大眾汽車的業(yè)務(wù)流程管理

通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨特的競爭優(yōu)勢一汽－大眾與經(jīng)營管理委員會及高級管理層的研討今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨特的“微流程”方法和案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機遇

人體什么是核心流程公司組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程連接所有骨使整個人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點一系列向客戶遞交價值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活動貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”重新設(shè)計工作流程及所有影響業(yè)績的驅(qū)動因素服務(wù)收款裝運生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結(jié)構(gòu)衡量標準角色公司標準系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進業(yè)績通過從根本上改進競爭實力新的業(yè)務(wù)流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價值時間如，訂貸到送貨時間供應(yīng)到貨時間上市供應(yīng)時間質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶回報服務(wù)質(zhì)量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質(zhì)不同對所有分析單位采用“平均”的目標職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動最大逐步改善注重要領(lǐng)開發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動最大化4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實施3.流程改革的個人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的驗證1.BPR的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計…

…到流程設(shè)計

客戶客戶BPR影響深遠的改革方案流程導(dǎo)向完全負責(zé)有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導(dǎo)消除影響組織架構(gòu)的障礙

四種流程類型產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場營銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設(shè)施管理人事行政產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開發(fā)非常詳細的規(guī)劃

詳細的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎(chǔ)Projectmanagement設(shè)計新的流程挑戰(zhàn)自我制造－采購之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過不同職能間的相互學(xué)習(xí)降低材料成本汽車行業(yè)舉例汽車行業(yè)舉例訂單處理“軟件”和“硬件”流程完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計實施拉動邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時間安排（“時間框架”）設(shè)計“拉動取向”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