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TF工業(yè)園投資(集團)有限公司

母子公司管理體系設計報告2004年9月導讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析有關概念管理控制體系——ManagementControlSystem,保證公司戰(zhàn)略目標和各項經(jīng)營決策在整個企業(yè)或企業(yè)集團中的順利實現(xiàn)的一套制度和方法。管理控制模式——ManagementControlModel,自上而下的權力分配系統(tǒng),是一套可復制的規(guī)范化、標準化的基礎管理體系,是為其他專業(yè)管理提供服務的基礎平臺。沒有一套適合于任何企業(yè)的管理控制模式,每個企業(yè)都有一套適合自己的模式,而這模式也將因企業(yè)所處的不同階段而不同,并隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化。業(yè)務單元——BusinessUnit,根據(jù)企業(yè)業(yè)務性質的不同劃分。業(yè)務單元可以是分公司、子公司、事業(yè)部或行業(yè)集團等,也可以是上述幾種形式的混合形式。導讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析從企業(yè)價值鏈分析可以看出,大多數(shù)企業(yè)對其全部活動的管理控制可以通過七個主要職能實現(xiàn)企業(yè)基礎設施管理(計劃、質量、法律等)資金財務管理人力資源管理采購生產(chǎn)市場營銷利潤利潤服務技術研發(fā)輔助性活動基礎性活動價值鏈分析企業(yè)對基礎活動和輔助活動的管理控制體現(xiàn)在七個方面:戰(zhàn)略管理投資管理資金財務管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理營銷管理研發(fā)管理盡管各企業(yè)集團的組織結構形式有所不同,但集團公司對下屬業(yè)務單元的管理控制都可以通過七個職能得以體現(xiàn)集團公司一級子公司(行業(yè)集團)事業(yè)部分公司二級子公司二級子公司二級子公司子公司子公司子公司。。。。。。。。。。。。管理控制職能業(yè)務單元投資管理資金財務管理人力資源管理營銷管理生產(chǎn)運作管理研發(fā)管理戰(zhàn)略管理管理控制職能的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理投資管理資金財務管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理營銷管理研發(fā)管理對審批、制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制。對企業(yè)的對外投資、資產(chǎn)使用和處置管理:包括收購、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容;集團公司內(nèi)部投資的管理與控制。資金融通,包括直接融資和間接融資;資金計劃與資金結算,管理內(nèi)部的資金分配和使用;財務管理。人員任免;績效考核;薪酬管理;培訓等方面。對企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流等活動的管理控制。制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略,對企業(yè)產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品定價、分銷、促銷等活動進行管理控制。制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃,控制研發(fā)計劃實施,驗收研發(fā)成果。集團公司對下屬業(yè)務單元管理控制的強弱體現(xiàn)在集團公司管理控制職能行使的方式上職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財務管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理營銷管理研發(fā)管理分權集權集團公司擁有審批或知情權,各業(yè)務單元制定各自的戰(zhàn)略,集團公司制定各級戰(zhàn)略,各業(yè)務單元實施集團公司制定各級戰(zhàn)略,并負責實施集團公司擁有知情權,業(yè)務單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權集團公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權集團公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權,業(yè)務單元僅擁有資產(chǎn)使用權集團公司審批資金財務計劃,業(yè)務單元自主融資,制定資金計劃集團公司制定融資、資金使用計劃,業(yè)務單元實施計劃,自主進行財務管理集團公司制定融資和資金使用計劃,管理業(yè)務單元財務,并負責實施集團公司委派、管理業(yè)務單元高層人員集團公司委派、管理業(yè)務單元高層及重要崗位人員集團公司負責下屬業(yè)務單元高層和中層管理人員的任免和管理集團公司擁有知情權,業(yè)務單元獨立進行生產(chǎn)運作管理集團公司制定業(yè)務單元的生產(chǎn)計劃,下屬業(yè)務單元實施集團公司制定生產(chǎn)計劃并負責管理下屬業(yè)務單元的生產(chǎn)運作集團公司擁有知情權,業(yè)務單元獨立營銷集團公司統(tǒng)一營銷管理集團公司對研發(fā)計劃和研發(fā)過程擁有知情權,業(yè)務單元獨立研發(fā)集團公司制定研發(fā)計劃,負責成果驗收,下屬業(yè)務單元實施集團公司統(tǒng)一進行研發(fā)集團公司負責企業(yè)品牌形象等宣傳推廣,業(yè)務單元負責具體營銷工作從理論上講,職能行使方式可以千差萬別,但最終都無一例外的體現(xiàn)在集團公司與下屬業(yè)務單元之間責、權、利的劃分上集權集權與分權結合分權集團公司的權利與責任業(yè)務單元的權利與責任投資收益權經(jīng)營決策權人事決策權制定并負責執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營決策負責集團人力資源管理工作負責集團公司資產(chǎn)的保值增值,并產(chǎn)生利潤較低層次的人事管理權執(zhí)行集團公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