如何提升經(jīng)營管理能力

經(jīng)營管理能力提升系列深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公企業(yè)競爭的本質(zhì)強(qiáng)調(diào)分工與效率的思維已被顛覆職能間的互動方式已嚴(yán)重不足大量制造與行銷能力品質(zhì)成本彈性與速度全球化化e經(jīng)營不僅在管理，而管理也不能取代經(jīng)營經(jīng)營好壞與管理良劣是兩個(gè)不同的概念經(jīng)營與管理的不同本質(zhì)管理須依經(jīng)營需求做調(diào)準(zhǔn)(alignment)經(jīng)營決定內(nèi)容，管理決定手段做對的事VS把事做對新世紀(jì)企業(yè)發(fā)展新趨勢確定策略建立願景快速反應(yīng)單向命令機(jī)械化管理向客戶提供專業(yè)強(qiáng)調(diào)階層個(gè)人能力競爭因應(yīng)環(huán)境變化追隨領(lǐng)導(dǎo)者定期檢討改善溝通協(xié)調(diào)情境領(lǐng)導(dǎo)顧客需求導(dǎo)向扁平化團(tuán)隊(duì)合作綜效IT平臺個(gè)人態(tài)度與技能員工素質(zhì)平臺員工管理平臺產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)企業(yè)愿景與文化戰(zhàn)略與組織團(tuán)隊(duì)、管理、領(lǐng)導(dǎo)何去何從攻、守、規(guī)模所有員工初級主管高階主管中層主管企業(yè)架構(gòu)企業(yè)經(jīng)營不同階層主管負(fù)責(zé)計(jì)劃的內(nèi)容日常計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃短期工作小組初級主管行動方案、預(yù)算、部門工作計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃年度部門中層主管愿景、政策、目標(biāo)、策略、資源投入優(yōu)先順序長期全體組織高層主管主要內(nèi)容時(shí)間幅度計(jì)劃范圍層次中層主管制定計(jì)劃的目的計(jì)劃要能配合上級主管的目標(biāo)、策略計(jì)劃要能實(shí)現(xiàn)自己部門的任務(wù)計(jì)劃要能成為部屬行動的依據(jù)及評價(jià)部屬工作成果的重要標(biāo)準(zhǔn)

一個(gè)對三個(gè)知名公司高階層的練習(xí).AnexerciseforSeniorManagementTeamof3famousCompanies,Whatisyourstrategy?

甚麼是您的策略?Whatarethekeyvaluedriversinyourbusiness?Howaretheylinkedtoyourstrategy?

價(jià)值驅(qū)動因素?Howdifferentisyourstrategyfromthatofyourcompetitors?

競爭者的策略?4.Howwelldoyouthinkthepeoplewhoreporttoyouunderstandyourstrategy?

您的屬下了解您的策略?

-Continued-

WhatIdiscovered

surprised

me:

感到詫異

MostDirectors,VPshadahardtimeaddressinganyofthesequestions.

寫得很困難

TherewassignificantvarianceintheStrategystatementsprovidedbytheseSeniorMembers.

差異很大

NogroupwasabletodifferentiatetheOrganization’sstrategyfromthatofitscompetitors

Except……不知和競爭者的差異,

除了……

-Continued-

Nocompanyinourindustryhasourfinancialresourcesandthereforenocompetitorcan…

Wehavethebestproductsandthebestbrandequity.Nocompetitorcanmatchthat.NoCompetitorhasourglobalreachandthereforeweareunique...我們的財(cái)務(wù)無競爭者可比???我們的產(chǎn)品及品牌無競爭者可比???我們的國際化無競爭者可比，所以我們是唯一???Except

withsuperficialanddangerousstatementsalongtheselines:

