華為生產(chǎn)計劃手冊

計劃手冊（V2.0）計調(diào)業(yè)務管理部前言企業(yè)各方面的運作需要計劃的支持，計劃及其控制是基本的企業(yè)管理活動。生產(chǎn)計劃作為公司物流的核心，從93年起一直在摸索和實踐適合華為特色的計劃理論和計劃方法。經(jīng)過近十年的積累，生產(chǎn)計劃從當初單一的計劃模式發(fā)展到現(xiàn)在的多種計劃方法共存且有強大IT支持的計劃系統(tǒng)，其中有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓。為了總結和復制成功的管理經(jīng)驗和以及實現(xiàn)計劃系統(tǒng)工作規(guī)范化、工作模板化，我們編制了這本書。本書吸收了近幾年來華為公司物流計劃采用的先進理論、方法體系以及一些成功經(jīng)驗，在內(nèi)容上做到普遍性、先進性、理論性和實踐性的良好結合。本書的第一個特點是全面性。內(nèi)容上包括了維護計劃參數(shù)和環(huán)境、制定需求計劃、調(diào)整主生產(chǎn)計劃、制定物料計劃、分析和控制計劃和計劃統(tǒng)計等全部6個計劃業(yè)務模塊；同時介紹了計劃發(fā)展歷史、銷售計劃與預測、研發(fā)物流計劃、BOM、MRPII原理等基礎知識以及公司級變革項目ISC的階段性成果。本手冊的第二個特點是實用性。從基本的計劃理論到業(yè)務流程，從業(yè)務流程到詳細的操作指導，從正面的操作指導到反面的案例，多角度回答了“如何做計劃”這樣一個問題。本手冊的第三個特點是做到了理論和實踐經(jīng)驗相結合。本書的編著者都是長期從事生產(chǎn)計劃工作的業(yè)務骨干，他們既吸收了先進的計劃理論，同時將自身工作中的體會和經(jīng)驗寫了出來。全書共分為三篇，共十四章。第一篇主要是對計劃基礎知識和生產(chǎn)計劃方法進行概述，第二篇主要介紹生產(chǎn)計劃制定的主要方法，第三篇主要圍繞計劃分析和計劃統(tǒng)計。第一篇編寫分工如下：丁智編寫第一章，曹金榮編寫第二、三章，楊興武編寫第四章，第一篇由唐建國、張毓飛主審。第二篇的編寫分工如下：鐘效培編寫第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成剛、華峰、何娟等人共同編寫，張毓飛編寫第六章。第二篇由何娟、張勇維主審。第三篇別寫分工如下：庾用滔編寫第一章，程哲編寫第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等人共同編寫，第三篇由劉國偉、唐建國主審。附錄由付紅舉編寫，全書由唐建國進行統(tǒng)稿。同時，在計劃手冊的編撰過程中，劉志彬作做了大量組織和標準化工作。本書的讀者主要是針對進入計劃系統(tǒng)不久的員工，編寫目標是“我們的手冊應該做得非常細，一個新的計劃員在指導下按照手冊做就能做到八九不離十”；當然研發(fā)計劃、市場計劃、備件計劃、產(chǎn)品調(diào)度等同事們?nèi)绻戳诉@本書，相信也會有相應的收獲。生產(chǎn)計劃至今仍是一門發(fā)展中的管理學科，可供編寫者參考的資料較少，也限于作者的水平，本書肯定會有許多不妥之處，懇請各位讀者不吝批評和指正，以便今后改進。目錄第一篇計劃基礎知識第一章生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程第二章生產(chǎn)計劃方法與理論簡介第一節(jié)庫存管理第二節(jié)常用計劃方法第三節(jié)銷售與運作計劃（S&OP）第四節(jié)JIT思想第五節(jié)TOC理論第六節(jié)MRPII、JIT和TOC的比較第七節(jié)供應鏈管理第三章BOM基礎知識第一節(jié)結構樹第二節(jié)項目的分類第三節(jié)項目模板基礎知識第四節(jié)BOM清單基礎知識第五節(jié)ECO基礎知識第四章華為生產(chǎn)計劃業(yè)務概述第一節(jié)華為公司物料流向一、華為公司正向物流二、華為公司逆向物流第二節(jié)計劃體系組織結構第三節(jié)華為公司生產(chǎn)計劃業(yè)務框架一、華為公司生產(chǎn)計劃計劃框架二、華為公司生產(chǎn)計劃主業(yè)務三、華為公司生產(chǎn)計劃其它相關業(yè)務第四節(jié)ISC與計劃調(diào)度流程改進第五節(jié)華為公司ORACLE系統(tǒng)模塊結構圖第二篇計劃制定第一章計劃參數(shù)和計劃環(huán)境的維護第一節(jié)計劃屬性第二節(jié)常用計劃屬性及計劃百分比的維護第二章需求管理第一節(jié)需求管理概述第二節(jié)需求計劃評審第三章制定MRP計劃第一節(jié)MRP計劃流程第二節(jié)制定主需求計劃（MDS）第三節(jié)制定主生產(chǎn)計劃第四節(jié)制定物料需求計劃第四章制定庫存計劃第一節(jié)最?。畲笾捣椒ǖ诙?jié)電纜的計劃方法第三節(jié)終端配套項目采購計劃第五章其它專項計劃業(yè)務介紹第一節(jié)關鍵器件儲備需求計劃第二節(jié)長單計劃第三節(jié)ECO計劃審核和跟蹤第四節(jié)停產(chǎn)器件處理第六章研發(fā)物流計劃簡介第一節(jié)研發(fā)物流計劃的特點第二節(jié)研發(fā)物流管理業(yè)務及流程第三節(jié)例外管理第三篇計劃分析與物控統(tǒng)計第一章供應能力分析第二章庫存分析第一節(jié)庫存分析方法第二節(jié)死料、低周轉物料的分析與處理第三節(jié)庫存控制的主要方法與應用第三章統(tǒng)計工具、方法與應用第一節(jié)常用統(tǒng)計工具與方法介紹第二節(jié)主要統(tǒng)計業(yè)務介紹第四章物控基本業(yè)務介紹第一節(jié)存貨出庫控制第二節(jié)來料質量控制第三節(jié)缺料解決方法第四節(jié)加工策略與發(fā)貨策略調(diào)整第五節(jié)日清日結計劃手冊附文1：TOM（全面訂單管理）模型附錄：計劃名詞術語第一篇計劃基礎知識為了使讀者了解生產(chǎn)計劃業(yè)務的運作，掌握計劃原理和計劃方法的基礎知識，本篇主要從生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程、計劃方法、BOM基礎知識以及華為公司計劃業(yè)務的組織結構、接口關系、主要流程和IT方面來介紹計劃業(yè)務。內(nèi)容包括四個部分：計劃發(fā)展歷程、計劃方法與理論、BOM基礎知識、華為計劃業(yè)務流程概述。第一章計劃發(fā)展歷程生產(chǎn)計劃最初來源于生產(chǎn)控制與庫存控制。生產(chǎn)控制是從生產(chǎn)實踐中逐步發(fā)展起來。最初生產(chǎn)控制由生產(chǎn)線主管人員完成；隨著業(yè)務量的增加，工作分離出來由專門的文員承擔，文員又發(fā)展成為催貨員、調(diào)度員；到1890年代，工業(yè)企業(yè)出現(xiàn)了專門的生產(chǎn)控制部門。庫存控制側重于理論的發(fā)展。1915年，經(jīng)濟批量的基本概念發(fā)表。1934年，提出確定訂貨點的統(tǒng)計方法。然而，這些相當復雜的庫存管理方法卻很少獲得應用。二次世界大戰(zhàn)期間，為解決戰(zhàn)爭物資的調(diào)配問題產(chǎn)生了運籌學。戰(zhàn)后，運籌學專家的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存控制問題上，于是運籌學開始用于解決生產(chǎn)過程中的預測、庫存控制、線性規(guī)劃等方面。但是運籌學并未在生產(chǎn)控制中起多大作用，只是促進了一些生產(chǎn)控制、庫存控制的理論發(fā)展。1950年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計算機，于是生產(chǎn)控制中也開始用計算機來處理各種信息與數(shù)據(jù)。由于大多數(shù)人只重視計算機裝置本身，而忽略了手工干預的重要性，以致計算機在生產(chǎn)控制與庫存控制中沒有很好地利用起來。1957年，27名生產(chǎn)與庫存控制工作者集會于Cleveland并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(APICS)。APICS通過它的雜志、訓練手段、特別報告、支部會議與研討會、地區(qū)性會議以及每年一度的國際會議，促進了生產(chǎn)與庫存控制的發(fā)展。同時，該領域的語言有了一本辭典，對一些名詞加以定義，而且文獻被編入一系列文獻目錄；建立了教育與研究基金會以擴充知識主體，設立了一個學術聯(lián)絡委員會，促進實際工作者與學術界之間的溝通。于是產(chǎn)生了物料控制，后來又更名為制造控制(ManufacturingControl)，在許多公司出現(xiàn)了叫做物料管理的組織結構。今日的制造控制中改進作業(yè)的計劃與控制仍被認為是不可缺少的。后來，制造控制從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點。先進的高層主管人員開始認識到需要一個健全的職能去計劃與控制工廠的作業(yè)。計算機的到來已使其具有可行性。然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。主要原因是他們收集與掌握的信息不規(guī)范,很零亂。同時，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來越復雜，成本與服務的競爭壓力也越來越大，用人工的與支離破碎的系統(tǒng)去管理制造控制是不可行的。二十世紀６０年代，制造計劃與控制理論想打破傳統(tǒng)的采購訂單作業(yè)模式（即：先發(fā)出采購訂單，然后按訂單先后順序催促交貨），設計出了計算機程序來管理庫存記錄與計算所需的經(jīng)濟訂貨量與安全庫存（目的是為需求與提前期中不可避免的變化作緩沖）。1965年,提出了獨立需求與相關需求的概念。獨立需求描述的是：對于與一家公司的庫存中其它物品的需求無關的成品或組件需求。其特征是客戶對成品、中介體或服務件的訂貨。相關需求描述的是：直接由生產(chǎn)一母物品或其它伴隨物品的日程計劃所確定的物品的任何需求。其特征是分解的原料、采購的或自制的零件以及自制的子裝配件和附件。同時，Orlicky建議不同的需求應該采用不同的計劃方法或訂貨方式。獨立需求可以采用傳統(tǒng)的或分時段的訂貨點方法來確定訂貨（預測）數(shù)量。相關需求可以計算，采用物料需求計劃（MRP）方法。然而，在７０年代人們已經(jīng)認識到影響制造計劃與控制的是訂單的準確交貨日期。于是產(chǎn)生了一種新的計劃方法：根據(jù)物料清單中父件與子件的配置關系以及控制訂單優(yōu)先級的提前期進行分解安排物料到貨與生產(chǎn)進度以保證訂單及時交貨，即：應用計算機的ＭＲＰ理論。