如何設(shè)計戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系

戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系的設(shè)計——人力資源內(nèi)訓(xùn)教程之二2004-71課程內(nèi)容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系績效目標(biāo)管理績效管理過程績效考評制度設(shè)計績效管理組織與責(zé)任體系績效管理全景案例2004-72企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理2004-73績效管理存在的主要問題1、“兩張皮”現(xiàn)象2、流于形式現(xiàn)象3、考核當(dāng)“大棒”現(xiàn)象2004-74績效管理的戰(zhàn)略地位

企業(yè)的使命與愿景企業(yè)文化與價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織人員經(jīng)營目標(biāo)績效管理薪酬分配人力資源平臺2004-75戰(zhàn)略實施控制圖

組織系統(tǒng)（組織與人）×經(jīng)營目標(biāo)AC戰(zhàn)略結(jié)束SF—B控制過程如下：步驟1：設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)A，該經(jīng)營目標(biāo)是組織系統(tǒng)的輸入信號。步驟2：“組織系統(tǒng)”在接到輸入信號A后，產(chǎn)出結(jié)果S。步驟3：對輸出結(jié)果S經(jīng)過分析，處理后得出反饋信號B。差異信號C=A—B，作為“組織系統(tǒng)”的輸入。步驟4：“組織系統(tǒng)”在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S‘。

如果S‘不能達到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟3、4來調(diào)整輸出結(jié)果。2004-76績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

公司總目標(biāo)部門目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)個人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績2004-77績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具企業(yè)文化的強化作用企業(yè)文化的構(gòu)建作用2004-78績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)價值創(chuàng)造農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期由土地和勞動創(chuàng)造工業(yè)經(jīng)濟時期由資本、企業(yè)家和勞動創(chuàng)造新經(jīng)濟時期由企業(yè)家、知識、資本和勞動創(chuàng)造

對價值創(chuàng)造者的認(rèn)定，就決定了價值的分配權(quán)。2004-79績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)價值評價1、經(jīng)營績效述職報告體系2、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效評價體系3、以任職資格位基礎(chǔ)的職業(yè)化評價體系4、以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評價體系5、以績效循環(huán)為基礎(chǔ)的管理能力評價體系

通過以上五大評價體系，建立企業(yè)內(nèi)部的分層分類立體架構(gòu)評價體系。2004-710績效管理是企企業(yè)價值分配配的基礎(chǔ)價值分配結(jié)果直接影響響價值創(chuàng)造者者是否還會創(chuàng)創(chuàng)造價值主要是確定分分配機制、分分配形式、分分配結(jié)構(gòu)關(guān)鍵在于評價價的客觀性價值分配的形形式：1、組織權(quán)力力：職位晉升升、職權(quán)、機機會2、經(jīng)濟利益益：工資、獎獎金、股權(quán)、、福利等2004-711績效管理是提提升管理的有有效手段提高計劃管理理有效性提高各級管理理者的管理水水平暴露企業(yè)管理理問題2004-712基于企業(yè)戰(zhàn)略略的績效管理理體系2004-713績效績效的來源，，即企業(yè)價值值來源股東利益最大大化創(chuàng)造和維持社社會的和諧事先利益相關(guān)關(guān)者的整體利利益適度與均均衡顧客滿意度企業(yè)要想在短短期目標(biāo)和長長期繁榮中求求取平衡，要要想獲得可持持續(xù)的“績效效”就必須在在外部客戶和和內(nèi)部員工兩兩者之間取得得平衡，必須須注重知識員員工的利益，，或至少將他他們的利益放放到足夠高的的位置。2004-714績效如何看待和判判定體力勞動動者和知識員員工的績效體力工作者的的工作及其生生產(chǎn)率1、觀察他們們所從事的工工作并逐步分分析其連續(xù)動動作2、將每個動動作所需體力力和時間記錄錄下來，將不不需要的步驟驟淘汰掉3、找出最單單純、最簡單單、最省力、、最快捷的方方法完成4、將這些動動作排序，并并重新設(shè)計工工作所需工具具通過生產(chǎn)量、、品質(zhì)、及時時性等明確的的量化標(biāo)準(zhǔn)進進行衡量2004-715績效如何看待和判判定體力勞動動者和知識員員工的績效知識工作者的的工作及其生生產(chǎn)率1、任務(wù)是什什么？