除了一些膚淺且危險(xiǎn)的說詞深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公策略規(guī)劃的意義策略規(guī)劃就是組織運(yùn)用創(chuàng)意、有系統(tǒng)的來思考及規(guī)劃公司突破性及長遠(yuǎn)發(fā)展性的策略，以整合、運(yùn)用及開發(fā)公司的資源，進(jìn)而創(chuàng)造公司的極大價(jià)值，獨(dú)特的定位，形成長久的競爭優(yōu)勢。深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公策略規(guī)規(guī)劃的的目的的找到獨(dú)獨(dú)特且且競爭爭對手手不易易模仿仿的發(fā)發(fā)展方方向產(chǎn)生不不易取取代的的競爭爭優(yōu)勢勢讓公司司資源源與企企業(yè)活活動產(chǎn)產(chǎn)生極極大的的綜效效維持公公司持持續(xù)性性的高高獲利利創(chuàng)造公公司與與顧客客的最最大價(jià)價(jià)值公司的的突破破與改改造公司願願景與與使命命的實(shí)實(shí)踐現(xiàn)代企企業(yè)為為了生生存，，必須須不斷斷與對對手競競爭；；但是是競爭爭的勝勝負(fù)，，卻取取決於於競爭爭力。。競爭只只是企企業(yè)生生存的的必要要條件件，而而非充充分條條件。。如果果你只只是在在設(shè)法法在與與人競競爭，，就無無法真真的具具有競競爭力力。競爭的的目的的主要要是要要求得得生存存，但但是任任何一一個(gè)只只打算算求生生存的的組織織，早早晚都都會發(fā)發(fā)現(xiàn)自自己已已經(jīng)被被判出出局。。競爭雖雖然重重要，，但它它只是是生存存基本本線（（baselineofsurvive）的一部部份而而已。。企業(yè)業(yè)想要要成功功，必必須超超越競競爭。?！父偁帯故且灰环N情境、、手段段或工工具，，而「「競爭力」則來自自價(jià)值值的創(chuàng)創(chuàng)造與與壟斷斷。競爭≠≠競爭爭力深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公策略規(guī)規(guī)劃必必須探探討的的問題題對外在在環(huán)境境的評評量？？對現(xiàn)有有客戶戶與市市場的的了解解？能兼顧顧獲利利的最最佳成成長之之道？？競爭者者是誰誰？競爭態(tài)態(tài)勢如如何？？深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公策略規(guī)規(guī)劃必必須探探討的的問題題（續(xù)續(xù)）企業(yè)是是否具具備執(zhí)執(zhí)行策策略的的能力力？計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行中中的階階段目目標(biāo)？？如何兼兼顧短短期與與長期期的平平衡？？關(guān)鍵性性課題題為何何？如何在在永續(xù)續(xù)的基基礎(chǔ)上上追求求獲利利？成功關(guān)關(guān)鍵因因素KeyFactorsofSuccess(KFS)創(chuàng)造並並維持持特有有的競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的因素素關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)(KPI)(KeyPerformanceIndicators)影響到到顧客客滿意意度與與顧客客價(jià)值值能夠形形成公公司的的核心心競爭爭力，，產(chǎn)生生競爭爭優(yōu)勢勢有助於於公司司的獲獲利與與成長長能改善善公司司的經(jīng)經(jīng)營體體質(zhì)有助於於形成成公司司良好好的企企業(yè)文文化建立明明確目目標(biāo)的的重要要性提供努努力方方向集中力力量激勵士士氣有助於於評估估與追追蹤績績效提示工工作重重點(diǎn)與與方向向深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公目標(biāo)認(rèn)認(rèn)同目標(biāo)設(shè)設(shè)定目標(biāo)分分解過程管管理目標(biāo)管管理的的四大大范疇疇Specific具體的的目標(biāo)必必須明明確顯顯示出出公司司期望望，且且可以以觀察察到的的結(jié)果果Measurable可衡量量的要知道道目標(biāo)標(biāo)何時(shí)時(shí)達(dá)成成，必必須要要有可可供判判斷的的數(shù)字字。其中包包括：：數(shù)量量、品品質(zhì)、、成本本、時(shí)時(shí)效Action採取行行動確定達(dá)達(dá)成目目標(biāo)所所需要要的重重要行行動Reasonable合理的的跟公司司策略略目標(biāo)標(biāo)有關(guān)關(guān)的Timebound有時(shí)間間範(fàn)圍圍的包括：：完成成日期期、控控制點(diǎn)點(diǎn)、時(shí)時(shí)間－－工作作表深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公目標(biāo)設(shè)設(shè)定SMART原則則目標(biāo)標(biāo)分分解解量化全全公司司的目目標(biāo)爲(wèi)爲(wèi)階段段性目目標(biāo)分?jǐn)偭苛炕砸葬岬牡墓舅灸繕?biāo)標(biāo)到所所有部部門部門將將量化化以後後的目目標(biāo)分分派到到工作作上個(gè)人工工作對對量化化目標(biāo)標(biāo)任務(wù)務(wù)的落落實(shí)檢檢查深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公自上而而下工工作目目標(biāo)已已經(jīng)產(chǎn)產(chǎn)生上下級級平等等溝通通雙方認(rèn)認(rèn)同工工作目目標(biāo)其中一一方不不認(rèn)同同承諾績效考考核與後果果責(zé)任任雙向提提出完完成目目標(biāo)的的資源源與支支援終止目標(biāo)認(rèn)認(rèn)同深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公目標(biāo)與與方策策之研研擬與與向下下展開開執(zhí)行計(jì)計(jì)劃與與預(yù)算算的擬擬訂與與編列列方針的稽核與與追蹤蹤改進(jìn)進(jìn)方針管管理方針管管理是是企業(yè)業(yè)界近近年來來較為為重視視的，，有關(guān)““目標(biāo)標(biāo)”與與“績績效””的管管理工工具。深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公強(qiáng)調(diào)部部門間間的合合作重視方方針稽稽核與與改進(jìn)進(jìn)重視視公司司層面面的目目標(biāo)，，且研研擬達(dá)達(dá)成目目標(biāo)的的重要要方策策目標(biāo)與與方策策同時(shí)時(shí)由上上往下下展開開，形形成嚴(yán)嚴(yán)密的的方針針運(yùn)作作體系系重視結(jié)結(jié)果，，也重重視方針管管理過程深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公驅(qū)動指指標(biāo)與與結(jié)果果指標(biāo)標(biāo)

驅(qū)動指標(biāo)

指標(biāo)所關(guān)連之經(jīng)營、管理項(xiàng)目是某項(xiàng)結(jié)果指標(biāo)的驅(qū)動因子。驅(qū)動指標(biāo)的成效良好，則必定會帶動其結(jié)果指標(biāo)的較佳表現(xiàn)。

