績(jī)效管理培訓(xùn)教材整理課件

績(jī)效管理

績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))績(jī)效管理績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))績(jī)效管理培訓(xùn)教材pp績(jī)效管理基本概念什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義

激勵(lì)員工

傳遞壓力

提高工作計(jì)劃的有效性績(jī)效管理基本概念什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的框架績(jī)效制度、指標(biāo)體系、績(jī)效合同績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)

績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效輔導(dǎo)

績(jī)效面談

績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理的框架績(jī)效制度、指標(biāo)體系、績(jī)效合同指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；

關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化；戰(zhàn)略問(wèn)題；激勵(lì)方向的問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；文化問(wèn)題；推行的問(wèn)題；目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問(wèn)題；有無(wú)數(shù)據(jù)問(wèn)題；數(shù)據(jù)的可靠性問(wèn)題；數(shù)據(jù)的區(qū)分度問(wèn)題；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；績(jī)效管理體系構(gòu)建所使用的方法模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；360度評(píng)估法；強(qiáng)制分布法；KPI——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；績(jī)效管理體系構(gòu)建所使用的方法模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？什么是目標(biāo)？我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢KPI的基本注意點(diǎn)指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標(biāo)；KPI的基本注意點(diǎn)指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，討論某公司領(lǐng)導(dǎo)被考核利潤(rùn)，直接將利潤(rùn)指標(biāo)分解給財(cái)務(wù)部門經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理又將該指標(biāo)直接分解給手下的會(huì)計(jì)，您覺(jué)得這樣有什么問(wèn)題？某部門領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置大量工作計(jì)劃達(dá)成率的指標(biāo)，但是計(jì)劃都是員工自己提出的，您覺(jué)得這樣會(huì)有什么樣的問(wèn)題？某職能部門領(lǐng)導(dǎo)給手下文員設(shè)置指標(biāo)，文字檔案處理差錯(cuò)率，您覺(jué)得這個(gè)指標(biāo)，能否操作？某公司考核員工創(chuàng)新數(shù)量，不論什么創(chuàng)新，只要提出了并且接受了，就算一個(gè)，您覺(jué)得這樣會(huì)有什么樣的問(wèn)題？討論某公司領(lǐng)導(dǎo)被考核利潤(rùn)，直接將利潤(rùn)指標(biāo)分解給財(cái)務(wù)部門經(jīng)理，指標(biāo)類別的研討用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)一個(gè)公司的整體業(yè)績(jī)？用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)人力資源部門績(jī)效管理推進(jìn)的如何？用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)客戶滿意度？某部門經(jīng)理設(shè)置指標(biāo)時(shí)候發(fā)現(xiàn)，有些指標(biāo)年度才能算出成績(jī)來(lái)，季度無(wú)法計(jì)算出成績(jī)來(lái)，但是公司要求季度考核，遇到這個(gè)問(wèn)題該如何處理？指標(biāo)類別的研討用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)一個(gè)公司的整體業(yè)績(jī)？指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)與時(shí)期指標(biāo)；短周期長(zhǎng)周期；指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)；指標(biāo)如何分解？指標(biāo)如何分解？指標(biāo)的分解與落實(shí)誰(shuí)的責(zé)任？；整體業(yè)績(jī)還是個(gè)體業(yè)績(jī)？——GMP的失??；指標(biāo)的分解與落實(shí)誰(shuí)的責(zé)任？；分解的二種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解的兩種方法分解的二種方法：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓指標(biāo)分解的討論某公司分解指標(biāo)，遇到如下問(wèn)題：利潤(rùn)是全公司的kpi指標(biāo)，可以說(shuō)，任何一個(gè)部門都與利潤(rùn)有著直接或者間接的關(guān)系。如何有效的分解利潤(rùn)呢指標(biāo)呢？不同的人有不同的想法：1、A認(rèn)為，利潤(rùn)所有部門都要考核，也就是說(shuō)，利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)，要寫進(jìn)所有部門的績(jī)效合約里面去，但是，不同的部門，要有不同的權(quán)重，影響越大的部門權(quán)重應(yīng)該大，反之則小，但是，都要考核；2、B認(rèn)為，利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)，要進(jìn)行細(xì)化與分解，影響收入的部門考核收入，影響成本的部門考核成本，影響費(fèi)用的部門考核費(fèi)用，不應(yīng)該所有部門都考核利潤(rùn)，因?yàn)?，收入做的不錯(cuò)，成本費(fèi)用控制的不好，利潤(rùn)也會(huì)不好，所有部門都考核利潤(rùn)，有失公允；您覺(jué)得那種分解方式合理？請(qǐng)您說(shuō)出您的理由指標(biāo)分解的討論某公司分解指標(biāo)，遇到如下問(wèn)題：利潤(rùn)是全公司的k按照驅(qū)動(dòng)因素分解上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；不太密切型：一級(jí)KPI二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。直接分解關(guān)系間接分解關(guān)系按照驅(qū)動(dòng)因素分解上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI分解KPI的四種常用的方法指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法DOAM分解法貢獻(xiàn)路徑圖法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法分解KPI的四種常用的方法指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法步驟：

1、確定上級(jí)指標(biāo)

2、分解為下級(jí)指標(biāo)

3、確定指標(biāo)的責(zé)任人利潤(rùn)收入成本費(fèi)用營(yíng)銷部運(yùn)營(yíng)部職能部門上級(jí)指標(biāo)可以分為哪幾個(gè)部分？上級(jí)指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法步驟：利潤(rùn)收入成本費(fèi)用營(yíng)銷部運(yùn)營(yíng)部職能部門上級(jí)OAM分解法案例目標(biāo)O計(jì)劃A責(zé)任部門衡量指標(biāo)m欠款回收的額度加大通過(guò)法律或非訴訟手段進(jìn)行欠款回收法律室通過(guò)訴訟或非訴訟手段欠款回收的額度建立、健全財(cái)務(wù)制度報(bào)表數(shù)據(jù)提供數(shù)據(jù)提供OAM分解法案例目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任部門衡量指標(biāo)欠款回收的額度加大通貢獻(xiàn)路徑圖法上級(jí)KPI指標(biāo)你是否對(duì)該指標(biāo)是否有責(zé)任Y/N若有責(zé)任，你用什么指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)類型KPI/任務(wù)你承擔(dān)這些指標(biāo)，那么對(duì)別的同事有哪些指標(biāo)要求