2、知識工作作者必須自己己管理自己的的生產(chǎn)率，并并有自主性3、不斷創(chuàng)新新必須是知識識工作者的工工作、任務(wù)和和責(zé)任之一4、持續(xù)學(xué)習(xí)習(xí)以及持續(xù)不不斷的教導(dǎo)5、不只是量量的問題，質(zhì)質(zhì)也重要6、知識工作作者必須被視視為資產(chǎn)而不不是成本，必必須使知識工工作者在有其其他機會時，，仍愿意為這這個組織工作作2004-716績效什么是績效（有以下幾種種觀點）“績效”=““完成了工作作任務(wù)”“績效”=““結(jié)果”或““產(chǎn)出”“績效”=““行為”績效=結(jié)果+過程（行為為）績效=做了什什么（實際收收益）+能做做什么（預(yù)期期收益）2004-717績效幾種主要要定義適用情情況對照表績效含義適應(yīng)的對象適應(yīng)的企業(yè)或階段完成了工作任務(wù)體力勞動者事務(wù)性或例行性工作的人員結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)強調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)強調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）普遍適用各類人員做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）知識工作者，如研發(fā)人員2004-718績效管理與績績效考核的本本質(zhì)區(qū)別案例：王經(jīng)理理的煩惱2004-719績效管理不是是什么？簡單的任務(wù)管管理評價表尋找員工的錯錯處，記員工工的黑帳人力資源部的的工作迫使員工更好好或更努力工工作的棍棒只在績效低下下時使用一年一次的填填表工作績效考核對事不對人2004-720績效管理是什什么？1、績效管理理是管理者和和員工就工作作目標(biāo)與如何何達成目標(biāo)達達成共識的過過程。期望員工完成成的工作目標(biāo)標(biāo)員工的工作對對公司實現(xiàn)目目標(biāo)的影響員工和主管之之間應(yīng)如何共共同努力以維維持、完善和和提高員工的的績效工作績效如何何衡量，即績績效標(biāo)準(zhǔn)是什什么指明影響績效效的障礙并提提前排除或?qū)で笈懦霓k辦法2004-721績效管理是什什么？2、績效管理理的程序包括括計劃/目標(biāo)標(biāo)、輔導(dǎo)/教教練、考核/檢查、回報報/反饋四個個循環(huán)。教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計劃回報/反饋考核/檢查績效管理首先先是管理績效管理特別別強調(diào)持續(xù)不不斷的溝通績效管理不僅僅強調(diào)工作結(jié)結(jié)果2004-722績效管理與績績效考核的區(qū)區(qū)別績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算賬問題解決成——敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過程人力資源程序管理程序關(guān)注過去績效關(guān)注未來的績效2004-723基于企業(yè)戰(zhàn)略略的績效管理理體系架構(gòu)績效管理是一一個系統(tǒng)1、組織績效效2、流程績效效3、崗位績效效2004-724基于企業(yè)戰(zhàn)略略的績效管理理體系架構(gòu)績效目標(biāo)體系系教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計劃回報/反饋考核/檢查績效管理績效考核制度度設(shè)計績效管理組織織與責(zé)任體系系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)標(biāo)與KPIs部門業(yè)務(wù)重點點與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點點與KPIs2004-725基于企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的績效效管理理體系系架構(gòu)構(gòu)績效管管理過過程績效管管理制制度設(shè)設(shè)計績效組組織責(zé)責(zé)任體體系2004-726績效目目標(biāo)管管理2004-727公司業(yè)業(yè)務(wù)重重點與與KPI公司的的業(yè)務(wù)務(wù)重點點確定定思路路業(yè)務(wù)重點策略目標(biāo)與手段策略目標(biāo)與手段關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)財務(wù)內(nèi)部流流程學(xué)習(xí)與與成長長客戶遠景與與戰(zhàn)略略公司業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo)、手段NO公司業(yè)務(wù)重點策略目標(biāo)與手段2004-728業(yè)務(wù)重重點和和策略略目標(biāo)標(biāo)確定定的步步驟步驟一一：確確定組組織目目標(biāo)常見的的組織織目標(biāo)標(biāo)：在目標(biāo)標(biāo)市場場上處處于第第一位位或第第二位位為全球球該行行業(yè)的的主要要經(jīng)營營者公司經(jīng)經(jīng)營成成功獲得高高增長長的現(xiàn)現(xiàn)金流流量建立高高品牌牌知名名度，，以便便在將將來創(chuàng)創(chuàng)造一一種高高邊際際利潤潤的業(yè)業(yè)務(wù)提供基基礎(chǔ)性性服務(wù)務(wù)2004-729業(yè)務(wù)重重點和和策略略目標(biāo)標(biāo)確定定的步步驟步驟2：確確定業(yè)業(yè)務(wù)的的重點點常見的的業(yè)務(wù)務(wù)重點點：市場領(lǐng)領(lǐng)先客戶滿滿意利潤保保證技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)先我們公公司存存在的的價值值是什什么？？