聽策略大師萬可波特談策略

策略管理

策略大師萬可·波特談“策略”啟思管理咨詢有限公司求真為善愛美合一求真為善愛美合一附錄一策略大師萬可·波特談“策略”近十年來，企業(yè)管理上的游戲規(guī)劃不斷推陳出新—企業(yè)必須充滿彈性，迅速反應(yīng)競爭和市場上的變化，必須不斷向標(biāo)竿學(xué)習(xí)，必須積極向外尋求資源以追求效率，必須培養(yǎng)一些核心能力才能走在對手前面。附錄一策略大師萬可·波特談“策略”定位（positioning）曾經(jīng)被當(dāng)成“策略的心臟”，如今被批評太過靜態(tài)，無法因應(yīng)今天變動快速的市場與技術(shù)。因為不管哪一種市場定位，對手都能快速抄襲，所謂競爭優(yōu)勢，充其量不過是暫時的。附錄一策略大師萬可·波特談“策略”但是這些說法不僅以偏概全，而且很危險，會讓許多企業(yè)因此步上相互毀滅的競爭附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

營運效益不是策略:問題的癥結(jié)出在企業(yè)常將營運效益與策略混為一談。

為了追求生產(chǎn)力、品質(zhì)與速度，管理工具與技術(shù)不斷推陳出新：全面品管、標(biāo)竿學(xué)習(xí)、時機競爭、外尋資源、合伙、改造、變革管理等。附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

盡管常可獲得驚人的營運改善成果、許多企業(yè)到頭來都很氣餒，因為他們就是無法讓這些改善為公司帶來持久的獲利。附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

結(jié)果，管理工具逐漸取代了策略，管理者努力改善每一個角落的同時，也逐漸遠(yuǎn)離了原先有利的競爭地位。附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

企業(yè)請求績效，而營運效益與策略都是企業(yè)績效能否超越對手的重要關(guān)鍵。但是兩者的作用截然不同。附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

企業(yè)惟有建立某種能夠維持的差異性，才有可能贏過對手。而績效要超過他人的做法不外是：提供更多價值以提高平均單價，或者追求更多效率以壓低平均單位成本。附錄錄一一策策略略大大師師萬萬可可··波波特特談?wù)劇啊安卟呗月浴薄逼髽I(yè)業(yè)在在成成本本或或價價格格上上所所以以會會有有差差異異的的原原因因，，在在於於它它所所從從事事的的活活動動——成成千千上上百百項項為為了了提提供供產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)而而從從事事的的創(chuàng)創(chuàng)造造、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、銷銷售售、、輸輸送送活活動動。。附錄錄一一策策略略大大師師萬萬可可··波波特特談?wù)劇啊安卟呗月浴薄辈町惍惥途蛠韥碜宰造鹅镀笃髽I(yè)業(yè)選選擇擇了了哪哪些些活活動動，，如如何何執(zhí)執(zhí)行行這這些些活活動動。。也因因此此，，活動動成成為為競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的最最基基本本單單位位。。企企業(yè)業(yè)的的整整體體優(yōu)優(yōu)勢勢或或劣劣勢勢，，都都是是整整體體而而非非幾幾項項活活動動的的結(jié)結(jié)果果。。附錄錄一一策策略略大大師師萬萬可可··波波特特談?wù)劇啊安卟呗月浴薄睜I運運效效益益的的定定義義，就就是是企企業(yè)業(yè)執(zhí)執(zhí)行行相相同同活活動動的的效效果果比比對對手手來來得得好好。。營營運運效效益益包包括括了了效效率率，，卻卻不不僅僅限限於於效效率率。。相相反反地地，，策略略定定位位指的的，，是是執(zhí)執(zhí)行行與與對對手手不不同同的的活活動動，，或或者者是是用用不不同同的的方方式式，，執(zhí)執(zhí)行行相相同同的的活活動動。。附錄錄一一策策略略大大師師萬萬可可··波波特特談?wù)劇啊安卟呗月浴薄睜I運運效效率率的的差差異異，，因因為為直直接接影影響響相相對對成成本本位位置置與與差差異異化化程程度度，，所所以以是是決決定定競競爭爭者者之之間間獲獲利利差差異異的的重重要要因因素素。。附錄錄一一策策略略大大師師萬萬可可··波波特特談?wù)劇啊安卟呗月浴薄比毡颈酒笃髽I(yè)業(yè)在在八八0年年代代威威震震西西方方，，關(guān)鍵鍵就就在在於於營營運運的的效效益益的的差差異異。日日本本人人因因為為營營運運效效益益遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超越越對對手手，，所所以以能能夠夠同同時時以以較較低低成成本本、、較較高高品品質(zhì)質(zhì)見見長長。。這這是是很很值值得得探探討討的的一一點點。。