計工廠采用簡化的生產(chǎn)方法流程的優(yōu)優(yōu)化四四個杠桿桿因素BPR并不只是是優(yōu)化單個流流程而是是整個流程程優(yōu)化流程程中各步步之間的的合作如如維護工作作的集中中化/分散化重新分配配客戶定定價流程程中的責(zé)責(zé)任組建跨職職能的質(zhì)質(zhì)量管理理小組使流程的的成功更更明顯如如編寫預(yù)生生產(chǎn)時間間表的衡衡量標準準目錄重新定義義生產(chǎn)流流程中的的過程時時間偏差差改變流程程設(shè)計如如取消不增增加價值值的步驟驟避免繞圈圈子排除瓶頸頸改變流程程通過量量如減少產(chǎn)量量規(guī)劃的的頻率取消某些些工作（（如匯報報文件制制作….）重新定義義產(chǎn)品開開發(fā)中的的核心能能力自己制造造/外購設(shè)備備管理創(chuàng)造新的的服務(wù)性性業(yè)務(wù)2.BPR的焦點流流程改革革家（PE）董事會執(zhí)行委員員會流程改革革家項目小組組項目成員經(jīng)理/一線員工工提出業(yè)務(wù)務(wù)計劃和和準備實施所需需的文件件決策支持技術(shù)資源支持培訓(xùn)方法指導(dǎo)決定跨流流程議題概念和實實施承諾諾的討論論3.以具體承承諾代替替平均的的目標車身制造造范例傳統(tǒng)方式式平均目標標（“觀觀點障礙礙”）BPR方式針對具具體承承諾的的三個個衡量量尺度度時間制制造造時間間下降降30%質(zhì)量上漆一一次成成功率率提高高15個百分分點成本或或收入入成本下下降25%分析單元目標1234...成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%來自核核心小小組和和董事事會的壓力力和當(dāng)當(dāng)以成成本衡衡量的的尺度度約束了了創(chuàng)造造力和和創(chuàng)新新精神神4.根本性性地重重新設(shè)設(shè)計而而不不是最最佳化化的增增加流程工作BPR方式傳統(tǒng)方方式舊流程程新新流流程舊流程程““無浪浪費流流程””新流程程流程工作陳舊流流程最最佳化化的增增加（（如以以糾正每每個流流程階階段中中的錯錯誤））尋求一一個全全新的的概念念能包括括許多多－可可能是是全部部－流流程階階段現(xiàn)有有流流程程的的改改進進引導(dǎo)導(dǎo)一一個個““無無學(xué)學(xué)雜雜費費流流程程””（核核心心成成本本和和時時間間））而而開開創(chuàng)創(chuàng)更更好好的的新新流流程程

重新設(shè)計核核心流程的的引導(dǎo)汽車行業(yè)舉例例人員傳統(tǒng)系統(tǒng)供貨商最終組合汽車生產(chǎn)程序序中無浪費無無彎路無無改變（形成成“一串珠子子”）現(xiàn)有流程的不不安全性需要要一個特殊的的緩沖區(qū)來保保持“成串的的珠子”從“推力”通過“核心流流程”到“拉力”時間流程（（供應(yīng)到貨））時間的平均均增量~7天質(zhì)量一次成成功率（上漆漆工序）35%成本100個實體時間0.5天質(zhì)量95%成本50%時間＜2天質(zhì)量70%成本805.成功的基本實實施的原則典型BPR基本實施意味味著制定更準確的的日程安排進一步協(xié)調(diào)更細致的潛在在計算這僅僅是業(yè)務(wù)務(wù)計劃和藍圖圖階段的延續(xù)續(xù)最終產(chǎn)品基基本實施所需需所有工作的的30頁的演示會基本實施意味味著實質(zhì)性性改變變以實際際工作作取代代討論論/分析/計算這與項項目中中的業(yè)業(yè)務(wù)計計劃和和藍圖圖階段段截然然不同同最終產(chǎn)產(chǎn)品30張照片片/經(jīng)測試試的零零件等等作為為實質(zhì)質(zhì)改變變的憑憑證BPR側(cè)重實實施典型問問題BPR解決方方案“過剩性性再造造”員員工繼繼續(xù)窮窮究細節(jié)而而不轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入““行動動”缺乏魄魄力““不滿滿足所所有先先決條條件就不不開展展實施施實施中中會產(chǎn)產(chǎn)生失失敗來自不不同單單位的的眾多多人員員執(zhí)行行小型的的實施施任務(wù)務(wù)－沒有有總體體責(zé)任任－沒有有實施施的驅(qū)驅(qū)動力力基本實實施階階段結(jié)結(jié)束后后為為每項項流程程業(yè)務(wù)務(wù)選擇一個個實施施經(jīng)理理－來自自業(yè)務(wù)務(wù)管