公司要要想成成功、、要實實現(xiàn)設(shè)設(shè)定的的預(yù)期期目標(biāo)標(biāo)，我我們應(yīng)應(yīng)該重重點做做好哪哪些工工作？？哪些工工作是是最關(guān)關(guān)鍵的的？2004-730業(yè)務(wù)重重點和和策略略目標(biāo)標(biāo)確定定的步步驟步驟3：確確定策策略目目標(biāo)與與手段段每個業(yè)業(yè)務(wù)重重點的的內(nèi)容容是什什么？？如何何保證證業(yè)務(wù)務(wù)重點點能夠夠達成成？每個業(yè)業(yè)務(wù)重重點實實施的的關(guān)鍵鍵措施施或手手段是是什么么？衡量業(yè)業(yè)務(wù)重重點達達成的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什什么？？為了達達成業(yè)業(yè)務(wù)重重點，，管理理者和和員工工應(yīng)該該在何何處投投入自自己的的時間間、精精力和和才能能？2004-731業(yè)務(wù)重重點和和策略略目標(biāo)標(biāo)確定定的步步驟步驟4：確確定關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)明確戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)確定關(guān)關(guān)鍵的的績效效領(lǐng)域域（KPA）設(shè)計關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)分解關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)融入管管理系系統(tǒng)2004-732業(yè)務(wù)重重點和和策略略目標(biāo)標(biāo)確定定的步步驟不同行業(yè)的KPA一覽表工業(yè)部門類別KPA石油、煤炭原料資源船舶制造、煉鋼生產(chǎn)設(shè)施航空、音響設(shè)計能力純堿、半導(dǎo)體生產(chǎn)能力市場、零部件產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、計算機設(shè)計和技術(shù)能力汽車、電梯、家電銷售能力、售后服務(wù)膠卷、啤酒銷售網(wǎng)絡(luò)12004-733產(chǎn)品不不同生生命周周期和和階段段中的的KPA一覽表表投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳、爭取開辟銷售渠道建立商標(biāo)信譽、開拓新銷售渠道保護現(xiàn)有市場、滲入競爭對手的市場選擇市場區(qū)域、改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率、開發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)改進產(chǎn)品質(zhì)量、增加花色品種加強和顧客的關(guān)系、降低成本縮減生產(chǎn)能力、保持價格優(yōu)勢財務(wù)利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人力資源使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領(lǐng)域研究開發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能降低成本、開發(fā)新品種面向新的增長領(lǐng)域成功的關(guān)鍵因素銷售、消費者的信息、市場份額對市場需求的敏感、推銷、產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能，新產(chǎn)品開發(fā)回收投資、縮減生產(chǎn)能力2004-734業(yè)務(wù)重重點和和策略略目標(biāo)標(biāo)確定定的步步驟步驟5：確確定關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)的的指標(biāo)標(biāo)值確定了了關(guān)鍵鍵績效效指標(biāo)標(biāo)后，，就需需要對對指標(biāo)標(biāo)值進進行界界定。。才能能使關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)可可衡量量、可可達到到。但指標(biāo)標(biāo)值得得確定定往往往需要要歷史史數(shù)據(jù)據(jù)作為為支撐撐。數(shù)據(jù)積積累??！2004-735部門業(yè)業(yè)務(wù)重重點與與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI設(shè)計模型設(shè)計方法公司業(yè)務(wù)重點的策略目標(biāo)部門職責(zé)部門策略目標(biāo)手段和KPI流程要求2004-736示例：：A公司各各一級級部門門KPI指標(biāo)與與部門門業(yè)務(wù)務(wù)重點點、目目標(biāo)之之間的的關(guān)系系表NO公司級業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo)各一級部門公司業(yè)務(wù)重點策略目標(biāo)市場部生產(chǎn)部人力資源財務(wù)部1市場拓展銷售額銷售額毛利率回款客戶滿意客戶滿意度銷售隊伍建設(shè)人員達標(biāo)率2