策投資收益權重大經(jīng)營決策權業(yè)務單元高層人事決策權知情權與調(diào)控權制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導業(yè)務單元戰(zhàn)略的制定培養(yǎng)委派業(yè)務單元高層管理者一定范圍內(nèi)業(yè)務單元的經(jīng)營決策權業(yè)務單元其他人事管理權制定業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略負責集團公司資產(chǎn)的保值增值,并產(chǎn)生利潤投資收益權知情權與調(diào)控權制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略審批業(yè)務單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策業(yè)務單元的經(jīng)營決策權業(yè)務單元人事決策權制定業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略保證集團公司獲得穩(wěn)定的投資回報導讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析管理控制職能能行使方式的的選擇取決于于企業(yè)集團的的發(fā)展階段、、規(guī)模、業(yè)務務戰(zhàn)略、業(yè)務務布局、所處處行業(yè)的特點點、管理水平平、信息化水水平和企業(yè)文文化等各種內(nèi)內(nèi)外部影響因因素行業(yè)特點業(yè)務戰(zhàn)略一元化多元化發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期企業(yè)文化集權文化分權文化管理水平管理水平低管理水平高業(yè)務單元關聯(lián)聯(lián)度高信息化水平信息化水平高高信息化水平低低企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大管理控制度業(yè)務單元關聯(lián)聯(lián)度低業(yè)務布局單點布局多點布局集團公司功能能定位管理控制模式式集團公司的功功能定位隨著著企業(yè)集團發(fā)發(fā)展階段的變變化而變化發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期特征管理控制度集權規(guī)模小業(yè)務單一組織靈活企業(yè)在生存的的同時需要及及時抓住市場場機會集權和適度分分權規(guī)??焖贁U張張業(yè)務趨于復雜雜組織逐漸龐大大靈活性、對市市場快速反應應,逐步完善善企業(yè)規(guī)則和和程序,整合合企業(yè)資源集權和分權已具一定規(guī)模模制度完善,規(guī)規(guī)范管理,實實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)續(xù)發(fā)展集團公司功能定位經(jīng)營者戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標對企業(yè)資源的的集中控制和和管理,追求求企業(yè)經(jīng)營活活動的統(tǒng)一和和優(yōu)化追求公司總體體戰(zhàn)略控制和和協(xié)同效應的的培育以投資回報為為核心,追求求資本價值的的最大化集團公司的功功能定位隨著著企業(yè)集團規(guī)規(guī)模的不同而而不同企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大特征管理控制度集權組織靈活企業(yè)需要高效效率的管理決決策體系集權和分權業(yè)務復雜企業(yè)需要規(guī)范范化管理,實實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)續(xù)發(fā)展集團公司功能定位經(jīng)營者戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標對企業(yè)資源的的集中控制和和管理,追求求企業(yè)經(jīng)營活活動的統(tǒng)一和和優(yōu)化追求公司總體體戰(zhàn)略控制和和協(xié)同效應的的培育追求資本價值值的最大化企業(yè)集團不不同的業(yè)務務戰(zhàn)略對其其集團公司司功能定位位的影響業(yè)務戰(zhàn)略特征管理控制度度集團公司功能定位一元化多元化集權專業(yè)企業(yè)追求規(guī)規(guī)模和利潤潤最大化經(jīng)營者集權和分權權圍繞集團比比較優(yōu)勢形成合理的的產(chǎn)業(yè)架構構產(chǎn)業(yè)之間形形成相互的的支持追求總體盈盈利規(guī)避投資風風險戰(zhàn)略控制者者投資控股者者管理目標對企業(yè)資源源的集中控控制和管理理,追求企企業(yè)經(jīng)營活活動的統(tǒng)一一和優(yōu)化追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應的培培育追求資本價價值的最大大化企業(yè)集團不不同的業(yè)務務布局對管管理控制度度模式選擇擇的影響業(yè)務布局單點布局多點布局特征管理控制度度集權和分權權業(yè)務主要集集中在單個個區(qū)域(城城市或地區(qū)區(qū))集團公司功能定位經(jīng)營者相對分權業(yè)務分散在在2個以上上區(qū)域(城城市或地區(qū)區(qū))管理目標戰(zhàn)略控制者者,投資控股者者對企業(yè)資源源的集中控控制和管理理,追求企企業(yè)經(jīng)營活活動的統(tǒng)一一和優(yōu)化追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應的培培育追求資本價價值的最大大化企業(yè)集團及及其下屬業(yè)業(yè)務單元所所在行業(yè)的的特點對集集團公司功功能定位的的影響行業(yè)特點特征管理控制度度集權相對分權集團公司功能定位經(jīng)營者業(yè)務單元之之間內(nèi)在的的聯(lián)系緊密密,互相依依賴甚至不不可或缺企業(yè)組織管管理追求整整體協(xié)調(diào)運運營業(yè)務單元之之間相對獨獨立運行企業(yè)組織管管理追求適適應性和靈靈活性戰(zhàn)略控制者者,投資控股者者管理目標對企業(yè)資源源的集中控控制和管理理,追求企企業(yè)經(jīng)營活活動的統(tǒng)一一和優(yōu)化追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應的培培育