結(jié)果指標(biāo)由於某些驅(qū)動因子的推動而呈現(xiàn)出的營運(yùn)成果，所反應(yīng)出來的指標(biāo)。

如“生產(chǎn)效率提昇”是驅(qū)動指標(biāo)，而“生產(chǎn)量的提高”則是結(jié)果指標(biāo)又如“新產(chǎn)品之開發(fā)”是驅(qū)動指標(biāo)，而“新產(chǎn)品營業(yè)額佔(zhàn)總營業(yè)額之比率”則是結(jié)果指標(biāo)。深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公方針展展開有有助於於由結(jié)結(jié)果指指標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)動出出驅(qū)動動指標(biāo)標(biāo)有一方方針如如下：：目標(biāo)：：營業(yè)額額提昇昇至100億方策：：1.爭爭取OEM(ODM)訂單2.擴(kuò)擴(kuò)充產(chǎn)產(chǎn)能3.提提昇生生產(chǎn)效效率方策1轉(zhuǎn)換換到業(yè)業(yè)務(wù)部部，形形成業(yè)業(yè)務(wù)部部之目標(biāo)：：今年OEM(ODM)訂單量增加加30%方策2轉(zhuǎn)換換到製造部部，形成目標(biāo)：產(chǎn)能提昇35%，每每月產(chǎn)能為為5萬臺方策3轉(zhuǎn)換換到製造部部，形成目標(biāo)：生產(chǎn)效率提提昇15%營業(yè)額提昇昇至100億（是屬於結(jié)果果指標(biāo)）深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公驅(qū)動指標(biāo)也可轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果指標(biāo)，然后再研