貢獻(xiàn)路徑圖法上級(jí)KPI指標(biāo)你是否對(duì)該指標(biāo)是否有責(zé)任Y/N若有貢獻(xiàn)路徑圖法——質(zhì)量部經(jīng)理的指標(biāo)分解上級(jí)KPI你是否對(duì)該指標(biāo)是否有責(zé)任Y/N若有責(zé)任，你用什么指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)你承擔(dān)這些指標(biāo)，那么對(duì)別的同事有哪些指標(biāo)要求重大投訴次數(shù)Y重大投訴次數(shù)生產(chǎn)部：質(zhì)量抽檢合格率及時(shí)交貨率Y上線不合格缺料累積小時(shí)數(shù)；設(shè)備配置計(jì)劃完成N貢獻(xiàn)路徑圖法——質(zhì)量部經(jīng)理的指標(biāo)分解上級(jí)KPI你是否對(duì)該指標(biāo)職責(zé)任務(wù)客戶要求指標(biāo)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法職責(zé)任務(wù)客戶要求指標(biāo)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法職能職責(zé)指標(biāo)質(zhì)量成本時(shí)間效果公司信息化規(guī)劃和推廣實(shí)施工作與預(yù)算比；計(jì)劃達(dá)成率效率提升公司軟硬件、網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護(hù)、更新和技術(shù)支持工作被投訴的次數(shù)工作不及時(shí)被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫數(shù)據(jù)完好率電腦硬件及通用軟件購(gòu)置與管理維護(hù)完好率滿意度電子郵局維護(hù)

電子郵局不能正常使用的次數(shù)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)安全管理、病毒防范計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)被病毒侵犯的次數(shù)維護(hù)成本流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法職能職責(zé)指標(biāo)質(zhì)量成本時(shí)間效果公司信息化規(guī)劃和指標(biāo)分解的注意的幾個(gè)問(wèn)題指標(biāo)的意義；指標(biāo)的責(zé)任人；自上而下，還是自下而上；權(quán)限的影響；LN，WJL組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)；指標(biāo)分解的注意的幾個(gè)問(wèn)題指標(biāo)的意義；KPI指標(biāo)的定義KPI指標(biāo)的定義定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒(méi)有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。

定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所職能部門的考核指標(biāo)問(wèn)題職能部門的考核指標(biāo)問(wèn)題討論某公司推行績(jī)效管理，用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)人力資源部績(jī)效管理推進(jìn)的如何?某部門經(jīng)理，正在為推進(jìn)績(jī)效管理發(fā)愁，因?yàn)?，手下兩個(gè)員工A和B,A的工作能力都強(qiáng)于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡(jiǎn)單的工作不容易被扣分，該如何考核評(píng)價(jià)呢？由于集團(tuán)公司推進(jìn)各種管理改善活動(dòng)，好多員工，都擔(dān)任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門的績(jī)效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)，A感覺(jué)很為難，A想讓部門內(nèi)的員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認(rèn)為會(huì)有什么樣的問(wèn)題？某職能部門領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個(gè)崗位，有2個(gè)員工作這個(gè)崗位，一個(gè)是新招聘來(lái)的學(xué)生，一個(gè)是干了4年這個(gè)崗位的老員工了，新來(lái)的學(xué)生，能力經(jīng)驗(yàn)不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個(gè)人做類似的工作，到底是按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考核這二個(gè)員工，還是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核?某公司的職能部門，推行按照任務(wù)考核的方式，對(duì)基層員工進(jìn)行績(jī)效管理，可是，公司的臨時(shí)任務(wù)非常多，事先定好的任務(wù)，到最后都會(huì)變化，如果是您，將如何處理？一個(gè)部門，有一個(gè)正主任，兩個(gè)副主任，兩個(gè)副主任分別給手下員工的任務(wù)打分，但是，一個(gè)打分偏低，一個(gè)打分偏高，遇到這個(gè)問(wèn)題，您該如何處理？討論某公司推行績(jī)效管理，用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)人力資源部績(jī)效管理推進(jìn)任務(wù)指標(biāo)的定義優(yōu)化采購(gòu)流程；財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量；生產(chǎn)計(jì)劃的合理性；關(guān)注利益相關(guān)者問(wèn)題；任務(wù)指標(biāo)的定義優(yōu)化采購(gòu)流程；關(guān)注利益相關(guān)者問(wèn)題；目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)值基本值（a)滿分值(b)

