績效管理知識點

績效管理知識點一、績效.績效定義及適用情境：完成任務(wù)、工作結(jié)果、工作行為或過程、同時關(guān)注工作結(jié)果&行為、勝任力（引入績效就是行為的原因：①。Utput不只是與員工有關(guān)，還與員工所處的環(huán)境有關(guān)；②。Utput往往是由團(tuán)隊創(chuàng)造的，過分注重會造成團(tuán)隊人際關(guān)系緊張；③忽視過程管理，最后的結(jié)果沒有保證；④工作中機(jī)會不均等）.個人績效含義員工通過其行為，以及運用知識、技術(shù)和能力等為團(tuán)隊工作目標(biāo)及組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。.績效的性質(zhì)多因性、多維性、動態(tài)性.績效的影響因素技能（由天賦、智力等影響）、激勵（實現(xiàn)某種需要）、環(huán)境（外部環(huán)境與組織內(nèi)部環(huán)境）、機(jī)會（組織提供）確定績效評估周期的方法（根據(jù)考核對象的層級；評估的目的和用途;業(yè)績反映期長短）月度評估的三種處理方法（每期評估；滾動評估、疊加評估）.各級組織在評估中的職責(zé)考核領(lǐng)導(dǎo)小組（負(fù)責(zé)所有重大決策：發(fā)布績效評估戰(zhàn)略意圖；最終解釋裁定權(quán)；受理員工申訴）Hr部：績效評估計劃的制定、評估的方法和標(biāo)準(zhǔn)；評估者培訓(xùn)；監(jiān)督實施；評估結(jié)果的歸檔直線主管：與下屬一起設(shè)計績效考核指標(biāo)；主管評估；反饋和面談員工：與主管一起確定績效考核指標(biāo)；自我評估；申訴行政等部門：對全員進(jìn)行綜合評估.評價主體的選擇考評主體候選人（上司、同事、自己、客戶/供應(yīng)商、下級）不同考評主體的優(yōu)點與缺點：上級：優(yōu)點：對員工的工作和工作內(nèi)容非常了解；同時可執(zhí)行監(jiān)督與控制等管理職能；與薪酬晉升等是相輔相成的同級：優(yōu)點：與周邊績效有關(guān)；提供不同的視角；人數(shù)多，消除偏見,促進(jìn)更好的接受考評結(jié)果（晉升管理者的預(yù)測效度特別高）缺點：與晉升等激勵機(jī)制相關(guān)聯(lián)時，利益上的沖突；人際關(guān)系也會影響可信程度本人：優(yōu)點：員工積極的自我改進(jìn)；缺點：過高估計自己的績效（在人員培訓(xùn)與開發(fā)上非常有效）下級：有助于找出組織管理過程中潛在的問題，提高管理者的技能顧客與供應(yīng)商評價選擇原則：評價主體對評價內(nèi)容是專家；應(yīng)該大量掌握被評價者的相關(guān)信息和評價內(nèi)容的相關(guān)信息；有助于實現(xiàn)一定的管理目的；采用多個評價主體時，要考慮績效評價的成本；責(zé)任明確原則（由直接上級審查并做最后定論）.評價主體的培訓(xùn)原因：理解與支持績效考核工作；減少對績效信息的認(rèn)知偏差評價者誤區(qū)的類型：暈輪誤差、邏輯誤差、寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向、中心化傾向、首因誤差、近期行為誤差、溢出誤差、個人偏見.避免評價者誤區(qū)的方法（背）績效評價指標(biāo)界定清晰；使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的；在必要的時候，結(jié)合使用比較法；使評價者有足夠的時間和渠道了解被評價者的相關(guān)信息；通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù).評價者培訓(xùn)的主要內(nèi)容（背）評價者誤區(qū)的培訓(xùn)；關(guān)于收集績效信息方法的培訓(xùn)；績效評價指標(biāo)培訓(xùn)；有關(guān)如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)；評價方法培訓(xùn)；績效反饋培訓(xùn)七、績效反饋.績效反饋的目的和意義（背）：提高績效評價結(jié)果的可接受性，對考評結(jié)果達(dá)成共識；有助于幫助員工意識到自己的進(jìn)步與不足；有助于制定績效改進(jìn)計劃；為員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展提供信息；協(xié)商下一績效周期的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)績效反饋的方式：正式反饋（書面和面談）和非正式反饋面談前的準(zhǔn)備（背）：主管人員：選擇適宜的時間、地點，充分了解被評估者的資料，計劃面談的程序和進(jìn)度員工：填寫自我評估表，回顧績效；準(zhǔn)備好個人發(fā)展計劃，正視自己的優(yōu)點與待改進(jìn)之處；準(zhǔn)備好向主管人員提問，解決工作中出現(xiàn)的問題和障礙；將自己的工作安排好面談的策略（背）：經(jīng)驗視角；績效要素和反饋主體視角；員工績效分類視角.績效申訴重要性；原則；體系的構(gòu)建.