產(chǎn)品優(yōu)化與完善產(chǎn)品穩(wěn)定市場需求反饋周期采購缺陷率、加工合格率研發(fā)周期物料及時齊套率、供貨及時率產(chǎn)品設(shè)計成本降低老產(chǎn)品功能開發(fā)2004-737示例：：A公司各各一級級部門門KPI指標(biāo)與與部門門業(yè)務(wù)務(wù)重點點、目目標(biāo)之之間的的關(guān)系系表3管理改進企業(yè)文化建設(shè)評價與分配制度建立公司政策認(rèn)知度、實施效果隊伍建設(shè)骨干員工流失率工作效率提高部門需求及時滿足率、需求部門滿意度財務(wù)信息提供、分析及時有效性員工滿意度內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度、服務(wù)有效、投訴次數(shù)4用戶滿意工程服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量改進合同執(zhí)行客戶需求及時響應(yīng)外部客戶滿意度采購控制采購成本控制、庫存周轉(zhuǎn)率2004-738崗位工工作重重點與與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI設(shè)計模型企業(yè)文化與價值觀部門業(yè)務(wù)重點的策略目標(biāo)崗位職責(zé)崗位PI與關(guān)鍵行為流程要求2004-739示例：：區(qū)域經(jīng)經(jīng)理的的應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)任任與衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（（PI））應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)（PI）1、銷售策略：為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標(biāo)，制定銷售策略市場占有率、銷售額的利潤2、銷售目標(biāo)：為了完成區(qū)域市場的銷售任務(wù)，制定銷售計劃，合理調(diào)動資源，嚴(yán)格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)區(qū)域銷售總額3、渠道建設(shè)：為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各分區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化渠道的數(shù)量、質(zhì)量4、利潤：為了達到利潤目標(biāo)，提高銷售額，控制價格和銷售費用利潤額5、風(fēng)險控制：為了降低風(fēng)險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理準(zhǔn)備金率6、團隊建設(shè)：為了區(qū)域市場的持續(xù)發(fā)展，建設(shè)一支能征善戰(zhàn)的銷售隊伍團隊達標(biāo)率、骨干員工流失率2004-740績效管管理過過程2004-741績效管管理過過程教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計劃回報/反饋考核/檢查績效管管理過過程2004-742績效計計劃績效計計劃是是管理理者和和員工工共同同討論論以確確定員員工考考核期期內(nèi)應(yīng)應(yīng)該完完成什什么工工作和和什么么樣的的績效效才是是滿意意的績績效的的過程程。1、績績效計計劃是是績效效管理理的起起點，，是績績效管管理最最為重重要的的環(huán)節(jié)節(jié)2、參參與和和承諾諾是制制定績績效計計劃的的前提提3、績績效計計劃是是管理理者和和員工工之間間的事事情2004-743績效計計劃績效計劃階段問題核查表問題回答員工所在職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么？員工所在職位的績效指標(biāo)是什么？員工考核期內(nèi)的工作目標(biāo)和任務(wù)是什么？員工工作目標(biāo)或任務(wù)中，哪些是最重要的？如何判別員工是否取得了成功？員工工作好壞對部門和公司有什么影響？員工為什么要從事它做的這份工作？管理者如何幫助員工達成工作目標(biāo)或任務(wù)？員工達成工作目標(biāo)或任務(wù)過程中有無外部障礙？員工有完成該目標(biāo)或任務(wù)所需的知識、技能嗎？目標(biāo)實施過程中如何進行有效的監(jiān)控？雙方就應(yīng)負(fù)責(zé)任、目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)是否達成了共識？2004-744如何制制定績績效目目標(biāo)？？績效目目標(biāo)設(shè)設(shè)立的的框架架企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營理理念績效目目標(biāo)來來源績效目目標(biāo)衡量原原則績效目目標(biāo)：：結(jié)果目目標(biāo)行為目目標(biāo)SMARTSMTABC5W2HSUMMIT績效目目標(biāo)種種類部門業(yè)業(yè)務(wù)重重點目標(biāo)與與KPI崗位職職責(zé)與與PI業(yè)務(wù)流流程的的目標(biāo)標(biāo)管理者者/員員工/組織織共同同參與與2004-745如何制制定績績效目目標(biāo)？？績效目目標(biāo)的的來源源公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)或或部門門目標(biāo)標(biāo)崗位職職責(zé)內(nèi)、外外部客客戶的的需求求2004-746如何制制定績績效目目標(biāo)？？