附錄錄一一策策略略大大師師萬萬可可··波波特特談?wù)劇啊安卟呗月浴薄蔽覀儌儾徊环练涟寻哑笃髽I(yè)業(yè)的的各各種種最最佳佳實實行行模模范范全全部部加加起起來來，，稱稱為為生生產(chǎn)產(chǎn)力力前前線線、、它它代代表表了了企企業(yè)業(yè)在在使使用用現(xiàn)現(xiàn)有有最最好好的的技技術(shù)術(shù)、、技技能能、、管管理理和和投投入入的的情情況況下下……..附錄錄一一策策略略大大師師萬萬可可··波波特特談?wù)劇啊安卟呗月浴薄彼苣軇?chuàng)創(chuàng)造造的的最最大大價價值值。。當(dāng)當(dāng)企企業(yè)業(yè)營營運運效效益益改改善善時時，，便便是是向向所所謂謂的的生生產(chǎn)產(chǎn)力力前前線線一一步步步步推推進進。。附錄錄一一策策略略大大師師萬萬可可··波波特特談?wù)劇啊安卟呗月浴薄鄙a(chǎn)產(chǎn)力力前前線線會會隨隨著著新新科科技技與與新新管管理理的的發(fā)發(fā)展展，，而而不不斷斷向向外外移移動動。。近近十十年年來來，，企企業(yè)業(yè)管管理理者者熱熱中中於於改改善善營營運運效效益益，，透透過過TQM、、時時機機競競爭爭與與標(biāo)標(biāo)竿竿學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)，，來來改改變變企企業(yè)業(yè)活活動動的的執(zhí)執(zhí)行行方方式式……..附錄錄一一策策略略大大師師萬萬可可··波波特特談?wù)劇啊安卟呗月浴薄币蕴蕴蕴瓱o無效效率率、、改改善善顧顧客客滿滿意意度度、、做做到到最最佳佳實實行行模模范范。。為為了了跟跟上上不不斷斷外外移移的的生生產(chǎn)產(chǎn)力力前前線線，，管管理理者者致致力力於於持持續(xù)續(xù)的的改改善善，，授授權(quán)權(quán)、、變變革革管管理理，，甚甚至至所所謂謂的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織。。附錄錄一一策策略略大大師師萬萬可可··波波特特談?wù)劇啊安卟呗月浴薄背掷m(xù)續(xù)改改善善營營運運效效益益，，是是創(chuàng)創(chuàng)造造較較高高獲獲利利的的必必要要條條件件，，然然而而，，光光靠靠這這種種做做法法通通常常是是不不夠夠的的。。極極少少企企業(yè)業(yè)能能夠夠藉藉著著營營運運效效益益維維持持長長期期的的成成功功。。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”最明顯的原因因，在於最佳佳實行模范常常有迅速的擴擴散效果。競競爭者可以很很快地模仿你你的管理技巧巧、新技術(shù)、、改善方式，，以及滿足顧顧客的需求方方法。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”第二個原因比比較微秒而具具潛伏性。企業(yè)的標(biāo)竿學(xué)學(xué)習(xí)做得愈多多，彼此之間間就會愈來愈愈相像。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”一旦競爭對手手競相模仿彼彼此的品質(zhì)改改善、生產(chǎn)周周期或者供應(yīng)應(yīng)商結(jié)盟等活活動，策略就就是愈來愈統(tǒng)統(tǒng)一，結(jié)果會會變成大家都都在同樣的跑跑道上賽跑，，成為一場沒沒有贏家的競競爭。單靠營運效益益的競爭，是是在進行相互互毀滅的消耗耗戰(zhàn)。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”近年來盛行以以合并進行產(chǎn)產(chǎn)業(yè)整合，從從營運效益競競爭的角度來來看，自然有有其道理。在在背負(fù)績效壓壓力卻又缺乏乏策略遠(yuǎn)見的的情況下，企企業(yè)別無他法法，惟有靠著著買下對手的的方式來求贏贏。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”合并大戰(zhàn)打下下來，最后留留下在戰(zhàn)場上上的競爭者存存活的原因，，往往是熬得得比別人久，，而不是因為為它有真正的的優(yōu)勢。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”經(jīng)過十年來在在營運效益上上的重大改進進，許多企業(yè)業(yè)都面臨了收收益遞減的困困境。持續(xù)改改善這四個字字早已經(jīng)烙印印在每個管理理者的腦中，，但是各種改善善的工具卻很很不智地引導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)模仿與與同質(zhì)化。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”於是，管理者者逐漸讓營運運效益取代了了策略，結(jié)果果便是零和競競爭，價格不不是凍結(jié)，就就是下滑，而而成本的壓力力逐漸阻礙了了企業(yè)進行長長期投資的能能力。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”策略有賴於獨獨特的活動:競爭策略所研研究的，就是是要與眾不同同，就是要刻刻意選擇一套套不同的活動動來提供一套套獨特的價值值。