yè)渠道關系：從交易型向伙伴型轉變

白酒行業(yè)渠道關系：從交易型向伙伴型轉變美國市場營銷學權威菲利普?科特勒對于營銷渠道的闡述是這樣的，營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產(chǎn)者向消費者移動時取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業(yè)或個人。從營銷渠道的權威定義中我們不難發(fā)現(xiàn)，營銷渠道本質上是一系列以經(jīng)濟人為中心的各種關系的組合，渠道關系的變化形成了營銷渠道建立和運行的核心。從渠道整體角度來看，渠道關系是指渠道系統(tǒng)中各個成員之間的交往狀態(tài)和合作深度。從渠道關系的緊密性程度上我們可以將渠道關系劃分為兩大類，一種是交易型關系，即整個渠道由各個相互獨立的成員組成，沒有哪一個成員擁有足以支配其他成員的能力，每一個成員只關心自身的最大利益，共同執(zhí)行分銷功能。另一種是伙伴型關系，是指為了提高整條營銷渠道的質量和效率，在保證制造商、中間商雙贏局面的情況下，制造商從團隊的角度來理解和運作廠家與商家的關系，以協(xié)作、雙贏、溝通為基點來加強對銷售渠道的控制力，為零售商、消費者創(chuàng)造更具價值的服務，并最終達到本公司的戰(zhàn)略意圖。從渠道關系的角度去解讀和分析白酒行業(yè)渠道鏈條中各利益者相互作用和博弈的過程將有助于了解營銷渠道模式構建的機理從而能夠根據(jù)渠道關系的不同設置最適合和匹配的營銷渠道模式。白酒行業(yè)渠道關系演變歷程白酒行業(yè)作為國民經(jīng)濟重要的基礎性工業(yè)，受經(jīng)濟發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)政策等宏觀環(huán)境影響較大，白酒流通環(huán)境和渠道模式也隨環(huán)境的變化而呈現(xiàn)出動態(tài)的發(fā)展路徑。從1978年改革開放之后白酒行業(yè)渠道模式共經(jīng)歷了五次大的變革不同階段渠道掌控權也在不斷發(fā)生著轉移。SA.1997—頌3I卵97W&如OKTDOSA.1997—頌3I卵97W&如OKTDO2J11-1、1978-1988年：由于處于市場經(jīng)濟摸索時期，整個經(jīng)濟環(huán)境本質上仍然是以計劃經(jīng)濟為主導，但改革開放的步伐為中國經(jīng)濟注入了快速成長的動力釀酒產(chǎn)業(yè)也得以蓬勃發(fā)展，原有普通大眾的生存需求的消費潛能被釋放出來，市場出現(xiàn)了供不應求的行業(yè)發(fā)展局面。計劃經(jīng)濟的體制和賣方市場結構下的白酒生產(chǎn)企業(yè)缺少運作市場和掌控渠道的主動性和積極性，加上計劃經(jīng)濟體制下流通環(huán)境的壟斷性，白酒生產(chǎn)企業(yè)在渠道上更多依托傳統(tǒng)的國營糖酒公司，渠道掌控權牢牢控制在國家手中。2、1989-1996年：市場經(jīng)濟開始由摸索階段向初步建立階段轉變，受益于1988年價格管制的放開，原有的計劃經(jīng)濟流通體系開始瓦解，各種個體戶和流通商如雨后春筍般快速興起，社會資源在市場經(jīng)濟的驅動和社會化程度加快下趨向最優(yōu)化配置，但賣方市場的結構并未轉變，這種最優(yōu)化配置仍然停留在初級的粗放發(fā)展階段。廠商原有的不均衡狀態(tài)由于國營糖酒公司的解體被打破，開始進入初級均衡狀態(tài)，所以在渠道掌控上缺乏主導者，但由于廠家實質上掌握著產(chǎn)品和品牌，成為隱形的渠道掌控者。3、1997-2003年：市場經(jīng)濟已經(jīng)初步建立，市場化進程進一步深化，市場結構第一次出現(xiàn)了買方市場的結構特征，經(jīng)歷了大流通、大批發(fā)時代的經(jīng)銷商開始出現(xiàn)了分化，一部分由于未能及時轉變思想觀念和經(jīng)營意識而走向沒落另一部分則抓住了時代的腳步和變革的序曲，迅速做強做大，成為終端制勝時代渠道的領軍者。