追求資本價價值的最大大化業(yè)務單元關關聯(lián)度高業(yè)務單元關關聯(lián)度低企業(yè)集團下下屬業(yè)務單單元的管理理水平對集集團公司功功能定位的的影響管理水平管理水平低低管理水平高高特征管理控制度度集權人才結構不不合理管理隊伍整整體素質低低制度規(guī)范化化程度低集團公司功能定位經(jīng)營者,戰(zhàn)戰(zhàn)略控制者者分權人才結構合合理管理隊伍整整體素質高高有健全的管管理制度,,管理制度度化、規(guī)范范化戰(zhàn)略控制者者,投資控股者者管理目標對企業(yè)資源源的集中控控制和管理理,追求企企業(yè)經(jīng)營活活動的統(tǒng)一一和優(yōu)化追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應的培培育追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應的培培育追求資本價價值的最大大化企業(yè)集團及及其下屬業(yè)業(yè)務單元的的信息化水水平對集團團公司功能能定位的影影響信息化水平平信息化水平平高信息化水平平低特征管理控制度度集權信息系統(tǒng)不不完善辦公自動化化水平低信息傳遞方方法原始信息傳遞緩緩慢,失真真程度高集團公司功能定位經(jīng)營者,戰(zhàn)戰(zhàn)略控制者者分權信息系統(tǒng)完完善辦公自動化化水平高信息傳遞計計算機化、、網(wǎng)絡化信息傳遞迅迅速戰(zhàn)略控制者者,投資控股者者管理目標對企業(yè)資源源的集中控控制和管理理,追求企企業(yè)經(jīng)營活活動的統(tǒng)一一和優(yōu)化追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應的培培育追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應的培培育追求資本價價值的最大大化企業(yè)集團不不同的企業(yè)業(yè)文化對管管理控制模模式選擇的的影響企業(yè)文化集權文化分權文化特征管理控制度度集權決策的統(tǒng)一一性決策快速,,決策的效效率高管理者具有有很高的權權威嚴格控制對下屬缺乏乏足夠的信信任集團公司功能定位經(jīng)營者,戰(zhàn)戰(zhàn)略控制者者分權信任下屬,,有效授權權有效激勵,,發(fā)揮下屬屬積極性與與主動性對外界環(huán)境境變化能迅迅速作出反反應戰(zhàn)略控制者者,投資控股者者管理目標對企業(yè)資源源的集中控控制和管理理,追求企企業(yè)經(jīng)營活活動的統(tǒng)一一和優(yōu)化追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應的培培育追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應的培培育追求資本價價值的最大大化導讀母子公司管管控的理論論依據(jù)母子公司管管控的模式式借鑒母子公司管管控的TF現(xiàn)狀TF母子公公司管理運運行模式設設計組織保障管理控制體體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控控制職能分分析影響企業(yè)集集團管理控控制模式的的因素分析析管理控制模模式模型分分析根據(jù)不同集集分權度的的管理控制制職能的不不同組合,,管理控制制模式可以以歸納為三三種典型的的模式;根根據(jù)不同因因素的組合合可以歸納納出四種典典型的企業(yè)業(yè)類型操作管理型型控制模式式戰(zhàn)略管理型型控制模式式財務管理型型控制模式式高度集權高度分權集團公司定定位為經(jīng)營營者集團公司定定位為戰(zhàn)略略控制者集團公司定定位為投資控股者者多元化大規(guī)規(guī)模企業(yè)集集團成長期多元元化企業(yè)集集團成長期專業(yè)業(yè)化企業(yè)集集團小規(guī)模專業(yè)業(yè)化集團公公司高度分權的的管理控制制模式一般般適應多元元化大規(guī)模模企業(yè)集團團,母公司司大多定位位于投資控控股者多元化大規(guī)規(guī)模企業(yè)集集團企業(yè)處于成成熟期企業(yè)規(guī)模大大業(yè)務單元相相對獨立業(yè)務多點布布局多元化發(fā)展展管理水平高高信息化水平平低分權的企業(yè)業(yè)文化管理控制模模式特征業(yè)務單元制制定各自的的戰(zhàn)略,集集團公司擁擁有審批或或知情權業(yè)務單元全全部擁有內(nèi)內(nèi)外部投資資、資產(chǎn)處處置和使用用權業(yè)務單元進進行自主融融資,制定定資金計劃劃和進行財財務管理集團公司委委派、管理理業(yè)務單元元高層人員員集團公司對對業(yè)務單元元生產(chǎn)運作作管理有知知情權業(yè)務單元獨獨立營銷,,集團公司司擁有知情情權集團公司對對研發(fā)計劃劃和研發(fā)過過程有知情情權,業(yè)務務單元獨立立研發(fā)相對分權的的管理控制制模式一般般適應于成成長期的多多元化企業(yè)業(yè)集團,母母公司傾向向于戰(zhàn)略控控制者成長期多元元化企業(yè)集集團企業(yè)處于成成長期向成成熟期過渡渡階段企業(yè)具有一一定規(guī)模業(yè)務單元相相對獨立多點布局多元化發(fā)展展管理水平高高信息化水平平低分權的企業(yè)業(yè)文化管理控制模模式特征集團公司制制定各級戰(zhàn)戰(zhàn)略,各業(yè)業(yè)務單元實實施;但是是對于業(yè)務務成熟且具具一定規(guī)模模的業(yè)務單單元,可以以自主制定定戰(zhàn)略,集集團公司擁擁有審批或或知情權業(yè)務成熟且且具一定規(guī)規(guī)模的業(yè)務務單元全部部擁有內(nèi)外外部投資、、資產(chǎn)處置置和使用權權;但其他他業(yè)務單元元根據(jù)實際際情況部分分擁有投資資、資產(chǎn)處處置權業(yè)務成熟且且具一定規(guī)規(guī)模的業(yè)務務單元進行行自主融資資,制定資資金計劃和和進行財務務管理;但但其他業(yè)務務單元實施施集團公司司制定的融融資和資金金計劃,集集團公司對對其財務進進行指導集團公司向向成熟的業(yè)業(yè)務單元委委派、管理理高層管理理人員;對對成長中的的業(yè)務單元元,還需委委派并管理理其他重要要崗位的人人員集團公司根根據(jù)下屬企企業(yè)的情況況對其生產(chǎn)產(chǎn)計劃和生生產(chǎn)運作管管理有審批批權或知情情權集團公司和和業(yè)務單元元合作營銷銷集團公司和和業(yè)務單元元合作研發(fā)發(fā)相對集權的的管理控制制模式適應應于成長期期專業(yè)化企企業(yè)集團,,母公司傾傾向于戰(zhàn)略略控制者或或經(jīng)營者成長期專業(yè)業(yè)化企業(yè)集集團管理控制模模式特征企業(yè)處于創(chuàng)創(chuàng)業(yè)期向成成長期過渡渡的階段企業(yè)規(guī)模逐逐漸擴大業(yè)務單元相相對依賴單點或多點點布局專業(yè)化發(fā)展展管理水平低低信息化水平平高集權的企業(yè)業(yè)文化集團公司制制定并負責責實施、監(jiān)監(jiān)控各級戰(zhàn)戰(zhàn)略;對于于進入成長長期的業(yè)務務單元,由由其負責實實施集團制制定的戰(zhàn)略略集團公司擁擁有全部內(nèi)內(nèi)外部投資資和資產(chǎn)處處置權,業(yè)業(yè)務單元僅僅擁有資產(chǎn)產(chǎn)使用權;;對于進入入成長期的的業(yè)務單元元,可以部部分擁有資資產(chǎn)的處置置、內(nèi)外部部投資權集團公司制制定并負責責實施融資資和資金使使用計劃,,進行財務務管理;對對于進入成成長期的業(yè)業(yè)務單元,,由其負責責實施集團團的融資和和資金使用用計劃集團公司負負責下屬公公司高層和和中層管理理人員的任任免和管理理;對于進進入成長期期的業(yè)務單單元,集團團公司只負負責其高層層管理人員員的任免和和管理集團公司制制定生產(chǎn)計計劃并負責責管理下屬屬企業(yè)的生生產(chǎn)運作;;對于進入入成長期的的業(yè)務單元元,由其負負責實施集集團制定的的生產(chǎn)計劃劃集團公司和和業(yè)務單元元合作營銷銷集團公司和和業(yè)務單元元合作研發(fā)發(fā)計劃TF現(xiàn)狀高度集權的的管理控制制模式適應應于小規(guī)模模專業(yè)化集集團公司,,母公司定定位于直接接經(jīng)營者小規(guī)模專業(yè)業(yè)化集團公公司管理控制模模式特征企業(yè)處于創(chuàng)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)規(guī)模小小業(yè)務單元相相對依賴單點布局專業(yè)化發(fā)展展管理水平低低信息化水平平高集權的企業(yè)業(yè)文化集團公司制制定并負責責實施、監(jiān)監(jiān)控各級戰(zhàn)戰(zhàn)略集團公司擁擁有全部內(nèi)內(nèi)外部投資資和資產(chǎn)處處置權,業(yè)業(yè)務單元僅僅擁有資產(chǎn)產(chǎn)使用權集團公司制制定并負責責實施融資資和資金使使用計劃,,進行全部部的財務管管理集團公司負負責下屬公公司高層和和中層管理理人員的任任免和管理理集團公司制制定生產(chǎn)計計劃并負責責管理下屬屬企業(yè)的生生產(chǎn)運作集團公司統(tǒng)統(tǒng)一營銷管管理集團公司統(tǒng)統(tǒng)一進行研研發(fā)導讀母子公司管管控的理論論依據(jù)母子公司管管控的模式式借鑒母子公司管控控的TF現(xiàn)狀狀TF母子公司司管理運行模模式設計組織保障管理控制體系系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制制職能分析影響企業(yè)集團團管理控制模模式的因素分分析管理控制模式式模型分析聯(lián)想集團在企企業(yè)不同發(fā)展展階段根據(jù)內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境變變化適時調(diào)整整組織管理模模式在聯(lián)想集團近近20年的發(fā)發(fā)展歷程中,,三次組織結結構的調(diào)整都都帶來了聯(lián)想想的快速成長長。1984年--1995年年大船結構型組組織模式高度集權管理控制度直線職能制組組織結構組織結構形式式經(jīng)營者集團公司職能能1995年--2001年年艦隊結構型組組織模式2001年后后業(yè)務群組結構構組織模式集權為主,財財務權和人事事權嚴格控制制,一定程度度的分權事業(yè)部組織結結構,以臺式式PC、筆記記本、服務器器等產(chǎn)品劃分分事業(yè)部戰(zhàn)略控制者和和經(jīng)營者雙重重身份分權為主,充充分授權給事事業(yè)群組超事業(yè)部組織織結構模式::消費IT、、企業(yè)IT、、手持設備、、信息運營、、IT系統(tǒng)服服務、部件制制造業(yè)務和國國際市場業(yè)務務七個事業(yè)群群組戰(zhàn)略控制者操作管理型管理控制模式式操作管理型兼兼戰(zhàn)略管理型型戰(zhàn)略管理型浙江華立控股股公司通過借借殼上市后組組織機構實現(xiàn)現(xiàn)了向控股形形式轉變股東大會董事局監(jiān)事會總裁行政部人事部資財部投資部研發(fā)部公關部宣傳部法務部監(jiān)察部監(jiān)事會主席董事局主席董事局副主席席專務董事薪酬福利政策策委員會財務預算政策策委員會投資發(fā)展政策策委員會董事局秘書長長浙江華立控股股股份有限公公司于1999年5月收購重慶川儀儀股份有限公公司29.01%的股份份,并將其更名名為重慶華立立控股股份有有限公司(簡簡稱華立控股股),實現(xiàn)借借殼上市,公公司注冊資本本17528萬元。到2001年4月,持股比比例上升為46.33%。華立控股公司司對子公司采采取四方面的的控制控制內(nèi)容指標控制權限控制人員控制信息控制收入、利潤兩兩項指標為主主其他事務性工工作對于主營業(yè)務務的子公司,,控制指標還還包括費用、、工資總額等等?!饕揽拷?jīng)濟責責任書控制具體的人力資資源管理活動動(招聘等))由子公司負負責,集團負負責人力資源源規(guī)劃;子公司的投資資、資產(chǎn)處置置、技術改造造等在一定限限額上,由集集團審批。財務人員由集集團委派;子公司CEO的薪酬由集集團發(fā)放,并并享有集團公公司一定額度度的股權購買買權;子公司高管的的橫向流動比比較經(jīng)常。子公司CEO每月向集團團總裁述職;;子公司經(jīng)營、、財務部門定定期向集團對對應部門傳送送報表;子公司人力資資源、工資報報表必須上報報集團公司;;集團對子公司司進行定期審審計。