直到１９８０年代初期，隨著計算機技術的發(fā)展，MRP得到廣泛的應用與發(fā)展。MRP理論經(jīng)歷了從MRP到閉環(huán)MRP再到MRPII的發(fā)展歷程。到90年代，客戶需求的越來越個性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期縮短，競爭越來越激烈，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求。在這種市場環(huán)境里，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）?！皺M向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。于是便產(chǎn)生了供應鏈管理（SupplyChainManagement）這一新的經(jīng)營與運作模式，這時的市場競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而是供應鏈之間的競爭。這時以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。供應鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcesPlanning，簡稱ERP）的發(fā)展，ERP著眼于供應鏈管理，在MRPII基礎上增加了一些適應供應鏈管理需求的新功能。總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴展和深化，每一次進展都是一次重大質的飛躍,，生產(chǎn)計劃方法一直隨著信息技術和現(xiàn)代管理思想的進展而在不斷改進。第二章生產(chǎn)計劃方法與理論簡介本章主要介紹生產(chǎn)計劃方法和與生產(chǎn)計劃相關的庫存管理、JIT、TOC和供應鏈管理基本知識等。第一節(jié)庫存管理一、庫存管理概述當銷售發(fā)貨量變化時，生產(chǎn)計劃也必須改變，庫存水平也將隨之變化。當銷售量增大時，庫存水平也必須增大以維持客戶服務水平不變，于是要求加大生產(chǎn)量以滿足市場發(fā)貨的增大與所希望的庫存增長額。但庫存的增加不應正比于銷售的增長。實際上，如果恰當?shù)毓芾韼齑?，可以用適當?shù)膸齑鎭砜梢詽M足短期的銷售增長。這里所說的庫存管理是指通過制定合理的庫存政策和運用有效的庫存控制手段，使庫存維持合理的庫存水平和庫存結構。高庫存會給企業(yè)帶來什么？高庫存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費。以下問題均可用庫存掩蓋與補償：產(chǎn)品質量：質量低，員工缺乏訓練供應商：質量差、服務可靠性差生產(chǎn)組織：低效、過時、不適當?shù)牧鞒淘O計、糟糕的組織結構、低水平的生產(chǎn)控制計劃：預測不準、計劃員職業(yè)化水平低高庫存的副作用在于：以其回避真正的改進機會，隨之喪失久遠成功的可能。那么多大的庫存水平才算合理？庫存量應該由哪些因素來決定？企業(yè)保持庫存量一定是為能及時響應客戶需求，維持客戶服務水平，避免缺貨和失去客戶的風險。因此原則上講庫存量應該由企業(yè)的希望維持的客戶服務水平、客戶合同要貨周期和訂單履行周期決定，而不能僅來源于生產(chǎn)能力和降低制造成本。庫存結構主要依賴不同形態(tài)物料（原材料、半成品和成品整機）的供應周期和供應柔性，可按產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品清單類型在制造過程中設立停產(chǎn)存儲點。各存儲點庫存水平一般由采購和制造部門來確定。一般通過以下的方法可以改進庫存管理，降低庫存量：提高物料的復用率，減少元器件種類。改進產(chǎn)品設計，采用“模塊化”生產(chǎn)、延遲制造技術，這一方面可以提高制造柔性，另一方面可以減少部件庫存和過程庫存。通過OEM、“外包”等制造策略與部件供應商、EMS商共擔庫存風險。采購方式的改進也可以降低因預測不準帶來的庫存，比如供應商管理庫存（VMI）、JIT采購、一攬子訂單等。也可以通過有效的庫存控制方法來控制庫存量：監(jiān)控庫存狀態(tài)的頻率（HowOfen）、物料到達時機(When）、物料到達數(shù)量（HowMuch）隨著信息技術的發(fā)展，制造企業(yè)與供應商可以共享需求和庫存信息，企業(yè)內(nèi)部間的信息傳遞也能更及時，現(xiàn)代企業(yè)這種以“信息”代“庫存”的發(fā)展趨勢，將大幅度減少實物庫存，大大減少企業(yè)的存貨風險。另外，先進管理系統(tǒng)的使用也為企業(yè)提供更為先進的庫存管理的工具。在供應鏈范圍進行庫存管理不僅可以降低庫存水平，從而減少資金占用和庫存維持成本，而且還可以提高客戶的滿意度。隨著組成供應鏈的企業(yè)間關系從過去建立在買賣交易基礎上的對立型關系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關系的轉變，供應鏈各個企業(yè)間交流、分享信息，協(xié)調(diào)進行庫存管理成為可能，而先進的庫存管理方法和技術的出現(xiàn)使這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實。二、庫存分類1、按功能分類按功能區(qū)分，庫存可分五種基本類型：波動（需求與供應）庫存、預期庫存、批量庫存、運輸庫存、屏障庫存。1）定義波動庫存：由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時間不能被準確地預測而產(chǎn)生的庫存。這些需求與供應中的波動可用安全庫存來彌補；安全庫存也就是波動庫存的常用名。在生產(chǎn)計劃中可以提供名為穩(wěn)定存貨的波動庫存以滿足需求中的隨機變化而不需改變生產(chǎn)水平。預期庫存：為迎接銷售高峰季節(jié)、市場營銷推銷計劃或工廠關閉期而預先建立起來的庫存。批量庫存：要按照產(chǎn)品的發(fā)貨速度去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。因此，要以大于實際發(fā)貨所需的數(shù)量去采購或生產(chǎn)，由此造成的庫存就是批量庫存。運輸庫存：這是由于物料必須從一處移動到另一處而存在的庫存。屏障（或投機性）庫存：通過在價低時大量購進價格易于波動的物品而實現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。這類交易中的重要因素包括價格趨勢、廢棄風險與物料處理的前景等。顯然，由此而實現(xiàn)的節(jié)約是對該項追加投資的收益。2）按功能區(qū)分的庫存收益，見下表表各種功能庫存的收益表庫存類型功能收益批量庫存協(xié)調(diào)制造作業(yè)各工序的生產(chǎn)批量和供應商的批量。采購上的折扣；減少生產(chǎn)調(diào)整等等波動庫存為意料之外的需求保險增加銷售；減少滿足預測外需求的額外費用。為供應中斷保險減少停工與加班、替代物料與貨物運入；增加銷售預期庫存均衡生產(chǎn)量減少生產(chǎn)能力調(diào)整的費用,減少所需設備的富裕能力運輸庫存填滿分配渠道增加銷售，減少運輸、搬運與包裝費用屏障庫存為漲價提拱屏障降低物料成本2、按加工過程中的狀態(tài)分類庫存可分四種基本類型：原料、部件、在制品、成品。原料：用來制造成品中組件的物料。部件：準備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫存中所持有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里準備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。在財務報告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。三、庫存成本1、庫存成本分類決定持有多大庫存時必須確定每一具體決定對成本的影響。在庫存決策中涉及的成本有以下幾類：訂貨成本：訂貨成本有兩種，一種是由于發(fā)出采購訂單去向供應商購買物料而發(fā)生的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。庫存持有成本：包括公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。缺貨成本：倘若客戶訂貨時出現(xiàn)缺料而不能發(fā)貨，就可能失去銷售機會或可能發(fā)生稱為缺貨成本的額外的損失。能力關聯(lián)成本：與能力有關的成本包括加班、轉包合同、雇傭、培訓、解雇與停工時間費用。當需要增加或減少能力，或能力暫時地過多或過少時就會發(fā)生這種費用。2、使用各項成本作庫存決策時的基本原則它們應當是實際的付現(xiàn)成本，而不是標準會計成本。它們應該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費用。四、ABC分類管理1、概念ABC分類是一種思想樸素、簡單有效的工作方法，由Pareto提出，應用于庫存管理中，就是庫存ABC分類：先將物料按品種和金額大小分類，再按重要程度不同分別控制，抓住重點和主要矛盾，照顧一般。1）帕雷多（Pareto）原理18世紀由帕雷多發(fā)現(xiàn)社會上大多數(shù)財富在少數(shù)人手中。此類現(xiàn)象普遍存在于現(xiàn)實世界，常稱2-8原則。例：20%的庫存項目占用80%的庫存資金20%的因素造成80%的產(chǎn)品質量問題20%的供應商供應80%（采購金額）的物料由此，重點控制少數(shù)庫存項目、少數(shù)質量因素、少數(shù)供應商，可得到較大收益。2）ABC分類又稱帕雷多分析。是一種廣泛使用的分類方法。在庫存控制中，對物料進行ABC分類，以針對不同類物料采取不同的控制策略。庫存控制ABC分類基于以下發(fā)現(xiàn)：設有一庫存項目，其與庫存控制有關的總可變成本（費用）是其年度采購金額的函數(shù)，即：TVC=f(demand*unitprice)=f(D$)控制年采購金額大的采購項目可使總庫存成本大幅下降。大量分析顯示：約20%的項目占約80%的年采購金額。3）ABC分類的管理方法A類庫存企業(yè)必須對這類庫存定時進行盤點，詳細記錄及經(jīng)常檢查分析物資使用、存量增減、品質維持等信息，加強進貨、發(fā)貨、運送管理，在滿足企業(yè)內(nèi)部需要和客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常庫存量和安全庫存量，加強與供應鏈上下游企業(yè)的合作以降低庫存水平。