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”以美國的西南南航空為例，，它在美國的的中等城市與與各大城的次次要機場之間間，提供短程程、廉價的點點對點空運服服務(wù)，刻意回回避大機場，，而且不飛長長程。它的顧顧客包括了商商業(yè)旅客、家家庭與學(xué)生。。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”再仔細(xì)分析，，它的密集班班次與低票價價吸引了比較較注重價格、、原本應(yīng)該座座巴士或開車車的顧客，以以及比較注重重方便、原本本應(yīng)該搭乘提提供全套服務(wù)務(wù)班機的顧客客。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”策略的本質(zhì)，，就在於活動動—看你是要要選擇以不同同的方式去執(zhí)執(zhí)行同樣的活活動，或者選選擇執(zhí)行與對對手截然不同同的活動。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”西南航空將所所有的活動，，都集中在提提供低成本而而方便的固定定航線飛行服服務(wù)。它的飛飛機自登機門門、重新起飛飛的時間只要要十五分鐘，，所以它的飛飛機總數(shù)不多多，卻能比對對手飛更多時時數(shù)、更頻繁繁的班次。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”它并不提供餐餐點、指定座座位、或者頭頭等服務(wù)。而而乘客不必透透過旅行社，，直接在登機機口向自動售售票機購票，，也使得西南南航空少掉了了傭金的支出出，標(biāo)準(zhǔn)化的的七三七客機機機隊，進一一步提高了維維修效率。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”跟西南航空一一樣，IKEA選擇以不不同於對手的的方式來執(zhí)行行活動。一般般家具所提供供的價值鏈?zhǔn)鞘潜M量訂制、、盡量服務(wù)，，但是成本也也高。相反地地，IKEA鎖定的顧客客非常樂意犧犧牲服務(wù)，來來換取成本的的降低。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”策略定位有三三種主要來源源：第一種是種類定位選擇產(chǎn)品或服服務(wù)的種類，，而非選擇顧顧客的區(qū)隔。這種定位在在企業(yè)能發(fā)特特殊活活動產(chǎn)生獨特特的產(chǎn)品或服服務(wù)時，最合合乎經(jīng)濟考量量。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”以吉費盧（JiffyLube））這家公司為為例，它專門門提供汽車潤潤滑的服務(wù)，，并不插手其其的汽車修理理和維護工作作。比起一般般綜合性的汽汽車修護廠，，它的價值鏈鏈更快又更低低成本的服務(wù)務(wù)...附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”所以吸引許多多顧客寧愿““分批采購””，到吉費盧盧來換油。再再到吉費盧對對手的店里去去完成其它的的服務(wù)。這種種類的定位可以服務(wù)多種種顧客，不過過，通常只能能滿足顧客的的一部分需求求而已。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”第二種定位則則是需求定位,這種定位比比較接近傳統(tǒng)統(tǒng)上以鎖定某某個族群顧客客為主的做法法：某個顧客群有有特殊需求，，而某一套經(jīng)經(jīng)過特別設(shè)計計的活動能夠夠滿足這些需需求。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”例如：有的顧顧客群比起其其他顧客更在在意價格，而而且要求不同同的產(chǎn)品特性性、資訊與服服務(wù)，IKEA的顧客群群便是一例。。它的目標(biāo)，，就是要滿足足這些顧客所所有的家居裝裝潢需求，而而不只是滿足足一部分而已已。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”第三種是定位位，稱之為接觸管道定位位強調(diào)以不同的的接觸方式來來區(qū)隔顧客，，接觸的管道道可以根據(jù)顧顧客的地理位位置，也可以以根據(jù)顧客群群的規(guī)模等，，然后以一套套最好的活動動組合來吸引引顧客。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”以接觸管道來來區(qū)隔的做法法比較不常見見。以美國的的卡邁克連鎖鎖電影院（CarmikeCinema）為為例，它選擇擇只在人口不不到二十萬的的城鎮(zhèn)開設(shè)電電影院。這種種市場規(guī)模小小、票價又不不如大城市，，它是怎么賺賺到錢的呢？？答案在於卡卡邁克采行一一套獨特的活活動，來獲得得精簡的成本本結(jié)構(gòu)。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”卡邁克在各個個小城里開設(shè)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、低低成本的戲院院，需要的熒熒幕和放映技技術(shù)都比大城城市簡單。