目錄母子公司管控控的理論依據(jù)據(jù)母子公司管控控的模式借鑒鑒TF母子公司司管控的現(xiàn)狀狀TF母子公司司管理運行模模式設計組織保障管理控制體系系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制制職能分析影響企業(yè)集團團管理控制模模式的因素分分析管理控制模式式模型分析目前TF處于于成長期專業(yè)業(yè)化企業(yè)集團團階段,適應應于相對集權權的管控模式式成長期專業(yè)化化企業(yè)集團管理控制模式式特征企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)業(yè)期向成長期期過渡的階段段企業(yè)規(guī)模逐漸漸擴大業(yè)務單元相對對依賴單點或多點布布局專業(yè)化發(fā)展管理水平低信息化水平低集權的企業(yè)文文化集團公司制定定并負責實施施、監(jiān)控各級級戰(zhàn)略;對于于置業(yè)及物業(yè)業(yè),由其負責責實施集團制制定的戰(zhàn)略;;項目部及項項目公司是公公司專業(yè)化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的具具體執(zhí)行部門門;集團公司擁有有全部內(nèi)外部部投資和資產(chǎn)產(chǎn)處置權,業(yè)業(yè)務單元僅擁擁有資產(chǎn)使用用權;集團公司制定定并負責實施施融資和資金金使用計劃,,進行財務管管理;對于置置業(yè)、物業(yè)、、項目部,由由其負責實施施集團的融資資和資金使用用計劃;集團公司負責責項目公司高高層和中層管管理人員的任任免和管理;;對于置業(yè)和和物業(yè)公司,,集團公司只只負責其高層層管理人員的的任免和管理理;集團公司制定定經(jīng)營計劃并并負責管理下下屬企業(yè)的運運作;由下屬屬子公司負責責實施集團制制定的經(jīng)營計計劃;集團公司制定定營銷總體規(guī)規(guī)劃,由各子子公司負責實實施,項目部部只對具體方方案制定營銷銷方案,并需需要報集團公公司批準;集團公司負責責研發(fā)計劃,,各子公司只只有執(zhí)行和建建議權松散層參股及戰(zhàn)略合作伙伴TF集團公司司所屬子公司司可以分成三三類,考慮到到下一階段TF集團扭轉轉型、專業(yè)化化戰(zhàn)略的需要要,現(xiàn)階段TF應著重解解決核心層及及緊密層子公公司管理的問問題緊密層全資及控股子公司核心層項目公司管理方式核心層緊密層松散層戰(zhàn)略管理集團統(tǒng)一規(guī)劃業(yè)務層面策略可自行規(guī)劃價值取向的建議及選擇人事管理正職由集團任命或竟聘上崗正職及財務人員由集團聘任合作者的選擇及退回權財務管理集中管理統(tǒng)一調(diào)度財務計劃執(zhí)行審計管理隨機審計年度及隨機無投資管理無投資權只有投資建議權無利潤分配利潤上繳經(jīng)營計劃外提留無經(jīng)營管理職能部門對口管理自主管理經(jīng)營活動的建議核心層緊密層松散層項目部物業(yè)公司施工企業(yè)項目公司置業(yè)公司設計院所酒店公司配套企業(yè)以下兩家公司雖然控股但建議以參股處理建材企業(yè)港泰公司安居公司結合TF現(xiàn)有有子公司的實實際情況,可可以通過法人人治理結構對對其采取與事事業(yè)部類似的的控制辦法根據(jù)各子公司司的特點,在在控制要點和和控制內(nèi)容上上有可能采取取與事業(yè)部相相近的做法,,對于難以有有效控制而且且不能發(fā)揮作作用的建議退退出或逐步收收回投資。產(chǎn)權特點:全全資治理結構:缺缺失控制現(xiàn)狀:母母公司控制較較強物業(yè)置業(yè)產(chǎn)權特點:全全資治理結構:形形式上不完善善,作用沒有有發(fā)揮控制現(xiàn)狀:母母公司控制力力較強產(chǎn)權特點:建建議母公司絕絕對控股參入入其它股份治理結構:應應建立完善的的治理結構控制現(xiàn)狀:還還沒有設計管管控模式酒店安居港泰產(chǎn)權特點:母母公司相對或或絕對控股治理結構:沒沒有發(fā)揮作用用控制現(xiàn)狀:母母公司控制力力非常弱TF集團母子子公司控制方方面的主要問問題體現(xiàn)在人人事、財務、、信息和權限限的管理均處處于不同程度度的不規(guī)范和和失控狀態(tài)TF集團公司司應該對下屬屬子公司在戰(zhàn)戰(zhàn)略、人員、、資產(chǎn)等方面面進行管理和和監(jiān)控,而TF集團在這這方面還沒有有專門的部門門負責管理TF集團協(xié)助助子公司制訂訂發(fā)展計劃的的職能缺失,,不能實現(xiàn)適適時的檢查和和反饋,計劃劃流于形式,,管理控制力度度嚴重不足目前對子公司司經(jīng)理層的激激勵與考核措措施不到位,,亦難以保證證子公司有充充分發(fā)展的動動力來源和約約束機制集團公司與下下屬子公司之之間、下屬子子公司相互之之間缺乏有效效溝通協(xié)調(diào)機機制由于信息溝通通的不暢,致致使缺少管理理控制依據(jù),,從而導致激激勵和約束措措施不能到位位,子公司對對母公司的人人才、品牌、、資金、業(yè)務務的支持也就就很難談起。。對現(xiàn)階段TF所屬置業(yè)公公司、物業(yè)公公司、酒店管管理公司、安安居公司、港港泰公司管理理控制的初步步建議物業(yè)對房地產(chǎn)產(chǎn)品牌的支持持作用非常大大,為使TF的品牌深入入人心,建議議對物業(yè)的控控制應主要考考慮對房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務的協(xié)同同性,以標準準化、個性化化服務為重點點,培育物業(yè)業(yè)管理能力,,而對經(jīng)營性性指標不應做做過高要求。。物業(yè)置業(yè)置業(yè)目前已經(jīng)經(jīng)進入穩(wěn)定經(jīng)經(jīng)營階段,集集團應對其成成本費用以及及經(jīng)營收入進進行一次清查查,然后設置置業(yè)績指標進進行管理。以以收取盈利收收入為主。酒店是TF集集團新興業(yè)務務,市場機會會較好,應盡盡快投入運營營,考慮到酒酒店日常業(yè)務務特點與房地地產(chǎn)業(yè)務差異異,集團應采采取目標管理理,過程控制制;將酒店的的具體業(yè)務執(zhí)執(zhí)行權下放。。酒店安居由于一直處于于失控狀態(tài),,而且業(yè)務與與集團主業(yè)重重疊,安居的的處置只能有有兩種途徑::一、退出,,目前看很難難實現(xiàn),二、、轉為項目部部,負責開辟辟天津市場,,也存在華豐豐股份處置的的問題,目前前盡量考慮如如何收回投資資港泰港泰投資規(guī)模模小,關聯(lián)度度低,不便于于TF集團直直接控制,但但隨著中國經(jīng)經(jīng)濟的快速發(fā)發(fā)展其收益水水平將不斷提提高,建議只只采取目標控控制,獲取收收益。