目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)值基本值（a)滿分值(b)制訂目標(biāo)的方法公司今年新開(kāi)始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)的積累，現(xiàn)在要開(kāi)始定目標(biāo)了，是先定一個(gè)目標(biāo)，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個(gè)合適的目標(biāo)？請(qǐng)說(shuō)明您選擇的理由；某企業(yè)制定年度的銷售收入目標(biāo)，產(chǎn)生了兩種制定目標(biāo)的的想法：一部分人認(rèn)為，應(yīng)該以去年的銷售收入為基礎(chǔ)，制定明年的收入目標(biāo)；另外一部分人認(rèn)為，應(yīng)該分析市場(chǎng)的空間，按照市場(chǎng)的空間制定未來(lái)的目標(biāo)，您同意那種想法？公司給各生產(chǎn)部門制定成本目標(biāo)，采取一刀切的做法，在去年各個(gè)車間在去年的的基礎(chǔ)上降低10％，您認(rèn)為這樣做會(huì)有什么問(wèn)題？公司年初制定了5個(gè)億的銷售收入目標(biāo)，但是，由于金融危機(jī)再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個(gè)時(shí)候，很多分公司要求調(diào)整目標(biāo)，如果您是總經(jīng)理，你是否會(huì)給分公司調(diào)整目標(biāo)呢？公司去年給子公司定利潤(rùn)目標(biāo)，定了10個(gè)億的目標(biāo)，但是，由于宏觀環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)了15個(gè)億的利潤(rùn)，今年又要定目標(biāo)了，如何是你，將會(huì)如何去定這個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)？某公司考核車間的單位產(chǎn)品的單位材料損耗，去年是3元（不變價(jià)），今年是2.9元（不變價(jià)），能否說(shuō)今年比去年作的好？某公司領(lǐng)導(dǎo)正在為下屬10個(gè)工廠制訂目標(biāo)苦惱，目標(biāo)不好定，領(lǐng)導(dǎo)想不定目標(biāo)，讓下屬工廠你追我趕，您覺(jué)得有什么辦法實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法？某公司領(lǐng)導(dǎo)每次給下級(jí)員工定目標(biāo)，下屬都會(huì)討價(jià)還價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)想不讓員工討價(jià)還價(jià)，您覺(jué)得有什么辦法實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法？制訂目標(biāo)的方法公司今年新開(kāi)始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒(méi)定目標(biāo)需要注意的問(wèn)題某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因?yàn)橄聦俚陌嘟M中，有些10個(gè)人管一個(gè)變電站，有些是15人管理10個(gè)變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標(biāo)都是一刀切的，這樣考核，15個(gè)人管理10個(gè)變電站的班組，成績(jī)必然差，如果是你，如何解決這個(gè)矛盾？公司考核某員工差錯(cuò)次數(shù)，年度目標(biāo)為12次，經(jīng)理給員工定目標(biāo)，要求每個(gè)月差錯(cuò)率不超過(guò)1次，您覺(jué)得有什么樣的問(wèn)題？定目標(biāo)需要注意的問(wèn)題某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因制定目標(biāo)需要注意的問(wèn)題不同部門目標(biāo)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門；業(yè)務(wù)部門與職能部門；目標(biāo)沖突的處理制定目標(biāo)需要注意的問(wèn)題不同部門目標(biāo)協(xié)調(diào)指標(biāo)的計(jì)分方式指標(biāo)的計(jì)分方式常用的KPI計(jì)分方法單目標(biāo)的比率法；雙目標(biāo)比率法；說(shuō)明法；層差法；常用的KPI計(jì)分方法單目標(biāo)的比率法；下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題指標(biāo)名稱權(quán)重計(jì)分方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10％出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20％年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣4分挖潛金額數(shù)400萬(wàn)40％每少100萬(wàn)扣10分，每多100萬(wàn)加10分；專賣店的數(shù)量:800個(gè)+/-780個(gè)10％(實(shí)際開(kāi)店數(shù)-目標(biāo)下限）÷（目標(biāo)上限-目標(biāo)下限）×10下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題指標(biāo)名稱權(quán)重計(jì)分方式一般安全指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重Wi

（%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)總得分X員工KPI=∑WiSi

評(píng)價(jià)分類對(duì)應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評(píng)價(jià)分類

直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

員工簽名/日期

指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重Wi（%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類及指標(biāo)之間如何組合？怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？1、布匹的重量——越輕越好；2、布匹的柔韌性——越強(qiáng)越好；3、布匹的著色度——泡水指標(biāo)之間如何組合？怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C績(jī)效溝通績(jī)效溝通什么是績(jī)效管理與績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效計(jì)劃輔導(dǎo)與執(zhí)行考核評(píng)價(jià)與反饋績(jī)效改進(jìn)溝通。

什么是績(jī)效管理與績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效計(jì)劃輔導(dǎo)與執(zhí)行考核評(píng)價(jià)與反饋計(jì)劃階段的溝通計(jì)劃階段的溝通資源配置的溝通目標(biāo)設(shè)計(jì)的討價(jià)還價(jià)他們的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程，有什么樣的區(qū)別？資源配置的溝通目標(biāo)設(shè)計(jì)的討價(jià)還價(jià)績(jī)效的計(jì)劃階段績(jī)效溝通的主體內(nèi)容上級(jí)應(yīng)該做的下級(jí)應(yīng)該做的指標(biāo)明確考核什么指標(biāo)與下級(jí)在該指標(biāo)中可以控制的因素；明確被考核指標(biāo)的可控制性；目標(biāo)明確指標(biāo)的具體數(shù)值；說(shuō)明指標(biāo)數(shù)值的可達(dá)性；資源配置明確給予下級(jí)什么樣的資源配置；明確需要什么資源才可以到達(dá)改目標(biāo)；相關(guān)部門與人員的配合給予幫助下屬協(xié)調(diào)的承諾明確需要?jiǎng)e的部門與人員配合的工作；工作計(jì)劃審視下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃的充分性；編制工作計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；績(jī)效的計(jì)劃階段績(jī)效溝通的主體內(nèi)容上級(jí)應(yīng)該做的下級(jí)應(yīng)該做的指標(biāo)輔導(dǎo)階段的溝通輔導(dǎo)階段的溝通關(guān)于“績(jī)效執(zhí)行”過(guò)程中的反思

“簽訂業(yè)績(jī)合同后，剩下都是員工自己的事？”