B類庫存進行正常的例行管理和控制。C類庫存進行簡單的管理和控制。如，大量采購大量庫存、減少這類庫存的管理人員和設施、庫存檢查時間間隔長等。表ABC分類管理表項目/級別A類庫存B類庫存C類庫存控制程度嚴格控制一般控制簡單控制庫存量計算依庫存模型詳細計算一般計算簡單計算或不計算基礎記錄詳細記錄一般記錄簡單記錄存貨檢查頻度密集一般很低安全庫存量低較大大量第二節(jié)常用計劃方法本節(jié)講述的計劃方法主要針對使用中的物料被不斷地補充或定期成批地補充的情形，主要介紹訂貨點法與MRP計劃方法。一、物料計劃方法計劃工作中要明確的兩個問題是訂多少貨與什么時候訂貨。經(jīng)濟批量概念講述了每次補充訂貨時應訂多少貨；另一個問題就要清楚在什么時間訂貨。如果訂單不及時，物料將不會及時到貨而導致欠料，降低客戶服務水平。反之，如果訂單發(fā)出過早，庫存將過高。由于重訂貨方法的選擇最終將影響所提供的客戶服務水平。不良的客戶服務通常比訂貨或庫存成本更能引起管理人員的注意，由此導致管理層作出的決定，以高庫存為代價來改善客戶服務。在企業(yè)的運作過程中，為了恰當?shù)乜刂七@些庫存，可以用一些高效率的重訂貨方法。它們有許多形式，但通常同下列五種方法之一有關：１、兩箱法物品的存貨分為主要存貨和后備存貨，兩個存貨被設定同樣的預定數(shù)量，當主要存貨被用完，后備存貨開始消耗時，就下達一個新的補貨訂單。２、目視評審法定期地用目視法核對存貨水平，經(jīng)評審，在需把存貨水平恢復到某一預先確定的現(xiàn)有庫存與已定購量之和的最大值時，就發(fā)出補貨訂單。３、訂貨點法（固定訂貨量──可變訂貨周期制）當庫存物品在庫存下降到一預先確定的叫做訂貨點的水平時，發(fā)出補貨訂單（通常訂貨量為預先計算好的ＥＯＱ）４、定期評審法（固定周期──可變訂貨量制）庫存記錄被定期地評審，也許每周一次或每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫存加上已訂貨量的庫存總量恢復到預先確定的最高水平。５、物料需求計劃（ＭＲＰ）在ＭＲＰ中，物料按能滿足所需的數(shù)量與交貨日程來訂貨。所有這些方法在概念上都是緊密聯(lián)系的，例如兩箱法，雖然它并無庫存記錄，卻同訂貨點法非常相似，因為第二只箱子里存放的就是訂貨點數(shù)量。同樣地，眾所周知的最大與最小法只是訂貨點法的一種。該最小值實際上就是訂貨點，而最大值就是訂貨點加上訂貨量。事實上，這一方法以及剛才列出的第１到第４種有關的方法都對成品庫存與原材料庫存有極好的應用，即在某物品的需求傾向于連續(xù)的而且不依賴于任何其它庫存物品的場合。在需求傾向于間歇的而且需求量的變化取決于另一更高層裝配件的需求水平的場合，使用MRP補充這種組件與子裝配件的庫存通常更為有效。下面簡單介紹訂貨點法、定期評審法、MRP計劃方法。二、訂貨點法（一）經(jīng)濟批量1、基本概念在庫存管理中必須作出的基本決定就是平衡發(fā)出重新補充庫存的訂單成本與庫存投資的成本。正確的訂貨數(shù)量要使同發(fā)出訂單的次數(shù)有關的成本與同所發(fā)訂單的訂貨量有關的成本達到最好的平衡，當這兩種成本恰當?shù)仄胶鈺r，總成本最小，這時的訂貨量就叫做經(jīng)濟批量或經(jīng)濟訂貨量（ＥＯＱ）。ＥＯＱ概念適用于下列情況：１）物品成批地，通過采購或制造得到補充，而非連續(xù)地被獲得。２）銷售或使用的速率是均勻的，而且低于該物品的正常獲得速率，因而可產(chǎn)生顯著數(shù)量的庫存。ＥＯＱ概念不適用于為庫存而生產(chǎn)的一切物品。在下列情況下ＥＯＱ概念是沒有價值的?？蛻粢?guī)定了數(shù)量。生產(chǎn)運行批量受設備能力限制。產(chǎn)品只能短期儲存的。工具壽命限制了運行時間。原料的批量限定了訂貨量。2、計算公式當物料的消耗呈均勻狀態(tài)，補貨訂單能即時收貨（一次性完成補貨）時，計算ＥＯＱ可用公式：ＥＯＱ＝(1)其中Ａ＝年度使用量，用金額（元）表示Ｓ＝生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本（元）Ｉ＝庫存持有成本，用每元平均庫存的小數(shù)表示ＥＯＱ公式包括兩個成本因素：生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本Ｓ與庫存持有成本Ｉ。對一個物品系列，通常庫存持有成本、生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本假設對所有物品都相同。如果上述成立，公式可寫成：ＥＯＱ＝＝(2)其中Ｋ＝(3)公式指出一個非常有用的關系：最經(jīng)濟的批量是年使用量金額的平方根的函數(shù)。在給定總訂貨次數(shù)下，訂貨的Ｋ值可從公式（2）導出的另一關系式求得，即Ｋ＝（４）在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和（）除以目前這些物品每年訂貨的總次數(shù)（∑Ｎ）就得到Ｋ值。已知Ｋ值，則使用公式（２）立即可以算出每一物品的ＥＯＱ。計算此值無需知道訂貨成本與庫存持有成本的具體值。這種方法也可用來計算給定平均批量庫存條件下的最少總訂貨次數(shù)，計算方法是使用公式：Ｋ＝其中，∑Ｑ是目前各物品訂貨量之和。再次使用公式(2)，可算出每種物品的新的批量而無需知道訂貨成本與庫存持有成本的具體值。3、成本與訂貨之間的關系：ＥＯＱ公式中假設實際的付現(xiàn)庫存費用與持有的庫存量之間存在著正比關系，并且實際的總訂貨費用與發(fā)生訂單數(shù)之間也存在著正比關系。而實際上，成本與訂貨量之間的關系并非正比而是階躍式的。庫存決策中用來確定成本的兩條法則特別適用于經(jīng)濟批量公式中使用的成本：成本應該是真正取決于所選訂貨量的那些付現(xiàn)成本。成本應該是真正要受訂貨量大小影響的那些成本。通過對平方根法進行適當變形，可以解決非即時收貨（補貨訂單不是一次性完成的）與主次調(diào)整現(xiàn)象（生產(chǎn)一系列組件時，生產(chǎn)第一種組件時要進行一次大規(guī)模的生產(chǎn)調(diào)整，以后的組件生產(chǎn)時只需要進行簡單的生產(chǎn)調(diào)整）時的經(jīng)濟批量確定的問題。核查計算所得的ＥＯＱ是否合理的最好方法是：請熟悉所涉及的實際情況的人去作詳細評審。（二）訂貨點法基本原理1、原理訂貨點法需考慮對提前期中需求的估計和安全庫存，其中安全用來應付需求和提前期的波動。假設使用率是固定的，庫存將沿著斜線下降，達到訂貨點時發(fā)出一補貨訂單，訂貨量為ＥＯＱ。在提前期中，庫存繼續(xù)下降，到提前期末，收到了補充訂貨；于是庫存增加了ＥＯＱ，庫存的升降循環(huán)又重新開始。另一假設是：補貨是按時完成的。實際情況中，無論提前期還是需求都不能準確地預測。簡單地根據(jù)提前期中的平均需求來確定的訂貨點將不能為防止缺貨提供足夠存貨。于是，一個主要問題就是在訂貨點法中需要配備多大的儲備存貨，即安全庫存。頭兩個周期都未觸及安全庫存。然而，在第三個周期，使用率變大了，如圖中更陡的斜線所示。如果需求增加較快，在收進新的供應量之前，庫存掉進了安全庫存線。倘若需求增長得更快或提前期變得更長，則庫存可能降低到零──這就會導致缺料。圖訂貨點法示意圖使用這一方法需要注意下列事項：訂貨量（一般是ＥＯＱ）通常是固定的，而且僅當預計有顯著的需求變化時才被重新計算。實際上，在很多的情況下訂貨點是固定的而且難得被核對。兩次補貨訂貨之間的間隔期不是固定的，它隨使用率而變化：需求越高，訂貨間隔期越短，因此得名為固定訂貨量──可變周期，每次庫存出庫時對是否需要補貨進行判斷。平均總庫存的計劃量等于訂貨量的一半加上安全庫存。2、確定訂貨點訂貨點由提前期中的需求與安全庫存量這兩個因素決定。要確定恰當?shù)陌踩珟齑姹容^困難，安全庫存量主要由下列要素構成的一個函數(shù)：準確地預測需求的能力；提前期的長度；準確預測或控制提前期的能力；訂貨量的大??；所希望的服務水平。訂貨點的計算有兩種基本模型，是根據(jù)需求預測的誤差分布特點演變而來，即：正態(tài)分布模型、泊桑分布模型。3、訂貨點方法的基本假設使用是連續(xù)的，而且在發(fā)生缺貨之前立即補貨以相當均勻的速率使用提前交貨是允許的，但延遲交貨是不允許的安全庫存將對缺貨提供足夠的保護能力與物料足以用來處理已發(fā)放的訂單4、其它訂貨點法1）分時段訂貨點法分時段訂貨點法先確定安全庫存，分期間對庫存進行審視，以庫存預計下降到安全庫存線的時間為訂貨日，然后扣去提前期得到訂貨開始日期（訂貨點）。由于是按期間對照預測來記錄實際需求的，且預計的可用存貨數(shù)字可以被重新計算，因此該方法能指出對已發(fā)放訂單的需求比原計劃提早或推遲，也可在必要時挪動已計劃訂單。供方更快地響應這類信號會允許以較低的安全庫存來維持客戶的交貨。分時段訂貨點克服了前述的傳統(tǒng)訂貨點法的五個困難：可以給事已發(fā)放訂單的新需求日期（說要提前還是要推遲）。只要預測被相信是可靠的，就可以把未來的訂貨推測到同樣遠的未來。已知的未來需求可以插入（或替代）任一期間的預測。季節(jié)性或周期性的預測可直接被使用。未來活動、已發(fā)放訂單的狀態(tài)以及已計劃訂單全部都能分時段顯示。這些好處的代價是數(shù)據(jù)處理量要大很多，而且當需求圍繞預測平均數(shù)變動時可能帶來補貨訂單（包含對未來的補貨訂單的預測）“搖擺不定”。該方法作出反應去保護已計劃的安全庫存；它不使用安全庫存去阻尼實際需求中的變化。2）定期評審方法又稱為固定周期法。訂貨時，把存貨提高到使現(xiàn)有總量或已訂貨總量達到一預定的目標水平。這一方法應當同傳統(tǒng)的訂貨點法作對比。在傳統(tǒng)訂貨點法中，每作一次出貨都要評審一次庫存記錄，當現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達到某一預定的訂貨點時就發(fā)出一個補貨訂單。在訂貨點法中，訂貨量是固定的，通常就是ＥＯＱ。定期評審法的適用情況：需多次小量從庫存提貨訂貨成本比較小希望一次訂貨許多物品目標水平是下列需求之和：提前期中的預測需求評審周期中的預期需求安全庫存關于定期評審應注意下列問題：總的提前時間實際上等于交貨提前期加上評審周期延長評審周期就等于延長提前期并將要求持有較大量的安全庫存訂貨量等于剛剛過去的評審周期中的實際需求平均庫存水平等于評審周期中需求的１／２加上安全庫存四、MRP計劃方法（一）MRP和MRPII1、MRPMRP是物料需求計劃系統(tǒng)，即MaterialRequirementPlanning。它根據(jù)獨立需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結構逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、何時采購等一系列復雜的問題，實現(xiàn)了物流和信息流的集成。