初步建議主要控制方式式戰(zhàn)略控制、人人員控制、計計劃及預算控控制、審批權權限控制、財財務控制、信信息控制、審審計控制戰(zhàn)略控制、人人員控制、計計劃及預算控控制、審批權權限控制、財財務控制、信信息控制、審審計控制計劃及預算控控制、審批權權限控制、審審計控制財務控制、審審計控制審計控制目錄母子公司管控控的理論依據(jù)據(jù)母子公司管控控的模式借鑒鑒母子公司管控控的TF現(xiàn)狀狀TF母子公司司管理運行模模式設計組織保障管理控制體系系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制制職能分析影響企業(yè)集團團管理控制模模式的因素分分析管理控制模式式模型分析結合TF集團團新的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略,在母子子公司控制上上應采取相對對集權矩陣式式組織結構總經(jīng)理經(jīng)營副總審計部資金財務部戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部項目管理部辦公室總經(jīng)理辦公會會TF置業(yè)萬潔物業(yè)酒店公司項目公司監(jiān)察管理支持與服務規(guī)劃技術部管理副總財務副總子公司的重大大經(jīng)營事項需需要由母公司司總經(jīng)理辦公公會決定決定子子公司司戰(zhàn)略略發(fā)展展規(guī)劃劃;決定子子公司司管理理的體體制;;決定子子公司司年度度經(jīng)營營計劃劃與預預算;;決定子子公司司對外外投資資,重重大資資本性性支出出,重重大資資產(chǎn)處處置,,開設設孫公公司,,重大大合同同、擔擔保、、重大大信用用政策策,年年度預預算,,重大大技術術改造造和基基建投投資等等重大大決策策。母公司司總經(jīng)經(jīng)理辦辦公會會1、根根據(jù)公公司整整體部部署領領導子子公司司的日日常管管理工工作;;2、協(xié)協(xié)調(diào)公公司子子公司司歸口口管理理部門門之間間涉及及子公公司管管理的的相關關工作作;3、協(xié)協(xié)調(diào)處處理公公司為為子公公司運運營提提供相相關保保障、、服務務等方方面的的事項項。公司總總經(jīng)理理、主主管副副總經(jīng)經(jīng)理層層面負負責為解決決TF集團團目前前對子子公司司管理理的信信息不不對稱稱及管管理控控制不不嚴的的問題題,TF集集團應應成立立子公公司對對口管管理崗崗位,,其主主要職職責應應如下下:1、根根據(jù)公公司整整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃,,擬定定經(jīng)營營子公公司中中長期期發(fā)展展規(guī)劃劃和經(jīng)經(jīng)營策策略;;2、理理順公公司所所屬經(jīng)經(jīng)營子子公司司股權權、產(chǎn)產(chǎn)權關關系,,優(yōu)化化資產(chǎn)產(chǎn);3、負負責涉涉及經(jīng)經(jīng)營子子公司司的資資產(chǎn)評評估、、購并并、重重組、、破產(chǎn)產(chǎn)、分分立、、合資資合作作、聯(lián)聯(lián)營、、租賃賃、招招標承承包、、股權權轉讓讓等資資本運運作的的相關關事務務工作作;4、負負責擬擬定子子公司司的年年度經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績目目標、、廉政政目標標、安安全目目標,,參與與子公公司資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營責責任書書及業(yè)業(yè)績合合同的的制定定,并并定期期對其其業(yè)績績進行行檢查查和評評估,,向公公司高高管層層提出出獎懲懲建議議;5、負負責配配合資資金財財務部部,建建立子子公司司統(tǒng)一一的財財務會會計制制度,,并對對公司司所屬屬子公公司的的財務務狀況況進行行監(jiān)督督;6、負負責審審查經(jīng)經(jīng)營子子公司司對外外投資資,重重大資資本性性支出出,重重大資資產(chǎn)處處置,,開設設孫公公司,,重大大合同同、擔擔保、、重大大信用用政策策,年年度預預算,,重大大技術術改造造和基基建投投資等等重大大決策策,向向公司司高管管層提提出相相關建建議;;7、負負責配配合審審計部部,對對經(jīng)營營子公公司進進行例例行審審計和和專項項審計計;8、搜搜集匯匯總經(jīng)經(jīng)營子子公司司各項項統(tǒng)計計數(shù)據(jù)據(jù)和財財務數(shù)數(shù)據(jù),,定期期撰寫寫分析析報告告;9、根根據(jù)經(jīng)經(jīng)營子子公司司的經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績和和投資資回報報率,,提出出增資資或退退出的的建議議;對項目目部或或項目目公司司的管管理應應引入入矩陣陣式管管理模模式,,母公公司設設置項項目管管理部部負責責具體業(yè)業(yè)務工工作1、負負責制制定項項目公公司的的工程程項目目管理理的規(guī)規(guī)章、、制度度、規(guī)規(guī)范和和技術術標準準等;;2、負負責審審核、、論證證和優(yōu)優(yōu)化各各項目目公司司建設設項目目的設設計變變更方方案;;3、負負責對對各項項目公公司建建設項項目的的質量量、進進度、、計劃劃落實實及施施工現(xiàn)現(xiàn)場管管理等等進行行檢查查評比比;4、負負責組組織各各項目目公司司項目目管理理經(jīng)驗驗的交交流和和信息息的溝溝通;;5、負負責組組織或或參與與各項項目公公司建建設項項目的的交、、竣工工驗收收工作作;參參與已已竣工工項目目的后后評價價工作作;6、負負責各各項目目公司司建設設項目目各項項統(tǒng)計計報表表的編編制、、上報報和對對外發(fā)發(fā)布工工作,,并撰撰寫統(tǒng)統(tǒng)計分分析報報告;;7、負負責營營銷管管理工工作。。除對口口管理理部門門外,,母公公司各各職能能部門門對項項目部部及各各子公公司應應進行行職能能管理理審計部部:組織對對子公公司的的定期期或不不定期期的審審計;;組織對對子公公司經(jīng)經(jīng)營者者或者者其他他關鍵鍵部門門負責責人的的經(jīng)濟濟責任任審計計;組織對對子公公司進進行專專項審審計;;當公司司決定定對子子公司司進行行外部部審計計時,,提供供必要要的配配合;;負責完完成公公司交交辦的的其它它有關關子公公司的的工作作。辦公室室:有關子子公司司事項項的上上傳下下達;;涉及母母子公公司的的法律律事務務處理理;負責完完成公公司交交辦的的其它它有關關子公公司的的工作作。人力資資源部部:擬定公公司派派駐子子公司司人員員的薪薪酬、、考核核制度度;參與公公司外外派人人員的的定期期述職職會議議并將將述職職人員員的述述職報報告及及對述述職對對象的的評價價與建建議歸歸檔保保管;;根據(jù)公公司總總經(jīng)理理辦公公會對對外派派子公公司高高層經(jīng)經(jīng)營管管理人人員的的決定定,下下達通通知;;負責完完成公公司交交辦的的其它它有關關子公公司的的工作作。