理理層（（第二二層面面）－負責(zé)責(zé)實施施的全全過程程－與職職能經(jīng)經(jīng)理具具有類類似的的權(quán)利利（““虛擬擬矩陣組織織”））不要否否定失失敗者者的存存在在減員員的情情況下下讓讓他直直接脫脫離流流程以以避免““逐漸漸滑入入”舊舊習(xí)慣慣而將將他們們另行行安置置（如其其它專專門項項目））實施拉拉力機機制（（快速速“應(yīng)應(yīng)用杠杠桿””對緊緊急情況有有應(yīng)急急措施施）如如“快快速””敏捷捷“的的信息技術(shù)術(shù)解決決方案案采取試試點的的方法法根據(jù)““成熟熟度””進行行思考考－關(guān)鍵鍵性先先決條條件是是什么么－最終終成果果是什什么尋求可可見性性證據(jù)據(jù)（““照片片”））今天討討論的的議題題什么是是業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造業(yè)業(yè)務(wù)流流程再再造概概述如何在在業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造中獲獲得成成功肯肯獨特特的““微流流程””方法法和案案例－微流流程的的基本本原則則－麥肯肯錫的的成功功案例例電子商務(wù)將將可以如何何從根本上上影響汽車車行業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程再再造影影響和機遇遇然而大大多數(shù)流流程再造方方案都以失失敗告終25%成功的方案案不成功的方案75%典型的弊病病流程的目標標很快淪為為簡單的降降本目標職能業(yè)績系系統(tǒng)是流程程/顧客導(dǎo)向的的主要障礙礙流程單元的的責(zé)任不明明沒有發(fā)揮揮保險業(yè)精精神流程很抽象象很難記記錄成文進進行宣傳員工忙于日日常的瑣事事而不能看看清全局成功再造的的必備條件件“端到端”流程程中真正客戶戶做為驅(qū)動力－從一一個針對特點點客戶群的斜面入手改改造流程迅速實施并快快速見效需把再造的復(fù)復(fù)雜性控制在在能夠管理的范圍內(nèi)內(nèi)微流程－以客戶為中中心而不是對內(nèi)的流程再造微流程方法

客戶細分1客戶細分2客戶細分3客戶細分4微流程：一““端到端”的的流程旨在在滿足特定顧顧客或顧客細分的的具體要求方法：從一個個或幾個試點點微流程開始始展示本方法法的益處然后企業(yè)內(nèi)內(nèi)推力將驅(qū)動動在整個流程程中的推廣銷售定單處理理生產(chǎn)計計劃/采購生產(chǎn)….開發(fā)票票定單履履行流流程微流程程方法法的八八項原原則①由顧客客需求求驅(qū)動動并具有有明確確的易易于衡量的的目標標②明確界界定微微流程程中的客戶戶細分分③確定責(zé)責(zé)權(quán)分分明的的“流程程改革革家””以領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)每個個微流流程項項目④利用客客戶突突破點點來改變競競爭格格局⑤致力于于實施施－在在組織中創(chuàng)創(chuàng)造““推動動力””⑥從實踐踐而不不是計劃中中學(xué)習(xí)習(xí)⑦運用信信息技技術(shù)來加強強而不不是驅(qū)驅(qū)動再造造項目目⑧從微流流程后后進行行從上到到下的的調(diào)整整持續(xù)的的在職職培訓(xùn)訓(xùn)以及及研討會會形式式的培培訓(xùn)①由客戶戶需求求驅(qū)動動并并具有有明確確的可可衡衡量的的目標標客戶群群的需需求以以及客客戶愿愿意付溢價價購買買的關(guān)關(guān)鍵因因素例如供應(yīng)到到貨時時間質(zhì)量水水平服務(wù)水水平與世界界級競競爭對對手進進行參參照對比例例如如訂貨至至送貨貨時間間存貨水水平次品數(shù)數(shù)量成本供應(yīng)到到貨時時間-50%生產(chǎn)變變動-80%原料成成本-20%在客戶戶身上上所花費的的時間間-50%收入+80%存貨-60%訂貨至至送貨貨時間間-50%可壓縮縮成本本-30%回復(fù)時時間-50%客戶戶滿滿意意度度+80%可壓壓縮縮成成本本-30%微流流程程選選擇擇目目標標確確定定舉舉例例新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)微流流程程項項目目設(shè)設(shè)計計和和實實施施目目標標外部部角角度度潛在在客客戶戶至至訂訂貨貨訂貨貨至至付付款款售后后服服務(wù)務(wù)②微流流程程以以客客戶戶