4、2004-2010年：市場經(jīng)濟完善階段，買方市場結構特征表現(xiàn)的更加淋漓盡致，購買渠道也從單一走向多元化，多渠道運作難度和成本的增加讓經(jīng)銷商難以獨自掌控所有渠道，后盤中盤時代的渠道扁平化特征使得廠家有機會通過資源的前置性和集中化投入實現(xiàn)對于渠道的深度掌控，廠商的渠道掌控權又一次發(fā)生了轉移。5、2011——:市場經(jīng)濟深化階段，專賣店、電子商務、定制等多種渠道形式層出不窮，復合渠道競爭時代來臨，這也宣示著任何一方都無法單獨壟斷整個渠道，市場進入了廠商共同控制渠道階段，深度的廠商合作均衡狀態(tài)將取代之前的不均衡狀態(tài)或初級均衡狀態(tài)，以追求消費者價值最大化。生產(chǎn)者(1989-1(1007-2OOS^J中同商生產(chǎn)者生產(chǎn)肴渠道掌控權變化的背后是渠道權力向消費者的不斷轉移這種權力體現(xiàn)在一個渠道成員影響或改變另一個渠道成員決策的能力，消費者決策權的增強導致使得廠商之間的關系由零和博弈進入以價值實現(xiàn)和合作共贏為中心的競合博弈時代進而導致渠道關系從交易型轉向伙伴型。生產(chǎn)者(1989-1(1007-2OOS^J中同商生產(chǎn)者生產(chǎn)肴箱費者ED04年一J（渠遒走系）圖2:渠道關系從交易型轉向伙伴型示意圖伙伴型渠道關系下的渠道治理結構不同的渠道關系對應著不同的渠道治理結構而渠道治理結構則是渠道成員間的一種組織化交易的方式，包含建立、維持、終結各方間的關系，是用于建立和構建渠道關系的工具，包括第三方治理、市場治理、單邊治理和雙邊治理四種方式。白酒行業(yè)渠道關系在從交易型向伙伴型轉變過程中也伴隨著渠道治理結構的升級改革開放初期以國營糖酒公司作為渠道運營主體時代采用的渠道治理結構主要是第三方治理，國家成為實質意義上的渠道掌控者;而在市場經(jīng)濟向初步建立階段轉型過程中傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系的瓦解和廠家缺少主動運作市場的意識及經(jīng)驗，大流通時代市場化治理方式?jīng)Q定了產(chǎn)品的流動和配置;市場經(jīng)濟初步建立和完善階段，以經(jīng)銷商或廠家單方掌控渠道的特征表現(xiàn)在渠道治理結構上是單邊治理的方式。伙伴型渠道關系下渠道權力向消費者的轉移帶來的是廠商共同掌控渠道的較為穩(wěn)定的雙邊治理結構的形成，廠商之間將通過相互平衡的渠道權力的構建實現(xiàn)更為緊密的雙方渠道依賴。果適治理陸拘戲源圖3:白酒行業(yè)渠道治理結構變化圖果適治理陸拘戲源伙伴型渠道關系下這種高度權力均衡的雙邊治理結構關系狀態(tài)意味著廠商之間彼此擁有高度的權力，這種狀態(tài)的形成或是由于雙方都在占有對方認為"有價值的資源”的基礎上，為對方提供高效用；或是由于雙方各自"有價值的資源”的替代來源具有很高的稀缺性；或是即使存在替代來源，但由雙方之間的"雙邊鎖定"導致了共同的高轉換成本。從市場治理結構下低度權力均衡到單邊治理結構下的權力傾斜，再到雙邊治理結構下的高度權力均衡，渠道關系經(jīng)歷了"合久必分，分久必合"的輪回與螺旋上升，到達了發(fā)展的又一新的階段。(、高度極\力均衡V>\枳力*傾辨權力傾斜低度枳力均衡B玲A的嵌贛程度圖4:渠道權力結構四分圖在伙伴型渠道關系的實現(xiàn)上，可以通過雙邊治理結構中所有權控制治理、專用性資產(chǎn)投資治理和關系規(guī)范治理三種治理調節(jié)策略進行有效的實施。渠道所有權控制治理主要表現(xiàn)為對所有權的縱向整合，包括前向一體化和后向一體化，積極運用產(chǎn)業(yè)鏈的延伸所形成的杠桿效應增強渠道權力，如廠家通過前向一體化將渠道成員納入企業(yè)內部或經(jīng)銷商通過后向一體化進入上游領域，掌握上游資源，降低運營成本；渠道專用性資產(chǎn)投資治理是指只有在特定渠道交易關系中否則就沒有任何價值或很少有價值的資產(chǎn)專用資產(chǎn)投資會引起渠道成員議價能力發(fā)生變化，如廠商通過對于專用性資產(chǎn)的投資，增加對方對自身的依賴程度，提升對方的退出門檻；渠道關系規(guī)范治理是基于關系營銷背景而提出的一個渠道治理手段，關系規(guī)范普遍出現(xiàn)在雙邊或多邊交易中，如供應鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟、集群企業(yè)、伙伴關系等，各交易方基于互利而采取渠道行動如渠道成員通過自覺行為和非正式的社會契約來協(xié)調彼此間的渠道交換關系。