擬方策，並由方策再轉(zhuǎn)換到驅(qū)動指標(biāo)由方策所轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的三個(gè)個(gè)目標(biāo)1.今年OEM(ODM)訂單量增加加30%2.產(chǎn)能提提昇35%，每月產(chǎn)產(chǎn)能為5萬萬臺3.生產(chǎn)效效率提昇15%等均是驅(qū)動指標(biāo)目標(biāo)：深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公1.驅(qū)動動指標(biāo)2.驅(qū)動動指標(biāo)3.驅(qū)動動指標(biāo)…..3.1驅(qū)驅(qū)動指標(biāo)3.2驅(qū)驅(qū)動指標(biāo)3.3驅(qū)驅(qū)動指標(biāo)3.4驅(qū)驅(qū)動指標(biāo)…..驅(qū)動指標(biāo)與與結(jié)果指標(biāo)標(biāo)結(jié)果指標(biāo)Grady,M.W.在其1991年所發(fā)發(fā)表的PerformanceMeasurement：ImplementingStrategy中指出，策策略性績效效衡量應(yīng)由由企業(yè)遠(yuǎn)景景、目標(biāo)及及策略開始始，必須對對企業(yè)中各各管理階層層提供持續(xù)續(xù)的回饋，，使經(jīng)營主主管的遠(yuǎn)景景轉(zhuǎn)換成高高階主管的的策略(方方針)目標(biāo)標(biāo)，中階主主管的具體體行動計(jì)劃劃及基層的的日常工作作計(jì)劃。管理趨勢--策略性經(jīng)營營制度計(jì)劃的定義義設(shè)定目標(biāo)指明路線資源預(yù)計(jì)“計(jì)劃是設(shè)設(shè)定目標(biāo),以及決定定如何達(dá)成成目標(biāo)的過過程”計(jì)劃的三個(gè)特性前瞻性決策性目標(biāo)導(dǎo)向性性計(jì)劃的要素素清晰的目標(biāo)標(biāo)明確的方法法與步驟必要的資源源可能的問題題與成功關(guān)關(guān)鍵回答“5W1H””WHY—為什么要制制定這個(gè)措措施？WHAT——到達(dá)什么目目標(biāo)？WHERE—在何處執(zhí)行行？WHO—有誰負(fù)責(zé)完完成？WHEN——什么時(shí)間完完成？HOW—怎么執(zhí)行？？PDCA循環(huán)周而復(fù)始大環(huán)帶小環(huán)環(huán)階梯式上升升統(tǒng)計(jì)的工具具APCD概念形成項(xiàng)目研究項(xiàng)目評估項(xiàng)目選擇項(xiàng)目終結(jié)調(diào)整控制調(diào)整分析連接執(zhí)行課題評估作業(yè)分析時(shí)程展開計(jì)劃定義目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目管理展展開專案執(zhí)行(進(jìn)度管管理)項(xiàng)目展開項(xiàng)目評估(7W)計(jì)劃（3H）Kickoff項(xiàng)目管理的的十大步驟驟確定目標(biāo)項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目終結(jié)項(xiàng)目控制1.確定目目標(biāo)2.作業(yè)分分析3.工時(shí)分分析4.網(wǎng)路規(guī)規(guī)劃5.日程計(jì)計(jì)劃6.負(fù)荷評評估7.預(yù)算編編列8.課題評評估9.進(jìn)度管管理10.終結(jié)結(jié)報(bào)告確定項(xiàng)目目目標(biāo)流程掌握真正的需求決定成果指指標(biāo)決定優(yōu)先順順序決定變更管理程序制作項(xiàng)目檔檔案決定項(xiàng)目管理規(guī)程制作規(guī)格書書項(xiàng)目規(guī)劃，，隨不同性性質(zhì)之項(xiàng)目目有不同之之結(jié)構(gòu)，但但以項(xiàng)目之之規(guī)劃而言言，則不外外乎由以下下之各要素素所組成：：(1)成本本與預(yù)算(2)技術(shù)術(shù)規(guī)劃(3)時(shí)程程規(guī)劃(主主系統(tǒng)與子子系統(tǒng))(4)人力力資源規(guī)劃劃與運(yùn)作方方法(5)管理理程序(項(xiàng)項(xiàng)目管理規(guī)規(guī)程)(6)品質(zhì)質(zhì)保證(7)組織織規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃的的結(jié)構(gòu).目標(biāo)：在在規(guī)劃期間間內(nèi)欲達(dá)成成之任務(wù)指指標(biāo).計(jì)劃：為為達(dá)成目標(biāo)標(biāo)所采取的的施策手段段.時(shí)程：目目標(biāo)達(dá)成所所需要的時(shí)時(shí)限(起始始與終了).預(yù)算：達(dá)達(dá)成目標(biāo)所所需要花費(fèi)費(fèi)的成本.預(yù)測：項(xiàng)項(xiàng)目期間內(nèi)內(nèi)可能發(fā)生生的狀況.組織：為為達(dá)成目標(biāo)標(biāo)所采取的的運(yùn)作模式式.政策：作作為決策與與項(xiàng)目成員員之行動指指導(dǎo).程序：執(zhí)執(zhí)行政策的的詳細(xì)手段段.標(biāo)準(zhǔn)：定定義出適當(dāng)當(dāng)且可被接接受的績效效標(biāo)準(zhǔn)總而言之，，規(guī)劃最主主要之目的的在於決定定做什麼？？由誰做？？何時(shí)做及及如何做？？以厘定相相關(guān)職責(zé)。。主要內(nèi)容容有以下九九點(diǎn)：項(xiàng)目規(guī)劃的的內(nèi)容project第一層第二層第三層作業(yè)分析時(shí)程管理(1)目的的導(dǎo)向：以以【W(wǎng)hy】來引導(dǎo)(2)手段段管理：以以【W(wǎng)hat/How】】來定義手段段(3)負(fù)荷荷管理：能能力不等於於人力(4)設(shè)定定中間目標(biāo)標(biāo)與查核點(diǎn)點(diǎn)時(shí)程管理例例業(yè)務(wù)項(xiàng)目一.