績效考核培訓(中高層)課件

績效管理培訓

〔中高層管理人員〕2016年10月13日績效管理培訓

〔中高層管理人員〕2016年10月13日2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹第三部分公司年度目標的分解方法2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核一、績效管理簡介二、關于績效考核的若干重要問題2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30什么是績效員工工作成果所代表的價值員工產出的各類產品與服務，對組織內部客戶與外部客戶的價值組織期望的結果員工對組織的承諾組織為實現(xiàn)目標，部門、員工各層面須產出的有效成果薪酬是組織對員工的承諾，員工實現(xiàn)績效，完成對組織的承諾，才能實現(xiàn)承諾的對等2022/12/29什么是績效員工工作成果所代表的價值員工產2022/12/30績效管理是什么如何理解“績效管理”同時關注過程和結果引導員工行為管理依據(jù)在績效管理過程中，管理者與被管理者保持持續(xù)不斷的溝通，溝通的內容主要是績效完成過程的監(jiān)控和指導，以及必要的目標調整。首先公司的目標要傳遞并分解到部門，其次將部門目標分解到個人，成為個人績效計劃，從而對個人的行為方向和內容做出了規(guī)定。對員工業(yè)績和工作效果進行評價，可以區(qū)分工作結果的優(yōu)劣，得到有關個人能力的結論，進而為人事決策和個人發(fā)展等管理環(huán)節(jié)提供依據(jù)?？冃Ч芾淼亩x

為了達成組織的目標，企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，通過溝通形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。2022/12/29績效管理是什么如何理解同時關注過程和結果2022/12/30績效管理有效地整合了個人目標和公司目標目標向下層層分解

個人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績部門目標公司目標個人目標業(yè)績向上層層實現(xiàn)