“？”甩手掌柜？為什么不愿意輔導(dǎo)？輔導(dǎo)是企業(yè)里面最有價(jià)值的工作；關(guān)于“績(jī)效執(zhí)行”過(guò)程中的反思“簽訂業(yè)績(jī)合同后，剩下都是員長(zhǎng)周期目標(biāo)分解到短周期的幾種方式幾種類型：只有長(zhǎng)期考核，無(wú)法短期分解的目標(biāo)，按照策略性目標(biāo)考核；按照工作量變化分解指標(biāo)；按照時(shí)間序列累加，短周期日常幅度累加，長(zhǎng)周期總量控制；如銷售收入，辦公費(fèi)用，部門費(fèi)用，利潤(rùn)；按照項(xiàng)目的工作進(jìn)度分解；如：收購(gòu)泊位；按照發(fā)生的時(shí)點(diǎn)分解；如：融資；招聘；長(zhǎng)周期目標(biāo)分解到短周期的幾種方式幾種類型：針對(duì)四種不同員工的輔導(dǎo)模式意愿強(qiáng)意愿弱能力強(qiáng)能力弱穩(wěn)定型游離型矛盾型動(dòng)蕩型授權(quán)關(guān)心目標(biāo)小心監(jiān)督厲心培訓(xùn)耐心針對(duì)四種不同員工的輔導(dǎo)模式意愿強(qiáng)意愿弱能力強(qiáng)能力弱穩(wěn)定型游離要不要調(diào)整目標(biāo)？公司年初制定了5個(gè)億的銷售收入目標(biāo)，但是，由于金融危機(jī)再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個(gè)時(shí)候，很多分公司要求調(diào)整目標(biāo)，如果您是總經(jīng)理，你是否會(huì)給分公司調(diào)整目標(biāo)呢？要不要調(diào)整目標(biāo)？公司年初制定了5個(gè)億的銷售收入目標(biāo)，但是，由績(jī)效反饋績(jī)效反饋績(jī)效反饋面談?dòng)?jì)劃與準(zhǔn)備主持績(jī)效反饋面談的管理者和參與反饋面談的員工都要進(jìn)行充分準(zhǔn)備主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間及地點(diǎn)和員工商定適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。例如：不要選擇接近下班的時(shí)間地點(diǎn)主管辦公室、小型會(huì)議室或類似咖啡廳等休閑地點(diǎn)；還應(yīng)注意安排好談話者的空間距離和位置。充分了解下屬情況準(zhǔn)備反饋面談的評(píng)估資料其他反饋面談所需的各種資料。對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的表格員工日常工作表現(xiàn)的記錄業(yè)績(jī)情況……計(jì)劃好反饋面談的程序計(jì)劃好如何開(kāi)始。采取什么樣的開(kāi)場(chǎng)白取決于具體的談話對(duì)象和情境計(jì)劃好反饋面談的過(guò)程。先談什么，后談什么，要達(dá)到何種目的，運(yùn)用什么技巧計(jì)劃好在什么時(shí)候結(jié)束反饋面談以及如何結(jié)束反饋面談。1234充分了解被反饋面談員工過(guò)去和現(xiàn)在的情況。教育背景、工作經(jīng)歷家庭環(huán)境、性格特點(diǎn)職務(wù)績(jī)效反饋面談?dòng)?jì)劃與準(zhǔn)備主持績(jī)效反饋面談的管理者和參與反饋面談績(jī)效面談策略—三明治1.面談開(kāi)場(chǎng)白2.正面肯定4.互動(dòng)與傾聽(tīng)(A)面談目的(B)建立互信(C)獲得雙向溝通(A)對(duì)事不對(duì)人(B)逐步說(shuō)出落差

(C)以解決問(wèn)題代替指出錯(cuò)誤(A)給受評(píng)者表達(dá)意見(jiàn)(B)不打岔,避免對(duì)立與沖突5.總結(jié)雙方意見(jiàn)(A)指出不同之處(B)澄清不同之處(C)互相了解各自之觀點(diǎn)6.擬定績(jī)效改進(jìn)及員工發(fā)展計(jì)劃7.面談結(jié)語(yǔ)3.提出期望與落差(A)鼓勵(lì)與期待(B)要求與代價(jià)績(jī)效面談策略—三明治1.面談開(kāi)場(chǎng)白2.正面肯定4.互動(dòng)與傾聽(tīng)員工常見(jiàn)的問(wèn)題如何處理——指標(biāo)不可控這個(gè)考核指標(biāo)考核我，不可控！某部門領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置kpi指標(biāo)，不論領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置什么指標(biāo)，員工總會(huì)從外部因素，找出各種理由說(shuō)改指標(biāo)不可控，能否找到員工100%可控的指標(biāo)，才去考核員工？如果不行，該如何與員工溝通？員工常見(jiàn)的問(wèn)題如何處理——指標(biāo)不可控這個(gè)考核指標(biāo)考核我，不可考核階段——員工常見(jiàn)的問(wèn)題如何處理？某部門經(jīng)理，正在為推進(jìn)績(jī)效管理發(fā)愁，因?yàn)椋窒聝蓚€(gè)員工A和B,A的工作能力都強(qiáng)于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡(jiǎn)單的工作不容易被扣分，該如何考核評(píng)價(jià)呢？績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材考核階段——員工常見(jiàn)的問(wèn)題如何處理？某部門經(jīng)理，正在為推進(jìn)績(jī)?nèi)绾螠贤?？我工作量大，出差錯(cuò)的概率高，現(xiàn)在，公司給我扣分，我分?jǐn)?shù)低，我不接受考核結(jié)果！如果您遇到這個(gè)問(wèn)題，如何處理？績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材如何溝通？我工作量大，出差錯(cuò)的概率高，現(xiàn)在，公司給我扣分，我如何制定改進(jìn)計(jì)劃陳述問(wèn)題Step1Step2Step4Step3陳述問(wèn)題分解問(wèn)題（樹(shù)圖）消除非關(guān)鍵問(wèn)題（漏斗法）制定詳細(xì)的工作計(jì)劃我通過(guò)哪些方法可以控制由于肥胖引起的脂肪肝？運(yùn)動(dòng)減肥吃減肥藥吃最難吃的飯菜自己控制食欲；每天堅(jiān)持運(yùn)動(dòng)?打聽(tīng)效果好的減肥藥；?讓岳母做飯更難吃一些?晚餐只吃蔬菜水果?選擇運(yùn)動(dòng)模式，看看那種運(yùn)動(dòng)適合自己；制定運(yùn)動(dòng)計(jì)劃，：購(gòu)買跑鞋，壓縮褲，up2手環(huán)；手機(jī)下載nike+，學(xué)習(xí)熱身運(yùn)動(dòng)，開(kāi)始跑步，明天開(kāi)始準(zhǔn)備，周一開(kāi)始跑步查看食物熱量，選擇低熱量蔬菜水果；形成每周晚餐食譜；盡量減少應(yīng)酬；按照晚餐食譜買菜；績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材如何制定改進(jìn)計(jì)劃陳述問(wèn)題Step1Step2Step4如何陳述問(wèn)題問(wèn)題的分類；