MRP只考慮物料的需求與供應之間的平衡，忽略了加工能力的供應與需求之間的矛盾，因而計劃缺乏預見性。2、閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP是在MRP的基礎上，增加了能力計劃模塊。通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有實現(xiàn)的可行性。3、MRPⅡMRPⅡ是制造資源計劃系統(tǒng)，即manufacturingResourcePlanning，它是在閉環(huán)MRP的基礎上，增加了財務模塊和成本模塊。MRPⅡ系統(tǒng)實現(xiàn)了：在處理物料計劃信息的同時，同步地處理財務信息。它用金額表示產(chǎn)品銷售計劃和庫存量，以說明銷售收入和資金占用，它給物料賦以貨幣屬性用以計算成本和方便報價，用金額表示能力、采購和外協(xié)計劃以編制預算……?？傊琈RPⅡ使得財務會計系統(tǒng)能同步地從生產(chǎn)制造系統(tǒng)獲得資金信息，隨時控制和指導經(jīng)營生產(chǎn)活動，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。因此，MRPⅡ是一個把物料流動和資金流動結合起來的、完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。4、ERP隨著供應鏈管理的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)已不適應新的經(jīng)濟形勢，于是ERP應運而生，ERP是在MRPII的基礎上發(fā)展而來的。90年代初，美國Gartner咨詢公司在總結MRPII的發(fā)展趨勢時，提出了ERP的概念。ERP在MRPII的基礎上，增加了運輸管理、項目管理、市場信息分析、電子商務、電子數(shù)據(jù)交換等功能。ERP強調(diào)對供應鏈的整體管理，將供應商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使業(yè)務流程更加緊密地集成在一起。先進的ERP系統(tǒng)已能提供APS（高級計劃調(diào)度系統(tǒng)）模塊，支持多種預測模型、統(tǒng)計模型的需求計劃，全球的、多層次的ATP、CTP功能，優(yōu)化排程的工廠計劃管理和考慮供應鏈范圍的資源排程的供應鏈計劃等功能。（二）MRP邏輯1、MRP基本邏輯實際運作中，大量物料的需求是由其父項物品的需求所引起的。不是以持續(xù)均勻的速率被利用，而且在其父項物品被生產(chǎn)之前是不需要的，這種需求類型屬于相關需求。這類物料的首次采購及其不斷的補充，通常按以下列邏輯來處理：何時要去制造多少這種具體產(chǎn)品？需要哪些組件（或成份）？這些物品有多少庫存？這些物品有多少在途訂單，何時到達？何時需要補充，而且需要多少？這些物品應何時訂貨？這就是MRP的基本邏輯。它對訂貨生產(chǎn)、客戶定制的產(chǎn)品，對定期成批制造的小量或大量產(chǎn)品，對過程工業(yè)以及對重復性大量生產(chǎn)都是同樣適用的。2、MRP基本算法按最終需求層層分解、按提前期倒排，每層扣除庫存，在需求的時間提供需求數(shù)量的物品。排產(chǎn)舉例示意圖如下：EMBED圖MRP排產(chǎn)示意圖基本計算公式：凈需求＝毛需求－預期庫存預期庫存＝期初庫存＋計劃接收量－計劃出庫量下層毛需求＝上層凈需求（×用量）下單日期＝需求日期－提前期。（三）主生產(chǎn)計劃（MPS）1、MRP的三個計劃層次在MRP計劃流程中有三個計劃層次：主需求計劃MDS、主生產(chǎn)計劃MPS和物料需求計劃MRP。每個層次都有不同的計劃管理和控制的側重面，作用各不相同。MDS匯總所有的需求，按需求類型進行優(yōu)先級排序，進行訂單與預測的消耗（又稱為沖減），并負責管理所有需求來源的及時、全面和正確，MDS是需求管理層。MPS把客戶合同、預測、生產(chǎn)規(guī)劃具體化，并展開成物料需求計劃和能力計劃，它通過對關鍵項目的控制，到達計劃量均衡、合理利用產(chǎn)能和準確及時生產(chǎn)的目的，MPS是計劃控制層。MRP負責將MPS分解到制造部門、采購部門可以執(zhí)行的層級，進行生產(chǎn)作業(yè)的細排程（CRP）。圖MRP計劃的三個不同的計劃層次2、MPS的作用MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的控制樞紐，它起到了從宏觀的需求計劃到微觀的執(zhí)行計劃過度的承上啟下作用，相對于MDS來說，是一種供應，相對于MRP來說，是一種需求，依賴MRP的供應來滿足MDS的需求。MPS要把各種需求計劃，根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應狀況，轉化為可以被工廠執(zhí)行的計劃排程。在MPS中還要對一些重要的產(chǎn)品層次進行控制，以防其它輸入的錯誤導致計劃量的失真，盡管有人對這一點有異議，認為人工過多的參與會掛一漏百，但在實際計劃過程中，計劃員總會花很多時間在MPS上面，總會作出手工調(diào)整。MPS的確是需要手工控制的一個計劃層次。MPS作用可以歸納為：進行粗能力計劃（RCCP），均衡生產(chǎn)計劃量，使之能被執(zhí)行時間欄控制，保證計劃周期和生產(chǎn)周期內(nèi)的計劃與生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性產(chǎn)品更新?lián)Q代的生產(chǎn)計劃控制對特殊物料計劃量進行控制需求緊急變化時的應急、調(diào)整層，一般來講，凈改變MRP是從MPS開始的。3、生產(chǎn)類型與MPS層次MPS主要是計劃控制作用，從控制的角度上看，MPS控制的項目數(shù)越多，控制的難度越大，有效性越差。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品特點、生產(chǎn)類型和計劃關鍵控制因素來設置MPS層次或MPS項目。1）通常的幾種生產(chǎn)類型一般根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)類型分為：現(xiàn)貨生產(chǎn)(make-to-stock,MTS)定貨組裝(assembly-to-order,ATO)定貨生產(chǎn)(make-to-order,MTO)專項生產(chǎn)(engineer-to-order,ETO)生產(chǎn)類型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶簽訂銷售合同開始，到客戶收到訂購的產(chǎn)品或貨物為止的時期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期。另一種是從設計、生產(chǎn)準備開始到客戶收到貨物為止的時期，稱為生產(chǎn)周期。各種生產(chǎn)類型的需求周期與生產(chǎn)周期的關系可用下圖來說明。圖需求周期與生產(chǎn)周期關系圖2）MPS層次不同生產(chǎn)類型下的企業(yè)計劃方法是不同的?，F(xiàn)貨生產(chǎn)主要根據(jù)市場銷售預測來編制計劃和安排生產(chǎn)，成品入庫待銷，等到客戶來簽訂合同后，直接從庫房提貨發(fā)運。現(xiàn)貨生產(chǎn)不適用于客戶有特殊要求的產(chǎn)品生產(chǎn)。對于定貨組裝的企業(yè)來說，由于客戶的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在激烈的市場競爭壓力下，迫使企業(yè)必須在接到客戶訂單之前就開始產(chǎn)品的制造過程，需要有半成品庫存。MRPⅡ系統(tǒng)中解決需求周期短于生產(chǎn)周期這一問題的方法就是采用雙層主計劃：根據(jù)期望的需求（產(chǎn)品銷售預測）安排原材料采購、關鍵半成品的制造；僅在接到客戶訂單后，才進行特定結構的產(chǎn)品組裝。下面的圖和表列出了不同產(chǎn)品類型的MPS層次和MPS類型。表生產(chǎn)類型與MPS層次生產(chǎn)類型預測層次MPS層次MPS類型現(xiàn)貨生產(chǎn)最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品、關鍵部件單層MPS訂貨生產(chǎn)交貨期≥生產(chǎn)周期最終產(chǎn)品訂單和最終產(chǎn)品單層MPS交貨期＜生產(chǎn)周期產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列及各種產(chǎn)品的比例（在計劃BOM中體現(xiàn)）兩層MPS訂貨組裝部件部件及各種組合的百分比兩層MPS專項生產(chǎn)不需要訂單中的產(chǎn)品單層MPS對于產(chǎn)品少于100種的企業(yè)，能在主計劃中包括所有的產(chǎn)品。對于產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品層次多、結構復雜的企業(yè)，MPS要取決于BOM。下圖表述的是不同類型產(chǎn)品的MPS項目定義和MPS層次。圖1.2.5產(chǎn)品類型與MPS層次示意圖（四）時間欄管理1、定義MRP的時間欄是普遍被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運作的一種政策，其收益就是通過設置時間欄來凍結這段時間期內(nèi)的需求或計劃，保持生產(chǎn)安排和計劃排程的相對穩(wěn)定性，可以提高計劃的可執(zhí)行性和計劃的嚴肅性。當有緊急需求要進入時間欄內(nèi)時，必須經(jīng)過一個例外的審批程序。時間欄包括需求時間欄和計劃時間欄。需求時間欄是指從當前日期開始，到需求時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，訂單的需求維持為當前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在需求時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒有尚未轉化為實際訂單的預測需求。計劃時間欄為生產(chǎn)計劃穩(wěn)定期，即從當前日期開始，到計劃時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，生產(chǎn)計劃或采購計劃維持為當前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在計劃時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)下達的車間定單和采購訂單，沒有新增加的計劃定單，而已經(jīng)下達的車間定單和采購訂單也不予以提前。