2022/12/29績效管理有效地整合了個人目標和公司目標目2022/12/30績效管理是一個完整的循環(huán)績效計劃績效輔導績效改進績效考核部門職責崗位職責人事決策－薪酬、晉升、淘汰發(fā)展－培訓、職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換績效管理循環(huán)圖2022/12/29績效管理是一個完整的循環(huán)績效績效績效績效2022/12/30績效管理循環(huán)中包括績效方案、績效實施、績效考核和績效反響四個環(huán)節(jié)績效計劃績效實施績效考核績效反饋計劃是為了完成公司的目標－目標的層層分解雙方共同制定計劃－雙方認可是重點了解進展－管理者對進度和質量等進行過程的監(jiān)控提供幫助或糾偏－引導員工按照既定的標準完成績效必要時調整計劃－以適應變化的環(huán)境和需求回顧過去－對考核成績達成一致，總結成功和失敗展望未來－共同制定改進計劃和下考核期的績效計劃根據(jù)計劃評價績效－與預期的目標進行對比2022/12/29績效管理循環(huán)中包括績效方案、績效實施、績2022/12/30實施績效管理的意義促進公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司目標的有效實施企業(yè)需要將公司目標有效到分解到部門和員工，并使他們都積極為共同目標的實現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)的目標實現(xiàn)情況，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標實現(xiàn)的問題，并予以解決管理人員進行日常管理的有效工具將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和執(zhí)行能力通過管理人員和員工的持續(xù)溝通，強化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為為晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)2022/12/29實施績效管理的意義促進公司的“戰(zhàn)略落地”2022/12/30績效方案階段管理者將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向努力員工明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望雙方達成一致的內容員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么？員工的各項工作目標的權重如何？這些結果可以從哪些方面去衡量？評判的標準是什么樣？員工在完成工作時可以得到哪些資源？員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙？管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？在績效期內，管理者將如何跟進、監(jiān)督、支持員工，或與員工進行溝通？2022/12/29績效方案階段管理者將組織目標和員工個人目2022/12/30績效實施階段工作的進展情況怎么樣？員工的績效行為是否在管理者預期的軌道上運行？如何扭轉員工偏離預期的績效行為？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對重大的變動，是否要對工作目標和衡量標準做出調整？績效過程中與員工溝通的內容管理人員得知有關員工完成績效的基本信息必要時管理者要對績效計劃進行調整員工得知管理者對自己的階段性評價績效實施過程中進行溝通的必要性2022/12/29績效實施階段工作的進展情況怎么樣？績效過2022/12/30績效考核階段對比結果與預設目標－衡量目標完成的程度－發(fā)現(xiàn)成功的因素/員工的成績－發(fā)現(xiàn)不足的地方/員工不足績效考核不是……績效考核是……2022/12/29績效考核階段對比結果與預設目標績效考核不2022/12/30績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現(xiàn)員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。事后的評估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時期伴隨管理活動全過程側重于判斷和評估側重于溝通與績效提高管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程績效考核績效管理績效管理和績效考核的區(qū)別：2022/12/29績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理2022/12/30績效反響的目的績效反饋的目的對員工績效結果達成一致指出成績和優(yōu)點分析有待改進的地方制定績效改進計劃協(xié)商下一績效周期的目標與標準2022/12/29績效反響的目的績效反饋對員工績效結果達成2022/12/30績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)缺一不可、往復循環(huán)管理者和員工的共同投入和參與是進行績效管理的基礎。溝通是績效管理的核心，管理者和員工必須在績效管理過程中保持持續(xù)、有效的溝通?？冃Ч芾聿皇乾嵥榉ξ兜摹拔淖止ぷ鳌?，是每個管理者必須掌握日常管理工具?？冃Ч芾碛行У貙⒐镜膽?zhàn)略目標和員工的個人目標結合起來，實現(xiàn)企業(yè)和員工個人發(fā)展的“雙贏”?？冃Ч芾淼闹埸c是“績效”，每個管理者不僅僅是員工績效表現(xiàn)的“評價者”，更都應該成為員工績效提高的有效“推動者”?？冃Э己艘裱冉w系，然后逐步細化的原則?？冃Ч芾沓晒嵤┑钠邆€表現(xiàn)2022/12/29績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效計劃、績效2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核一、績效管理簡介二、關于績效考核的若干重要問題2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核體系一般包括以下內容考核對象考核關系考核周期考核指標的確定考核指標的量化考核流程考核與薪酬的關系考核的對象是任職人，即對任職人在考核期的表現(xiàn)進行評判根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、管理能力、管理幅度、業(yè)務特點等因素確定考核關系從考核成本的角度、人員層級的不同、工作內容的特點等方面入手確定考核周期要遵循少而精、結果導向、可衡量性、可控、一致這五個原則對定性指標和定量指標分別進行相應的量化，使得指標具有可考核性考核的結果運用之一是用于薪酬，考核與薪酬掛鉤能有效傳遞公司的激勵機制規(guī)定考核的關鍵過程，和各環(huán)節(jié)的負責人，以及在考核過程中扮演的角色2022/12/29績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核體2022/12/30如何對各層次的員工都進行考核？……如何確定考核指標？……如何對指標進行量化？……如何使得考核能起到應有的作用？……目前，在績效考核方面存在的困惑可以歸為四大問題績效考核方面的困惑誰考誰？考什么？怎么考？考核結果怎么用？2022/12/29如何對各層次的員工都進行考核？如何確定考2022/12/30問題一－誰考誰？業(yè)績方面的考核內容－考核是管理者向被管理者傳遞組織發(fā)展目標、衡量下屬工作業(yè)績的重要手段，因此各級管理者是的考核者誰來考業(yè)績由下到上層層支撐的原理：下級員工的業(yè)績向上支撐上級管理者的業(yè)績因此，對于各層級的員工都要進行考核，所要區(qū)別的是考核的內容和被考核人不同，即進行層層考核。誰被考2022/12/29問題一－誰考誰？業(yè)績方面的考核內容誰來考2022/12/30問題二－考什么？態(tài)度個人業(yè)績個人考核指標體系考核結果組織目標實現(xiàn)崗位調整晉升員工職業(yè)發(fā)展能力考核結果的反饋和溝通2022/12/29問題二－考什么？態(tài)度個人業(yè)績個人考核指標2022/12/30問題三－怎么考？由誰來參與考核？考核的決策者－績效管理委員會考核的執(zhí)行者－各級管理者考核的組織者－企管部績效管理專員多長時間考核一次？根據(jù)考核內容（能力、態(tài)度、業(yè)績）的不同來確定根據(jù)被考核者的層級（高、中、基）和指標性質來確定考核指標如何去量化？財務指標易于量化非財務指標用量化的思路去進行考慮怎么考？2022/12/29問題三－怎么考？由誰來參與考核？多長時間2022/12/30問題四－考核結果怎么用？發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績員工職業(yè)發(fā)展反饋討論確認能力缺口部門/員工培訓需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結果制定培訓計劃低高高能力薪酬職位變動員工個人發(fā)展指結合員工崗位需要及個人發(fā)展意向，通過績效溝通達成的促使員工自身素質提高的發(fā)展計劃2022/12/29問題四－考核結果怎么用？發(fā)揮困難適合提升2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹第三部分公司年度目標的分解方法2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30考核方案設計的“131〞原那么一個目的針對診斷中發(fā)現(xiàn)的相關問題，以提升公司績效為目的，構建考核體系三個關鍵充分考慮員工的接受程度對管理人員來說，更多的是通過接觸系統(tǒng)的績效管理理念，提升整體管理水平對一般員工來說，更多的是通過參與管理，了解公司對自己的期望，提高自己的績效水平充分考慮績效管理的實施成本時間成本人力成本充分考慮與整體管理系統(tǒng)的有效對接與計劃管理的銜接程度與薪酬的銜接程度一個原則有步驟有重點的推行全面考核2022/12/29考核方案設計的“131〞原那么一2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹一、績效考核指標體系二、考核指標量化辦法三、考核關系四、考核結果及其應用五、績效管理機構2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30建議采用以下的績效考核指標類型考核指標關鍵業(yè)績指標（KPI）態(tài)度指標定期衡量部門經理及以上關鍵工作的完成情況；人員層級不同，KPI的來源不同。定期衡量員工完成本職工作的態(tài)度；不同類型的人員，態(tài)度指標也不同。能力指標衡量員工完成本職工作具備的各項能力；不同類型的人員，能力指標也不同。目標考核定期衡量部門經理以下（包括部門副經理）工作完成情況；不同類型的人員，目標考核也不同。2022/12/29建議采用以下的績效考核指標類型考關鍵業(yè)績2022/12/30對不同人員有著不同的考核指標、指標權重和考核周期人員類別考核方式指標來源考核周期考核權重高層KPI年度工作目標崗位職責年考85％能力考核年考15％中層KPI部門的季度工作目標崗位職責季考80％90％態(tài)度考核季考10％能力考核年考20％基層目標考核崗位職責部門月度工作目標月考75％80％態(tài)度考核月考20％能力考核年考25％2022/12/29對不同人員有著不同的考核指標、指標權重和2022/12/30績效考核指標的產生過程明確公司本年度工作總體目標形成部門年度工作目標各部門形成各季度的工作目標形成部門經理以下人員月計劃目標總監(jiān)、主管副總的年度工作目標總監(jiān)、主管副總形成自己的KPI年度考核季度考核部門經理以下人員的崗位職責月度考核形成部門經理季度KPI2022/12/29績效考核指標的產生過程明確公司本年度形成2022/12/30建議對不同員工分別進展能力態(tài)度考核序列能力指標高層管理序列領導能力、決策能力、溝通能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、創(chuàng)新能力、應變能力中層管理序列領導能力、計劃和執(zhí)行能力、組織協(xié)調能力、溝通能力、分析判斷能力、應變能力基層員工序列專業(yè)能力、執(zhí)行能力、分析判斷能力、解決問題能力、創(chuàng)新能力、溝通能力序列態(tài)度指標中層管理序列敬業(yè)、責任感、積極主動、堅持原則、團隊合作基層員工序列認真負責、積極主動、團隊合作、誠信正直、客戶服務意識備注：“客戶服務意識”中的“客戶”即包括外部客戶也包括與工作流程相關的所有內部客戶。2022/12/29建議對不同員工分別進展能力態(tài)度考核序列能2022/12/30對每個考核人的直接下級，月度考核的分數(shù)要執(zhí)行強制分布，即通過分數(shù)在各分數(shù)段的合理分布，保證考核分數(shù)能更有效地區(qū)分優(yōu)劣考核分數(shù)90分以上80－89分70－79分60－69分60分以下考核人的直接下級的強制分布比例10%20%40%20%10%說明：1、考核人的直接下級在5人及5人以上編制的，采用上述比例分配員工在各分數(shù)段的比例；2、考核人的直接下級為4人編制的，應有2人考核分數(shù)分布在70-79分的分數(shù)段，有1人分布在90分以上或80-89分的分數(shù)段，1人分布在60-69分或60分以下的分數(shù)段；3、考核人的直接下級為3人編制的，應有1人考核分數(shù)分布在70-79分的分數(shù)段，有1人分布在90分以上或80-89分的分數(shù)段，1人分布在60-69分或60分以下的分數(shù)段；4、考核人的直接下級為2人編制的，應有1人考核分數(shù)分布在70-79分的分數(shù)段，有1人分布在80分以上或70分以下的任意分數(shù)段2022/12/29對每個考核人的直接下級，月度考核的分數(shù)要2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹一、績效考核指標體系二、考核指標量化辦法三、考核關系四、考核結果及其應用五、績效管理機構2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30定量KPI的考核標準的制定方法淘汰值合格值努力值0分80分100分當實際完成值≤淘汰值時，考核得分＝0；當實際完成值≥努力值時，考核得分＝100；當淘汰值