是什么？為什么？怎么做？

宏觀的與微觀；問(wèn)題陳述要具體，需要結(jié)合績(jī)效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況陳述；陳述問(wèn)題，需要考慮問(wèn)題的限制條件與問(wèn)題可能會(huì)導(dǎo)致的后果；績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材如何陳述問(wèn)題問(wèn)題的分類；績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀如何分解問(wèn)題——邏輯圖按照問(wèn)題的構(gòu)成要素分解問(wèn)題；短板分析法；績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材如何分解問(wèn)題——邏輯圖按照問(wèn)題的構(gòu)成要素分解問(wèn)題；績(jī)效管理培分析績(jī)效問(wèn)題對(duì)策頭腦風(fēng)暴；說(shuō)出盡可能多的選擇；歸納整理；分析對(duì)策的可行性；績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材分析績(jī)效問(wèn)題對(duì)策頭腦風(fēng)暴；績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)制定改進(jìn)工作計(jì)劃項(xiàng)目責(zé)任人時(shí)間改進(jìn)成果績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材制定改進(jìn)工作計(jì)劃項(xiàng)目責(zé)任人時(shí)間改進(jìn)成果績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt常見(jiàn)績(jī)效問(wèn)題分析內(nèi)因與外因；員工問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題、公司問(wèn)題；素質(zhì)問(wèn)題；培訓(xùn)問(wèn)題；資源問(wèn)題；權(quán)限問(wèn)題；指導(dǎo)問(wèn)題；反饋問(wèn)題；目標(biāo)問(wèn)題；配合問(wèn)題；信用問(wèn)題；公平問(wèn)題；需求問(wèn)題；流程問(wèn)題；分工問(wèn)題；態(tài)度問(wèn)題績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材常見(jiàn)績(jī)效問(wèn)題分析內(nèi)因與外因；素質(zhì)問(wèn)題；績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt績(jī)效管理

績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))績(jī)效管理績(jī)效管理培訓(xùn)教材ppt(63頁(yè))績(jī)效管理培訓(xùn)教材pp績(jī)效管理基本概念什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義

激勵(lì)員工

傳遞壓力

提高工作計(jì)劃的有效性績(jī)效管理基本概念什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的框架績(jī)效制度、指標(biāo)體系、績(jī)效合同績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)

績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效輔導(dǎo)

績(jī)效面談

績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理的框架績(jī)效制度、指標(biāo)體系、績(jī)效合同指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；

關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化；戰(zhàn)略問(wèn)題；激勵(lì)方向的問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；文化問(wèn)題；推行的問(wèn)題；目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問(wèn)題；有無(wú)數(shù)據(jù)問(wèn)題；數(shù)據(jù)的可靠性問(wèn)題；數(shù)據(jù)的區(qū)分度問(wèn)題；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；績(jī)效管理體系構(gòu)建所使用的方法模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；360度評(píng)估法；強(qiáng)制分布法；KPI——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；績(jī)效管理體系構(gòu)建所使用的方法模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？什么是目標(biāo)？我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢KPI的基本注意點(diǎn)指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標(biāo)；KPI的基本注意點(diǎn)指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，討論某公司領(lǐng)導(dǎo)被考核利潤(rùn)，直接將利潤(rùn)指標(biāo)分解給財(cái)務(wù)部門經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理又將該指標(biāo)直接分解給手下的會(huì)計(jì)，您覺(jué)得這樣有什么問(wèn)題？某部門領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置大量工作計(jì)劃達(dá)成率的指標(biāo)，但是計(jì)劃都是員工自己提出的，您覺(jué)得這樣會(huì)有什么樣的問(wèn)題？某職能部門領(lǐng)導(dǎo)給手下文員設(shè)置指標(biāo)，文字檔案處理差錯(cuò)率，您覺(jué)得這個(gè)指標(biāo)，能否操作？某公司考核員工創(chuàng)新數(shù)量，不論什么創(chuàng)新，只要提出了并且接受了，就算一個(gè)，您覺(jué)得這樣會(huì)有什么樣的問(wèn)題？討論某公司領(lǐng)導(dǎo)被考核利潤(rùn)，直接將利潤(rùn)指標(biāo)分解給財(cái)務(wù)部門經(jīng)理，指標(biāo)類別的研討用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)一個(gè)公司的整體業(yè)績(jī)？用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)人力資源部門績(jī)效管理推進(jìn)的如何？用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)客戶滿意度？某部門經(jīng)理設(shè)置指標(biāo)時(shí)候發(fā)現(xiàn)，有些指標(biāo)年度才能算出成績(jī)來(lái)，季度無(wú)法計(jì)算出成績(jī)來(lái)，但是公司要求季度考核，遇到這個(gè)問(wèn)題該如何處理？指標(biāo)類別的研討用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)一個(gè)公司的整體業(yè)績(jī)？指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)與時(shí)期指標(biāo)；短周期長(zhǎng)周期；指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)；指標(biāo)如何分解？指標(biāo)如何分解？指標(biāo)的分解與落實(shí)誰(shuí)的責(zé)任？；整體業(yè)績(jī)還是個(gè)體業(yè)績(jī)？——GMP的失敗；指標(biāo)的分解與落實(shí)誰(shuí)的責(zé)任？；分解的二種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解的兩種方法分解的二種方法：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓指標(biāo)分解的討論某公司分解指標(biāo)，遇到如下問(wèn)題：利潤(rùn)是全公司的kpi指標(biāo)，可以說(shuō)，任何一個(gè)部門都與利潤(rùn)有著直接或者間接的關(guān)系。如何有效的分解利潤(rùn)呢指標(biāo)呢？不同的人有不同的想法：1、A認(rèn)為，利潤(rùn)所有部門都要考核，也就是說(shuō)，利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)，要寫進(jìn)所有部門的績(jī)效合約里面去，但是，不同的部門，要有不同的權(quán)重，影響越大的部門權(quán)重應(yīng)該大，反之則小，但是，都要考核；2、B認(rèn)為，利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)，要進(jìn)行細(xì)化與分解，影響收入的部門考核收入，影響成本的部門考核成本，影響費(fèi)用的部門考核費(fèi)用，不應(yīng)該所有部門都考核利潤(rùn)，因?yàn)?，收入做的不錯(cuò)，成本費(fèi)用控制的不好，利潤(rùn)也會(huì)不好，所有部門都考核利潤(rùn)，有失公允；您覺(jué)得那種分解方式合理？請(qǐng)您說(shuō)出您的理由指標(biāo)分解的討論某公司分解指標(biāo)，遇到如下問(wèn)題：利潤(rùn)是全公司的k按照驅(qū)動(dòng)因素分解上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；不太密切型：一級(jí)KPI二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。直接分解關(guān)系間接分解關(guān)系按照驅(qū)動(dòng)因素分解上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI分解KPI的四種常用的方法指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法DOAM分解法貢獻(xiàn)路徑圖法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法分解KPI的四種常用的方法指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法步驟：