績效目目標(biāo)的的類型型結(jié)果目目標(biāo)1、員員工在在特定定的條條件下下必須須達到到的階階段性性成果果2、舉舉例：：本年底底，在在預(yù)算算范圍圍內(nèi)市市場份份額提提高2%；；上半年年度貨貨款回回收目目標(biāo)達達到2千萬萬人民民幣；；行為目目標(biāo)1、員員工在在完成成目標(biāo)標(biāo)成果果過程程中的的行為為表現(xiàn)現(xiàn)必須須達到到的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要要求2、舉舉例：：本年底底，將將公司司的績績效和和獎勵勵政策策在本本部門門宣傳傳、推推廣，，讓每每位員員工都都清楚楚；與客戶戶一起起商討討，明明確如如何改改善送送貨服服務(wù)；；2004-747如何制制定績績效目目標(biāo)？？績效目目標(biāo)的的衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量處理零件的數(shù)量接聽電話的數(shù)量銷售額/利潤見客戶的次數(shù)支出費用的數(shù)額實際費用和預(yù)算質(zhì)量時間合格品的數(shù)量錯誤投訴率投訴數(shù)量期限2004-748績效效目目標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)定定方方法法與與程程序序傳統(tǒng)統(tǒng)目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定方方法法參與與性性的的目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定方方法法公司司內(nèi)內(nèi)每每個個人人的的目目標(biāo)標(biāo)并并不不是是分分散散的的，，它它們們在在組組織織系系統(tǒng)統(tǒng)的的縱縱向向上上，，相相互互聯(lián)聯(lián)系系在在一一起起。。在員員工工具具體體設(shè)設(shè)置置目目標(biāo)標(biāo)時時，，往往往往不不僅僅要要考考慮慮員員工工個個人人的的目目標(biāo)標(biāo)，，還還存存在在共共同同的的目目標(biāo)標(biāo)。。目標(biāo)標(biāo)不不僅僅在在上上、、下下級級之之間間存存在在縱縱向向聯(lián)聯(lián)系系，，在在平平行行崗崗位位之之間間實實際際上上也也存存在在橫橫向向聯(lián)聯(lián)系系。。2004-749績效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)階階段段持續(xù)續(xù)不不斷斷的的績績效效溝溝通通做好好數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的收收集集和和記記錄錄2004-750績效效評評價價與與反反饋饋考核核過過程程的的種種種種誤誤區(qū)區(qū)1、、工工作作績績效效評評價價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不不明明確確2、、近近因因效效應(yīng)應(yīng)3、、光光環(huán)環(huán)化化傾傾向向（（暈暈輪輪效效應(yīng)應(yīng)））4、、寬寬容容化化傾傾向向5、、完完美美傾傾向向6、、中中間間化化傾傾向向7、、好好惡惡傾傾向向8、、邏邏輯輯推推斷斷傾傾向向9、、輪輪流流坐坐莊莊10、、人人際際關(guān)關(guān)系系化化傾傾向向???????????2004-751考核核方方法法績效考核評價方法歸類一覽表類別適用范圍事實記錄法關(guān)鍵事件法；能力、績效、態(tài)度記錄法；指導(dǎo)記錄法；溝通記錄法主要用于觀察、記錄考核的事實依據(jù)相對考核法強制分布法；任務(wù)標(biāo)桿法；排序比較法、配對比較法主要用于上級主管考核與調(diào)整絕對考核法圖示尺度法；目標(biāo)管理法；記號尺度法；要素定義法；等級統(tǒng)一法；加減分評價法主要用于初評量表測評法問卷測評法；行為錨定評價法；情景模擬法；素質(zhì)測評法主要用于潛力評價和適應(yīng)性評價2004-752績效效評評價價過過程程中中誤誤區(qū)區(qū)的的修修正正確保保自自己己已已經(jīng)經(jīng)對對在在工工作作績績效效評評價價過過程程中中容容易易出出現(xiàn)現(xiàn)的的問問題題都都有有了了清清楚楚的的了了解解選擇擇正正確確的的績績效效評評價價工工具具；；每每一一種種評評價價工工具具都都有有其其優(yōu)優(yōu)點點和和不不足足在實實踐踐中中，，大大多多數(shù)數(shù)企企業(yè)業(yè)將將幾幾種種工工作作評評價價工工具具綜綜合合使使用用，，如如采采用用目目標(biāo)標(biāo)管管理理法法和和行行為為錨錨定定評評價價法法對對工工作作目目標(biāo)標(biāo)和和行行為為目目標(biāo)標(biāo)進進行行界界定定，，在在管管理理者者進進行行評評價價時時，，又又有有強強制制分分布布法法進進行行約約束束與與規(guī)規(guī)范范，，最最后后在在評評語語部部分分要要求求采采用用關(guān)關(guān)鍵鍵事事件件法法，，對對員員工工工工作作過過程程中中的的行行為為加加以以說說明明。。2004-753在績效考核中應(yīng)避免的幾種易出現(xiàn)問題誤區(qū)規(guī)避措施1、工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不清采用目標(biāo)管理法和行為錨定評價法，用描述性的語言來對績效評價要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原則，在績效計劃階段對設(shè)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行規(guī)范2、近因效應(yīng)分季/月度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實記錄法3、暈輪效應(yīng)關(guān)鍵是評價者本人要能夠意識到這點；其次，加強對主管人員培訓(xùn)也有助于避免這問題產(chǎn)生4、居中趨勢采用強制分