<實際完成值<合格值時，考核得分＝80×(實際完成值－淘汰值)/(合格值－淘汰值);當合格值

<實際完成值<努力值時，考核得分＝80＋（20×(實際完成值－合格值)/(努力值－合格值)）定量指標的量化辦法量化的具體辦法2022/12/29定量KPI的考核標準的制定方法淘汰值合格2022/12/30定量KPI考核結果計算舉例若實際銷售收入＝115萬，則考核得分＝80×(115－80)/(120－80)

＝70分定量KPI淘汰值(0分)合格值（80分）努力值（100分）銷售收入80萬120萬150萬若實際銷售收入＝130萬，則考核得分＝80＋[20×(130－120)/(150－120)]＝87分2022/12/29定量KPI考核結果計算舉例若實際銷售收入2022/12/30考核指標的量化是考核的重點和難點，特別是定性指標的量化步驟一確定定性KPI的考核維度，以反映定性KPI完成成果的關鍵環(huán)節(jié)或關鍵方面，或是考核者對被考核者工作要求的主要方面，如時間、數(shù)量、質量等步驟二針對各維度運用分級描述法、等級評判法和關鍵事件法等分別制定相應的考核標準定性KPI考核維度工程管理情況評估按時完成安全事故工程質量成本控制例如：2022/12/29考核指標的量化是考核的重點和難點，特別是2022/12/30定性指標的量化方法定性KPI權重考核標準不及格60分以下及格60－69分一般70－79分良好80－89分優(yōu)秀90－100分工程管理情況評估30％及格標準：偶爾發(fā)生安全事件和質量事件，都能及時處理，工程能按時完成，給公司造成損失較小，成本控制略高于預算目標良好標準：基本沒有發(fā)生安全事故和質量事件，按時竣工，工程質量較好，成本控制達到預算目標定性KPI工作要求考核等級工程管理情況評估要求：按時完成任務、達到預期質量目標，基本沒有安全事故、成本控制基本達到預算目標。遠遠低于預期60分以下低于預期60－69分達到預期70－79分超出預期80－89分遠遠超出預期90－100分定性KPI考核辦法工程管理情況評估滿分100分，出現(xiàn)一次重大安全事故，扣20分；出現(xiàn)一次安全事故，扣5分。直至扣完為止。出現(xiàn)一次重大質量事件，扣15分；出現(xiàn)一次質量事件，扣5分。直至扣完為止。兩級描述法等級評判法關鍵事件法2022/12/29定性指標的量化方法定性KPI權重考核2022/12/30推薦了以上三種方法供的管理者參考。定性KPI考核標準的制定關鍵在于:管理者首先要明確制定考核標準的根本目的是什么，其次要和下級進展充分的溝通從管理的角度講，應該使下屬明確對自己工作的要求；從考核的角度講，盡量減少考核中的主觀因素，制定相對客觀的考核標準和考核辦法分級描述法等級評判法關鍵事件法管理者在實踐中創(chuàng)造的方法管理者明確制定考核標準的根本目的：上下級之間通過充分的溝通達成一致意見定性KPI考核標準的制定的關鍵2022/12/29推薦了以上三種方法供的管理者參考。定性K2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹一、績效考核指標體系二、考核指標量化辦法三、考核關系四、考核結果及其應用五、績效管理機構2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30建議遵循自上而下的考核關系，可確保企業(yè)戰(zhàn)略的層層傳遞，同時也加強了公司的執(zhí)行力考核人被考核人總經理常務副總經理、執(zhí)行副總經理A&B、財務部經理執(zhí)行副總經理A土地整理部經理執(zhí)行副總經理B副總經理A&B、產品總監(jiān)、前期配套部經理副總經理A工程總監(jiān)、客服部經理、運營部經理、企管部經理副總經理B營銷部經理、公建事業(yè)部經理產品總監(jiān)規(guī)劃設計部經理、研究發(fā)展部經理工程總監(jiān)工程部經理、大學工程部經理部門經理部門經理直接下級2022/12/29建議遵循自上而下的考核關系，可確保企業(yè)戰(zhàn)2022/12/30建議實施由直接上級對直接下級進展考核的層級考核關系，各級管理者都肩負實施績效管理的任務直接上級100%被考核者績效考核制定并完善公司員工績效管理辦法對各部門管理人員進行有針對性的績效管理培訓對各部門員工績效考核工作進行日常的指導、管理、監(jiān)督與檢查績效考核后，進行考核成績的計算、匯總、分析及提出考核結果的應用建議接受和處理員工有關績效考核的投訴公司各級管理者對下屬員工績效的不斷改善和提升負主要責任組織制定直接下屬的具體的考核辦法同直接下屬簽定考核表，確定考核指標、考核標準和考核辦法對直接下屬進行績效輔導對直接下屬進行績效考核與直接下屬討論績效發(fā)展計劃各級管理者的責任:企管部的責任2022/12/29建議實施由直接上級對直接下級進展考核的層2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹一、績效考核指標體系二、考核指標量化辦法三、考核關系四、考核結果及其應用五、績效管理機構2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30考核結果將用于績效工資的發(fā)放、崗位變動、崗位工資調整和員工培訓等方面年度能力考核結果年度KPI考核結果工資檔、級的調整職業(yè)發(fā)展年度績效工資崗位調整培訓計劃高管部門經理年度能力考核結果季度KPI考核結果年度考核結果工資檔、級的調整職業(yè)發(fā)展季度績效工資崗位調整培訓計劃季度態(tài)度考核結果2022/12/29考核結果將用于績效工資的發(fā)放、崗位變動、2022/12/30考核結果將用于績效工資的發(fā)放、崗位變動、崗位工資調整和員工培訓等方面部門經理以下人員年度能力考核結果月度計劃考核結果年度考核結果工資檔、級的調整職業(yè)發(fā)展月度績效工資崗位調整培訓計劃月度態(tài)度考核結果2022/12/29考核結果將用于績效工資的發(fā)放、崗位變動、2022/12/30考核結果運用之一－績效工資的發(fā)放考核分數(shù)90分以上80－89分70－79分60－69分60分以下績效工資系數(shù)（建議）1.51.210.80.6該員工績效工資系數(shù)×其標準績效工資某員工績效工資額＝2022/12/29考核結果運用之一－績效工資的發(fā)放考核分數(shù)2022/12/30考核結果對績效工資的影響－以部門經理崗位為例年份2005年2006年月度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基準績效工資200020002000200020002000200020002000200020002000250025002500績效考核系數(shù)0.80.80.81.21.21.21.51.51.51110.80.80.8實際績效工資200020002000160016001600240024002400300030003000250025002500說明：績效工資即根據(jù)績效考核結果發(fā)放的工資（實際）績效工資＝（基準）績效工資標準×績效考核系數(shù)調整后的績效工資標準適用于后一考核期，直至后一考核期考核結果出來再次調整，即：對高管來說，上年度考核的分數(shù)會影響到下年度績效工資的數(shù)額；對部門經理來說，上季度考核分數(shù)會影響到下個季度績效工資的數(shù)額。對部門經理以下人員來說，上月度考核分數(shù)會影響到下個月度績效工資的數(shù)額。示意12022/12/29考核結果對績效工資的影響－以部門經理崗位2022/12/30考核結果對績效工資的影響－以部門經理為例年份2005年2006年月度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基準績效工資200020002000200020002000200020002000200020002000150015001500績效考核系數(shù)0.80.80.80.60.60.60.60.60.60.80.80.8111實際績效工資200020002000160016001600120012001200120012001200120012001200示意示意22022/12/29考核結果對績效工資的影響－以部門經理為例2022/12/30考核結果運用之二－工資檔、級的調整C等崗位工資基準不作調整B等崗位工資基準上浮一檔A等崗位工資基準上浮兩檔D等崗位工資基準下調一檔等級A等B等C等D等年度考核結果得分≥9090>得分≥