或或客客戶戶細細分分為為目目標標新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程潛在在客客戶戶至至訂訂貨貨流流程程售后后服服務(wù)務(wù)流流程程訂貨至付款流程產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)生生產(chǎn)產(chǎn)物物流流營營銷銷銷銷售售微流流程程舉舉例例供應(yīng)應(yīng)商商客戶戶群群③“流程程改改革革家家””領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)流流程程改改革革必須須把把微微流流程程項項目目當(dāng)當(dāng)做做自自己己的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)直接接且且僅僅對對高高級級管管理理層層負負責(zé)責(zé)自己己定定義義目目標標和和行行動動由麥麥肯肯錫錫提提供供支支持持各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門經(jīng)經(jīng)理理仍仍對對日日常常運作作負負責(zé)責(zé)高級級管管理理層層指指導(dǎo)導(dǎo)委委員員會會流程程改改革革家家訂貨貨－－付付款款微流程再造造流流程程再造造計計劃劃實實施施/實施施控控制制流程程改改革革家家的的角角色色藍圖圖基本本實實施施1243④利用用客客戶戶突突破破點點改改變變競競爭爭格格局局特定定客客戶戶群群關(guān)鍵鍵購購買買因因素素目目前前公公司司業(yè)業(yè)績績的的需需求求送貨周期期4－5天2天送貨準確確度＋＋/－1/2天＋＋/－1/2天送貨頻率率每每兩兩周每每周周產(chǎn)品的小小變化12個月6個月客戶突破破點24小時＋/－30分鐘每天1個月直接從客客戶訪談?wù)労团c競爭對手手的參照照對比中得出舉例⑤盡可能地地迅速實實施傳統(tǒng)型的的“推動動”實施施創(chuàng)造新流流程所需的先決決條件新流程原有流程程時間間計劃劃實實現(xiàn)現(xiàn)流程程質(zhì)質(zhì)量量＋－“拉動動””實實施施流程程質(zhì)質(zhì)量量計劃劃實實現(xiàn)現(xiàn)＋－原有有流程程引進進新新流流程程優(yōu)化化新新流流程程新流流程程經(jīng)常常在在““創(chuàng)創(chuàng)造造先先決決條條件件””階階段段停停滯滯不不前前花費費時時間間過過長長避免免暫暫時時次次優(yōu)優(yōu)狀狀態(tài)態(tài)所所帶帶來來的的風(fēng)風(fēng)險險出現(xiàn)現(xiàn)暫暫時時的的次次優(yōu)優(yōu)狀狀態(tài)態(tài)（（““躍躍躍躍欲欲試試地地準備備開開始始””））在時時間間上上搶搶得得巨巨大大先先機機實實施施的的可可能能性很很高高＋＋＋－－⑥在組組織織中中創(chuàng)創(chuàng)造造動動力力做出假設(shè)設(shè)/解決方案案證實并調(diào)調(diào)整解決決方案在微流程程中不斷斷地學(xué)習(xí)習(xí)以實實現(xiàn)迅速速地實施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1時間隨著微流流程的增增多動動力就更更大動力⑦信息技術(shù)術(shù)能加強強業(yè)務(wù)流流程信息構(gòu)架架以下各項項的概念念性組織織信息/數(shù)據(jù)來源/目的地處理點存儲點連接通道道新流程的的設(shè)計必必須與現(xiàn)有有的信息息技術(shù)構(gòu)架架和項目目協(xié)調(diào)一致致從而而保證順利利實施技術(shù)構(gòu)架電腦資源處理器邊緣設(shè)備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫通信設(shè)備和軟件技術(shù)輸送構(gòu)架人員與流程的組織是開發(fā)操作支持和管理技術(shù)所必需的構(gòu)架的職能包括系統(tǒng)開發(fā)電腦操作支持信息技術(shù)管理信息技術(shù)監(jiān)督技術(shù)構(gòu)架架技術(shù)輸送送構(gòu)架信息構(gòu)架架微流程中中信息技技術(shù)（IT）的一體體化以客戶為為中心的的側(cè)重點點IT的準備工工作項項目目的建立立評估目前前的IT狀況?組建隊伍伍－基礎(chǔ)設(shè)施施?