單單靠著獨家的的資訊系統(tǒng)和和管理流程，，每家當(dāng)?shù)貞驊蛟褐恍韫蛡騻蛞粋€經(jīng)理，，省去了許多多行政人力。。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”集中化的采購購、較低的租租金和人事成成本，以及超超低的企業(yè)經(jīng)經(jīng)費，都成為為卡邁克的優(yōu)優(yōu)勢。同時，，是接觸管道道定位的一個個例子。重要要的是，這些些顧客群的需需求并無不同同，不同的是是滿足個別顧顧客群需求的的活動組合，，例如行銷、、訂單處理，，后勤運輸與與售后服務(wù)，，通常很不一一樣。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”找出定位的定定義之后，現(xiàn)在來談策略略究竟是什么么。策略就是要創(chuàng)創(chuàng)造一個獨特特而有價值的的位置，而這這個位置有一一套與眾不同同的活動。策略定位的的本質(zhì)，就是是要挑選出跟跟你的競爭對對手都不一樣樣的活動。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”持久的策略需需要取舍:選到一個獨特特的位置并不不能保證得到到了持久的優(yōu)優(yōu)勢，因為有有價值的位置置將會吸引競競爭者的模仿仿。首先，競爭者者可以重新定定位來趕上表表現(xiàn)比它好的的對手。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”例如連鎖百貨貨J.C.Penny就在重新定定位，試圖從從席而斯（Sears））的追隨者，，轉(zhuǎn)變成更高高級、更流行行走向的軟性性百貨零售商商。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”第二種模仿類類型更為常見見：腳跨兩條條船。模仿者一方面面試圖追趕成成功定位者的的優(yōu)點，一方方面又維持著著本身既有定定位。它會把把新的特色、、服務(wù)或技術(shù)術(shù)直接移植到到目前的活動動上面。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”美國大陸航空空公司在見識識過西南航空空的優(yōu)異成績績后，決定采采用腳跨兩條條船的方法。。它一方面維持持原先全面服服務(wù)的定位，，另方面也模模仿西南航空空，推出若干干定點直飛航航線，取名為為大陸輕便班班次。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”同樣取消了供供餐和頭等艙艙服務(wù)，增加加了飛行頻率率、降低了票票價、縮短了了重新起飛時時間。不過，，因為大陸的的大部分航線線還是提供全全面服務(wù)，所所以它仍舊沿沿用旅行社訂訂票的制度，，以及不同類類型的混合機機隊，行李可可以托運，座座位也須經(jīng)指指定。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”問題是，策略位置如果果不與其他位位置之間有所所取舍，勢必必?zé)o法持久。。當(dāng)活動與活活動之間不能能相容的時候候，就產(chǎn)生了了取舍的需要要。簡單的說說，取舍指的的是魚與熊掌掌不能兼得，，一方多出一一點，另一方方就要少掉一一點。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”航空公司可以以選擇供餐（（因而增加成成本、拉長重重新起飛時間間），也可以以選擇不要，，但是如果兩兩者都要，效效率不彰將是是必然的后果果附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”取舍帶來了選選擇的痛苦，，但同時也保保護企業(yè)免於於被競爭者以以重新定位或或腳跨兩條船船的方式模仿仿。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”以露得清（Neutrogena））洗面皂為例例，它的種類類定位是提供供一種對皮膚膚溫和，不留留殘余物、酸酸堿度平衡的的洗面皂。為為了強化定位位，早期的露露得清將通路路集中在藥房房、不做價格格促銷，而且且使用比較慢慢、比較貴的的制程來凝固固肥皂。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”在這樣定位選選擇下，露得得清舍棄了許許多消費者喜喜歡的香味與與柔膚成分。。它放棄了超超市通路和價價格促銷可能能帶來的可觀觀銷售量。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”為了肥皂特色色，它也犧牲牲了制造上的的效率。在它它的原始定位位中，露得清清做了這么多多的取舍，而而這些取舍也也保護它遠(yuǎn)離離競爭者的模模仿。附錄一策略略大師萬可··波特談“策策略”為何要取舍舍，有三個個理由：第一是來自自於形象或或聲望的不不一致。原本提供某某一種價值值的企業(yè)如如果開始提提供另一種種價值，甚甚至想要同同時提供兩兩種很不一一致的價值值，不僅可可能缺乏可可信度，混混淆顧客，，聲望還可可能因而受受損。