8080>得分≥

60得分<602022/12/29考核結果運用之二－工資檔、級的調整C等崗2022/12/30考核結果運用之二－高層工資檔、級的調整考核分數(shù)90分以上80－89分70－79分60－69分60分以下績效工資系數(shù)（建議）1.51.210.80.6等級A等B等C等D等薪檔調整上浮兩檔上浮一檔保持不變下調一檔調整步驟：高管年度考核得分，根據(jù)上表分數(shù)段，得出各自的等級并匯總到總經理總經理根據(jù)高層的考核情況，有權上浮或下調10分，來影響崗位工資基準的變化，同時績效工資系數(shù)隨著變化2022/12/29考核結果運用之二－高層工資檔、級的調整考2022/12/30考核結果運用之二－部門經理薪檔、級的調整績效管理委員會根據(jù)部門經理年度考核結果和年度述職情況，給部門經理評級〔A、B、C、D級〕和排序排序的步驟：比較每一個部門經理A級的個數(shù)，多的排前，少的排后如果兩個部門經理A級個數(shù)一樣，比較B級的個數(shù)，多的排前，少的排后，如果同時兩個部門經理A級、B級個數(shù)一樣，比較C級的個數(shù)，多的排前，少的排后。如果兩個部門經理A級、B級、C級個數(shù)一樣，交由總經理裁決最后得到部門經理總排名根據(jù)排名情況，對照下表，進展薪級檔調整薪級檔調整排名占部門經理總人數(shù)的比率人數(shù)人數(shù)（累計四舍五入）上浮兩檔第一名10％1.21上浮一檔第二、三、四名20％2.43保持不變其他60％7.27下調一檔最后一名10％1.212022/12/29考核結果運用之二－部門經理薪檔、級的調整2022/12/30考核結果運用之二－部門內人員薪檔、級的調整部門經理根據(jù)年度考核結果得分進展部門內部人員初次總排名，但是由于不同人員打分的上級不一樣，部門經理對不同人員的打分上級進展溝通，對排名進展調整，調整分數(shù)范圍在10分之內，對排名調整必須出示調整依據(jù)，對排名調整和調整依據(jù)報主管副總批準。參照下表，對薪級檔進展調整：(以規(guī)劃設計部為例，除部門經理之外，人數(shù)為9個〕薪級檔調整排名占部門總人數(shù)（除部門經理外）的比率人數(shù)人數(shù)(累計四舍五入）上浮兩檔第一名10％0.91上浮一檔第二、三名20％1.82保持不變其他60％5.45下調一檔最后一名10％0.912022/12/29考核結果運用之二－部門內人員薪檔、級的調2022/12/30考核結果運用之三－年度考核結果應用于員工工作崗位的調整員工晉升對年度考核成績在A等和連續(xù)兩年B等的員工，企管部根據(jù)公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將其列入職位晉升候選人名單，并組織相關人員進行綜合評議，最后做出職位晉升決策辭退對于年度考核等級連續(xù)兩年及以上為D等的員工，公司有權選擇依法解除勞動合同工作調動根據(jù)員工年度考核結果,對于考核等級為D等的員工,可考慮調整崗位、待崗一年。如果被考核人認為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結束后1個月內向部門負責人提出工作調動申請。2022/12/29考核結果運用之三－年度考核結果應用于員工2022/12/30考核結果運用之四－年度考核結果應用于員工培訓員工的考核結果以及員工績效改進計劃表中員工的培訓計劃需求，是企管部制定下年度員工培訓計劃的重要依據(jù)；企管部每季度根據(jù)員工績效反饋記錄表中的信息，需要對員工年度培訓方案實施具體情況進行總結并不斷調整，達到開發(fā)、挖掘員工能力的目的。2022/12/29考核結果運用之四－年度考核結果應用于員工2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹一、績效考核指標體系二、考核指標量化辦法三、考核關系四、考核結果及其應用五、績效管理機構2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30建議成立績效管理委員會，對公司的績效管理工作進展全面領導和管理成員：總經理常務副總經理執(zhí)行副總經理副總經理產品總監(jiān)工程總監(jiān)負責提出年度績效考核總體要求，負責組織召開績效管理委員會會議或擴大會議,就績效管理體系運行中的重大問題進行討論、確認對年度考核結果及相應措施進行審批確認指導、監(jiān)督績效管理在所分管范圍內有效實施；負責按時完成對部門負責人的績效考核；對績效管理體系提出完善和修改建議；對績效管理委員會會議或擴大會議有關討論事項進行表決績效管理委員會常務機構：企管部為績效管理提供政策和方法支持組織公司績效管理體系運作負責收集整理各部門考核結果并統(tǒng)一備案根據(jù)績效管理委員會指示不斷完善績效管理體系2022/12/29建議成立績效管理委員會，對公司的績效管理2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹第三部分公司年度目標的分解方法2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30推薦按照平衡計分卡〔BSC，TheBalancedScoreCard〕的思路來確定公司的年度工作目標公司目標學習與成長類目標客戶類目標內部運營類目標財務類目標平衡計分卡BSC(balanceScoreCard)2022/12/29推薦按照平衡計分卡〔BSC，TheBa2022/12/30平衡計分卡簡介平衡計分卡（BSC）是由哈佛大學商學院著名的教授羅伯特?卡普蘭和戴維?P?諾頓在1992年提出的一種科學的、用于企業(yè)經營業(yè)績衡量與評價的財務與非財務指標評價體系的績效評價工具。平衡計分卡是一種績效衡量手段，其核心思想是通過財務、客戶、內部運營管理、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系來展現(xiàn)公司的目標體系。財務方面：怎樣滿足股東的要求？關注資金回報、現(xiàn)金流量、利潤等?？蛻舴矫妫嚎蛻魧ξ覀円笕绾危筷P注客戶滿意度、市場占有情況、用戶規(guī)模等。內部運營管理類：指的是實現(xiàn)客戶要求和財務目標的內部過程，即我們必須從哪些方面提高競爭優(yōu)勢的途徑。關注安全情況、工程或項目進度、工程或項目質量、內部管理的完善程度等。學習與發(fā)展類：為實現(xiàn)公司的發(fā)展目標，我們的組織必須如何學習和改進？關注員工的技能的提高、職業(yè)發(fā)展、員工參與管理的情況、文化建設等。2022/12/29平衡計分卡簡介平衡計分卡（BSC）是由哈2022/12/30平衡計分卡是一個相互聯(lián)系的指標所形成的網(wǎng)絡，四個方面存在一定的因果關系提升公司文化員工培訓提高員工能力提高員工凝聚力內部溝通平臺縮短營運周期提高產品質量提高客戶滿意度提高市場占有率增加收入降低成本費用提高利潤率提高資產收益率提高管理效率提高服務水平提高營運效率提高資產周轉率財務方面客戶方面內部運營管理方面學習與成長方面舉例2022/12/29平衡計分卡是一個相互聯(lián)系的指標所形成的網(wǎng)2022/12/30按照平衡計分卡的四個方面將年度目標分析圖示意加強企業(yè)文化宣傳貫徹提高產品/服務質量提高客戶滿意度提高房地產市場占有率提高資產周轉率追求穩(wěn)定的投資回報率控制成本財務方面客戶方面內部運營管理方面學習與成長方面開發(fā)新項目提高設計能力加強專業(yè)隊伍建設提高銷售收入增加利潤提高投資策劃能力提高營銷管理能力提高項目策劃能力提高成本控制能力打造房地產運作核心能力加強基礎管理體系建設開展計劃管理工作提高土地整理能力建立內部信息溝通平臺強化工程管理加強人力資源管理體系建設核心人才引進與培養(yǎng)加強員工培訓工作加強品牌管理體系建設提高資產經營能力提高客服管理能力示意2022/12/29按照平衡計分卡的四個方面將年度目標分析圖2022/12/302006年度目標分解到部門〔季度〕的三大步驟步驟一按照平衡計分卡的思路確定2016年度的工作目標步驟二根據(jù)各部門功能把公司2016年度工作目標分解到各部門步驟三將部門的年度工作目標分解到四個季度參與人員建議時間高管制定10月19日（下周三）上班前定稿各部門主管副總和部門經理共同制定10月19日（下周三）下班前完成部門經理制定各部門主管副總審核10月21日（下周五）下班前完成2022/12/292006年度目標分解到部門〔季度〕的三大2022/12/30===謝謝！===2022/12/29===謝謝！===績效管理培訓