提出規(guī)規(guī)格二.計(jì)劃圖圖完成三.模具圖圖完成四.模具發(fā)發(fā)單五.試作組組立一.提出規(guī)規(guī)格.規(guī)格討論論.規(guī)格確認(rèn)認(rèn)二.計(jì)劃圖圖完成.技術(shù)討論論.前機(jī)種問問題理.架構(gòu)確立立整理.界面確認(rèn)認(rèn)三.模具圖圖完成.廠商技術(shù)術(shù)確認(rèn).制造條件件確認(rèn)四.模具發(fā)發(fā)單.設(shè)計(jì)審查.生產(chǎn)準(zhǔn)備備確認(rèn)五.試作組組立業(yè)務(wù)項(xiàng)目時(shí)程管理例例項(xiàng)目的預(yù)算算編列預(yù)算的科目(1)人事事費(fèi)用(2)設(shè)備備費(fèi)用(3)材料料費(fèi)用(4)管理理費(fèi)用(5)外包包費(fèi)用(6)顧問問費(fèi)用(7)預(yù)備備金預(yù)算的管理(1)項(xiàng)目目預(yù)算管理理周期.月度別管管理.階段別管管理(2)項(xiàng)目目預(yù)算管理理工具.項(xiàng)目預(yù)算算管理報(bào)告告表.項(xiàng)目報(bào)告告表(一)不理會項(xiàng)目目的客觀環(huán)環(huán)境(二)急功近利(三)忽略略建建立立應(yīng)應(yīng)變變的的對對策策(以為為只只要要建建立立系系統(tǒng)統(tǒng)就就萬萬事事OK)(四)當(dāng)問問題題發(fā)發(fā)生生時(shí)時(shí)找找最最顯顯眼眼的的人人開開刀刀(五)因項(xiàng)項(xiàng)目目人人員員的的惰惰性性而而使使得得新新構(gòu)構(gòu)想想無無法法實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)(六)不愿愿意意花花功功夫夫做做可可行行性性研研究究(時(shí)間間不不夠夠？？)(七)從不不承承認(rèn)認(rèn)項(xiàng)項(xiàng)目目的的失失敗敗(推諉諉與與卸卸責(zé)責(zé))(八)對項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理人人和和成成員員過過份份牽牽制制(九)不事事後後檢檢討討項(xiàng)項(xiàng)目目的的成成功功與與失失敗敗(十)不花花功功夫夫了了解解取取舍舍的的重重要要(十一一)政治治游游戲戲及及內(nèi)內(nèi)部部斗斗爭爭影影響響重重要要決決策策(十二二)用軟軟弱弱之之輩輩來來管管理理項(xiàng)項(xiàng)目目(缺乏乏自自信信的的項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理)項(xiàng)目目失失敗敗的的原原因因有效效的的執(zhí)行行與與成成果果管管制制，有有賴賴於於五五種種制制度度之之配配合合責(zé)任任制制度度：：所謂謂責(zé)責(zé)任任制制度度，，簡簡單單的的說說就就是是對對員員工工之之權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)職責(zé)責(zé)，，有有一一明明確確的的規(guī)規(guī)範(fàn)範(fàn)以以利利業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)之之進(jìn)進(jìn)行行。。資料料制制度度：：既然然人人是是一一重重要要的的資資源源，，因因此此，，對對於於員員工工之之表表現(xiàn)或或其其行行為為也也應(yīng)應(yīng)建建立立一一有有效效之之資資訊訊系系統(tǒng)統(tǒng)。?；仞侌佒浦贫榷龋海喝魏魏沃浦贫榷戎ń⒘?，，必必須須考考慮慮其其雙雙向向溝溝通通之之目目的的，，而回回饋饋制制度度即即應(yīng)應(yīng)運(yùn)運(yùn)而而生生。。獎勵勵制制度度：：獎優(yōu)優(yōu)懲懲劣劣是是一一基基本本的的原原則則，，對對員員工工之之優(yōu)優(yōu)良良表表現(xiàn)現(xiàn)給與與適適當(dāng)當(dāng)之之獎獎勵勵，，應(yīng)應(yīng)更更有有激激勵勵士士氣氣效效果果。。訓(xùn)練練制制度度：：掌握握員員工工之之表表現(xiàn)現(xiàn)，，還還不不足足以以充充分分利利用用人人力力資資源源，，提昇昇員員工工之之各各種種知知能能，，進(jìn)進(jìn)而而整整合合組組織織、、強(qiáng)強(qiáng)化化企企業(yè)業(yè)體體質(zhì)質(zhì)，，則則非非有有一一良良好好訓(xùn)訓(xùn)練練制制度度不不可可。。執(zhí)行行的的三三個(gè)個(gè)核核心心流流程程人員員流流程程策略略流流程程營運(yùn)運(yùn)流流程程管理理型型態(tài)的改改變面向向顧顧客客的的組組織織傳統(tǒng)統(tǒng)的的組組織織顧客客顧客客基層層主主管管、、第第一一線線人人員員中階階主主管管高階階主主管管基層層主主管管、、第第一一線線人人員員中階階主主管管高階階主主管管掌控控者者輔導(dǎo)導(dǎo)者者支援援者者價(jià)值值觀觀與與信念念的的改改變老闆闆付付我我薪薪水水顧顧客客付付我我薪薪水水我只是一個(gè)小小螺絲丁每每個(gè)工作都相相當(dāng)重要沒功勞也有苦苦勞以以成敗敗論英雄工作越久薪資資越高薪薪資資與貢獻(xiàn)、潛潛力成正比有份工作就不不錯(cuò)滿滿足個(gè)個(gè)人需求明天跟今天沒沒有什麼不同同 每一天天都在快速的的變化一招在手，受受用一生能能力力的有效期限限越來越短過去現(xiàn)在================================================成功的經(jīng)理人必須體認(rèn)三個(gè)事實(shí)管理是透過他他人之力，將將事情完成的的互動過程。。