布法；加強對主管人員培訓(xùn)5、偏松或偏緊傾向采用強制分布法；以客觀績效為依據(jù)，二級考核為監(jiān)督6、暗示效應(yīng)以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，通過二次考核與上級溝通7、評價者的個人偏見建立員工投訴制度；加強績效管理過程中的雙向溝通8、人際關(guān)系影響建立員工投訴制度；以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，二級考核為監(jiān)督2004-754幾種主要績效評價工具的主要優(yōu)點和缺點優(yōu)點缺點圖示尺度評價法使用起來較為簡便；能為每一個員工提供一種定量的績效評價結(jié)果績效評價標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚；暈輪效應(yīng)、居中趨勢、偏松傾向和評價者偏見等問題有可能發(fā)生交替排序法便于使用，能夠避免居中趨勢以及圖示尺度法所存在的其他問題可能會引起員工的不同意見，而且當(dāng)所有員工的績效事實上都較為優(yōu)異時，會造成不公平強制分布法在每一績效等級中都會有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)評價結(jié)果取決于最初確定的分布比例關(guān)鍵事件法有助于確認(rèn)員工的何種績效為正確，和種績效為錯誤；確保主管人員是對員工的當(dāng)前績效進行評價難于對員工之間的相對績效進行評價或排列行為錨定評價法能夠為評價者提供一種行為錨，評價結(jié)果精確設(shè)計較為困難目標(biāo)管理法有利于評價者與被評價者對工作績效目標(biāo)的認(rèn)同耗費時間2004-755考核核反反饋饋技技能能目的的讓員員工工了了解解主主管管對對自自己己工工作作績績效效的的看看法法共同同分分析析原原因因，，找找出出雙雙方方有有待待改改進進的的方方面面共同同確確定定下下一一績績效效管管理理周周期期的的績績效效目目標(biāo)標(biāo)和和改改進進點點2004-756考核核反反饋饋技技能能如何何做做好好績績效效反反饋饋選擇擇適適宜宜的的時時間間、、地地點點掌握握面面談?wù)勈蟠笤瓌t則1、、建建立立并并維維護護彼彼此此的的信信賴賴；；2、、清清楚楚說說明明目目的的和和作作用用；；3、、鼓鼓勵勵下下屬屬說說話話；；4、、注注意意全全身身心心的的傾傾聽聽；；5、、集集中中在在工工作作和和績績效效上上；；6、、聚聚焦焦未未來來，，而而非非過過去去；；7、、強強調(diào)調(diào)以以事事實實為為依依據(jù)據(jù)；；8、、避避免免沖沖突突與與對對抗抗；；9、、找找出出雙雙方方待待改改進進的的地地方方；；10、、做做好好記記錄錄。。2004-757考核核反反饋饋技技能能績效效診診斷斷箱箱知識技能態(tài)度外部障礙有做做這這方方面面工工作作的的知知識識和和經(jīng)經(jīng)驗驗嗎嗎？？有應(yīng)應(yīng)用用知知識識和和經(jīng)經(jīng)驗驗的的相相關(guān)關(guān)技技能能嗎嗎？？有不可控制制的外部障障礙嗎？有正確的態(tài)態(tài)度和自信信心嗎？2004-758考核反饋技技能對幾類型員員工的反饋饋舉例：1、明星型型員工———能力強，，不安于現(xiàn)現(xiàn)狀，想升升職，想跳跳槽。反饋饋時應(yīng)在適適當(dāng)時機殺殺其銳氣，，給予有難難度的工作作，培養(yǎng)新新人。2、潛力型型員工———潛力十足足，能力不不錯，但發(fā)發(fā)揮不穩(wěn)。。反饋時應(yīng)應(yīng)先溝通、、傾聽，再再對癥下藥藥。3、領(lǐng)袖型型員工———地下主管管，興風(fēng)作作浪，意見見相左。反反饋時在適適當(dāng)時機與與之懇談。。4、抱怨型型員工———事事覺得得不滿意，，情緒傳染染其他同仁仁。反饋時時私下交流流，尋找并并解決問題題。5、抗拒型型員工———守舊、惰惰性大，抗抗拒變革并并影響他人人。反饋時時讓其看到到其他人變變革帶來的的好處。6、“文盲盲”型員工工——知道道努力方向向，績效差差強人意，，業(yè)務(wù)報告告一團糟。。反饋時應(yīng)應(yīng)針對性地地加強專業(yè)業(yè)訓(xùn)練，提提高素質(zhì)。。2004-759績效結(jié)果應(yīng)應(yīng)用用于報酬的的分配和調(diào)調(diào)整用于職位的的變動促進公司和和部門的人人力資源開開發(fā)用于員工個個人職業(yè)生生涯發(fā)展用于員工選選拔和培訓(xùn)訓(xùn)效果評估估2004-760績效付薪期望理論的的動機模型型動機與期望評價和分配的公正性個人能力努力程度目標(biāo)設(shè)定的合理性目標(biāo)的意義目標(biāo)的實現(xiàn)2004-761員工發(fā)展改改進計劃員工發(fā)展改進計劃表姓名：職位：所在部門：上司：制定時間：改進點改進原因目前狀況期望目標(biāo)改進措施改進時間員工簽名：上級簽名：2004-762績效考核制制度設(shè)計2004-763分類分層考考核體系

不同類別、層級人員的考核設(shè)計分類、分層考核內(nèi)容考核方式考核周期高層管理者基于戰(zhàn)略目標(biāo)實施的KPI指標(biāo)考核述職考核一年或半年中、基層管理者基于KPI指標(biāo)落實的工作目標(biāo)完成考核述職或考核表季度業(yè)務(wù)人員基于工作計劃完成的工作職責(zé)考核考核表季度操作、事務(wù)類人員基于績效原則的計量考核考核表月度2004-764示例：營銷銷公司考核核內(nèi)容層級職位考核內(nèi)容高層總經(jīng)理市場領(lǐng)先；利潤增長；組織文化；客戶資源管理中層人力資源經(jīng)理人均效益；組織氣氛；優(yōu)質(zhì)服務(wù)；快速響應(yīng)財務(wù)經(jīng)理成本降低；決策支持；優(yōu)質(zhì)服務(wù)銷售部經(jīng)理銷售額；回款；利潤；市場占有率；顧客滿