將IT隊伍和微流流程－持續(xù)性項項目匹匹配了解IT的利用點?描繪IT方案的指導(dǎo)導(dǎo)方針I(yè)T全面解決方方案的階段段準備全面解解決方案?對藍圖和微微流程中的的IT理念進行整合實實施施?如有必要制制定新的的IT全面?對快速開展展IT檢修解決方案供供基礎(chǔ)設(shè)施施及實際進進行協(xié)調(diào)調(diào)應(yīng)用之用?開始實施全全面的IT解決方案?推廣微流程1利用IT能力根據(jù)藍圖查查出IT方面的差距距作明確的取取舍迅速推行信信息技術(shù)/系統(tǒng)的解決決方案定義所需的的額外信息息技術(shù)/系統(tǒng)功能4個月4個月6周公司層面微流程其它流程持續(xù)改進持續(xù)改進微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進⑧在合適的時時候開展由由上而下的的調(diào)整組織由上而下調(diào)調(diào)整的潛在在領(lǐng)域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調(diào)整①在增強的的流程績效效和能力的的基礎(chǔ)上經(jīng)經(jīng)改進的戰(zhàn)略略②組織架構(gòu)構(gòu)的變化以以體現(xiàn)以以客戶為中中心的取向和全全球性協(xié)調(diào)調(diào)的需求③經(jīng)改進的績績效管理系系統(tǒng)④經(jīng)經(jīng)改改進進的的激激勵勵系系統(tǒng)統(tǒng)⑤更更進進一一步步建建立立技技能能的的方方案案以客客戶戶為中中心心的的流程程再再造造運用用““微微流流程程””進進行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重新新設(shè)設(shè)計計的的四四個個階階段段評估估現(xiàn)現(xiàn)有有活活動動決定定關(guān)關(guān)鍵鍵目目標標識別別杠杠桿桿全部部重重新新設(shè)設(shè)計計全面面實實施施“打樁樁””試點點中中使使用用新新流流程程建立立實實施施的的先先決決條條件件使新新流流程程扎扎根根使使之之不不可可逆逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)用可可以以看看得得見見的的變變化化作作為為證證據(jù)據(jù)““圖圖片片””“制訂訂藍藍圖圖””通過以下下方法（（舉例））使目標標/標桿成為為可能－－從零開開始的方方法－－核核心時間間分析－－外部部比較概念的構(gòu)構(gòu)想和批批準基本實施藍圖商務(wù)計劃實施批準商務(wù)務(wù)計劃/投入通過大量量技能培培養(yǎng)增增強項目目增強強能力目標幫幫助盡可可能多的的管理人人員詳細細了解保保持改進進的可持持續(xù)性所所需的方方法典型的培訓(xùn)訓(xùn)日程第一天項目介紹模擬培訓(xùn)具體的培訓(xùn)訓(xùn)模塊－項目管理理－解決問題題第二天模擬案例具體的培訓(xùn)訓(xùn)模塊－優(yōu)先排序序/決策－溝通技能能高層管理者者1日-模擬-啟動研討會會（針對項項目成員2）-2日流程改革家家的技能建建設(shè)2日-模擬-經(jīng)理人員的的配套性技技能培養(yǎng)1日-模擬-基本實施藍圖流程轉(zhuǎn)換計劃實施以客戶為中心的側(cè)重點和主要經(jīng)理理召開BPR階段性成果果會議每每3－4個月抽出1日項目成員的的技能培養(yǎng)養(yǎng)2日-模擬-相關(guān)經(jīng)理召召開移交會會議1天（根據(jù)實際際情況）進進行深入的的方法和行行為培訓(xùn)今天討論的的議題什么是業(yè)務(wù)務(wù)流程再造造業(yè)務(wù)流流程再造概概述如何在業(yè)務(wù)務(wù)流程再造造中獲得成成功麥肯肯錫獨特的的“微流程””方法和案案例－微流程程的基本原原則－麥肯錫錫的成功案案例電子商務(wù)將將可能如何何從根本上上影響汽車車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程程再造影影響和機遇遇麥肯錫協(xié)助助企業(yè)進行行業(yè)務(wù)流程程再造項目目尤為強強調(diào)以下四四點1著重于提高高對重點客客戶群的服服務(wù)實現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)流程根本性性的改進使使企業(yè)擁擁有持久