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”比方說，以以基本、價價廉為定位位的象牙肥肥皂如果要要重新塑造造形象，來來與露得清清的高價、、藥用形象象一別苗頭頭，注定會會很辛苦。。新形象的的創(chuàng)造通常?；ㄙM很大大，而這些些正是模仿仿的一大障障礙。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”第二個理由由是在於活活動本身。。不同的定位位需要不同同的產(chǎn)品組組合、設(shè)備備、員工行行為、技能能，以及管管理系統(tǒng)。。IKEA愈是將活活動設(shè)計成成顧客自行行組裝、載載運家具以以降低成本本，它也就就愈加無法法滿足要求求較高級服服務(wù)的客人人。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”第三，取舍舍與企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的協(xié)調(diào)調(diào)與控制有有關(guān)。明確選定競競爭方向，，能讓管理理高層理清清優(yōu)先順序序。相反地地，想要樣樣樣皆做，，一網(wǎng)打盡盡所有顧客客的企業(yè)，，可能會讓讓員工陷入入無所適從從的困惑中中。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”定位的取舍舍在競爭中中經(jīng)?？梢娨姡遣卟呗陨舷喈?dāng)當(dāng)重要的一一環(huán)。大陸航空的的[輕便班班次服務(wù)]后來失敗敗的原因，，就出在這這里。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”它的飛機在在大機場塞塞機、行李李轉(zhuǎn)運施延延起飛、乘乘客紛紛抱抱怨誤點或或班次取消消、旅行社社傭金影響響價格無法法大幅下降降，而當(dāng)它它試圖全面面壓低傭金金、全面減減少長里程程旅客優(yōu)惠惠時，又變變成了旅行行社和正常常班次旅客客反彈不斷斷。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”大陸航空想想要魚與熊熊掌兼得的的結(jié)果，賠賠上了千百百萬資金，，最高主管管被迫下臺臺。它因為為試圖腳跨跨兩條船而而付出了龐龐大的代價價。在低成成本與全套套服務(wù)之間間，如果沒沒有取舍的的必要，大大陸航空應(yīng)應(yīng)該很成功功。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”但是，管理理者都應(yīng)切切記不做取取舍的風(fēng)險險。品質(zhì)不不見得都是是免費的。。西南航空提提供的方便便是一種品品質(zhì)，不過過這種品質(zhì)質(zhì)與低成本本是一致的的，因為它的密密集班次是是由一連串串的低成本本活動所促促成的。而而供餐、指指定座位、、行李托運運等其他的的航空品質(zhì)質(zhì)則都要花花成本提供供。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”過去十年來來，隨著管管理者大幅幅度改善企企業(yè)的營運運效益，他他們逐漸認(rèn)認(rèn)為不必取取舍最好。。但是，如果果沒有取舍舍，企業(yè)永永遠(yuǎn)不會找找到持久的的競爭優(yōu)勢勢，而必須須在賽場上上跑得愈來來愈快，免免得被人趕趕過。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”現(xiàn)在再回頭頭來看[策策略是什么么]，取舍舍為我們的的答案又增增添了一個個新的層面面。策略是在競競爭時有所所取舍。策略的本質(zhì)質(zhì)就是在選選擇什么是是你[不要要]做的。。沒有了取取舍，也就就不需要策策略了。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”競爭優(yōu)勢與與持久性:定位的選擇擇，不僅決決定企業(yè)將將執(zhí)行什么么活動、如如何組成個個別的活動動，以及決決定活動之之間的相互互關(guān)系。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”西南航空如如果能做到到方便又低低成本的定定位？一部部分原因當(dāng)當(dāng)然是因為為待遇良好好的地勤人人員生產(chǎn)力力極高，加加速了班機機重新起飛飛時間。但但是更大的的原因，在在於西南航航空如何執(zhí)執(zhí)行其他的的活動。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”例如它選擇擇不供餐、、不指定座座位、也不不托運行李李，避免去去執(zhí)行這些些會造成延延誤的活動動：刻意選選擇不會擁擁擠的機場場與航線，，同時將機機隊標(biāo)準(zhǔn)化化。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”究竟，西南航空的的核心能力力是什么？？成功關(guān)鍵鍵因素是什什么？正確的答案案是，每一一件事都有有關(guān)。