你對你員工的的需要，遠(yuǎn)大大於他們對你你的需要。你的價(jià)值是來來自於你的員員工做了些什什麼，而不是是你做了些什什麼。所以經(jīng)理人存在的唯唯一理由，是是為了要傾全力來幫助員工，讓他們可以達(dá)到你想要的目標(biāo)。企業(yè)所面對的人力資源管理難題選才—如何選對組織織所需人才？？用才—如何人盡其才才，適才適所所？育才—如何投資於人人才培育？留才—如何留住有價(jià)價(jià)值人才？展才—如何激發(fā)人才才未來的貢獻(xiàn)獻(xiàn)？深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公我們原以為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人上任之之初，一定先先提出新愿景景、新策略，，卻發(fā)現(xiàn)他們們忙著找到適適合的人上車車，請不適任任的人下車，，并且把對的的人放在對的的位子上———然后才理清清該把車子開開往哪個(gè)方向向。正確人才的渴渴望-成為勝利團(tuán)團(tuán)隊(duì)的一分子子-有所貢獻(xiàn)，，創(chuàng)造績效-努力工作的的興奮先找對人再決決定要做什么么深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公人的問題必須須優(yōu)先于事的的決定，比愿愿景、策略、、組織結(jié)構(gòu)、、技巧等都還還優(yōu)先決定人事問題題很嚴(yán)格，但但不無情?只要還有疑疑慮，寧可暫暫時(shí)不用(企業(yè)應(yīng)該根據(jù)據(jù)自己有能力力吸引多少適適合的人才，，來決定成長長幅度。)?當(dāng)你感到需需要改革人事事時(shí)，趕快采采取行動(但必須先確定定你不是把他他擺錯(cuò)了位置置。)?讓最優(yōu)秀的的人才掌握公公司最大的契契機(jī)，而非去去解決最大的的問題(即使賣掉你你的問題公司司，也千萬不不要賣掉最優(yōu)優(yōu)秀的人。)先找對人再決決定要做什么么(續(xù))深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公[從優(yōu)秀到卓卓越]的經(jīng)營營團(tuán)隊(duì)成員會會為了尋求最最好的答案而而激辯不已，，但是一旦達(dá)達(dá)成決議，就就放棄本位主義義，團(tuán)結(jié)一致，，支持最后的的決定員工不是你最最重要的資產(chǎn)產(chǎn)，合適的人才才才是最重要的的資產(chǎn)個(gè)性或內(nèi)在特質(zhì)比教育背景，，專業(yè)知識，，技能，或工工作經(jīng)驗(yàn)都重重要?第一重要：個(gè)個(gè)性及內(nèi)在特特質(zhì)?第二重要：三三心(責(zé)任心，上進(jìn)進(jìn)心，企圖心心)?第三重要：工工作意愿?第四重要：工工作經(jīng)驗(yàn)?第五重要：專專業(yè)技能?第六重要：教教育背景合適的人才才才是最重要的的資產(chǎn)人力資源管理的主要要面向育才訓(xùn)練需求分析組織分析工工作分析析人人員員分析訓(xùn)練需求組織訓(xùn)練需求求項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)摘要訓(xùn)練需求組織經(jīng)營以自我管理、自我挑戰(zhàn)為管理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)將於兩年內(nèi)擴(kuò)增1.5倍新任一年內(nèi)需強(qiáng)化人員自主及開創(chuàng)性，直到成為工作習(xí)慣業(yè)務(wù)幹部的養(yǎng)成組織問題作業(yè)品質(zhì)一直未能穩(wěn)定強(qiáng)化人員品質(zhì)概念組織人力資源幹部以內(nèi)部培養(yǎng)為主因應(yīng)業(yè)務(wù)擴(kuò)展需培育5名中階幹部及30名基層幹部基礎(chǔ)管理能力的培養(yǎng)組織員工士氣員工互動關(guān)係良好顧客期望更快速有效的服務(wù)更高品質(zhì)價(jià)格更低全面顧客服務(wù)流程感善與品質(zhì)經(jīng)驗(yàn)訓(xùn)練需求分析(工工作分析)工作分析作業(yè)項(xiàng)目與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作關(guān)係工作能力訓(xùn)練需求分析(人人員分析)人員分析能力評估生涯規(guī)劃績效評估人員訓(xùn)練需求表(工作作績效評估)績效不彰之作業(yè)項(xiàng)目須加強(qiáng)知識須加強(qiáng)技巧須加強(qiáng)態(tài)度職務(wù)：工作能力強(qiáng)中弱文字表達(dá)能力54321上臺發(fā)表能力54321資料組織彙整能力54321自我激勵54321學(xué)習(xí)新知的能力54321自我獨(dú)立性54321姓名：職職務(wù)務(wù)：註：該工作本本身需具備的的能力程度以以表示示，人員現(xiàn)況況能力以表表示示人員訓(xùn)練需求求表(工作能能力評估)人員分析〈生涯規(guī)劃〉現(xiàn)職工作成就就感團(tuán)隊(duì)績效之創(chuàng)創(chuàng)造工作輪調(diào)與歷歷練工作瓶頸與障障礙海外派遣與歷歷練職位晉昇與接接班內(nèi)部新事業(yè)發(fā)發(fā)展自我成長的需需求提昇核心專長長及能力組織及團(tuán)隊(duì)能能力訓(xùn)練職能別訓(xùn)練體體系主管OJT指導(dǎo)國際化人才培培訓(xùn)管理階層別訓(xùn)訓(xùn)練新領(lǐng)域?qū)ｉL訓(xùn)訓(xùn)練員工學(xué)習(xí)體系系生涯規(guī)劃訓(xùn)練需求領(lǐng)導(dǎo)文化就是是教導(dǎo)文化組織中任何一一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人TheCycleofLeadership