意、成本控制市場部經(jīng)理市場拓展、市場開發(fā)、客戶需求調(diào)查、客戶關(guān)系管理基層業(yè)務(wù)主管銷售額和利潤；回款；客戶關(guān)系；費用控制業(yè)務(wù)員銷售計劃完成率；回款目標(biāo)完成率；費用管理；客戶滿意2004-765考核責(zé)任與與考核程序序考核責(zé)任目標(biāo)承諾過程輔導(dǎo)評價反饋2004-766考核責(zé)任與與考核程序序考核程序績效計劃階階段：確認(rèn)認(rèn)目標(biāo)和要要求績效輔導(dǎo)階階段：管理理工作過程程；收集、、整理考核核依據(jù)考核及反饋饋階段：對對照標(biāo)準(zhǔn)評評定要素；；綜合評價價；面談并并確認(rèn)考核核結(jié)果；結(jié)結(jié)果上報人人力資源部部2004-767考核責(zé)任與與考核程序序員工申訴流流程考評結(jié)束后后，被考核核者有權(quán)了了解自己的的考評結(jié)果果，考核者者有向被考考核者通知知和說明考考核結(jié)果的的義務(wù)。被考核者如如對考評結(jié)結(jié)果存有異異議，應(yīng)首首先通過溝溝通方式解解決。解決決不了時，，有權(quán)向更更高一級主主管或人力力資源部門門申訴；更更高一級主主管或人力力資源部須須在一定期期限內(nèi)，對對申訴者予予以答復(fù)。。2004-768考核等級與與考核關(guān)系系考核等級等級優(yōu)點缺點三個（A、B、C）管理者容易區(qū)分員工，壓力小、易判斷、操作簡單易造成中庸主義，大家都好，拉不開距離四個（ABCD）沒有中間狀態(tài)，避免中庸；結(jié)果易于運用與正態(tài)分布理論相悖五個（SABCD）能拉開距離；結(jié)果易于運用仍有中庸問題；難于判斷2004-769考核等級與與考核關(guān)系系考核等級1、經(jīng)理/直接主管管評價2、自我評評價3、下屬評評價4、同事評評價5、客戶評評價6、360度評價2004-770考核等級與與考核關(guān)系系企業(yè)應(yīng)該采采用哪種等等級法？1、明確等等級法和比比例控制的的用途2、明確績績效管理與與績效考核核的出發(fā)點點至關(guān)重要要3、等級確確定的兩大大依據(jù)是““正態(tài)分布布理論”和和“企業(yè)價價值觀與文文化需要””4、確定等等級并不等等于各級別別的人員都都用同樣的的等級2004-771考核實施Ⅰ準(zhǔn)備Ⅱ?qū)嵤髢?yōu)化Ⅳ結(jié)果運用考核實施四四步驟2004-772考核實施實施時的幾幾個需關(guān)注注的重要環(huán)環(huán)節(jié)1、建立以以公司高層層領(lǐng)導(dǎo)掛帥帥的績效管管理制度推推行委員會會或工作小小組2、對所有有管理者和和員工進行行細致、有有針對性的的培訓(xùn)、宣宣傳3、在制度度全部推出出之前，先先在某個或或某幾個部部門試點4、自上而而下實施，，便于目標(biāo)標(biāo)制定和壓壓力的傳遞遞5、對績效效考核實施施全過程進進行定期跟跟蹤，了解解制度操作作、部門和和員工績效效改進等方方面的情況況，以便及及時對制度度進行優(yōu)化化6、等到績績效評價結(jié)結(jié)果相對客客觀、公正正時，再將將考核結(jié)果果與薪酬、、晉升等內(nèi)內(nèi)容相聯(lián)系系2004-773績效管理組組織與責(zé)任任體系2004-774成功實施績績效管理的的必備條件件有效實施績績效管理的的三個方面面績效目標(biāo)體體系績效管理過過程建立統(tǒng)一、、完備的績績效考核制制度2004-775成功實施績績效管理的的必備條件件“環(huán)境”的的作用不容容忽視企業(yè)在進行行績效管理理制度設(shè)計計和推行時時，一定要要考慮自身身的特點和和環(huán)境的作作用。績效管理本本身就是企企業(yè)文化和和氛圍的一一部分，它它是維持文文化（強化化行為規(guī)范范和價值觀觀）的一個個工具。2004-776成功實施績績效管理的的必備條件件績效管理的的推行可能能伴隨著管管理者和員員工觀念及及行為規(guī)范范的改變高層領(lǐng)導(dǎo)既既是績效管管理政策的的設(shè)計師，，又是推行行的倡導(dǎo)者者。離開高高層的支持持和推動，，再合適的的績效管理理制度往往往也是流于于形式。中基層管理理者是績效效管理的執(zhí)執(zhí)行者。要要管理實際際就是要績績效。所以以，認(rèn)清自自身責(zé)任，，掌握好績績效管理理理念、方法法，大力推推動和有效效實施績效效管理，使使管理者義義不容辭的的責(zé)任。2004-777成功實施績績效管理的的必備條件件沒有一個強強有力的組組織保障體體系，績效效管理只能能浮在上面面，難以有有效落實成立高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)掛帥的的推進委員員會成立各部門門或系統(tǒng)的的推進小組組成立以人力力資源部為為主導(dǎo)的支支持和咨詢詢小組由支持和咨咨詢小組向向推進委員員會及推進進小組培訓(xùn)訓(xùn)，并向全全體員工宣宣傳推進小組及及支持和咨咨詢小組對對績效考核核實施全過過程進行定定期跟蹤，，了解制度度操作、部部門和員工工績效改進進等方面情情況，及時時總結(jié)經(jīng)驗驗、汲取教教訓(xùn)，及時時進行優(yōu)化化、改進2004-778管理者與績績效管理管理者回避避或不愿進進行績效管管理和績效效評價的幾幾個原因公司用的表表格沒有什什么意義，，純粹是乏乏味的文字字游戲我沒有時間間擔(dān)心績效考考核使得員員工工作積積極性下降降，組織氣氣氛緊張，，從而影響響工作質(zhì)量量我不愿意同同員工爭吵吵2004-779管理者與績績效管理管理者本人人支持績效效管理，但但不知如何何應(yīng)用培訓(xùn)解決；；同時告知知績效管理理的好處使管理者不不必介入到到所有正在在進行的各各種事情中中通過賦予員員工必要的的責(zé)任，幫幫助他們進進行自我管管理，從而而節(jié)省你的的時間減少員工之之間因職責(zé)責(zé)不明而產(chǎn)產(chǎn)生的誤解解通過幫助員員工找到錯錯誤和低效效率原因來來減少錯誤誤和差錯，，包括重復(fù)復(fù)犯錯的問問題通過績效管管理，員工工將知道你你期望他們們做什么，，可以做什什么樣的決決策，工作作干到什么么程度，何何時需要幫幫助。