旺盛的競爭爭力2迅速并持久久地獲得利利潤的量化化成果3選用既具有有創(chuàng)業(yè)性的的又經(jīng)過過實踐檢驗驗的方法4把培養(yǎng)整個個機構(gòu)的能能力作為項項目不可或或缺的一部部分麥肯錫為客客戶提供獨獨特的價值值從高級管理理的角度來來考慮再造造項目首要的重點點在流程再再造上同同時也考慮到其它關(guān)關(guān)鍵因素（（例如組組織業(yè)績績管理異地地協(xié)調(diào)異異地團隊協(xié)協(xié)作）以客戶為主主導(dǎo)的方法法進行核心流程再再設(shè)計為實現(xiàn)以客客戶為核心心的流程再造項項目旨在滿滿足非常具體的客客戶需求－－不是將流程“一一刀切”以以達到現(xiàn)成的一攬攬子系統(tǒng)解解決方案的標準要要求可分享麥肯肯錫100%的全球資源由實力很強強的中國本本地項目小組提供供服務(wù)如如有需要麥肯錫錫的全球行行業(yè)網(wǎng)和信息技術(shù)術(shù)專家將提提供強有力的協(xié)助助和支持經(jīng)過實踐證證明的非非常成功的的“微流程””方法針對企業(yè)的的具體特點點加以調(diào)整整這種經(jīng)過實踐證證明的方法法將快速改改善業(yè)績對客戶的益處麥肯錫全球球業(yè)務(wù)流程程再造項目目－1995-99案例1家用電器公公司收入＋＋6%成本－－12%存貨－－54%訂貨至送貨貨時間－－67%案例2電子消費品品公司成本－－21%存貨周轉(zhuǎn)＋＋170%供應(yīng)商供應(yīng)應(yīng)到貨時間間－70%95969798991181028210290典型效果在時間質(zhì)質(zhì)量和成本本三方面獲獲得顯著著改進質(zhì)量組裝返工存貨（全廠廠）供應(yīng)交貨記記錄（傳送送）－50－306時間生產(chǎn)時間（（零部件生產(chǎn)）組裝時間（（成品）材料處理（（組裝之前前）95%汽車完成噴噴漆的時間成本（全廠廠）間接人員直接人員-80-40-25-45-16-8對大部分關(guān)關(guān)鍵供應(yīng)商（（傳送）質(zhì)量上上升至99.9%百分比產(chǎn)品開發(fā)得得到顯著改改進產(chǎn)品規(guī)劃項項目管理一般性規(guī)格格詳詳細的規(guī)規(guī)格非常詳細的的規(guī)格系系列開開發(fā)通過把項目目分成幾個階段來來修正/協(xié)調(diào)開發(fā)工工作自下而上的的產(chǎn)能規(guī)劃（所有有的資源都必須以以開發(fā)項目為基礎(chǔ)礎(chǔ)）前端裝載項目早期產(chǎn)產(chǎn)能相對較較高項目目標明明確項目組織有有力以流流程為導(dǎo)向向的部門組織質(zhì)量在通過過門時有把把關(guān)更多地利用用供應(yīng)商的專業(yè)知識識采用固定的的職能小組加上跨學(xué)學(xué)科的方法（叫做PIF小組）數(shù)字化模擬擬測試（DMU）每個部件的的預(yù)測試更多第1道門第2道門第3道門第4道門產(chǎn)品開發(fā)過過程所需縮縮短25%?項目過程更更透明（““大門文化化”）測試所需時時間縮短短25%/50%?材料成本降降低25%麥肯錫為歐歐洲一家整整車生產(chǎn)廠廠重組產(chǎn)品品開發(fā)流程程項目重點效效果制定新的決決策流程?提高決策的的速度和質(zhì)質(zhì)量建立有效的的項目管理理?高質(zhì)量的系系統(tǒng)認證概概念并使使概念得以批批準確定并試驗驗新的團隊隊工作方式式?生產(chǎn)準備時時間降低35%在工具設(shè)計計和生產(chǎn)中中引入新的的方法?生產(chǎn)率提高高30%在選定區(qū)域域推廣模塊塊工作小組組在整個組織織內(nèi)部推廣廣模塊工作作小組訂單履行得得到顯著改改進方案規(guī)劃從外部組織織直接得出出關(guān)鍵預(yù)測數(shù)據(jù)據(jù)使用電子數(shù)數(shù)據(jù)處理系系統(tǒng)/統(tǒng)計方式制制定針對對性的“虛擬””生產(chǎn)方案案向外部組織織反饋如如需要進行調(diào)整整持續(xù)不斷地地在實際訂訂購工作中逐步步采用該規(guī)規(guī)劃流程生產(chǎn)前時間間安排根據(jù)不確定定的訂單情情況以及技術(shù)/銷售變動通通過電子數(shù)據(jù)據(jù)處理確確保規(guī)劃流程（（“時間安安排”）實行生產(chǎn)開開始前5天的“凍結(jié)時間間”在這些些天內(nèi)不可以產(chǎn)產(chǎn)生任何變變動車身零部件/預(yù)裝配供應(yīng)商裝配直接交付方案和生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)拉力力生產(chǎn)前的1-5個月生產(chǎn)前的0-20天-6天方案規(guī)劃的的穩(wěn)定性和和靈活性大大于99%?