(領(lǐng)導(dǎo)的循環(huán))NoelM.TichyNacyCardwellGoodLeadersTeach–GreatLeadersLearn知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)時(shí)代知識的創(chuàng)造及及普及必須靠靠教導(dǎo)和學(xué)習(xí)習(xí)學(xué)習(xí)型組織–>教導(dǎo)型組織教導(dǎo)型組織人人能教,人人能學(xué)的組組織透過“良性的教導(dǎo)循循環(huán)–VirtuousTeachingCycle””來創(chuàng)造知識以可教導(dǎo)的觀觀點(diǎn)為起點(diǎn)可教導(dǎo)的觀點(diǎn)點(diǎn)(TeachablePointofView,TPOV)一套凝聚的構(gòu)構(gòu)想與觀念,可以清楚,明確地向他人人說明,溝通.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)該對下列四四個(gè)領(lǐng)域提出出TPOV:Idea(構(gòu)想)SamWalton(Wal-Mart):把大型公司的的經(jīng)濟(jì)規(guī)模與與效率推到小小城市的市場場上TomMonahan(Domino’sPizza):在三十分鐘內(nèi)內(nèi)把熱騰騰的的披薩送到家家里或辦公室室BernieMarcus/ArthurBlank(HomeDeport):低價(jià)價(jià),高量量,一流流的的客客戶戶服服務(wù)務(wù)水水準(zhǔn)準(zhǔn)貴公公司司:以可可教教導(dǎo)導(dǎo)的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)為為起起點(diǎn)點(diǎn)(續(xù))Value(價(jià)值值)––支持持構(gòu)構(gòu)想想,使構(gòu)構(gòu)想想實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的行行為為.HomeDeport公司司價(jià)價(jià)值值:培養(yǎng)養(yǎng)顧顧客客,卓越越的的顧顧客客服服務(wù)務(wù),關(guān)心心員員工工EmotionalEnergy(情緒緒精精力力)-使員員工工對對你你提提出出的的構(gòu)構(gòu)想想與與價(jià)價(jià)值值產(chǎn)產(chǎn)生生熱熱忱忱急迫迫感感明確確,值得得達(dá)達(dá)成成的的使使命命使員員工工發(fā)發(fā)展展,成長長的的目目標(biāo)標(biāo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)精精神神自信信心心及及可可達(dá)達(dá)成成目目標(biāo)標(biāo)的的合合理理期期望望Edge(堅(jiān)毅毅果果斷斷)––優(yōu)秀秀的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者有有能能力力作作困困難難的的決決策策人力力資源管管理理的的主主要要面面向向用才績效效管管理理的的兩兩個(gè)個(gè)重重點(diǎn)點(diǎn)Process過程程Attitude態(tài)度度Behavior行為為Competency職能能Result成果果Direction方向向Goal目標(biāo)標(biāo)Indicators指標(biāo)標(biāo)以成成果果為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的重重點(diǎn)點(diǎn)Direction建立立共共同同方方向向Goal與企企業(yè)業(yè)策策略略結(jié)結(jié)合合的的目目標(biāo)標(biāo)Indicators衡量量績績效效的的指指標(biāo)標(biāo)主要要績績效效指指標(biāo)標(biāo)兼顧顧流流程程上上下下游游量化化這個(gè)個(gè)績績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)的的名名稱稱是是什什么么？？這個(gè)個(gè)績績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)的的定定義義是是什什么么？？這個(gè)個(gè)指指標(biāo)標(biāo)的的數(shù)數(shù)量量，，品品質(zhì)質(zhì)，，成成本本，，時(shí)時(shí)間間如如何何表表示示？？這個(gè)個(gè)績績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)的的直直接接目目的的何何在在？？圍繞繞著著這這個(gè)個(gè)績績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)有有哪哪些些相相關(guān)關(guān)的的說說明明？？誰負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)收收集集所所需需要要的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，用用什什么么流流程程來來收收集集？？所需需要要的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)從從何何而而來來？？計(jì)算算數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的主主要要公公式式是是什什么么？？統(tǒng)計(jì)計(jì)的的周周期期是是什什么么？？什么么單單位位或或個(gè)個(gè)人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的審審核核？？這個(gè)個(gè)績績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)要要用用什什么么樣樣的的形形式式來來表表達(dá)達(dá)？？一項(xiàng)項(xiàng)績績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)至至少少要要能能回回答答這這些些問問題題：：績效效管管理理兩兩個(gè)個(gè)重重點(diǎn)點(diǎn)Result結(jié)果果Process過程程Attitude態(tài)度度Behavior行為為Competency職能能Competency職能能；；適適性性動動能能與卓卓越越的的職職務(wù)務(wù)績績效效有有著著密密切切關(guān)關(guān)係係之之持持續(xù)續(xù)的的個(gè)個(gè)人人特特徵徵(Spencer,1995））。?？蓞^(qū)區(qū)分分出出組組織織中中最最優(yōu)優(yōu)秀秀員員工工的的因因素素。。12種種最最常常見見的的Competency溝通通力力責(zé)任任感感顧客客導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)隊(duì)合合作作領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力計(jì)劃劃與組織織力適應(yīng)應(yīng)力力人才才培培育育問題題解解決決分析析性性思思考考人際際關(guān)關(guān)係係企業(yè)業(yè)認(rèn)認(rèn)知知績效效評評估方式式主管管面面主觀觀裁裁決決法法行為為觀觀察察法法目標(biāo)標(biāo)達(dá)達(dá)成成法法相互互比比較較法法360DegreeFeedback績效效評評估估五五大大步步驟驟選定定績績效效指指標(biāo)標(biāo)步驟驟一一檢核核年年初初雙雙方方訂訂定定之之績績效效指指標(biāo)標(biāo)如無無訂訂定定之之指指標(biāo)標(biāo)，，則則需需選選擇擇評評估估指指標(biāo)標(biāo)確認(rèn)評估估指標(biāo)之之方向性性、策略略性與客客觀性回想互動動經(jīng)驗(yàn)根據(jù)過去去互動經(jīng)經(jīng)驗(yàn),回回想想被評估估者有沒沒有面對對問題及處處理問題題的相關(guān)關(guān)事件(Event)步驟二套用STAR模式S=Situation當(dāng)時(shí)背景景與狀況況如何?T=Task被評估者者擔(dān)負(fù)任任務(wù)為何何?A=Action被評估者者採取哪哪些行動動?做做哪些決決定?R=Results事情結(jié)果果如何?步驟三績效評估估五大步步驟—續(xù)依循評分分原則步驟四若狀況複複雜或緊緊急,被被評估估者扮演演關(guān)鍵角角色,身身負(fù)成成敗責(zé)任任,仍仍然能夠夠清楚分分析與研研判各種種解決方方案,明明快處處理,結(jié)結(jié)果問問題獲得得圓滿解解決,則則可以以給予高高分。