績效改進(jìn)理論基礎(chǔ)邏輯與方法.績效回報形式；理論依據(jù)；基本績效薪酬制度；計時計件工資；績效工資的計算二、績效管理.定義通過在員工與組織之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、所需能力之間的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、群體、個人工作取得較好結(jié)果的一個管理過程.績效管理的核心構(gòu)件績效計劃一（績效監(jiān)督與指導(dǎo)）一實施一（績效信息的收集）一績效考核一反饋與面談一改進(jìn)與建議（績效回報）強調(diào)：持續(xù)的溝通目的：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的核心思想：績效改進(jìn).與績效考核的關(guān)系績效管理是一個完整的、有內(nèi)驅(qū)機(jī)制的閉環(huán)過程，強調(diào)持續(xù)的溝通與員工參與并承諾；績效考核只是績效管理中最核心、最敏感最復(fù)雜的一環(huán),側(cè)重判斷與評價，而其考核結(jié)果是改進(jìn)與應(yīng)用的依據(jù)。當(dāng)然，從系統(tǒng)的績效管理角度來看，為了員工與組織績效的提高而進(jìn)行的績效考核就是績效管理。但是，現(xiàn)今企業(yè)只是將績效考核的結(jié)果運用于員工的晉升、薪酬獎懲等方面，這不是績效管理，是不科學(xué)的。.在人力資源管理系統(tǒng)中的地位工作分析是績效管理的基礎(chǔ)績效評價是薪酬發(fā)放的依據(jù)人員甄選要以過去的績效評價結(jié)果和素質(zhì)測評為依據(jù)開發(fā)培訓(xùn)以及人力資源規(guī)劃要以績效評價信息的導(dǎo)入為前提.與企業(yè)文化建設(shè)績效管理的落地與效果要依賴、取決于企業(yè)的文化建設(shè)；現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化.與戰(zhàn)略管理目標(biāo)一致，都是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；組織管理是從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā),終于控制。戰(zhàn)略管理是基于計劃向下的衍生與強化，績效管理是基于控制向上的衍生與強化；二者不斷融合，變?yōu)榱藨?zhàn)略性績效管理（eg:bsc）三、周邊績效.周邊績效的定義組織支持（對組織目標(biāo)的支持）；心理環(huán)境支持（微笑、等正能量）；社交支持（與同事之間處好關(guān)系、利他、助人、合作、完成夾縫工作）.周邊績效的特點是被傳統(tǒng)考核方法所遺漏；過程導(dǎo)向與行為導(dǎo)向；促進(jìn)群體與組織績效；是工作情景中的績效.周邊績效的影響因素組織變量（一定的社會情景對個體應(yīng)該做出怎樣的行為的期望，人際信任、社會網(wǎng)絡(luò)強度）；個體特征變量（責(zé)任感、外向性）；周邊態(tài)度變量（公平知覺、組織承諾感、工作滿意度、領(lǐng)導(dǎo)支持等）.周邊績效的作用與后果后果：潤滑劑效應(yīng)、雙刃劍效應(yīng)作用：提高員工服務(wù)的自主性；有利于企業(yè)文化建設(shè)；有利于團(tuán)隊學(xué)習(xí).考核、管理企業(yè)文化+訪談+細(xì)化；考核標(biāo)準(zhǔn)：行為錨定等級評定表法做到標(biāo)準(zhǔn)的smart化考核周期與任務(wù)績效考核同步；360度評價反饋；占總績效比重較低;上級、同級、客戶、下級比重依次下降四、績效計劃.德魯克的目標(biāo)管理邏輯過程（目標(biāo)的制定與展開一實施一完成情況檢查與業(yè)績考評）哲理基礎(chǔ)（人本管理、科學(xué)管理）優(yōu)點：重視激發(fā)員工的潛力；有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；有利于改進(jìn)組織管理方式與組織氛圍缺點：人性假設(shè)提出質(zhì)疑；溝通成本高，容易流于形式；難以量化，忽視過程管理；容易造成企業(yè)短視，忽略長期目標(biāo).績效計劃的內(nèi)涵含義：績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并讓員工參與和承諾的過程；是雙方相互溝通工作目標(biāo)的過程；績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的契約，是工作的指導(dǎo)書與績效考評的依據(jù)制定者：員工的直線主管、員工、hr部門Hr的職責(zé)：讓績效計劃制定工作更好的圍繞如何實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行；使組織績效管理更加規(guī)范化；重點關(guān)注指標(biāo)的抽F遵循的原則：戰(zhàn)略（價值）導(dǎo)向、系統(tǒng)性、全員參與、可行性、重點突出、靈活性前提工作：制定明確的戰(zhàn)略；理順核心業(yè)務(wù)流程；進(jìn)行清晰的職責(zé)劃分；健全相關(guān)制度體系；績效計劃制定的相關(guān)宣傳與培訓(xùn).