準備備時時間間變變動動-80%傳動動系系統(tǒng)統(tǒng)供供應(yīng)應(yīng)商商的的交交付付可可靠靠率率大大于于99%?油漆漆工工作作一一次次性性合合格格率率+100%轉(zhuǎn)換換階階段段成成功功的的管管理理基基本本上上未未造造成成任任何何生生產(chǎn)產(chǎn)延延誤誤?再修修整整-40%?????輔之之與與組組織織內(nèi)內(nèi)系系統(tǒng)統(tǒng)的的流流程程導(dǎo)導(dǎo)向向研發(fā)發(fā)/工程技技術(shù)術(shù)采采購購客客戶戶研發(fā)發(fā)/工程技技術(shù)術(shù)采采購購客客戶戶客戶戶產(chǎn)產(chǎn)品品材材料料自自身身產(chǎn)產(chǎn)生生價值值設(shè)設(shè)計計成成本本的的流流成成本本/程/成質(zhì)質(zhì)量量開發(fā)發(fā)本本時間間采購購部部固定定職職能能小小組組產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計中中包包括括采采購購與研研發(fā)發(fā)工工程程技技術(shù)術(shù)部部門門具具有有共同同的的目目標標優(yōu)勢清晰的聯(lián)聯(lián)系/責(zé)任在整個流流程中良良好的信信息傳遞劣勢產(chǎn)品設(shè)計計基本不不包括采采購每一職能能沒有確確定的目目標在物料部部門融入入采購職職能在在職能部部門融入入采購職職能團隊合作作和共同同的目標標確保了了正確的流流程導(dǎo)向向?qū)ρb配中中心重新新組織使使生產(chǎn)產(chǎn)流程更更加透明明和簡便便征用區(qū)域域＝存貯貯實際組裝線目標組裝線措施調(diào)整最終終裝配站站的工作作使之之適應(yīng)生產(chǎn)流程程（確定定的組裝裝程序））在同一裝裝配站中中合并并數(shù)項裝裝配工作作在組裝線線中重新新安排裝裝配程序序在車輛生生產(chǎn)中產(chǎn)產(chǎn)生變變動的影響百百分比比裝配區(qū)域域－－19占地面積積－－30組裝線路路經(jīng)長度度－－38花費時間間－－19通過嚴格格消除誘誘發(fā)因素素顯著著降低缺缺陷率油漆車間間的缺陷陷修補次次數(shù)每個底盤盤的平均均缺陷率率措施范例例人力/方法－通過關(guān)鍵鍵崗位的缺缺陷發(fā)生率率評估雇雇員的資格和素質(zhì)質(zhì)－引入一定定的機制使使質(zhì)量信信息通過高高素質(zhì)的評估人不不斷地反反饋至一線線工人－防止特殊殊油漆的凝凝結(jié)設(shè)備－提高電子子同步傳輸輸設(shè)備（ESTA）與初步噴噴漆裝置的協(xié)調(diào)調(diào)以減少少車門邊緣緣的過度噴噴漆－針對特殊殊噴漆系統(tǒng)統(tǒng)引入預(yù)預(yù)防性保養(yǎng)養(yǎng)技術(shù)材料－使用有色色填料－轉(zhuǎn)用另一一廠家的顏顏色系列使使其具備備更高的不退色性性-50%4.42.2再造前再再造造后麥肯錫協(xié)助助北美一家家整車生產(chǎn)產(chǎn)廠的零備備件部門進進行重組以提高零備備件的交付付供應(yīng)率率以及客戶戶的滿意度度進行再造的的主要方面面定購系統(tǒng)從從傳統(tǒng)的的“推力””到“拉力””經(jīng)銷商的表表現(xiàn)優(yōu)化化庫存水平平零部件回收收政策進進行修改以以降低成本定購種類進進行精簡簡以提高效率價格激勵機機制進行行重組以提高利潤并并杜絕浪浪費包含的功能能與經(jīng)銷商的的關(guān)系銷售及營銷銷信息系統(tǒng)＊＊生產(chǎn)材料管理運輸包含的設(shè)施施8,500個經(jīng)銷商14座倉庫3年許多家工工廠影響影響經(jīng)銷商修修理訂車車的履行率提高高20%經(jīng)銷商的的修理周周期下降40%客戶對零零備件以以及服務(wù)的滿意意指數(shù)上上升8個點財務(wù)影響響隨著市場場份額和和零件銷銷售量的增增加客客戶的忠忠誠度的提提高每每年可增增加獲利1億美金以以上＊有17個系統(tǒng)受受到影響響（例如如訂單單輸入銷銷售匯匯報等））麥肯錫在在大中華華地區(qū)也也廣泛開開展業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的工工作注重實效效成績績顯著客戶項項目重點點效效果中國一計計算機公公司?