若的任何一一項(xiàng)或多多項(xiàng)的「「強(qiáng)度」」較弱,例如如狀況單單純.被被評估估者只是是輔助角角色,或或結(jié)果果僅符合合標(biāo)準(zhǔn)……等,則則給予予較低分分?jǐn)?shù)。若被評估估者沒有有採取應(yīng)應(yīng)有行動動、採取取負(fù)面做做法,結(jié)結(jié)果不不圓滿或或負(fù)面,則給給予更低低的分?jǐn)?shù)數(shù)。被評估者者在某項(xiàng)項(xiàng)職能表表現(xiàn)相關(guān)關(guān)行為的的次數(shù)也也會影響響評估的的分?jǐn)?shù)。。例如,時(shí)常常面臨與與解決問問題者與與很少面面臨與解解決問題題者的評評分當(dāng)然然有所不不同。評定績效效等級例如：5=非非常傑傑出2=需需要改改進(jìn)4=超超過預(yù)預(yù)期要求求1=不不令人人滿意3=達(dá)達(dá)到預(yù)預(yù)期的要要求步驟五績效評估估的客觀觀性每位被評評估者都都希望被被客觀的的評核！！只要是人人的行為為觀察，，就無法法完全客客觀！主觀客觀印象判判斷比比例數(shù)數(shù)字績效評估估前的準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作—主管管評估員工工的重要要工作職職責(zé)，確確信你對對它們了了如指掌掌；評估員工工的歷史史，包括括：工作作技能、、培訓(xùn)、、經(jīng)驗(yàn)、、特殊的的資歷、、過去的的工作和和工作績績效；從與該員員工共事事的同事事中收集集資料；；記錄任何何需要討討論的影影響員工工績效的的變因，，提供明明確的例例證；考慮此人人的職業(yè)業(yè)機(jī)會及及可能變變動的崗崗位；確信有足足夠的不不受干擾擾的時(shí)間間、在非非公開地地點(diǎn)、相相對中立立的場合合進(jìn)行績績效評估估?？冃гu估估前的準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作—員工工我工作所所需要的的最關(guān)鍵鍵能力是是什么？？我在這這方面做做到了哪哪一步？？在績效合合約期內(nèi)內(nèi)，我最最主要的的成就是是哪一點(diǎn)點(diǎn)？我沒有實(shí)實(shí)現(xiàn)哪個(gè)個(gè)目標(biāo)？？我的主管管如何幫幫助我把把工作做做的更好好？我的主管管或部門門是否在在哪一方方面阻礙礙了我的的績效？？什么樣的的變因會會增加我我的績效效？我現(xiàn)任的的工作是是否充分分發(fā)揮了了我的能能力？我現(xiàn)任工工作的任任何方面面是否需需要更多多的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和培訓(xùn)訓(xùn)？我未來的的五年做做些什么么？下次績效效合約的的新目標(biāo)標(biāo)應(yīng)該是是什么？？以前的的哪些目目標(biāo)需要要改進(jìn)或或刪除？？績效面談成功績效面談的要素建立彼此此的信賴賴點(diǎn)出面談?wù)勀繕?biāo)解釋面談?wù)劻鞒套寙T工先先對自己己評估利用開放放式問法法避免空談?wù)劶疤剿魉骷?xì)節(jié)需涵蓋所所有工作作與臨時(shí)時(shí)指定工工作讚賞表現(xiàn)現(xiàn)佳的部部份指出需要要改善的的部份與與理由說明你認(rèn)認(rèn)為可以以如何改改善鼓勵提出出意見不要忘記記在每個(gè)個(gè)段落做做總結(jié)請對方提提出未來來的期許許討論未來來所需訓(xùn)訓(xùn)練與發(fā)發(fā)展最後必須須對討論論過程作作一回顧顧總結(jié)告知未來來計(jì)畫告知績效效評估結(jié)結(jié)果的影影響性讓部屬充充滿積極極意志的的結(jié)束面面談成功績效面談的的要素（（續(xù)）分析績效落差原原因界定必須須提升之之績效選擇提升升之優(yōu)先先次序不願做不會做分析績效效落差之之原因缺乏知識識技能擁有知識識技能工作角色色不清績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不明工作環(huán)境境不佳缺乏練習(xí)習(xí)機(jī)會更換工作作缺乏動機(jī)機(jī)缺乏訓(xùn)練練留才美國管理理大師彼彼得杜拉拉克說：：「薪資買不不到員工工的忠誠誠！」員工離職職的四大大因素3248314242505656與同事或或主管發(fā)發(fā)生衝突突員工意見見雇主（主主管）意意見缺乏成長長機(jī)會對公司的的管理不不滿意對薪資不不滿意非薪酬性性措施在在徵才與與留才上上的效果果措施非非常有效效的比例例有有此措施施的公司司比例79%69%56%57%50%23%53%56%20%29%23%16%12%38%36%30%60%21%62%48%64%34%24%15%22%19%33%6%Employers’’OpinionsTopPerformingEmployees’’Opinions18%65%30%26%36%28%29%26%Source:StrategicRewards?1999/2000,SupplementalSurveyofTop-PerformingEmployees晉升的機(jī)機(jī)會加強(qiáng)工作作的重要要性學(xué)習(xí)目前前工作的的新技巧巧職業(yè)前程程發(fā)展工作豐富富化政策決定定前增加加溝通機(jī)機(jī)會能力充分分發(fā)揮培訓(xùn)機(jī)會會等資源源分配之之增加與上司、、同事之之權(quán)責(zé)和和工作範(fàn)範(fàn)圍劃分分清楚減少工作作時(shí)間在家工作作休假留才的考考量附加價(jià)值值取代的困困難度Q2.取代困難難附加價(jià)值值低Q1.取代容易易附加價(jià)值值低Q4.取代困難難附加價(jià)值值高Q3.取代容易易附加價(jià)值值高“附加價(jià)值、、取代的難難易要由顧顧客（內(nèi)部部或外部））決定…….人才才的定義關(guān)鍵做法：：與策略，營營運(yùn)流程的的連結(jié)短，中，長長期的策略略目標(biāo)營運(yùn)計(jì)劃的的目標(biāo)高績效員工工未必勝任任新策略的的挑戰(zhàn)營運(yùn)成果只只是落后指指標(biāo)，接班深度與與人員流失失風(fēng)險(xiǎn)分析析員工的市場場價(jià)值與異異動可能性性離職可能會會給公司帶帶來的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)高潛力人才才是否足供供填補(bǔ)關(guān)鍵鍵職位高潛力人才才有無錯(cuò)位位現(xiàn)象或升升遷受阻避免組織惰惰性與升遷遷過速確認(rèn)人才應(yīng)應(yīng)變突襲性性離職找出關(guān)鍵性性職務(wù)策略人員關(guān)鍵性的職職務(wù)優(yōu)秀適任的的人選推薦機(jī)制評選機(jī)制整體考量健全的人員員流程要有全公司司通用的系系統(tǒng)建立主管履履歷的資料料庫，包含含學(xué)歷，事事業(yè)興趣，，發(fā)展計(jì)劃劃，薪資，，股權(quán)，第第三者評估估等相關(guān)資資料。對經(jīng)理人就就“異動風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)程度””，“個(gè)人人角色關(guān)鍵鍵程度”，，“未來五五年是否繼繼續(xù)留下””，區(qū)分高高中低三等等級而評量量。健全的人員員流程始於遵循共共通的準(zhǔn)則則終於坦誠的的評量與反反饋始於逐一成為執(zhí)行創(chuàng)造優(yōu)秀的的深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公感謝各位的的參與9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。21:40:2721:40:2721:4012/23/20229:40:27PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2221:40:2721:40Dec-2223-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。21:40:2721:40:2721:40Friday,December23,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。12月-2212月-2221:40:2721:40:27December23,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。23十二二月20229:40:27下下午21:40:2712月-2215、比比不不