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”西南航空的的策略包括括了整個系系統(tǒng)的活動動，不是零零星幾項活活動而已。。它的競爭優(yōu)優(yōu)勢來自於於如何整合合所有的活活動，讓活活動彼此加加強效益。。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”整合能夠創(chuàng)創(chuàng)造出一套套每個環(huán)節(jié)節(jié)都很強的的價值鏈來來。西南航空的的活動彼此此互補，產(chǎn)產(chǎn)生了真正正的經(jīng)濟價價值。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”例如，某個個活動的成成本會因為為其他活動動執(zhí)行得當(dāng)當(dāng)而得以降降低。而另另一項活動動對顧客的的價值也可可因為其他他活動而提提高。這正是策略略性整合創(chuàng)創(chuàng)造競爭優(yōu)優(yōu)勢，獲得得較高獲利利的方式。。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”整合在策略略上的重要要性，近年年來逐漸被被管理者忽忽略。管理理者不再關(guān)關(guān)注企業(yè)整整體，轉(zhuǎn)而而強調(diào)核心心能力、關(guān)關(guān)鍵資源與與成功因素素。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”整合對於優(yōu)優(yōu)勢如此重重要，是因因為活動之之間環(huán)環(huán)相相扣，彼此此影響。例如，當(dāng)企企業(yè)的產(chǎn)品品是極先進進技術(shù)、行行銷上強調(diào)調(diào)顧客支援援時，擁有有專業(yè)的銷銷售人員便便是一種優(yōu)優(yōu)勢。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”整合的方式式的三種：：第一種是在在每項活動動（功能））與整體策策略之間，，尋求一致致。一致性能確確保各項活活動的競爭爭優(yōu)勢得以以累積，不不致相互抵抵銷。而且且企業(yè)也比比較容易與與顧客、員員工和股東東溝通策略略，讓公司司上下專心心一意地執(zhí)執(zhí)行。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”第二種整合合，出現(xiàn)在在活動可以以彼此強化化之時。舉例來說，，露得清的的行銷對象象之一是高高級旅館，，因為這些些旅館想要要提供客房房一種皮膚膚科醫(yī)生推推薦的洗面面皂。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”而旅館的交交換條件是是允許露得得清以打上上品牌的包包裝，提供供給旅館使使用。一旦旦住宿房客客在這么高高級的旅館館用過它的的洗面皂，，就更可能能到藥房選選購。所以以，露得清清的醫(yī)藥，行銷兩種活動彼彼此加強，，降低了整整體的行銷銷成本。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”第三種整合合可稱為力力量的最適適化。以休間服連連鎖店TheGap為例，，它的策略略重心之一一，是店內(nèi)內(nèi)貨色必須須齊全。做做法上，它它可以在每每家分店堆堆放存貨，，也可以從從倉庫補貨貨。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”但是它選擇擇讓這些活活動的力量量最適化，，每天從三三個倉庫補補充基本服服飾，盡量量減少店內(nèi)內(nèi)的大量存存貨。而重重點放在補補貨，原因因是TheGap的商品策策略，以提提供少數(shù)顏顏色的基本本款式休閑閑服為主。。所以，它它的對手每每年庫存周周轉(zhuǎn)率只有有三到四次次，它卻可可高達七次次半附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”最常見的力力量最適化化，是以活活動之間的的協(xié)調(diào)與資資訊交換，，來淘汰多多余，減少少力量的浪浪費，另外外，還有更更進一步的的最適化。。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”例如產(chǎn)品設(shè)設(shè)計時如果果選擇得當(dāng)當(dāng)，可以為為企業(yè)省去去售后服務(wù)務(wù)的必要，，或者讓顧顧客自己就就可以進行行這些活動動。同樣，，企業(yè)與供供應(yīng)商或經(jīng)經(jīng)銷通路之之間如果協(xié)協(xié)調(diào)得好，，也可省去去使用者訓(xùn)訓(xùn)練之類活活動的必要要。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”在這三種整整合的方式式里整體都比個個體來得重重要。競爭優(yōu)勢勢來自於活活動的整個個系統(tǒng)。活活動之間的的整合可以以大幅降低低成本，或或者增加差差異性。