〔中高層管理人員〕2016年10月13日績效管理培訓

〔中高層管理人員〕2016年10月13日2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹第三部分公司年度目標的分解方法2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核一、績效管理簡介二、關于績效考核的若干重要問題2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30什么是績效員工工作成果所代表的價值員工產出的各類產品與服務，對組織內部客戶與外部客戶的價值組織期望的結果員工對組織的承諾組織為實現(xiàn)目標，部門、員工各層面須產出的有效成果薪酬是組織對員工的承諾，員工實現(xiàn)績效，完成對組織的承諾，才能實現(xiàn)承諾的對等2022/12/29什么是績效員工工作成果所代表的價值員工產2022/12/30績效管理是什么如何理解“績效管理”同時關注過程和結果引導員工行為管理依據(jù)在績效管理過程中，管理者與被管理者保持持續(xù)不斷的溝通，溝通的內容主要是績效完成過程的監(jiān)控和指導，以及必要的目標調整。首先公司的目標要傳遞并分解到部門，其次將部門目標分解到個人，成為個人績效計劃，從而對個人的行為方向和內容做出了規(guī)定。對員工業(yè)績和工作效果進行評價，可以區(qū)分工作結果的優(yōu)劣，得到有關個人能力的結論，進而為人事決策和個人發(fā)展等管理環(huán)節(jié)提供依據(jù)。績效管理的定義

為了達成組織的目標，企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，通過溝通形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。2022/12/29績效管理是什么如何理解同時關注過程和結果2022/12/30績效管理有效地整合了個人目標和公司目標目標向下層層分解

個人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績部門目標公司目標個人目標業(yè)績向上層層實現(xiàn)