重新設(shè)計計訂單-付款流程程?預(yù)計銷售售額會增增長20-30%?庫存天數(shù)數(shù)減少10天左右?逾期應(yīng)收收帳款減減少中國一制制藥企業(yè)業(yè)?協(xié)助該公公司重新新設(shè)計訂訂單-?預(yù)計可降降低33%的成本-從送貨流程程提高高其營運運效率銷銷售收收入的9%降至6%改善客戶戶服務(wù)并并降低低交易?庫存與應(yīng)應(yīng)收帳款款減少20%成本以以上上跨國電信信制造和和分銷?重組物流流結(jié)構(gòu)?送貨準確確度達到到100%公司在中中國的業(yè)業(yè)務(wù)?設(shè)計訂單單和送貨貨流程?把訂貨-送貨時間間減少一一半?把附加值值活動的的成本降降低30%一個亞洲洲港口?確定成本本改善潛潛能?降低20%以上的成成本?制定包包括重重組和和流程程重新新?提高該該港口口的地地位使使其其設(shè)計的的方案案營營運業(yè)業(yè)績居居于世世界依依靠地地位必須改改善核核心流流程以以滿足足客戶戶需求求大大中華華地區(qū)區(qū)一消消費電電子品品公司司案例例所需改改善確保準準時交交貨改善訂訂貨和和跟蹤蹤簡化收收益和和信貸貸提高品品牌意意識發(fā)放標標準的的價格格表改善專專門的的訂單單/投標平平臺實行簡簡單明明了的的部件件確認認和訂訂購改善零零部件件周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)以技術(shù)術(shù)支持持提提高客客戶滿滿意度度履行產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)發(fā)放承承諾能更好好滿足足客戶戶需求求的產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)和和發(fā)放放訂單交交貨訂單獲獲得客戶服服務(wù)產(chǎn)品開開發(fā)所需改改善的的方面將通通過BPR來得以以實現(xiàn)現(xiàn)微流程程項目目的計計劃目目標RMA周轉(zhuǎn)訂單供應(yīng)到貨時間＊＊遲到訂單DOA率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比百分比1＝極好5＝差天天客戶相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標過帳（帳單錯漏付運）訂單確定時間預(yù)期交貨所需時間單位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日未未做今日未未做4天6%2.5%精簡的的信貸貸批準準電子/網(wǎng)上訂訂貨安安排預(yù)期交交貨時時間的的經(jīng)常常更新新7天7天4小時4小時計劃目目標＊基于于調(diào)查查＊＊離離岸訂訂單＊＊＊＊過高高令令人誤誤解－－他們們可簡簡單地地通過過電話話查詢詢信息息但但只能能通過過人工工過程程當(dāng)前客客戶訂訂單履履行流流程客戶創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測處理回報產(chǎn)品裝運客戶下訂單提供運輸信息開發(fā)SKU層預(yù)測測?制作訂訂單并并發(fā)送送?公司提提供每每日人人?產(chǎn)品貨貨運日日期不不可靠靠?RMA快速授授權(quán)傳真工工作出出的貨貨運報報通通常常晚到到30-45天?不確定定和過過長的的?無回音音告告?客戶通通常不不知貨貨運內(nèi)內(nèi)信信貸或或交換換時間間?訂單必必須自自動清清?公司每每周提提供人人容容理未付付帳單單工工作出出的未未完成成工作報報告?在渠渠道道中中獲獲得得預(yù)預(yù)?進入入網(wǎng)網(wǎng)上上訂訂購購?網(wǎng)上上訂訂單單追追蹤蹤?收到到訂訂單單后后3-4天發(fā)發(fā)?某些些信信貸貸產(chǎn)產(chǎn)品品的的測以以用用于于內(nèi)內(nèi)部部預(yù)預(yù)?即時時訂訂購購確確認認?網(wǎng)上上貨貨運運追追蹤蹤貨貨即即時時信信貸貸郵郵寄寄測?即時時ETA確認認?客戶戶被被通通知知所所有有貨貨運運?自動動精精簡簡的的信信貸貸批批信信息息準?易于于訂訂購購進進入入?ETA準確