工程項目管理模式比較

工程項目管理模式比較

傳統(tǒng)項目管理方式

這種項目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式的各方關系如圖1所示。

該方式是基于建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的相互制約的關系，業(yè)主選擇工程管理方式多數是依靠于咨詢工程師的建議。待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件預備，隨后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的選購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關管理工作均授權建筑師/咨詢工程師進行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關系，但擔當業(yè)主托付的管理和協(xié)調工作。

傳統(tǒng)項目管理模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟識;可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行掌握;可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。傳統(tǒng)項目管理模式的缺點是：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高;變更時簡單引起較多的索賠。

建筑工程管理(CM)方式

建筑工程管理方式(CM方式：ConstructionManagementApproach)模式又稱“邊設計、邊施工”方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主托付CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計、邊施工”，即FastTrack的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調設計和施工的矛盾，使決策公開化。施工管理商早期介入工程項目，工程項目通過快速路徑法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設計圖紙完全完成后，才進行招標建設的連續(xù)建設生產方式。其特點是由業(yè)主和業(yè)主托付的工程項目經理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。完成一部分分項(單項)工程設計后，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。這種模式的優(yōu)點是縮短工程從規(guī)劃、設計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)省建設投資，削減投資風險，業(yè)主可以較早獲得效益。其缺點是分項招標導致承包費高，因而要做好分析比較，專心研究分項數目，選定最優(yōu)結合點。這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續(xù)建設生產模式不同，一般的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖2。

CM模式的兩種實現形式

第一種形式為代理型建筑工程管理(“Agency”CM)方式。在此種方式下CM經理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和CM經理的服務合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。項目管理者聯(lián)盟文章

第二種形式稱為風險型建筑工程管理(“AtRisk”CM)方式。采用這種形式，CM經理同時也擔當施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經理提出保證最大工程費用(GMP：GuaranteedMaximumPrice)，以保證業(yè)主的投資掌握，如最終結算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)省的投資歸業(yè)主全部，但CM公司由于額外擔當了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。

美國通用CM合同條件

合同條件是指合同中所包括的經雙方協(xié)商達成全都的有關具體規(guī)定，包括雙方的權利和義務、與合同有關人員的職責，以及合同的管理程序，等等。為了維護合同當事人雙方的利益，確保合同訂立的嚴密、完整和合理，目前在簽訂建設工程承包合同時，一般都趨向采用具有標準的、統(tǒng)一的格式和內容的合同條件范本。

美國通用CM合同條件，是指由美國建筑師學會(AmericanInstituteofArchitects，簡稱AIA)和美國總承包商協(xié)會(AssociatedGeneralContractorsofAmerica，簡稱AGC)共同制定的CM標準合同條件。該文件共有兩份，其中一份適用于CM/Non-Agency，被AIA定為“A121/CMc”，同時被AGC定為“AGC565”;另一份適用于CM/Agency的標準合同條件，被AIA定為“B801/Cma”，同時被AGC定為“AGC510”。(P39[2])

設計-建筑(Design-Build)方式

設計-建筑方式(D-B)是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。設計-建筑模式是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎的。設計-建筑總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力氣完成一部分工程。

設計-建筑模式是一種項目組織方式。此方式轉變了建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的制約關系，業(yè)主和設計-建筑承包商親密合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本掌握、進度支配等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。同時，在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質量的工程項目。

設計-管理(Design-Manage)模式

設計-管理模式(Design-Manage)是指同一實體向業(yè)主供應設計和施工管理服務的工程管理方式。采用設計-管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括類似CM服務在內的合同。設計--管理模式的實現可以有兩種形式(如圖5)：一是業(yè)主與設計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計-管理公司負責設計并對項目的實施進行管理;另一種是業(yè)主只與設計-管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂合同，由他們施工和供貨。

交鑰匙(EPC/TurnKeybbbbbb)模式

交鑰匙模式是一種簡練的工程項目管理模式，是一種具有特別性的設計-建筑方式，即由承包商為業(yè)主供應包括項目科研、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負責項目的設計與施工的實體——交鑰匙的承包商，該承包商對設計、施工及項目完工后試運行全部合格的成本負責。項目的供應商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標的方式產生。

EPC(EngineeringProcurementConstruction)總承包/交鑰匙模式之所以在國際上被普遍采用，是因為和其它項目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點：能充分發(fā)揮設計在建設過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化;項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，削減管理費用;能有效地克服設計、選購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設計、選購、施工各階段工作的合理深度交叉;由于工程公司實行的是以項目管理為核心的原則，和強有力的手段，能有效地對質量、費用和進度進行綜合掌握;由于工程公司是長期從事項目總承包和項目管理的永久性特地機構，擁有一大批在這方面具有豐富經驗的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進的項目管理集成信息技術，可以對整個建設項目實行全面的、科學的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的領導小組、指揮部、籌建處和生產廠直接進行項目管理無法實現的;從而達到業(yè)主所期望的最佳項目建設目標。

但是這種模式也有其缺點：業(yè)主無法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對最終設計和細節(jié)的掌握力，業(yè)主代表擔當監(jiān)理角色，工程設計可能會受分包商的利益影響，由于同一實體負責設計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。

BOT模式

BOT(Build-Operate-Transfer)即建筑-運營-移交模式。這種模式是80年月在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建筑的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，汲取國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。

BOT方式參與各方：

1)主要參與方：

a.政府b.項目公司c.金融機構

2)其他參與方：

a.咨詢公司b.總承包商

c.工程監(jiān)理公司d.運營公司

e.開發(fā)公司f.代理銀行

h.供應商

BOT方式有其優(yōu)越性，不僅可以削減東道主國家的外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。但也有其不足之處，比如項目發(fā)起人必需具備很強的經濟實力(大財團)，資格預審及招投標程序復雜。轉自項目管理者聯(lián)盟

工程項目管理服務(PM)方式

PM(ProjectManagement)是50年月末、60年月初開頭逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應用的一種國際通用的項目管理方法。它包括業(yè)主方的項目管理、設計方的項目管理和施工方的項目管理等三個方面。其中“業(yè)主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業(yè)主的托付，采用科學的管理思想、組織、方法和手段，對項目投資、建設周期和項目質量三大目標實施掌握，并向業(yè)主供應合同管理、信息管理和組織協(xié)調等服務。項目管理咨詢公司既不參與設計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業(yè)主供應咨詢。它受業(yè)主的托付，在工作中代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實的顧問。

工程項目管理服務(PM)方式，是根據合同商定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃;在項目實施階段，為業(yè)主供應招標代理、設計管理、選購、施工管理和試運行等服務，代表業(yè)主對工程項目進行安全、質量、進度、費用、合同、信息管理和掌握。

項目經理(ProjectManager)的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算掌握、法律與行政障礙的排解、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當的時候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建筑商的單獨合同，以使業(yè)主托付的活動順當進行。項目管理模式的各方關系如圖8。

管理承包(ManagementContracting)

管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面與施工承包商簽訂合同，并須與業(yè)主的專業(yè)咨詢設計單位(如建筑師、工程師、測量師等)進行親密合作，對工程進行管理、協(xié)調和掌握。施工、設備選購由各施工承包商擔當。

更替型合同模式(NovationContract，Nc)

業(yè)主在項目實施初期托付某一設計咨詢公司進行項目的初步設計，一部分工作完成(達到全部設計要求的30%～80