2、時間欄的大小設置時間欄可以穩(wěn)定生產(chǎn)排產(chǎn)和計劃，但也會減少訂單履行的一部分柔性。太短的時間欄起不到應有的作用，太長的時間欄會導致計劃周期內(nèi)的需求總量減少，引發(fā)缺貨缺料風險。時間欄如何設置請參考下面的表格。時間欄的定義一定要考慮企業(yè)的實際情況，因為它會帶來客戶服務水平和生產(chǎn)方式的變化。表1.2.4時間欄與生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型需求時間欄計劃時間欄現(xiàn)貨生產(chǎn)生產(chǎn)備貨時間或不設緊急情況下的供應響應時間訂貨生產(chǎn)累計制造提前期緊急情況下的供應響應時間或累計總提前期訂貨組裝制造提前期同上專項生產(chǎn)累計總提前期累計總提前期（五）全重排與凈改變MRP全重排MRP——系統(tǒng)進行完全重新排程（通常按一定的間隔時間，例如每周或每月）并且在下次重新生成之前，對一些重要的改變作人工調(diào)整。凈改變——系統(tǒng)只重新計算那些由于改變影響計劃的部分計劃項目。決定是否采用凈改變或全重排，應該考慮二者的優(yōu)缺點。下表表示了二者的不同和他們的優(yōu)缺點。全重排凈改變1整個主生產(chǎn)計劃重新編制主生產(chǎn)計劃作部分變動2主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)的計劃主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)存在的計劃3一次要做大量數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理任務分散在不同時間4更穩(wěn)定，但對改變不太敏感一般對改變非常敏感，但不太穩(wěn)定5對當前的有效性缺少控制改變立即得到處理6周期處理（通常是每周）通常每天在做改變7系統(tǒng)采用每次重新生成，對數(shù)據(jù)的一致性和集成問題得到清理數(shù)據(jù)問題可能被隱藏下來凈改變MRP只對主生產(chǎn)計劃中受改變影響的那些物料清單折零。其它事件，例如不可預見的廢品，或計劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。在確定是否采用凈改變、全重排和二者相結合之前，需要考慮公司的要求和資源：可用信息系統(tǒng)資源——凈改變和全重排MRP系統(tǒng)都要考慮計算機的能力。全重排一次要花費較大的數(shù)據(jù)處理資源。因為它重新計算整個物料需求計劃，而不是僅僅處理改變。凈改變系統(tǒng)使用較小的計算資源，但運行更頻繁。對改變的響應——應該考慮MRP系統(tǒng)對改變必須作出多快的反應。凈改變比全重排對改變的反應更快。然而凈改變系統(tǒng)更敏感（由于連續(xù)的改變?nèi)鄙俜€(wěn)定性）并且可能使定單改變或重新排計劃過于頻繁。要考慮業(yè)務、主計劃和其它MRP輸出發(fā)生的頻率，在兩次重新生成之間人工修改計劃的可行性如何。一般，凈改變MRP系統(tǒng)比全重排更能保持物料需求計劃，反映當前情況更精確。然而在凈改變系統(tǒng)中，任何計劃定單數(shù)據(jù)的錯誤都可能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或采用全重排來糾正。所以盡管凈改變設計可以每天運行，甚至在線操作，但一定要根據(jù)變化的大小來決定是否運行凈改變。第三節(jié)銷售與運作計劃（S&OP）一、定義銷售與運作計劃（S&OP，SalesandOperationPlan）是企業(yè)最高領導與各大部門高層主管進行例行的（每月一次）、頻繁的討論與溝通，通盤考慮銷售與行銷的計劃，以及制造、研發(fā)、采購和財務等方面的有效資源，每月對其進行綜合平衡，從而不斷更新各部門計劃，以實現(xiàn)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的過程。S&OP的輸入是戰(zhàn)略計劃和業(yè)務計劃，供應和需求；輸出的是一個可行的發(fā)貨計劃，經(jīng)過進一步的細化后，最終才是執(zhí)行。S&OP能夠確保對各個業(yè)務部門的戰(zhàn)術計劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)貨計劃。S&OP是一個由高層管理者領導的決策流程，每月一次或視需要對需求（客戶/市場驅動的產(chǎn)品需求）和供應進行平衡S&OP通過更高的滿足需求和管理資源的能力，改善客戶服務水平、滿足公司業(yè)務目標及支持自身的管理保持產(chǎn)量穩(wěn)定性及采購訂單的相對穩(wěn)定性S&OP使用12－18個月作為計劃展望期二、S&OP流程S&OP經(jīng)過近幾年的應用和發(fā)展，其理論已比較成熟。目前國際上的許多企業(yè)都有自己的S&OP會議和相應流程，下面這個圖從銷售與運作、需求與供應反映了S&OP流程在企業(yè)運作中的作用。圖1.2.6S&OP流程圖1圖1.2.7S&OP流程圖2圖1.2.8S&OP會議議程及主要輸入輸出三、銷售與運作計劃中的角色S&OP流程的成員中，市場計劃負責收集從銷售方面得來的信息并進行整合整理成計劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。生產(chǎn)計劃負責收集供應方面的信息。研發(fā)經(jīng)理的角色是參與S&OP，提供關于版本切換方面的信息。從角色來看，這些是S&OP會議準備前的行動，而S&OP領導團隊則根據(jù)業(yè)務規(guī)則、策略、目標等決定一個單一的、可行的發(fā)貨計劃，同時輸出行動計劃。從下圖中我們可以更清楚看到這些角色之間的關系：EMBED圖1.2.9S&OP角色關系第四節(jié)JIT概述JIT是Just-In-Time的簡稱，中文意思為“及時生產(chǎn)”（也有的稱“及時管理”）。JIT方式最早由日本豐田汽車公司以“看板”管理的名稱開發(fā)出來，并應用于生產(chǎn)制造系統(tǒng)，其后JIT方式的“及時”理念被廣泛地接受并被大力推廣。近年來，在供應鏈管理中，特別是由制造企業(yè)和零售企業(yè)組成的生產(chǎn)銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟中，極其重視及時和零庫存的JIT哲學。一、JIT方式的基本概念JIT方式的基本信念是：庫存就是浪費，消除庫存就是消除浪費。JIT系統(tǒng)的核心是庫存管理。與MRP系統(tǒng)是“推動”系統(tǒng)正相反，JIT系統(tǒng)是一個“拉動”系統(tǒng)（PULLSYSTEM），即首先由供應鏈最終端的需求“拉動”產(chǎn)品進入市場，然后由這些產(chǎn)品的需求決定零部件的需求和生產(chǎn)流程。這表現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)上，就是上一道工序加工的品種、數(shù)量、時間由下一道工序的需求來決定，零部件供應商的交貨品種、數(shù)量和交貨時間由生產(chǎn)組裝線的進度需求來確定。理論上，在需要的時間及時供應所需求的數(shù)量就意味著在生產(chǎn)過程的每一個階段或工序上不會出現(xiàn)閑置的零部件（處于等待或庫存狀態(tài)的材料），從而也就不會產(chǎn)生庫存，所以JIT方式往往被稱為零庫存管理方式。JIT方式認為庫存掩蓋了企業(yè)存在的問題，降低庫存就是為了發(fā)現(xiàn)掩蓋的問題，企業(yè)管理者就必須面對和解決這些問題，在問題解決之后再進一步減少庫存以發(fā)現(xiàn)新的問題，并設法加以解決的過程，如此不斷循環(huán)往復。二、JIT方式的構成和實施要求及時化和目標管理是JIT方式的2個支柱，具體可以分為：平準化生產(chǎn)、看板方式、消除浪費的具體措施和目標管理方法。圖1.2.10及時管理方式所謂及時化就是依據(jù)拉動的原理，生產(chǎn)系統(tǒng)的下一道作業(yè)在其需求的時間，向上一道作業(yè)提取所需求的材料，換句話說，就是上一道作業(yè)按照下一道作業(yè)所需求的材料、數(shù)量和時間及時供應，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)順暢地運行。所謂目標管理就是生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)工作人員在生產(chǎn)設備、生產(chǎn)過程、材料加工質量等方面出現(xiàn)異常情況時，能依據(jù)規(guī)定自行判斷查明原因并采取適當?shù)母倪M措施，以保證產(chǎn)品的質量和提高生產(chǎn)效率。三、JIT方式成功的條件1、嚴格拉動的概念JIT方法要求嚴格按照拉動的概念，以最終需求為起點，由后道作業(yè)向前道作業(yè)按看板所示信息提取材料（商品），前道作業(yè)按看板所示信息進行補充生產(chǎn)。要求整個供應鏈保持安定化、標準化和同步化，保證從原材料到成品的整個過程暢通無阻，不出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象。這樣，不僅可以滿足顧客的需求，提高顧客服務水平，而且可以實現(xiàn)低水平的庫存，降低成本。2、小批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)的優(yōu)勢在于能減少在制品庫存，降低庫存、維持成本、節(jié)約庫存空間，易于現(xiàn)場管理。當質量問題發(fā)生時，容易查找和重新加工。在生產(chǎn)進度安排上允許有一定的彈性，可按需求進行調(diào)整，對市場需求的變化能做出迅速及時的反應。同時小批量生產(chǎn)要求在變換產(chǎn)品組合時，生產(chǎn)線的切換程序簡便化和標準化，進而使生產(chǎn)切換速度加快，為此要求供應商能小批量、頻繁及時供貨。3、與供應商長期可靠的伙伴關系JIT方法要求供應商在需要的時間提供需要的數(shù)量，具體說，就是要求供應商以小批量、頻繁地進行運送，嚴格遵守交貨時間，同時要求穩(wěn)定地提供高質量的零部件以便節(jié)約檢驗時間，保證最終產(chǎn)品的質量。進一步，要求供應商能對訂貨的變化做出及時、迅速的反應，具有彈性。因此，必須選擇少數(shù)優(yōu)秀的供應商，并與他們建立長期可靠的合作伙伴關系，分享信息情報，共同協(xié)作解決問題。4、高效率、低成本的物流運輸方式JIT方法要求供應商小批量、頻繁運送。但小批量、頻繁運送將增加運輸成本。