績效計劃工作的程序準(zhǔn)備階段：相關(guān)信息的準(zhǔn)備（組織信息：組織戰(zhàn)略、經(jīng)驗?zāi)繕?biāo)；部門信息：團(tuán)隊或部門目標(biāo)；員工個人：上期績效結(jié)果、本期任務(wù)與環(huán)境）溝通方式的準(zhǔn)備（員工大會、單獨面談、部門會議、企業(yè)經(jīng)營辦公會議）溝通階段重點：回顧有關(guān)信息、確定好關(guān)鍵績效指標(biāo)；討論主管人員所提供的幫助審定與確認(rèn)階段達(dá)成的成果：員工清楚的認(rèn)識到個人的績效目標(biāo)與組織績效目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系；員工的工作描述準(zhǔn)確地反映本期的績效重點；主管與員工就員工的工作任務(wù)、目標(biāo)、所需的支持與幫助、考核標(biāo)準(zhǔn)等達(dá)成一致；主管與員工確認(rèn)無誤后簽字。.績效指標(biāo)的確定從目標(biāo)到指標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)一短期目標(biāo)一指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；考核方法：KPI、bscsOKR、mb。、EVA、otb組織各層級指標(biāo)設(shè)定的基本邏輯：公司級：戰(zhàn)略目標(biāo)的落地與分解；部門和崗位：戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)、部門或崗位工作職責(zé)、內(nèi)外部客戶的要求、工作改善或解決問題的要求、領(lǐng)導(dǎo)追加的任務(wù)要求.分類德、勤、能、績四分法；業(yè)績、態(tài)度、能力三分法；KPI:財務(wù)、服務(wù)、經(jīng)營、管理；bsc:財務(wù)、顧客、流程與運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展；白崇賢：崗位職責(zé)、協(xié)作、追加事項、改進(jìn)事項；描述性指標(biāo)、量化指標(biāo)；西肖爾的硬指標(biāo)與軟指標(biāo)、金字塔模型.指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的定義方法描述性指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)；量化指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn).制定指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的smart原則.標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)的設(shè)定及面談（看PPT）五、績效監(jiān)控六、績效考核.概念:績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或者績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，對員工的工作完成情況、工作職責(zé)的履責(zé)程度和員工的發(fā)展情況進(jìn)行考核，并將考核的結(jié)果反饋給員工的過程，也稱之為績效評價。.科學(xué)目的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的、實現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)，尤其是實現(xiàn)績效管理為目標(biāo).考評管理制度設(shè)計績效管理系統(tǒng)設(shè)計（績效計劃與指標(biāo)系統(tǒng)；日常運作系統(tǒng)）；設(shè)計的核心：績效指標(biāo)體系的設(shè)計（任務(wù)和周邊組合合理；個體、群體、組織績效指標(biāo)有機(jī)、系統(tǒng)、合理；指標(biāo)期限勾連合理）；績效管理流程；績效管理制度；績效管理工具（表單）.績效考核的作用與目的作用：工作分析（工作分析是基礎(chǔ)，為績效評價提供指標(biāo)和內(nèi)容；績效評價是工作分析是否合理的驗證）；招聘錄用（不好，所以要招聘新的員工）；培訓(xùn)開發(fā)；職位變動；薪酬福利目的：改進(jìn)績效；戰(zhàn)略管理目的（領(lǐng)導(dǎo)溝通、控制糾偏）；人力資源管理目的；開發(fā)目的（工作分析、流程優(yōu)化、繼續(xù)改進(jìn).績效評價的原則（背）公開與開放的原則；定期化與制度化的原則；反饋與提升的原則；可靠性與正確性的原則；可行性與實用性原則.績效考核評審效度評審一正確性（內(nèi)容效度、預(yù)測效度、結(jié)構(gòu)效度）信度評審一可靠