這有有利于管理理者抓大放放小，從而而節(jié)省時間間，提高效效率。2004-780管理者與績績效管理高層領(lǐng)導(dǎo)和和中基層管管理者在績績效管理中中的角色高層：1、氛圍營營造者；2、資源支支持者；3、政策設(shè)設(shè)計師；4、制度的的推動者。。中基層：1、宣傳員員角色；2、基礎(chǔ)信信息提供者者；3、評價者者角色；4、被評價價者角色。。2004-781管理者與績績效管理人力資源部部與績效管管理人力資源部部是績效管管理制度的的組織制定定者人力資源部部是績效管管理制度實實施的組織織者人力資源部部是績效管管理制度實實施的咨詢詢者人力資源部部是績效管管理制度的的培訓(xùn)、宣宣傳者2004-782成功實施績績效管理要要決技術(shù)：指績效目標(biāo)標(biāo)體系、績績效管理程程序與方法法、績效考考核制度的的設(shè)計與完完善組織：組織責(zé)任體體系的建立立，是否成成立了績效效管理推進進委員會或或推進小組組，是否真真正澄清了了人力資源源部在績效效管理推進進中的職責(zé)責(zé)等。人：主要指高層層領(lǐng)導(dǎo)的充充分重視與與支持、其其他各級管管理者對與與績效管理理理念、方方法的掌握握和大力推推動，以及及自身角色色的認(rèn)知；；公司所有有員工對于于績效管理理的正確認(rèn)認(rèn)識環(huán)境：公司實施績績效管理的的外圍環(huán)境境，如企業(yè)業(yè)文化、組組織氛圍是是否有利于于制度的實實施和績效效管理的落實2004-783績效管理全全景案例2004-784高層管理人人員述職報報告制度高層管理者者的界定公司總經(jīng)理理、副總經(jīng)經(jīng)理公司一級部部門經(jīng)理、、副經(jīng)理2004-785高層管理人人員述職報報告制度高層管理人人員的工作作特點要承擔(dān)公司司遠景、戰(zhàn)戰(zhàn)略和策略略目標(biāo)的制制定問題，，更要承擔(dān)擔(dān)將戰(zhàn)略和和策略有效效落實的重重任！通過考核這這個工具和和手段，目目的在于促促進高層管管理人員理理清思路，，抓住重點點，明確責(zé)責(zé)任；通過過有效管理理，落實公公司戰(zhàn)略，，不斷提升升公司的核核心競爭力力。2004-786高層管理人人員述職報報告制度考核內(nèi)容財務(wù)經(jīng)營財務(wù)指指標(biāo)完成情情況競爭對手及及業(yè)界最佳佳比較不足/成績績客戶客戶滿意度度內(nèi)部客戶滿滿意度內(nèi)部流程部門業(yè)務(wù)策策略與中心心工作核心競爭力力提升措施施目標(biāo)管理與與決策改進進組織與流程程建設(shè)學(xué)習(xí)與成長長員工職業(yè)化化技能提升升組織氣氛指指數(shù)干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)愿景與戰(zhàn)略略2004-787高層管理人人員述職報報告制度述職內(nèi)容不足與成績績競爭對手及及最佳基準(zhǔn)準(zhǔn)比較競爭力提升升的措施組織學(xué)習(xí)與與成長預(yù)算與下一一階段承諾諾資源要求2004-788高層管理人人員述職報報告制度考核周期、、形式及結(jié)結(jié)果運用考核周期：：一年或半年年考核形式：：副職對正職職述職；下下級對上級級述職結(jié)果運用：：與收入掛鉤鉤；與異動動掛鉤2004-789高層述職報報告表（樣樣例）評價卡任務(wù)或目標(biāo)完成自我評述述職人：日期：任務(wù)或目標(biāo)完成上級評價目標(biāo)調(diào)整目標(biāo)難度完成情況評價上級主管：日期：2004-790高層述職報報告表（樣樣例）溝通卡

存在問題擬改進的措施述職人：上級主管：2004-791高層述職報報告表（樣樣例）目標(biāo)卡任務(wù)年度主要任務(wù)和目標(biāo)市場領(lǐng)先利潤增長成本控制組織文化客戶服務(wù)目標(biāo)確認(rèn)述職人：日期：上級主管：日期：2004-792研發(fā)人員績績效考核開發(fā)工作的的全過程概念形成：：客戶需求調(diào)調(diào)研提出、驗證證概念并進進行優(yōu)先級級排序制訂項目計計劃概念計劃設(shè)計和開發(fā)發(fā)：設(shè)計與開發(fā)發(fā)產(chǎn)品和服服務(wù)測試與驗證證成功轉(zhuǎn)產(chǎn)開發(fā)驗證發(fā)布生命周期商品化：產(chǎn)品量產(chǎn)和和上市準(zhǔn)備備、產(chǎn)品發(fā)發(fā)布客戶服務(wù)準(zhǔn)準(zhǔn)備產(chǎn)品生命周周期管理2004-793研發(fā)人員績績效考核產(chǎn)品開發(fā)人人員類別項目經(jīng)理開發(fā)人員測試人員系統(tǒng)工程師師2004-794研發(fā)人員績績效考核內(nèi)內(nèi)容項目階段的的考核內(nèi)容容研發(fā)項目各階段主要考核指標(biāo)整個項目概念階段計劃階段開發(fā)驗證發(fā)布階段生命周期財務(wù)：銷售收入、利潤銷售收入、利潤客戶滿意度：客戶滿意度、市場份額的增長技術(shù)評審?fù)ㄟ^率技術(shù)評審?fù)ㄟ^率技術(shù)評審?fù)ㄟ^率客戶滿意度、市場份額的增長內(nèi)部業(yè)務(wù)：上市時間、盈利時間、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度項目計劃完成率、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度項目計劃完成率、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度項目計劃完成率