為了降低運輸成本，JIT方法要求積極尋找集裝機會（ConsolidationOpportunity）。進貨集裝運送（In-boundConsolidationDelivery）是指把來自多個供應商的小批量貨物集中起來作為一個運輸單位進行運送的方法，這樣不僅可保證按時交貨，還可節(jié)約運輸成本。5、決策層的支持JIT方法要求企業(yè)最高決策管理層的大力支持。JIT方法視庫存為企業(yè)負債，認為庫存是浪費。采用JIT方法要求對企業(yè)整個體系進行改革甚至重建，這需要大量投資和花費很多時間，也存在著較大的風險，如果沒有最高決策管理層的支持，企業(yè)不可能采用JIT方法，即使采用了，也可能由于部門間不協(xié)調(diào)或投入資源不足，不能發(fā)揮JIT方法的優(yōu)勢。四、JIT方法與傳統(tǒng)庫存管理方式的比較JIT方式與傳統(tǒng)的庫存管理方式存在較大區(qū)別，如表所示：表1.2.5JIT與傳統(tǒng)庫存管理方式比較項目傳統(tǒng)庫存管理的思考方式JIT的戰(zhàn)略思考方式質量對成本以最少的成本實現(xiàn)可接受的質量高標準質量要求，零缺陷庫存大量庫存。原因在于考慮數(shù)量購買折扣，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性，安全庫存儲備等可靠的連續(xù)庫存補充方式實現(xiàn)低庫存水平。柔性交納周期較長，缺乏柔性交納周期較短，顧客服務推動，柔性好運輸以最少的成本實現(xiàn)可接受的服務水平完全可靠的服務水平供應商關系是一種緊張和敵意的交易關系是一種合作伙伴的關系。相互依賴供應商數(shù)目數(shù)目多，避免單一的供應源，缺乏信賴和影響數(shù)目少，長期開放的關系供應商交流很少，許多企業(yè)信息是秘密，控制很嚴開放，企業(yè)信息分享，共同解決問題，多重關系推動力成本推動顧客服務推動第五節(jié)TOC理論TOC是TheoryofConstraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(APICS)又稱它為約束管理（ConstraintManagement）。TOC是由以色列的一位物理學家博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關TOC的著作于1984年出版，書名為“目標”(TheGoal)。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應用TOC在短時間內(nèi)將工廠轉虧為盈的故事。一、TOC理論的內(nèi)容1、約束無處不在TOC認為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構成，環(huán)與環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達成目標的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。2、約束在不斷變化系統(tǒng)中存在著約束，但約束并不是一成不變的，隨著內(nèi)部和外部條件的變化，系統(tǒng)中的約束也在不斷變化。回到前面所說的鏈的比喻，如果我們強化了一個最弱的一環(huán)，另外一個較弱的一環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。拿一家公司來說，它的約束會隨時間而飄移。例如從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷業(yè)務可否接到更多客戶的訂單，在這供應鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個最弱的環(huán)。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束”，有的是市場或外在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個約束在哪里？我們該如何克服這個新的約束？3、尋找約束的核心步驟TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(FiveFocusingSteps)，這五大核心步驟是：第一步、找出系統(tǒng)中存在哪些約束；第二步、尋找突破（Exploit）這些約束的辦法；第三步、使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施；第四步、具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束；第五步、回到步驟一，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題：要改進什么？(Whattochange？)要改進成什么？(Towhattochange？)怎樣使改進得以實現(xiàn)？(Howtocausethechange？)這三個問題可以應用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權、團隊建設等。一般人經(jīng)過經(jīng)驗的累積，遇到問題時通常會通過直覺來解決問題，但往往只是針對問題的“結果”、“癥狀”，而不是問題根本的“原因”。因此花了許多時間、精力和成本，卻沒有觸及問題的核心。TOC告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的核心所在，再依此構建一個完整的方案，并消除可能產(chǎn)生的負面效應，訂出導入和行動的方案。二、TOC理論的應用TOC是在OPT（OptimizedProductionTechnology，最優(yōu)生產(chǎn)技術）的基礎上發(fā)展起來的，它是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管理方面的哲理，把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產(chǎn)出。根據(jù)不同的產(chǎn)品結構類型、工藝流程和物料流動的總體請況，設定管理的控制點。約束是多方面的，有市場、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場、物料和能力是主要的約束。根據(jù)市場的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計劃（MPS）；MRP／CRP也同步運行。TOC把主生產(chǎn)計劃（MPS）比喻為“鼓”，根據(jù)瓶頸資源的可用能力確定物流量，作為約束全局的“鼓點”，控制在制品庫存量；所有瓶頸和總裝工序前要有緩沖，保證起制約作用的瓶頸資源得以充分利用，以實現(xiàn)企業(yè)最大的產(chǎn)出；所有需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍（保持一定間隔，按同一步伐行進）。也就是在保持均衡的在制品庫存，保持均衡的物料流動條件下進行生產(chǎn)。戈德拉特稱之為“鼓點一緩沖儲備一繩”方法（drum－buffer－ropeapproach，簡稱DBR法）。OPT有9條基本原則，這些原則在約束理論中得到應用。它們是：1、重要的是平衡物流，不是平衡能力；2、非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；3、讓一項資源充分開動運轉起來同使該項資源帶來效益不是同一個涵義；4、瓶頸資源損失一小時相當于整個系統(tǒng)損失一小時，而且是無法補救的；5、想方設法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應滿負荷工作；6、產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應有供緩沖用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。7、傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應等于加工批量；8、批量是根據(jù)實際情況動態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量應當是一個變數(shù)；9、只有同時考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計劃進度的優(yōu)先級。提前期只是排進度的結果。TOC廣泛應用于生產(chǎn)管理、分銷(Distribution)管理、供應鏈(SupplyChain)管理、項目管理、教育界中TOC可以應用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機構。目前已應用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導體、鋼鐵、紡織、電子、機械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應用于學校、醫(yī)院、財團法人、政府機構等。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。TOC目前已在教育界從幼兒園到大學推廣應用。附錄1：TOC理論的相關資料國外理論界和企業(yè)界對TOC的研討十分活躍。一些著名的TOC英文網(wǎng)站有：APICS的ConstraintsManagement（CM）分會：，介紹TOC的基本概念，以及相關文章，書籍。TOCCenter：，一個專門研究TOC的組織。ConstraintManagement：。CrazyAboutConstraints：。國內(nèi)的企業(yè)資源管理研究中心（簡稱AMT）：http://www.AMT。第六節(jié)MRPII、JIT和TOC的比較TOC與MRPII、JIT是在不同時代、不同經(jīng)濟與社會環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。但作為生產(chǎn)組織管理領域當今最流行的先進管理思想與方式，三者又有其相通之處。本文將從運用背景、運用準則、管理手段等多層面多角度，對TOC、MRPII、JIT進行比較。一、運用背景比較MRPII的核心MRP的思想在四、五十年代即已產(chǎn)生，隨著六、七十年代計算機技術的發(fā)展逐步走向應用。其后又經(jīng)過多次改進，直至形成MRPII體系，現(xiàn)階段又繼續(xù)融合了其他的現(xiàn)代管理思想和技術，向ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃）發(fā)展。