資金財財務部部:核算子子公司司與公公司的的往來來業(yè)務務;審核子子公司司財務務預算算;外派子子公司司的財財務負負責人人由資資金財財務部部提出出建議議人選選,總總經(jīng)理理辦公公會討討論通通過后后向子子公司司派駐駐財務務負責責人;;負責委委派會會計主主管及及其業(yè)業(yè)務的的日常常管理理;審核子子公司司資金金計劃劃;對子公公司資資金收收支進進行服服務、、監(jiān)控控;對公司司審計計子公公司的的相關關工作作提供供業(yè)務務支持持;參與子子公司司業(yè)績績合同同的制制定;;負責完完成公公司交交辦的的其它它有關關子公公司的的工作作。不同的的子公公司/項目目部也也可以以依據(jù)據(jù)業(yè)務務特點點不同同而分分成不不同的的責任任中心心責任中中心是是由一一名對對其行行為負負責的的管理理者領領導的的完成成特定定的生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營任任務的的組織織單元元。成本本中中心心::投投入入可可用用貨貨幣幣來來衡衡量量,,產(chǎn)產(chǎn)出出可可用用物物理理量量來來衡衡量量。。對對天天津津市市內(nèi)內(nèi)的的項項目目部部可可采采取取類類似似控控制制費用用中中心心::產(chǎn)產(chǎn)出出不不易易用用貨貨幣幣數(shù)數(shù)量量來來衡衡量量。。如如::研研發(fā)發(fā)中中心心及及各各管管理理支支持持部部門門((公公共共關關系系、、財財務務等等))利潤潤中中心心::它它是是一一種種業(yè)業(yè)務務功功能能比比較較全全面面的的組組織織單單元元,,職職能能包包括括采采購購、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、銷銷售售到到后后勤勤保保障障的的整整個個價價值值鏈鏈活活動動。。物物業(yè)業(yè)公公司司、、置置業(yè)業(yè)公公司司、、酒酒店店以以及及安安居居等等就就是是利利潤潤中中心心。。投資資中中心心::擁擁有有對對外外投投資資權權限限,,財財務務性性投投資資收收益益為為其其主主要要收收入入來來源源。。隨隨著著TF集集團團的的發(fā)發(fā)展展壯壯大大,,TF總總部部應應成成為為投投資資中中心心。。對TF現(xiàn)現(xiàn)有有和和即即將將出出現(xiàn)現(xiàn)的的子子公公司司((項項目目部部))可可以以依依據(jù)據(jù)控控制制程程度度和和責責任任中中心心不不同同來來進進行行定定位位物業(yè)公司、置業(yè)公司、酒店管理公司安居及港泰與其它合作者成立的外埠項目公司項目部職能管理部門控制程度較為嚴格較為寬松投資中心利潤中心成本中心費用中心目錄錄母子子公公司司管管控控的的理理論論依依據(jù)據(jù)母子子公公司司管管控控的的模模式式借借鑒鑒母子子公公司司管管控控的的TF現(xiàn)現(xiàn)狀狀TF母母子子公公司司管管理理運運行行模模式式設設計計組織織保保障障管理理控控制制體體系系競爭爭機機制制激勵勵約約束束企業(yè)業(yè)管管理理控控制制職職能能分分析析影響響企企業(yè)業(yè)集集團團管管理理控控制制模模式式的的因因素素分分析析管理理控控制制模模式式模模型型分分析析控制制體體系系根據(jù)據(jù)TF集集團團現(xiàn)現(xiàn)狀狀,,在在設設計計具具體體的的母母子子公公司司管管理理控控制制體體系系時時,,應應從從七七個個方方面面考考慮慮戰(zhàn)略略控控制制計劃劃及及預預算算控控制制人員員控控制制審批批權權限限控控制制審計計控控制制信息息控控制制財務務控控制制TF集集團團通通過過經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和預預算算控控制制對對子子公公司司進進行行集集權權化化管管理理企業(yè)經(jīng)營狀況評價計劃控制定性控制定量控制定性工作的完成情況業(yè)務與財務指標計劃完成率業(yè)績增長率成果性:收入、利潤率、市場占有率、投資收益率等資產(chǎn)狀況:流動比率、資產(chǎn)負債率等資金占用:流動資金周轉率、應收帳款周轉率成本費用:勞動生產(chǎn)率第一一條條公司司經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和預預算算橫橫向向劃劃分分為為年年度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和預預算算、、季季度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和預預算算與與月月度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和預預算算三三個個層層次次;;縱縱向向劃劃分分為為公公司司總總體體計計劃劃和和預預算算,,各各管管理理部部門門計計劃劃和和預預算算,,各各子子公公司司計計劃劃和和預預算算等等多多個個層層次次。。第二二條條公司司董董事事會會提提出出公公司司的的年年度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和預預算算,,由由上上級級部部門門審審批批決決定定后后,,總總經(jīng)經(jīng)理理負負責責組組織織實實施施公公司司年年度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和預預算算,,指指導導公公司司年年度度、、季季度度和和月月度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和預預算算的的編編制制,,對對計計劃劃和和預預算算進進行行綜綜合合平平衡衡,,監(jiān)監(jiān)督督檢檢查查計計劃劃和和預預算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況,,負負責責計計劃劃和和預預算算的的調(diào)調(diào)整整與與考考核核。。第三三條條子公公司司依依據(jù)據(jù)公公司司年年度度、、季季度度、、月月度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和預預算算分分別別制制定定各各自自年年度度、、季季度度、、月月度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和預預算算。。第四四條條子公公司司每每月月以以書書面面形形式式報報告告一一次次計計劃劃和和預預算算任任務務的的完完成成情情況況。。特特殊殊事事項項需需要要縮縮短短報報告告周周期期的的由由總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會會決決定定。。第五五條條各級級領領導導必必須須隨隨時時監(jiān)監(jiān)督督檢檢查查計計劃劃和和預預算算的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況,,發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題應應及及時時采采取取有有效效措措施施予予以以解解決決,,以以保保證證計計劃劃和和預預算算的的順順利利完完成成。。