2022/12/29績效管理有效地整合了個人目標和公司目標目2022/12/30績效管理是一個完整的循環(huán)績效計劃績效輔導績效改進績效考核部門職責崗位職責人事決策－薪酬、晉升、淘汰發(fā)展－培訓、職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換績效管理循環(huán)圖2022/12/29績效管理是一個完整的循環(huán)績效績效績效績效2022/12/30績效管理循環(huán)中包括績效方案、績效實施、績效考核和績效反響四個環(huán)節(jié)績效計劃績效實施績效考核績效反饋計劃是為了完成公司的目標－目標的層層分解雙方共同制定計劃－雙方認可是重點了解進展－管理者對進度和質量等進行過程的監(jiān)控提供幫助或糾偏－引導員工按照既定的標準完成績效必要時調整計劃－以適應變化的環(huán)境和需求回顧過去－對考核成績達成一致，總結成功和失敗展望未來－共同制定改進計劃和下考核期的績效計劃根據(jù)計劃評價績效－與預期的目標進行對比2022/12/29績效管理循環(huán)中包括績效方案、績效實施、績2022/12/30實施績效管理的意義促進公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司目標的有效實施企業(yè)需要將公司目標有效到分解到部門和員工，并使他們都積極為共同目標的實現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)的目標實現(xiàn)情況，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標實現(xiàn)的問題，并予以解決管理人員進行日常管理的有效工具將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和執(zhí)行能力通過管理人員和員工的持續(xù)溝通，強化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為為晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)2022/12/29實施績效管理的意義促進公司的“戰(zhàn)略落地”2022/12/30績效方案階段管理者將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向努力員工明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望雙方達成一致的內容員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么？員工的各項工作目標的權重如何？這些結果可以從哪些方面去衡量？評判的標準是什么樣？員工在完成工作時可以得到哪些資源？員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙？管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？在績效期內，管理者將如何跟進、監(jiān)督、支持員工，或與員工進行溝通？2022/12/29績效方案階段管理者將組織目標和員工個人目2022/12/30績效實施階段工作的進展情況怎么樣？員工的績效行為是否在管理者預期的軌道上運行？如何扭轉員工偏離預期的績效行為？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對重大的變動，是否要對工作目標和衡量標準做出調整？績效過程中與員工溝通的內容管理人員得知有關員工完成績效的基本信息必要時管理者要對績效計劃進行調整員工得知管理者對自己的階段性評價績效實施過程中進行溝通的必要性2022/12/29績效實施階段工作的進展情況怎么樣？績效過2022/12/30績效考核階段對比結果與預設目標－衡量目標完成的程度－發(fā)現(xiàn)成功的因素/員工的成績－發(fā)現(xiàn)不足的地方/員工不足績效考核不是……績效考核是……2022/12/29績效考核階段對比結果與預設目標績效考核不2022/12/30績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現(xiàn)員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。事后的評估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時期伴隨管理活動全過程側重于判斷和評估側重于溝通與績效提高管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程績效考核績效管理績效管理和績效考核的區(qū)別：2022/12/29績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理2022/12/30績效反響的目的績效反饋的目的對員工績效結果達成一致指出成績和優(yōu)點分析有待改進的地方制定績效改進計劃協(xié)商下一績效周期的目標與標準2022/12/29績效反響的目的績效反饋對員工績效結果達成2022/12/30績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)缺一不可、往復循環(huán)管理者和員工的共同投入和參與是進行績效管理的基礎。溝通是績效管理的核心，管理者和員工必須在績效管理過程中保持持續(xù)、有效的溝通?？冃Ч芾聿皇乾嵥榉ξ兜摹拔淖止ぷ鳌?，是每個管理者必須掌握日常管理工具?？冃Ч芾碛行У貙⒐镜膽?zhàn)略目標和員工的個人目標結合起來，實現(xiàn)企業(yè)和員工個人發(fā)展的“雙贏”?？冃Ч芾淼闹埸c是“績效”，每個管理者不僅僅是員工績效表現(xiàn)的“評價者”，更都應該成為員工績效提高的有效“推動者”?？冃Э己艘裱冉w系，然后逐步細化的原則?？冃Ч芾沓晒嵤┑钠邆€表現(xiàn)2022/12/29績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效計劃、績效2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核一、績效管理簡介二、關于績效考核的若干重要問題2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核體系一般包括以下內容考核對象考核關系考核周期考核指標的確定考核指標的量化考核流程考核與薪酬的關系考核的對象是任職人，即對任職人在考核期的表現(xiàn)進行評判根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、管理能力、管理幅度、業(yè)務特點等因素確定考核關系從考核成本的角度、人員層級的不同、工作內容的特點等方面入手確定考核周期要遵循少而精、結果導向、可衡量性、可控、一致這五個原則對定性指標和定量指標分別進行相應的量化，使得指標具有可考核性考核的結果運用之一是用于薪酬，考核與薪酬掛鉤能有效傳遞公司的激勵機制規(guī)定考核的關鍵過程，和各環(huán)節(jié)的負責人，以及在考核過程中扮演的角色2022/12/29績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核體2022/12/30如何對各層次的員工都進行考核？……如何確定考核指標？