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”因此，將企企業(yè)的成功功，歸功於於特定的核核心能力或或關(guān)鍵資源源，是一種種誤導(dǎo)的做做法。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”比較有用的的歸功方式式，應(yīng)該從從遍及許多多活動的某某個主題出出發(fā)，例如如低成本、、某種顧客客服務(wù)上的的觀念，或或者某種價價值等。而而這些主題題都具體表表現(xiàn)在一組組緊密相連連的活動中中。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”活動之間的的策略性整整合不僅是是競爭優(yōu)勢勢的基本，，而且也是是優(yōu)勢能否否持久的決決定要素。。對手要模仿仿一整套相相連的活動動遠(yuǎn)比只要要模仿一整整套銷售方方法、流程程技術(shù)或產(chǎn)產(chǎn)品特征，，來得困難難。定位在整套套活動系統(tǒng)統(tǒng)之上的競競爭位置，，要比定位位在單獨少少數(shù)活動上上的位置持持久的多。。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”想要依樣畫畫葫蘆的競競爭對手，，如果不照照單全收而而只想模仿仿少數(shù)活動動，往往得得不償失，，大陸航空空的輕便航航次就是一一個很好的的例子。與與其留在某某個定位上上做第二或或第三個模模仿者，還還不如自行行發(fā)掘另一一個新的策策略定位。。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”從活動系統(tǒng)統(tǒng)的角度來來看策略，，能讓人更更加明了為為什么企業(yè)業(yè)的組織架架構(gòu)、系統(tǒng)統(tǒng)和流程必必須針對策策略而定。。任何策略定定位的周期期，都應(yīng)該該維持至少少十年以上上的時間，，而不單只只維持一次次規(guī)劃的周周期而已。。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”經(jīng)常改變定位的的代價高昂昂，企業(yè)不不僅必須重重新配置各各別活動，，連整個系系統(tǒng)也必須須重新排列列。有些活活動可能根根本追趕不不上變來變變?nèi)サ牟呗月?。企業(yè)的的策略搖擺擺不定，或或者不能在在一開始就就選定清楚楚的位置，，結(jié)果不是是落入追隨隨者的角色色，就是活活動配置綁綁手綁腳、、各種功能能無法前后后一致、組組織出現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部雜音。。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”策略是什么么？這個問問題現(xiàn)在有有了完整的的答案。策略就是在在企業(yè)各種種活動之間間創(chuàng)造整合合。策略的的成功，靠靠的是把許許多事情（（不是少數(shù)數(shù)幾件事））做好，而而且整合得得當(dāng)。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”重新正視策策略:為什么許多多企業(yè)無法法找到策略略？為什么么管理者會會逃避策略略性決策，，或者任由由過去所做做的策略荒荒廢褪色？？附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”一般認(rèn)為，，策略的敵人人來自於外外在的改變變，例如科技或或競爭行為為的變化，，但是更大的的敵人，其其實是來自自企業(yè)內(nèi)部部：健全的策略略很容易被被錯誤的競競爭觀念、、組織心態(tài)態(tài)，以及最最主要的，，被成長的的野心所損損害。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”觀念上，當(dāng)當(dāng)許多企業(yè)業(yè)都不斷向向生產(chǎn)力的的前線推進進時，取舍舍這件事看看起來似乎乎可以避免免，因為營營運好的企企業(yè)應(yīng)有本本事在所有有的地方，，同時打敗敗那些沒有有效率的對對手。營運運效益的追追求，因為為具體可行行而充滿了了吸引力。。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”過去十年來來，市場上上各種商業(yè)業(yè)書刊與各各家管理顧顧問大力鼓鼓吹“別家家企業(yè)都在在做些什么么”，加強強了企業(yè)必必須達到最最佳實行模模范的心態(tài)態(tài)。導(dǎo)致許許多管理者者在這場營營運效益的的競賽中，，根本無法法了解策略略之必要。。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”組織上，對對於策略的的排斥同樣樣屢見不鮮鮮。大家都都害怕取舍舍，與其要要冒著決策策不智、受受人指責(zé)的的風(fēng)險，寧寧可不做任任何決策。。企業(yè)之間間一窩蜂相相互模仿，，深怕對手手知道得比比自己多。。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”近年來盛行行對員工授授權(quán)，鼓勵勵員工追求求每一個可可能的改善善，然而，，員工往往往見樹不見見林，缺乏乏整體觀念念，對於如何做做取舍的眼眼光也不夠夠。