MRPII根植于美國的大量生產(chǎn)方式，尋求最有效地配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)經(jīng)濟、有效地運行。二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但當時主流的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。與此同時，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術落后等嚴重困難，加上戰(zhàn)后日本國內(nèi)的資金嚴重不足，難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達到有競爭力的規(guī)模。因此，豐田汽車公司根據(jù)自身特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的JIT生產(chǎn)方式。它的核心是力求消除一切浪費，體現(xiàn)了一種追求盡善盡美的思想。而TOC從OPT（最優(yōu)生產(chǎn)技術）的基礎上發(fā)展而來，在90年代逐漸形成更加成熟完善的體系。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)面臨的競爭更加激烈，只有不斷創(chuàng)新才能持續(xù)地立于不敗之地。所以，企業(yè)有必要把有限的資源和精力投入到最緊要的環(huán)節(jié)上去，強調(diào)決策溝通與團體協(xié)作，體現(xiàn)了“抓住重點，以點帶面”的管理思想。具體如表所示：表1.2.6MRPII、JIT和TOC的比較（一）比較項目TOCMRPIIJIT市場需求產(chǎn)生初期面臨的是一種內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡的情況，多應用于離散型生產(chǎn)環(huán)境。隨著經(jīng)濟環(huán)境向買方市場過渡，來自企業(yè)外部的約束以及企業(yè)內(nèi)部的無形約束日益重要起來，同時應用也拓展到釀酒等流程型環(huán)境。初期考慮采用MRPII的企業(yè)，大多是產(chǎn)品種類的變化不大、產(chǎn)品結構基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)，隨著MRPII向ERP的拓展，亦逐漸面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項的生產(chǎn)與市場要求。產(chǎn)生初期的社會需求基本為多品種、少批量。隨著市場的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場需求更加多樣化，而產(chǎn)品的多樣化則為企業(yè)進一步增強競爭力提出了挑戰(zhàn)。因此大批量基礎上的高柔性是采用JIT生產(chǎn)的大型企業(yè)所面臨的市場需求。企業(yè)間協(xié)作環(huán)境產(chǎn)生初期，市場的多變性、生產(chǎn)能力的難以平衡，企業(yè)轉向追求彼此間物流的通暢無阻。隨著全球經(jīng)濟的一體化發(fā)展，供應鏈上某環(huán)節(jié)，出現(xiàn)不通暢時，企業(yè)就要設法突破這一瓶頸。MRPII系統(tǒng)是在整個社會處于一個比較完善、規(guī)范的市場環(huán)境下產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強調(diào)密切的協(xié)作關系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場運作程序，如合同執(zhí)行規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。產(chǎn)生初期正處于社會資金與需求都不足的情況，整個社會基本上采用分級協(xié)作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場競爭方式進行社會分工，在此基礎上建立了JIT的合作配合關系。企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境管理者為解決部門林立、日常管理決策與企業(yè)整體目標脫鉤現(xiàn)象，于是產(chǎn)生了需要一套中間管理指標的需求。90年代知識經(jīng)濟社會的特點日益凸現(xiàn)，創(chuàng)新成為持續(xù)性的集體行為，強調(diào)借助科學的管理工具進行共同管理決策。源于西方的個人主義環(huán)境，企業(yè)的人事管理以建立公平競爭的制度為目標。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴格的控制下，業(yè)務運作強調(diào)集權，即在企業(yè)高層強有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRPII傾向于集權式管理。起源于東方的文化環(huán)境，具有較強烈的集體觀念，重視社會以及團體對個人的長期評價。同時建立社會半強制性的終身雇傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。企業(yè)的組織機構與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關系的維持。生產(chǎn)專業(yè)化技術市場的波動已經(jīng)相當頻繁，多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫存水平、批量大小、提前期等各項指標都要適應這種動態(tài)的變化。因此TOC中的指標是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結果，而不是事先固定輸入。源于大量生產(chǎn)的鼎盛期，社會生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。由于自身局限，適用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專業(yè)化的行業(yè)。作為一套計算機管理系統(tǒng)，MRPII的應用面得以迅速拓寬，對專業(yè)化依賴性減弱。初期面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。后期推行生產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場對產(chǎn)品多樣化的需求帶動了對生產(chǎn)柔性的需求，JIT逐漸適用于強調(diào)對生產(chǎn)線進行干預的柔性化生產(chǎn)信息技術OPT思想提出后不久，就貫徹到了計算機軟件編程當中。TOC軟件與TOC的管理思想同步發(fā)展成熟。TOC軟件包是實現(xiàn)TOC思想的重要工具。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來越為人們所重視。MRPI思想的提出比其計算機應用提早約20年。MRPII所要求的高速計算與及時的信息反饋，都需要先進的計算機與信息技術來實現(xiàn)。隨著現(xiàn)代信息技術的進一步發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能將比MRPII大大拓寬。JIT運用初期，以計算機為基礎的信息系統(tǒng)并沒有真正應用在企業(yè)的管理實踐上，其在計劃協(xié)調(diào)上更加重視人際協(xié)調(diào)，但其后期，現(xiàn)代化的信息技術也逐漸引入到JIT的運行體系。二、運用準則比較TOC與MRPII、JIT源于不同的背景，因而有著不同的管理目標與追求，即其實際管理運用的準則不同，如表所示：表1.2.7MRPII、JIT和TOC的比較（二）比較項目TOCMRPIIJIT追求目標企業(yè)目標是在現(xiàn)在和將來賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫存、降低運行費來實現(xiàn)有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存追求盡善盡美，消滅一切浪費成品儲備取決于約束環(huán)節(jié)的位置。例如，如果成品運輸是約束，則應允許儲備適量的成品作為緩沖盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫存生產(chǎn)直接面對客戶，追求零庫存在制品庫存合理設置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點”控制少量，保證連續(xù)生產(chǎn)屬于浪費，應當消滅原材料庫存原材料庫存數(shù)量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點”相協(xié)調(diào)為應付生產(chǎn)與供給的波動，必須有一定的安全庫存不利于降低成本，應盡量減少提前期TOC的提前期是批量、優(yōu)先權等多種因素的函數(shù)，是編制左翼計劃產(chǎn)生的結果。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關鍵資源上安排適當?shù)拈e置時間控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設定不利因素，必須壓縮至最短三、管理手段的比較出于不同的管理思想，TOC與MRPII、JIT在具體的管理手段上也同樣存在著巨大差別。這幾乎涉及到企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務運作、決策方式以及持續(xù)改進管理等企業(yè)運作管理的方方面面。表把重點放在企業(yè)的生產(chǎn)制造體系來進行了三者的比較。表1.2.8MRPII、JIT和TOC的比較（三）比較項目TOCMRPIIJIT計劃展開方式先安排約束環(huán)節(jié)上關鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以約束環(huán)節(jié)為基準，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，然后再編制非關鍵件的作業(yè)計劃。