……如何對指標進行量化？……如何使得考核能起到應有的作用？……目前，在績效考核方面存在的困惑可以歸為四大問題績效考核方面的困惑誰考誰？考什么？怎么考？考核結果怎么用？2022/12/29如何對各層次的員工都進行考核？如何確定考2022/12/30問題一－誰考誰？業(yè)績方面的考核內容－考核是管理者向被管理者傳遞組織發(fā)展目標、衡量下屬工作業(yè)績的重要手段，因此各級管理者是的考核者誰來考業(yè)績由下到上層層支撐的原理：下級員工的業(yè)績向上支撐上級管理者的業(yè)績因此，對于各層級的員工都要進行考核，所要區(qū)別的是考核的內容和被考核人不同，即進行層層考核。誰被考2022/12/29問題一－誰考誰？業(yè)績方面的考核內容誰來考2022/12/30問題二－考什么？態(tài)度個人業(yè)績個人考核指標體系考核結果組織目標實現(xiàn)崗位調整晉升員工職業(yè)發(fā)展能力考核結果的反饋和溝通2022/12/29問題二－考什么？態(tài)度個人業(yè)績個人考核指標2022/12/30問題三－怎么考？由誰來參與考核？考核的決策者－績效管理委員會考核的執(zhí)行者－各級管理者考核的組織者－企管部績效管理專員多長時間考核一次？根據(jù)考核內容（能力、態(tài)度、業(yè)績）的不同來確定根據(jù)被考核者的層級（高、中、基）和指標性質來確定考核指標如何去量化？財務指標易于量化非財務指標用量化的思路去進行考慮怎么考？2022/12/29問題三－怎么考？由誰來參與考核？多長時間2022/12/30問題四－考核結果怎么用？發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績員工職業(yè)發(fā)展反饋討論確認能力缺口部門/員工培訓需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結果制定培訓計劃低高高能力薪酬職位變動員工個人發(fā)展指結合員工崗位需要及個人發(fā)展意向，通過績效溝通達成的促使員工自身素質提高的發(fā)展計劃2022/12/29問題四－考核結果怎么用？發(fā)揮困難適合提升2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹第三部分公司年度目標的分解方法2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30考核方案設計的“131〞原那么一個目的針對診斷中發(fā)現(xiàn)的相關問題，以提升公司績效為目的，構建考核體系三個關鍵充分考慮員工的接受程度對管理人員來說，更多的是通過接觸系統(tǒng)的績效管理理念，提升整體管理水平對一般員工來說，更多的是通過參與管理，了解公司對自己的期望，提高自己的績效水平充分考慮績效管理的實施成本時間成本人力成本充分考慮與整體管理系統(tǒng)的有效對接與計劃管理的銜接程度與薪酬的銜接程度一個原則有步驟有重點的推行全面考核2022/12/29考核方案設計的“131〞原那么一2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹一、績效考核指標體系二、考核指標量化辦法三、考核關系四、考核結果及其應用五、績效管理機構2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30建議采用以下的績效考核指標類型考核指標關鍵業(yè)績指標（KPI）態(tài)度指標定期衡量部門經理及以上關鍵工作的完成情況；人員層級不同，KPI的來源不同。定期衡量員工完成本職工作的態(tài)度；不同類型的人員，態(tài)度指標也不同。能力指標衡量員工完成本職工作具備的各項能力；不同類型的人員，能力指標也不同。目標考核定期衡量部門經理以下（包括部門副經理）工作完成情況；不同類型的人員，目標考核也不同。2022/12/29建議采用以下的績效考核指標類型考關鍵業(yè)績2022/12/30對不同人員有著不同的考核指標、指標權重和考核周期人員類別考核方式指標來源考核周期考核權重高層KPI年度工作目標崗位職責年考85％能力考核年考15％中層KPI部門的季度工作目標崗位職責季考80％90％態(tài)度考核季考10％能力考核年考20％基層目標考核崗位職責部門月度工作目標月考75％80％態(tài)度考核月考20％能力考核年考25％2022/12/29對不同人員有著不同的考核指標、指標權重和2022/12/30績效考核指標的產生過程明確公司本年度工作總體目標形成部門年度工作目標各部門形成各季度的工作目標形成部門經理以下人員月計劃目標總監(jiān)、主管副總的年度工作目標總監(jiān)、主管副總形成自己的KPI年度考核季度考核部門經理以下人員的崗位職責月度考核形成部門經理季度KPI2022/12/29績效考核指標的產生過程明確公司本年度形成2022/12/30建議對不同員工分別進展能力態(tài)度考核序列能力指標高層管理序列領導能力、決策能力、溝通能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、創(chuàng)新能力、應變能力中層管理序列領導能力、計劃和執(zhí)行能力、組織協(xié)調能力、溝通能力、分析判斷能力、應變能力基層員工序列專業(yè)能力、執(zhí)行能力、分析判斷能力、解決問題能力、創(chuàng)新能力、溝通能力序列態(tài)度指標中層管理序列敬業(yè)、責任感、積極主動、堅持原則、團隊合作基層員工序列認真負責、積極主動、團隊合作、誠信正直、客戶服務意識備注：“客戶服務意識”中的“客戶”即包括外部客戶也包括與工作流程相關的所有內部客戶。2022/12/29建議對不同員工分別進展能力態(tài)度考核序列能2022/12/30對每個考核人的直接下級，月度考核的分數(shù)要執(zhí)行強制分布，即通過分數(shù)在各分數(shù)段的合理分布，保證考核分數(shù)能更有效地區(qū)分優(yōu)劣考核分數(shù)90分以上80－89分70－79分60－69分60分以下考核人的直接下級的強制分布比例10%20%40%20%10%說明：1、考核人的直接下級在5人及5人以上編制的，采用上述比例分配員工在各分數(shù)段的比例；2、考核人的直接下級為4人編制的，應有2人考核分數(shù)分布在70-79分的分數(shù)段，有1人分布在90分以上或80-89分的分數(shù)段，1人分布在60-69分或60分以下的分數(shù)段；3、考核人的直接下級為3人編制的，應有1人考核分數(shù)分布在70-79分的分數(shù)段，有1人分布在90分以上或80-89分的分數(shù)段，1人分布在60-69分或60分以下的分數(shù)段；4、考核人的直接下級為2人編制的，應有1人考核分數(shù)分布在70-79分的分數(shù)段，有1人分布在80分以上或70分以下的任意分數(shù)段2022/12/29對每個考核人的直接下級，月度考核的分數(shù)要2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹一、績效考核指標體系二、考核指標量化辦法三、考核關系四、考核結果及其應用五、績效管理機構2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30定量KPI的考核標準的制定方法淘汰值合格值努力值0分80分100分當實際完成值≤淘汰值時，考核得分＝0；當實際完成值≥努力值時，考核得分＝100；當淘汰值