主流白酒企業(yè)渠道治理策略根據(jù)雙邊治理結構中三種渠道治理調節(jié)策略的不同可以將伙伴型渠道關系外化為類內部渠道關系和內部渠道關系兩種表現(xiàn)形式，兩種渠道關系都有著共同的特征，一是將渠道內部化，這樣有助于降低交易成本，實現(xiàn)交易價值的最大化；二是實現(xiàn)渠道信息的透明化，信息對稱可以降低代理人利用代理關系以謀害被代理人利益的方式為自己謀利益并進行投機的風險。類內部渠道關系是通過資本、契約等形式將渠道成員納入整個企業(yè)運作體系中，打造成為一個類似于企業(yè)自身組織體系的一種關系狀態(tài)而內部渠道關系則是企業(yè)從自身派生出各種渠道成員，整個渠道價值鏈完全是企業(yè)內部所衍生。主流白酒企業(yè)已經(jīng)開始意識到白酒行業(yè)渠道關系向伙伴型方向的轉變的趨勢紛紛通過渠道模式的創(chuàng)新潛移默化的遵循著類內部渠道關系和內部渠道關系的要求踐行著雙邊治理結構下的渠道治理策略展現(xiàn)出在三種基本的渠道治理策略下的多元化的渠道治理結構具體表現(xiàn)。1、類內部渠道關系下的渠道治理策略（1）代表企業(yè)：瀘州老窖、五糧液、華致酒行、洋河表1：類內部渠道關系下代表企業(yè)渠道治理策略企業(yè)渠道治理結構具體表現(xiàn)歸屬治理調節(jié)策略瀘州老窖柒泉模式所有權控制治理五糧液品牌運營商顧問團關系規(guī)范治理衡水老白干聯(lián)營體模式洋河"1+T模式和"4x3"模式專用性資產(chǎn)投資治理（2）具體解析:瀘州老窖——柒泉模式模式回顧：2009年春瀘州老窖開始在經(jīng)銷商中推廣柒泉模式，由原瀘州老窖區(qū)域渠道管理團隊、經(jīng)銷商及其下游分銷商共同出資建立以瀘州老窖核心品牌為專營品牌的營銷渠道管理服務公司，即柒泉營銷公司。瀘州老窖在柒泉公司中沒有股份，只是派出管理人員，同時柒泉公司的財務外包給第三方，對柒泉公司和瀘州老窖公司透明。公司目前已經(jīng)分別在華北、華中、西南、重慶、東北、新疆和福建等地成立了相應的柒泉營銷公司，未來將以省為單位成立各自的柒泉公司。這是公司在2006年對公司8大經(jīng)銷商定向增發(fā)以來，再次對經(jīng)銷商利益的捆綁。模式解讀：瀘州老窖通過資本的形式整合經(jīng)銷商資源，通過增強渠道的獎勵權、專長權和信息權的方式彌補渠道權力的不足在渠道治理策略上采用的是所有權控制治理的方式來實現(xiàn)雙邊治理結構下的伙伴型渠道關系，上半年公司銷售費用同比下降8.66%，主要源于中高端（特曲以上）產(chǎn)品銷售的柒泉模式，從2011年起公司進一步加速推進柒泉模式，預計組建3家公司，屆時柒泉公司的總數(shù)將升至8家。?五糧液一一品牌運營商顧問團模式回顧：2007年8月24日至26日，由五糧液集團牽頭組織，國內23家白酒的龍頭經(jīng)銷商低調聚會四川宜賓研討中國高端白酒調走勢，并形成決議：23家白酒經(jīng)銷商和五糧液結成品牌運營聯(lián)盟，成立"五糧液品牌運營商顧問團"，定位為"團結、共贏、合作"。模式解讀：五糧液作為酒業(yè)大王，擁有強大的品牌優(yōu)勢，但在渠道模式的構建上同樣顯現(xiàn)出了王者風范和戰(zhàn)略意識。與經(jīng)銷商形成戰(zhàn)略合作關系，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式將這種關系牢牢的維系在一起，并將共贏的價值理念傳遞聯(lián)盟的各個成員，充分顯示了五糧液將競合思維成功應用在商業(yè)運營之中通過關系規(guī)范治理策略將無形的品牌商譽和信任網(wǎng)絡的潛能發(fā)揮到了極致，實現(xiàn)了與經(jīng)銷商一體化發(fā)展的戰(zhàn)略目標。?