1、確定上級(jí)指標(biāo)

2、分解為下級(jí)指標(biāo)

3、確定指標(biāo)的責(zé)任人利潤(rùn)收入成本費(fèi)用營(yíng)銷部運(yùn)營(yíng)部職能部門上級(jí)指標(biāo)可以分為哪幾個(gè)部分？上級(jí)指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法步驟：利潤(rùn)收入成本費(fèi)用營(yíng)銷部運(yùn)營(yíng)部職能部門上級(jí)OAM分解法案例目標(biāo)O計(jì)劃A責(zé)任部門衡量指標(biāo)m欠款回收的額度加大通過(guò)法律或非訴訟手段進(jìn)行欠款回收法律室通過(guò)訴訟或非訴訟手段欠款回收的額度建立、健全財(cái)務(wù)制度報(bào)表數(shù)據(jù)提供數(shù)據(jù)提供OAM分解法案例目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任部門衡量指標(biāo)欠款回收的額度加大通貢獻(xiàn)路徑圖法上級(jí)KPI指標(biāo)你是否對(duì)該指標(biāo)是否有責(zé)任Y/N若有責(zé)任，你用什么指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)類型KPI/任務(wù)你承擔(dān)這些指標(biāo)，那么對(duì)別的同事有哪些指標(biāo)要求

貢獻(xiàn)路徑圖法上級(jí)KPI指標(biāo)你是否對(duì)該指標(biāo)是否有責(zé)任Y/N若有貢獻(xiàn)路徑圖法——質(zhì)量部經(jīng)理的指標(biāo)分解上級(jí)KPI你是否對(duì)該指標(biāo)是否有責(zé)任Y/N若有責(zé)任，你用什么指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)你承擔(dān)這些指標(biāo)，那么對(duì)別的同事有哪些指標(biāo)要求重大投訴次數(shù)Y重大投訴次數(shù)生產(chǎn)部：質(zhì)量抽檢合格率及時(shí)交貨率Y上線不合格缺料累積小時(shí)數(shù)；設(shè)備配置計(jì)劃完成N貢獻(xiàn)路徑圖法——質(zhì)量部經(jīng)理的指標(biāo)分解上級(jí)KPI你是否對(duì)該指標(biāo)職責(zé)任務(wù)客戶要求指標(biāo)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法職責(zé)任務(wù)客戶要求指標(biāo)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法職能職責(zé)指標(biāo)質(zhì)量成本時(shí)間效果公司信息化規(guī)劃和推廣實(shí)施工作與預(yù)算比；計(jì)劃達(dá)成率效率提升公司軟硬件、網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護(hù)、更新和技術(shù)支持工作被投訴的次數(shù)工作不及時(shí)被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫數(shù)據(jù)完好率電腦硬件及通用軟件購(gòu)置與管理維護(hù)完好率滿意度電子郵局維護(hù)

電子郵局不能正常使用的次數(shù)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)安全管理、病毒防范計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)被病毒侵犯的次數(shù)維護(hù)成本流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法職能職責(zé)指標(biāo)質(zhì)量成本時(shí)間效果公司信息化規(guī)劃和指標(biāo)分解的注意的幾個(gè)問(wèn)題指標(biāo)的意義；指標(biāo)的責(zé)任人；自上而下，還是自下而上；權(quán)限的影響；LN，WJL組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)；指標(biāo)分解的注意的幾個(gè)問(wèn)題指標(biāo)的意義；KPI指標(biāo)的定義KPI指標(biāo)的定義定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒(méi)有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。