<實際完成值<合格值時，考核得分＝80×(實際完成值－淘汰值)/(合格值－淘汰值);當合格值

<實際完成值<努力值時，考核得分＝80＋（20×(實際完成值－合格值)/(努力值－合格值)）定量指標的量化辦法量化的具體辦法2022/12/29定量KPI的考核標準的制定方法淘汰值合格2022/12/30定量KPI考核結果計算舉例若實際銷售收入＝115萬，則考核得分＝80×(115－80)/(120－80)

＝70分定量KPI淘汰值(0分)合格值（80分）努力值（100分）銷售收入80萬120萬150萬若實際銷售收入＝130萬，則考核得分＝80＋[20×(130－120)/(150－120)]＝87分2022/12/29定量KPI考核結果計算舉例若實際銷售收入2022/12/30考核指標的量化是考核的重點和難點，特別是定性指標的量化步驟一確定定性KPI的考核維度，以反映定性KPI完成成果的關鍵環(huán)節(jié)或關鍵方面，或是考核者對被考核者工作要求的主要方面，如時間、數(shù)量、質量等步驟二針對各維度運用分級描述法、等級評判法和關鍵事件法等分別制定相應的考核標準定性KPI考核維度工程管理情況評估按時完成安全事故工程質量成本控制例如：2022/12/29考核指標的量化是考核的重點和難點，特別是2022/12/30定性指標的量化方法定性KPI權重考核標準不及格60分以下及格60－69分一般70－79分良好80－89分優(yōu)秀90－100分工程管理情況評估30％及格標準：偶爾發(fā)生安全事件和質量事件，都能及時處理，工程能按時完成，給公司造成損失較小，成本控制略高于預算目標良好標準：基本沒有發(fā)生安全事故和質量事件，按時竣工，工程質量較好，成本控制達到預算目標定性KPI工作要求考核等級工程管理情況評估要求：按時完成任務、達到預期質量目標，基本沒有安全事故、成本控制基本達到預算目標。遠遠低于預期60分以下低于預期60－69分達到預期70－79分超出預期80－89分遠遠超出預期90－100分定性KPI考核辦法工程管理情況評估滿分100分，出現(xiàn)一次重大安全事故，扣20分；出現(xiàn)一次安全事故，扣5分。直至扣完為止。出現(xiàn)一次重大質量事件，扣15分；出現(xiàn)一次質量事件，扣5分。直至扣完為止。兩級描述法等級評判法關鍵事件法2022/12/29定性指標的量化方法定性KPI權重考核2022/12/30推薦了以上三種方法供的管理者參考。定性KPI考核標準的制定關鍵在于:管理者首先要明確制定考核標準的根本目的是什么，其次要和下級進展充分的溝通從管理的角度講，應該使下屬明確對自己工作的要求；從考核的角度講，盡量減少考核中的主觀因素，制定相對客觀的考核標準和考核辦法分級描述法等級評判法關鍵事件法管理者在實踐中創(chuàng)造的方法管理者明確制定考核標準的根本目的：上下級之間通過充分的溝通達成一致意見定性KPI考核標準的制定的關鍵2022/12/29推薦了以上三種方法供的管理者參考。定性K2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹一、績效考核指標體系二、考核指標量化辦法三、考核關系四、考核結果及其應用五、績效管理機構2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30建議遵循自上而下的考核關系，可確保企業(yè)戰(zhàn)略的層層傳遞，同時也加強了公司的執(zhí)行力考核人被考核人總經理常務副總經理、執(zhí)行副總經理A&B、財務部經理執(zhí)行副總經理A土地整理部經理執(zhí)行副總經理B副總經理A&B、產品總監(jiān)、前期配套部經理副總經理A工程總監(jiān)、客服部經理、運營部經理、企管部經理副總經理B營銷部經理、公建事業(yè)部經理產品總監(jiān)規(guī)劃設計部經理、研究發(fā)展部經理工程總監(jiān)工程部經理、大學工程部經理部門經理部門經理直接下級2022/12/29建議遵循自上而下的考核關系，可確保企業(yè)戰(zhàn)2022/12/30建議實施由直接上級對直接下級進展考核的層級考核關系，各級管理者都肩負實施績效管理的任務直接上級100%被考核者績效考核制定并完善公司員工績效管理辦法對各部門管理人員進行有針對性的績效管理培訓對各部門員工績效考核工作進行日常的指導、管理、監(jiān)督與檢查績效考核后，進行考核成績的計算、匯總、分析及提出考核結果的應用建議接受和處理員工有關績效考核的投訴公司各級管理者對下屬員工績效的不斷改善和提升負主要責任組織制定直接下屬的具體的考核辦法同直接下屬簽定考核表，確定考核指標、考核標準和考核辦法對直接下屬進行績效輔導對直接下屬進行績效考核與直接下屬討論績效發(fā)展計劃各級管理者的責任:企管部的責任2022/12/29建議實施由直接上級對直接下級進展考核的層2022/12/30培訓內容第一部分績效管理與績效考核第二部分考核方案框架介紹一、績效考核指標體系二、考核指標量化辦法三、考核關系四、考核結果及其應用五、績效管理機構2022/12/29培訓內容第一部分績效管理與績效考核2022/12/30考核結果將用于績效工資的發(fā)放、崗位變動、崗位工資調整和員工培訓等方面年度能力考核結果年度KPI考核結果工資檔、級的調整職業(yè)發(fā)展年度績效工資崗位調整培訓計劃高管部門經理年度能力考核結果季度KPI考核結果年度考核結果工資檔、級的調整職業(yè)發(fā)展季度績效工資崗位調整培訓計劃季度態(tài)度考核結果2022/12/29考核結果將用于績效工資的發(fā)放、崗位變動、2022/12/30考核結果將用于績效工資的發(fā)放、崗位變動、崗位工資調整和員工培訓等方面部門經理以下人員年度能力考核結果月度計劃考核結果年度考核結果工資檔、級的調整職業(yè)發(fā)展月度績效工資崗位調整培訓計劃月度態(tài)度考核結果2022/12/29考核結果將用于績效工資的發(fā)放、崗位變動、2022/12/30考核結果運用之一－績效工資的發(fā)放考核分數(shù)90分以上80－89分70－79分60－69分60分以下績效工資系數(shù)（建議）1.51.210.80.6該員工績效工資系數(shù)×其標準績效工資某員工績效工資額＝2022/12/29考核結果運用之一－績效工資的發(fā)放考核分數(shù)2022/12/30考核結果對績效工資的影響－以部門經理崗位為例年份2005年2006年月度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基準績效工資200020002000200020002000200020002000200020002000250025002500績效考核系數(shù)0.80.80.81.21.21.21.51.51.51110.80.80.8實際績效工資200020002000160016001600240024002400300030003000250025002500說明：績效工資即根據(jù)績效考核結果發(fā)放的工資（實際）績效工資＝（基準）績效工資標準×績效考核系數(shù)調整后的績效工資標準適用于后一考核期，直至后一考核期考核結果出來再次調整，即：對高管來說，上年度考核的分數(shù)會影響到下年度績效工資的數(shù)額；對部門經理來說，上季度考核分數(shù)會影響到下個季度績效工資的數(shù)額。對部門經理以下人員來說，上月度考核分數(shù)會影響到下個月度績效工資的數(shù)額。示意12022/12/29考核結果對績效工資的影響－以部門經理崗位2022/12/30考核結果對績效工資的影響－以部門經理為例年份2005年2006年月度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基準績效工資200020002000200020002000200020002000200020002000150015001500績效考核系數(shù)0.80.80.80.60.60.60.60.60.60.80.80.8111實際績效工資200020002000160016001600120012001200120012001200120012001200示意示意22022/12/29考核結果對績效工資的影響－以部門經理為例2022/12/30考核結果運用之二－工資檔、級的調整C等崗位工資基準不作調整B等崗位工資基準上浮一檔A等崗位工資基準上浮兩檔D等崗位工資基準下調一檔等級A等B等C等D等年度考核結果得分≥9090>得分≥

8080>得分≥

60得分<602022/12/29考核結果運用之二－工資檔、級的調整C等崗2022/12/30考核結果運用之二－高層工資檔、級的調整考核分數(shù)90分以上80－89分70－79分60－69分60分以下績效工資系數(shù)（建議）1.51.210.80.6等級A等B等C等D等薪檔調整上浮兩檔上浮一檔保持不變下調一檔調整步驟：高管年度考核得分，根據(jù)上表分數(shù)段，得出各自的等級并匯總到總經理總經理根據(jù)高層的考核情況，有權上浮或下調10分，來影響崗位工資基準的變化，同時績效工資系數(shù)隨著變化2022/12/29考核結果運用之二－高層工資檔、級的調整考2022/12/30考核結果運用之二－部門經理薪檔、級的調整績效管理委員會根據(jù)部門經理年度考核結果和年度述職情況，給部門經理評級〔A、B、C、D級〕和排序排序的步驟：比較每一個部門經理A級的個數(shù)，多的排前，少的排后如果兩個部門經理A級個數(shù)一樣，比較B級的個數(shù)，多的排前，少的排后，如果同時兩個部門經理A級、B級個數(shù)一樣，比較C級的個數(shù)，多的排前，少的排后。如果兩個部門經理A級、B級、C級個數(shù)一樣，交由總經理裁決最后得到部門經理總排名根據(jù)排名情況，對照下表，進展薪級檔調整薪級檔調整排名占部門經理總人數(shù)的比率人數(shù)人數(shù)（累計四舍五入）上浮兩檔第一名10％1.21上浮一檔第二、三、四名20％2.43保持不變其他60％7.27下調一檔最后一名10％1.212022/12/29考核結果運用之二－部門經理薪檔、級的調整2022/12/30考核結果運用之二－部門內人員薪檔、級的調整部門經理根據(jù)年度考核結果得分進展部門內部人員初次總排名，但是由于不同人員打分的上級不一樣，部門經理對不