衡水老白干——聯(lián)營體模式模式回顧：煙酒店聯(lián)營體模式是衡水老白干創(chuàng)新的一種流通運作模式，基于市場的2/8法則，將核心煙酒店當作酒店去運作，提供利潤保障和優(yōu)質服務，以實現(xiàn)對其背后團購資源的挖掘，進而實現(xiàn)對市場大盤的控制。隨著市場競爭的加劇，重點名煙名酒店（聯(lián)營體客戶）以手中的單位資源為籌碼，在各大競爭品牌中爭取最大化利益，流通渠道客戶忠誠度難以建立，運營成本將越來越高。為此衡水老白干提出聯(lián)營體升級策略，主要包括將原有聯(lián)營體客戶進一步進行分類，將優(yōu)質客戶獨立出來，成立"財富俱樂部"，嚴格控制成員數(shù)量，并針對俱樂部成員，在利潤上給予充分保障，同時進行嚴格管控，實行淘汰制，通過培訓、溝通、集體活動等方式強化客戶的歸屬感。模式解讀：衡水老白干的聯(lián)營體模式與五糧液的品牌運營商顧問團有著異曲同工之妙，同樣是在消費者決策權大幅度提升的條件下通過物質利益、精神利益輸出等契約關系形式對聯(lián)營體客戶進行捆綁，建立聯(lián)營體客戶進入和退出機制，通過關系規(guī)范治理策略挖掘和獲取聯(lián)營體客戶背后的巨大商業(yè)資源，與攜商業(yè)資源的聯(lián)營體客戶達成伙伴型渠道關系，建立雙邊渠道治理結構，最終與聯(lián)營體客戶成為利益共同體。洋河一一"1+T模式和"4x3"模式模式回顧：洋河的’1+T模式是分公司加辦事處，廠家直接做市場，經(jīng)銷商主要起配合作用。洋河會通過“1+1”廠商合作模式把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商，這從一定程度上保證了洋河經(jīng)銷商對品牌的忠誠度。此外，在洋河藍色經(jīng)典的帶動下，無論是總經(jīng)銷和還是二批商都獲得了穩(wěn)定的收益，洋河和經(jīng)銷商追求的是一種戰(zhàn)略上同盟關系。而’4x3"模式包括三方（集團消費、核心酒店、媒體）聯(lián)動、三位（重點客戶部、酒店部、品牌推廣部）一體、三大標準（選擇經(jīng)銷商標準，指品牌理念、社會背景、資金實力）和三者關系（公司與經(jīng)銷商責任、權利、義務關系）模式解讀：洋河的"1+1"模式充分發(fā)揮企業(yè)的組織優(yōu)勢和組織專用性資產(chǎn)效能的發(fā)揮，通過分公司加辦事處的方式加強對經(jīng)銷商的扶植，增加了經(jīng)銷商對廠家的合作黏性，很大程度上降低了經(jīng)銷商機會主義風險的產(chǎn)生，“4x3"模式則通過職能分工以及廠家專用性職能的培育，最大化的提升廠家渠道信息權和專長權，專用性資產(chǎn)投資治理策略明晰了廠商之間的責權利關系，形成了現(xiàn)階段洋河廠商發(fā)展的動態(tài)的相對穩(wěn)定的雙邊渠道治理結構。2、內部渠道關系下的渠道治理策略(1)代表企業(yè)：迎駕、枝江表2:內部渠道關系下代表企業(yè)渠道治理策略企業(yè)渠道治理結構具體表現(xiàn)歸屬治理調節(jié)策略迎駕廠商一體化所有權控制治理枝江區(qū)域市場銷售承包制關系規(guī)范治理(2)具體解析:.迎駕廠商一體化模式回顧：在迎駕集團銷售公司旗下，有加州商貿、巨諾商貿、衡山商貿、北方龍博商貿等一起是迎駕銷售公司單獨成立的子公司。當一個廠家發(fā)展成為"廠蕤代理商"的雙重角色，也許就成了另一個意義上的"超商"。這種銷售模式，不能否認它將來真的會是一個不斷創(chuàng)新的方向。模式解讀：迎駕集團的廠商一體化模式無疑是適應內部渠道關系發(fā)展的創(chuàng)新之舉，內部的組織裂變形成一個個銷售實體單元以內部交易來替代與傳統(tǒng)體外運作的經(jīng)銷商群體的外部交易，類似于稻田和夫所總結和實施的阿米巴效應，一方面仍然是內部化的組織變革降低了交易成