采用集中式的計劃方式，計算機系統(tǒng)首先建立一套規(guī)范、準確的零件、產(chǎn)品結構及加工工序等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中維護準確的庫存、定單等供需數(shù)據(jù)，MRPII據(jù)此按照無限能力計劃法，集中展開對各級生產(chǎn)單元以及供應單元的生產(chǎn)與供應指令。采用看板管理方式，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)。能力平衡方式TOC按照能力負荷比把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”與TP（思維流程）來消除“約束”，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。同時注意到“約束”是動態(tài)轉移的，通過TOC手段實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進提供能力計劃功能。由于MRPII在展開計劃的同時將工作指令落實在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設置，可以清楚地判斷生產(chǎn)能力的實際需求，由計劃人員依據(jù)經(jīng)驗調(diào)整主生產(chǎn)計劃，以實現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對平衡。計劃展開時基本不對能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡庫存的控制方式合理設置時間緩沖和庫存緩沖，以防止隨機波動，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務的情況。緩沖器的大小由觀察與實驗確定，再通過實踐，進行必要的調(diào)整。一般設有各級庫存，強調(diào)對庫存管理的明細化、準確化。庫存執(zhí)行的依據(jù)是計劃與業(yè)務系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領料單、銷售領料單、采購入庫單、加工入庫單等。生產(chǎn)過程中一般不設在制品庫存，只有當需求期到達時才供應物料，所以庫存基本沒有或只有少量。物料采購與供應的方式TOC軟件的具體運行需要大量的數(shù)據(jù)支持，如產(chǎn)品結構、工藝文件以及加工時間、調(diào)整準備時間、最小批量、最大庫存等。這些數(shù)據(jù)共同決定了物料的提前期，物料的供應與投放則按照一個詳細作業(yè)計劃來實現(xiàn)。即通過“繩子”來同步。采購與供應系統(tǒng)主要根據(jù)由計劃系統(tǒng)下達的物料需求指令進行采購決策，并負責完成與供應商之間的聯(lián)系與交易。此類采購與供應部門的工作主要圍繞如何保證供應同時降低費用。將采購與物料供應視為生產(chǎn)鏈的延伸部分。由于企業(yè)多已建立密切的合作關系，供應商一般亦根據(jù)提出的需求組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊密銜接。思考題：1、簡述計劃發(fā)展的過程。2、簡述訂貨點計劃方法。3、MRP計劃方法的原理是什么？4、簡述JIT的思想。5、簡述TOC理論。6、MRPII、JIT和TOC之間的區(qū)別是什么？第七節(jié)供應鏈管理簡介一、什么是供應鏈任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購進原料，加工制造出成品，以商品的形式銷售給客戶，并提供售后服務。物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)（原材料－在制品－半成品－成品－商品）向需方移動。每一環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的長鏈，稱為供應鏈。在供應鏈上除了物料的流動外還有信息的流動。信息有兩種類型，其中需求信息（如預測、銷售合同、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、加工單、采購訂單等）同物料流動方向相反，從需方向供方流動；由需求信息引發(fā)的供給信息（如收貨入庫單、完工報告，可供銷售量、提貨發(fā)運單等），同物料一起沿著供應鏈從供方向需方流動。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程，因此供應鏈也有增值鏈的含義。供應鏈的原理圖見圖：圖1.2.11供應鏈原理圖二、供應鏈管理起源企業(yè)出于管理和控制的目的，傳統(tǒng)上常采用的供應策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關系。如：福特汽車公司曾擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静?。這種“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少國有企業(yè)采用。隨著科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化，“縱向一體化”戰(zhàn)略顯示出其無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處。實際上，一個企業(yè)如果每項業(yè)務活動都由自己干，勢必要面臨每個領域的競爭對手，事實證明，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務領域成為世界上最杰出的企業(yè)。報有這種理想只會使企業(yè)陷入困境。企業(yè)在最終用戶市場的不景氣，必然使各個縱向發(fā)展的市場上也會遭受損失。例如：福特公司如果汽車銷售不景氣將會連帶影響牧場的羊毛銷售以及其他相關領域的業(yè)務，使企業(yè)全面陷入困境。在PC行業(yè)象蘋果電腦、王安電腦那樣既生產(chǎn)硬盤、又生產(chǎn)主板、還生產(chǎn)監(jiān)視器、操作系統(tǒng)的企業(yè)現(xiàn)在已很難贏得競爭。90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟一體化特征，這些特征的主要表現(xiàn)是：消費需求的多樣化發(fā)展速度越來越快；高新技術的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服務的期望越來越高；這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運作模式已不能完全滿足高質量、低成本、快速響應客戶需求的要求。因為在當前的市場環(huán)境里，快速響應客戶需求是贏得競爭的關鍵因素之一，而要做到快速響應客戶需求，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，企業(yè)自然會將眼光投向企業(yè)以外，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應市場需求的目的。國際上一些先驅企業(yè)摒棄了過去那種從設計到制造再到銷售都自己負責經(jīng)營的模式，轉而在全球范圍內(nèi)與供應商、制造合作商和銷售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，形成長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體。企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓關鍵零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工，即所謂的外包(Outsourcing)。這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產(chǎn)品成本、高質量、早上市諸多方面的競爭優(yōu)勢，為合作各方帶來收益。這是新的時代、新的競爭環(huán)境下的合作熱點，以福特汽車為例，在推出新車Festiva時，就是采取在美國設計新車，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售，F(xiàn)estiva從設計、制造、運輸、銷售采用的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略?！皺M向一體化”把企業(yè)的“內(nèi)部供應鏈”向外延伸，形成了一條從供應商、合作商到制造商再到分銷商和客戶的貫穿所有企業(yè)的供應鏈。只有這條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)達到同步和協(xié)調(diào)運作，才能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了集成供應鏈這一新的經(jīng)營與運作模式和管理思想。在新的競爭形勢下，供應鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在企業(yè)競爭已經(jīng)不只是單個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)所在的供應鏈與供應鏈之間的競爭。最近十幾年許多企業(yè)的實踐也充分表明，能否有效管理供應鏈是企業(yè)成功與否的重要標志之一。三、供應鏈管理的基本理念供應鏈管理的三個主要理念是：流程導向、伙伴關系與信息共享、以客戶為中心。1、流程導向產(chǎn)品和服務的價值是由相互連接的一組過程而不是孤立的功能來產(chǎn)生的。EMBED圖供應鏈管理流程從目前的運作來看，由于部門間存在很厚的“部門墻”，致使相互間的溝通、協(xié)調(diào)不夠，每個部門只關注部門內(nèi)部業(yè)務，對相關環(huán)節(jié)和最終的運作效果關注不夠，造成諸如信息共享度低、流程不暢、執(zhí)行狀態(tài)不透明、運作周期長等問題。單個環(huán)節(jié)的優(yōu)秀并不代表整個流程的優(yōu)秀，流程運作的最終結果需要各環(huán)節(jié)的共同努力和積極協(xié)調(diào)與配合，供應鏈管理將這個概念在工廠內(nèi)推廣并從工廠拓展到供應鏈里處于下一層次的公司，然后，再向下擴展到供應鏈的最底層。最終打破所有職能部門間的“部門墻”，實現(xiàn)流程的真正集成。2、伙伴關系與信息共享伙伴關系五個要素為：資源、承諾、理解、忍耐、溝通?；锇殛P系可以理解為新型