定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所職能部門的考核指標(biāo)問(wèn)題職能部門的考核指標(biāo)問(wèn)題討論某公司推行績(jī)效管理，用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)人力資源部績(jī)效管理推進(jìn)的如何?某部門經(jīng)理，正在為推進(jìn)績(jī)效管理發(fā)愁，因?yàn)?，手下兩個(gè)員工A和B,A的工作能力都強(qiáng)于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡(jiǎn)單的工作不容易被扣分，該如何考核評(píng)價(jià)呢？由于集團(tuán)公司推進(jìn)各種管理改善活動(dòng)，好多員工，都擔(dān)任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門的績(jī)效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)，A感覺(jué)很為難，A想讓部門內(nèi)的員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認(rèn)為會(huì)有什么樣的問(wèn)題？某職能部門領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個(gè)崗位，有2個(gè)員工作這個(gè)崗位，一個(gè)是新招聘來(lái)的學(xué)生，一個(gè)是干了4年這個(gè)崗位的老員工了，新來(lái)的學(xué)生，能力經(jīng)驗(yàn)不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個(gè)人做類似的工作，到底是按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考核這二個(gè)員工，還是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核?某公司的職能部門，推行按照任務(wù)考核的方式，對(duì)基層員工進(jìn)行績(jī)效管理，可是，公司的臨時(shí)任務(wù)非常多，事先定好的任務(wù)，到最后都會(huì)變化，如果是您，將如何處理？一個(gè)部門，有一個(gè)正主任，兩個(gè)副主任，兩個(gè)副主任分別給手下員工的任務(wù)打分，但是，一個(gè)打分偏低，一個(gè)打分偏高，遇到這個(gè)問(wèn)題，您該如何處理？討論某公司推行績(jī)效管理，用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)人力資源部績(jī)效管理推進(jìn)任務(wù)指標(biāo)的定義優(yōu)化采購(gòu)流程；財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量；生產(chǎn)計(jì)劃的合理性；關(guān)注利益相關(guān)者問(wèn)題；任務(wù)指標(biāo)的定義優(yōu)化采購(gòu)流程；關(guān)注利益相關(guān)者問(wèn)題；目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)值基本值（a)滿分值(b)

目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)值基本值（a)滿分值(b)制訂目標(biāo)的方法公司今年新開(kāi)始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)的積累，現(xiàn)在要開(kāi)始定目標(biāo)了，是先定一個(gè)目標(biāo)，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個(gè)合適的目標(biāo)？請(qǐng)說(shuō)明您選擇的理由；某企業(yè)制定年度的銷售收入目標(biāo)，產(chǎn)生了兩種制定目標(biāo)的的想法：一部分人認(rèn)為，應(yīng)該以去年的銷售收入為基礎(chǔ)，制定明年的收入目標(biāo)；另外一部分人認(rèn)為，應(yīng)該分析市場(chǎng)的空間，按照市場(chǎng)的空間制定未來(lái)的目標(biāo)，您同意那種想法？公司給各生產(chǎn)部門制定成本目標(biāo)，采取一刀切的做法，在去年各個(gè)車間在去年的的基礎(chǔ)上降低10％，您認(rèn)為這樣做會(huì)有什么問(wèn)題？公司年初制定了5個(gè)億的銷售收入目標(biāo)，但是，由于金融危機(jī)再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個(gè)時(shí)候，很多分公司要求調(diào)整目標(biāo)，如果您是總經(jīng)理，你是否會(huì)給分公司調(diào)整目標(biāo)呢？公司去年給子公司定利潤(rùn)目標(biāo)，定了10個(gè)億的目標(biāo)，但是，由于宏觀環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)了15個(gè)億的利潤(rùn)，今年又要定目標(biāo)了，如何是你，將會(huì)如何去定這個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)？某公司考核車間的單位產(chǎn)品的單位材料損耗，去年是3元（不變價(jià)），今年是2.9元（不變價(jià)），能否說(shuō)今年比去年作的好？某公司領(lǐng)導(dǎo)正在為下屬10個(gè)工廠制訂目標(biāo)苦惱，目標(biāo)不好定，領(lǐng)導(dǎo)想不定目標(biāo)，讓下屬工廠你追我趕，您覺(jué)得有什么辦法實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法？某公司領(lǐng)導(dǎo)每次給下級(jí)員工定目標(biāo)，下屬都會(huì)討價(jià)還價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)想不讓員工討價(jià)還價(jià)，您覺(jué)得有什么辦法實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法？制訂目標(biāo)的方法公司今年新開(kāi)始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒(méi)定目標(biāo)需要注意的問(wèn)題某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因?yàn)橄聦俚陌嘟M中，有些10個(gè)人管一個(gè)變電站，有些是15人管理10個(gè)變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標(biāo)都是一刀切的，這樣考核，15個(gè)人管理10個(gè)變電站的班組，成績(jī)必然差，如果是你，如何解決這個(gè)矛盾？公司考核某員工差錯(cuò)次數(shù)，年度目標(biāo)為12次，經(jīng)理給員工定目標(biāo)，要求每個(gè)月差錯(cuò)率不超過(guò)1次，您覺(jué)得有什么樣的問(wèn)題？定目標(biāo)需要注意的問(wèn)題某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因制定目標(biāo)需要注意的問(wèn)題不同部門目標(biāo)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門；業(yè)務(wù)部門與職能部門；目標(biāo)沖突的處理制定目標(biāo)需要注意的問(wèn)題不同部門目標(biāo)協(xié)調(diào)指標(biāo)的計(jì)分方式指標(biāo)的計(jì)分方式常用的KPI計(jì)分方法單目標(biāo)的比率法；雙目標(biāo)比率法；說(shuō)明法；層差法；常用的KPI計(jì)分方法單目標(biāo)的比率法；下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題指標(biāo)名稱權(quán)重計(jì)分方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10％出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20％年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣4分挖潛金額數(shù)400萬(wàn)40％每少100萬(wàn)扣10分，每多100萬(wàn)加10分；專賣店的數(shù)量:800個(gè)+/-780個(gè)10％(實(shí)際開(kāi)店數(shù)-目標(biāo)下限）÷（目標(biāo)上限-目標(biāo)下限）×10下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題指標(biāo)名稱權(quán)重計(jì)分方式一般安全指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重Wi