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”在所有的不不利因素中中，成長的的野心可能能是策略的的最大阻礙礙。因為取取舍與限制制明顯妨礙礙企業(yè)的成成長。例如如，將服務(wù)務(wù)對象只鎖鎖定在某一一客群，放放棄其他顧顧客，等于于限制了營營收成長的的機會。管管理者總以以為可以藉藉著一步步步的改善，，來趕超這這些限制，，但是結(jié)果果反而模糊糊了企業(yè)的的策略位置置。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”來自成長或或目標(biāo)市場場飽和的壓壓力，迫使使管理者不不得不擴大大定位：擴擴充生產(chǎn)線線、增加新新特色、模模仿對手受受歡迎的服服務(wù)、流程程，最后干干脆進行購購并，將對對手買下來來。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”舉例來說，，美臺(Maytag)，是是建立在耐耐用可靠的的洗衣機、、干衣機與與洗碗機等等產(chǎn)品上。。然而，后后來業(yè)界開開始盛行銷銷售完整系系列產(chǎn)品的的主張，美美臺在成長長趨緩、面面臨大型家家電廠競爭爭壓力、在在經(jīng)銷商與與顧客的催催促下，將將產(chǎn)品擴充充到電冰箱箱與炊具，，并且購并并了好幾個個不同定位位的品牌。。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”美臺的營收收也從一九九八五年的的六·八四四億美元擴擴充到一九九九四年三三十四億美美元的高峰峰。問題是，七七0與八0年代的八八～一二%銷售報酬酬率，到了了八九至九九五年，卻卻直降至不不到一%的的平均。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”露得清同樣樣掉進了類類似的成長長陷井。九九0年代初初，它將美美國的經(jīng)銷銷網(wǎng)擴大到到華馬特等等大型連鎖鎖平價賣場場，而且擴擴充產(chǎn)品線線，從眼部部卸妝乳到到洗發(fā)精都都生產(chǎn)。它它在這些產(chǎn)產(chǎn)品上并沒沒有獨步之之處，但是是露得清的的形象卻因因而變得模模糊，同時時行銷上，，它也不得得不開始進進行價格促促銷。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”追求成長過過程中所出出現(xiàn)的種種種妥協(xié)與前前后不一，，會侵蝕企企業(yè)針對原原先特色或或目標(biāo)顧客客群，所形形成的競爭爭優(yōu)勢。想想要同時做做多方面的的競爭，將將會造成混混亂，損及及組織重心心。獲利下跌，，但是營收收似乎比較較重要，管管理者還是是無法做出出選擇，於於是公司開開始新一回回的擴充與與妥協(xié)。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”經(jīng)過十年來來的重組與與削減成本本，許多企企業(yè)現(xiàn)在逐逐漸都將注注意力轉(zhuǎn)移移到成長之之上。追求求成長的代代價，經(jīng)常常必須模糊糊獨特性、、產(chǎn)生妥協(xié)協(xié)、降低整整合，最后后危及競爭爭優(yōu)勢。事實上，成成長的必要要性，對於於策略，就就是一種風(fēng)風(fēng)險。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”究竟，什么么樣的成長長方式能夠夠保存并且且強化策略略？一個概括的的定律，是是集中深化化某一個策策略位置，，而不是擴擴大或犧牲牲它。尋找策略的的延伸，活活用現(xiàn)有的的活動系統(tǒng)統(tǒng)，來提供供對於競爭爭對手來說說太難、成成本太高而而無法炮制制的產(chǎn)品特特色或服務(wù)務(wù)。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”也就是說，，管理者可可以自問，，哪些活動動、特色或或競爭的形形式是由於於公司其他他互補性活活動執(zhí)行得得當(dāng)，而變變得可行或或成本比較較低的。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”深化位置，，必須讓企企業(yè)的活動動更與從不不同、必須須加強整合合，還要向向會重視這這個策略的的顧客群，，做更好的的溝通。但但是許多企企業(yè)一心只只想追求““容易”的的成長，於於是不做篩篩選或調(diào)整整便任意增增加流行的的特色、產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)。附錄一策策略大師萬萬可·波特特談“策略略”事實上，只只要適當(dāng)?shù)氐厣钊胄枨笄螅兄歇毆毺氐姆N類類，企業(yè)可可以更快、、更有利潤潤地成長，卡邁克如如今已是全全美國最大大的戲院連連鎖，它的的迅速成長長，要歸功功於能夠集集中發(fā)展小小型市場，，后來即使使在各種購購并行動中中，買進了了大城市的的戲院，卡卡邁克也會會迅速將它它轉(zhuǎn)賣出去去，不留下下來。附錄一策策略大