（%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)總得分X員工KPI=∑WiSi

評(píng)價(jià)分類對(duì)應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評(píng)價(jià)分類

直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

員工簽名/日期

指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重Wi（%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類及指標(biāo)之間如何組合？怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？1、布匹的重量——越輕越好；2、布匹的柔韌性——越強(qiáng)越好；3、布匹的著色度——泡水指標(biāo)之間如何組合？怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C績(jī)效溝通績(jī)效溝通什么是績(jī)效管理與績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效計(jì)劃輔導(dǎo)與執(zhí)行考核評(píng)價(jià)與反饋績(jī)效改進(jìn)溝通。

什么是績(jī)效管理與績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效計(jì)劃輔導(dǎo)與執(zhí)行考核評(píng)價(jià)與反饋計(jì)劃階段的溝通計(jì)劃階段的溝通資源配置的溝通目標(biāo)設(shè)計(jì)的討價(jià)還價(jià)他們的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程，有什么樣的區(qū)別？資源配置的溝通目標(biāo)設(shè)計(jì)的討價(jià)還價(jià)績(jī)效的計(jì)劃階段績(jī)效溝通的主體內(nèi)容上級(jí)應(yīng)該做的下級(jí)應(yīng)該做的指標(biāo)明確考核什么指標(biāo)與下級(jí)在該指標(biāo)中可以控制的因素；明確被考核指標(biāo)的可控制性；目標(biāo)明確指標(biāo)的具體數(shù)值；說(shuō)明指標(biāo)數(shù)值的可達(dá)性；資源配置明確給予下級(jí)什么樣的資源配置；明確需要什么資源才可以到達(dá)改目標(biāo)；相關(guān)部門與人員的配合給予幫助下屬協(xié)調(diào)的承諾明確需要?jiǎng)e的部門與人員配合的工作；工作計(jì)劃審視下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃的充分性；編制工作計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；績(jī)效的計(jì)劃階段績(jī)效溝通的主體內(nèi)容上級(jí)應(yīng)該做的下級(jí)應(yīng)該做的指標(biāo)輔導(dǎo)階段的溝通輔導(dǎo)階段的溝通關(guān)于“績(jī)效執(zhí)行”過(guò)程中的反思

“簽訂業(yè)績(jī)合同后，剩下都是員工自己的事？”

“？”甩手掌柜？為什么不愿意輔導(dǎo)？輔導(dǎo)是企業(yè)里面最有價(jià)值的工作；關(guān)于“績(jī)效執(zhí)行”過(guò)程中的反思“簽訂業(yè)績(jī)合同后，剩下都是員長(zhǎng)周期目標(biāo)分解到短周期的幾種方式幾種類型：只有長(zhǎng)期考核，無(wú)法短期分解的目標(biāo)，按照策略性目標(biāo)考核；按照工作量變化分解指標(biāo)；按照時(shí)間序列累加，短周期日常幅度累加，長(zhǎng)周期總量控制；如銷售收入，辦公費(fèi)用，部門費(fèi)用，利潤(rùn)；按照項(xiàng)目的工作進(jìn)度分解；如：收購(gòu)泊位；按照發(fā)生的時(shí)點(diǎn)分解；如：融資；招聘；長(zhǎng)周期目標(biāo)分解到短周期的幾種方式幾種類型：針對(duì)四種不同員工的輔導(dǎo)模式意愿強(qiáng)意愿弱能力強(qiáng)能力弱穩(wěn)定型游離型矛盾型動(dòng)蕩型授權(quán)關(guān)心目標(biāo)小心監(jiān)督厲心培訓(xùn)耐心針對(duì)四種不同員工的輔導(dǎo)模式意愿強(qiáng)意愿弱能力強(qiáng)能力弱穩(wěn)定型游離要不要調(diào)整目標(biāo)？公司年初制定了5個(gè)億的銷售收入目標(biāo)，但是，由于金融危機(jī)再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個(gè)時(shí)候，很多分公司要求調(diào)整目標(biāo)，如果您是總經(jīng)理，你是否會(huì)給分公司調(diào)整目標(biāo)呢？要不要調(diào)整目標(biāo)？公司年初制定了5個(gè)億的銷售收入目標(biāo)，但是，由績(jī)效反饋績(jī)效反饋績(jī)效反饋面談?dòng)?jì)劃與準(zhǔn)備主持績(jī)效反饋面談的管理者和參與反饋面談的員工都要進(jìn)行充分準(zhǔn)備主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間及地點(diǎn)和員工商定適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。例如：不要選擇接近下班的時(shí)間地點(diǎn)主管辦公室、小型會(huì)議室或類似咖啡廳等休閑地點(diǎn)；還應(yīng)注意安排好談話者的空間距離和位置。充分了解下屬情況準(zhǔn)備反饋面談的評(píng)估資料其他反饋面談所需的各種資料。對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的表格員工日常工作表現(xiàn)的記錄業(yè)績(jī)情況……計(jì)劃好反饋面談的程序計(jì)劃好如何開(kāi)始。采取什么樣的開(kāi)場(chǎng)白取決于具體的談話對(duì)象和情境計(jì)劃好反饋面談的過(guò)程。先談什么，后談什么，要達(dá)到何種目的，運(yùn)用什么技巧計(jì)劃好在什么時(shí)候結(jié)束反饋面談以及如何結(jié)束反饋面談。1234充分了解被反饋面談員工過(guò)去和現(xiàn)在的情況。教育背景、工作經(jīng)歷家庭環(huán)境、性格特點(diǎn)