TF集團團通過經(jīng)經(jīng)營計劃劃和預算算控制對對子公司司進行集集權化管管理TF集團負責制定子公司年度、季度、月度的經(jīng)營計劃TF集團對子公司經(jīng)營計劃及預算完成情況進行考核經(jīng)營計劃和預算控制第六條檢查計劃劃和預算算執(zhí)行情情況,應應當充分分利用統(tǒng)統(tǒng)計報表表、會計計報表、、業(yè)務報報表等資資料。檢檢查計劃劃和預算算的實際際完成數(shù)數(shù),一律律以統(tǒng)計計報表數(shù)數(shù)為依據(jù)據(jù)。統(tǒng)計計數(shù)據(jù)應應當準確確、及時時、全面面反饋計計劃和預預算執(zhí)行行情況,,各級管管理人員員必須重重視,禁禁止弄虛虛作假。。第七條各子公司司的考核核指標,,一律以以總經(jīng)理理辦公會會所確定定的計劃劃和預算算指標為為依據(jù)。。第八條公司總經(jīng)經(jīng)理辦公公會以季季度為單單位考核核子公司司(含絕絕對控股股子公司司和相對對控股子子公司))經(jīng)營計計劃和預預算完成成情況。。第九條公司計劃劃和預算算指標確確定后,,必須嚴嚴格執(zhí)行行,各歸歸口部門門和執(zhí)行行單位不不得隨意意修改。。第十條確有特殊殊情況需需要調(diào)整整季度或或月度計計劃和預預算指標標,必須須經(jīng)總經(jīng)經(jīng)理辦公公會討論論通過。。計劃和和預算指指標調(diào)整整未批準準之前,,按原計計劃和預預算執(zhí)行行。第十一條條調(diào)整年度度計劃和和預算指指標應當當提前一一個季度度申請,,調(diào)整季季度計劃劃和預算算指標應應當提前前一個月月申請。。第十二條條調(diào)整某項項計劃和和預算指指標時如如需同時時相應調(diào)調(diào)整其它它有關計計劃和預預算指標標,應一一并申請請,以保保證計劃劃和預算算的平衡衡、協(xié)調(diào)調(diào)。第十三條條調(diào)整計劃劃和預算算指標一一律以書書面批復復為準,,在未接接書面批批復以前前,一律律按原計計劃和預預算指標標考核。。人員控制制方面,,主要對對子公司司高管及及財務人人員進行行權責利利對等控控制TF集團負責對子公司高級管理人員以及財務負責人的選派、任免、考核、獎懲。TF集團負責對項目部高級管理人員、財務負責人、技術負責人的選派、任免、考核、獎懲。人員控制第一條人事控制制是管理理控制的的主要途途徑之一一。公司司在人事事控制上上要充分分體現(xiàn)20/80原則則,即抓抓關鍵人人員的管管理。人人事管理理的核心心原則是是:“誰誰用人,,誰管理理,誰負負責;逐逐級管理理,逐級級負責。?!钡诙l公司外派派高層經(jīng)經(jīng)營管理理人員和和委派會會計主管管的候選選人選,,可以由由以下渠渠道產(chǎn)生生:總經(jīng)理提提名;分管副總總經(jīng)理提提名;組織人事事部門推推薦;社會公開開招聘;;內(nèi)部競聘聘;人才中介介機構推推薦等。。第三條公司外派派高層經(jīng)經(jīng)營管理理人員的的產(chǎn)生渠渠道的選選擇,應應根據(jù)崗崗位的要要求和公公司人力力資源的的狀況,,經(jīng)總經(jīng)經(jīng)理辦公公會討論論決定。。第四條公司選擇擇公司外外派高層層經(jīng)營管管理人員員,應首首先考慮慮本公司司的人員員狀況,,通過推推薦和公公開競聘聘產(chǎn)生,,在公司司目前的的人員狀狀況無法法滿足公公司的崗崗位要求求和發(fā)展展需要的的情況下下,可以以選擇其其他產(chǎn)生生渠道。。第五條外派子公公司總經(jīng)經(jīng)理或副副總經(jīng)理理由上述述渠道產(chǎn)產(chǎn)生候選選人后,,由總經(jīng)經(jīng)理辦公公會討論論通過確確定人選選,公司司總經(jīng)理理提出聘聘任或者者解聘建建議方案案,通過過子公司司董事會會履行聘聘任或者者解聘的的法律手手續(xù)。第六條外派子公公司的財財務負責責人由資資金財務務部提出出子公司司財務負負責人建建議人選選,總經(jīng)經(jīng)理辦公公會討論論通過后后,公司司總經(jīng)理理決定聘聘任或者者解聘建建議方案案,通過過子公司司董事會會履行聘聘任或者者解聘的的法律手手續(xù)。TF集團團應通過過季度述述職會議議完善對對子公司司的信息息控制

定期述職:項目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職定期匯報和上報:項目部/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務部和對口管理部門定期匯報和上報。信息控制第一條為加強對對子公司司的管理理,保證證公司經(jīng)經(jīng)營決策策的落實實,進一一步提高高子公司司經(jīng)營者者的領導導能力、、業(yè)務水水平,增增強公司司的市場場競爭力力,實現(xiàn)現(xiàn)公司的的經(jīng)營目目標,決決定在子子公司經(jīng)經(jīng)營者中中實施定定期述職職制度。。第二條定期述職職是公司司管理層層以會議議形式對對相關子子公司經(jīng)經(jīng)營者在在述職期期間職責責履行情情況、成成功原因因、不足足之處、、改進建建議等進進行審議議和直接接溝通而而推行的的一項正正式制度度,是述述職雙方方在持續(xù)續(xù)溝通中中的一種種正式形形式,它它與其他他溝通形形式互相相補充。。第三條述職人員員范圍::各子公公司的高高層經(jīng)營營管理人人員、財財務負責責人。公公司總經(jīng)經(jīng)理辦公公會認為為需要時時可擴大大述職人人員范圍圍。第四條述職對象象為公司司總經(jīng)理理辦公會會。第五條述職基本本流程::各述職職人員提提交述職職報告→→總經(jīng)理理辦公會會審核述述職報告告→述職職日述職職討論評評議→評評價與建建議的反反饋執(zhí)行行→下一一次述職職(包括括上一次次意見的的執(zhí)行反反饋情況況)。第六條會前準備備:公司司辦公室室應在會會前收集集與述職職工作有有關的信信息,述述職人員員應提前前兩天遞遞交述職職報告。。第七條述職審議議的程序序:1、總經(jīng)經(jīng)理宣布布述職會會議的目目的和會會議原則則;2、、述職人人述職;;3、總總經(jīng)理辦辦公會評評議與討討論;4、述職職人進一一步陳述述;5、、形成評評議意見見。第八條述職報告告的內(nèi)容容:1、對上上期述職職意見執(zhí)執(zhí)行情況況的匯報報;2、根據(jù)據(jù)崗位職職責要求求和計劃劃目標,,在對職職責履行行情況做做定性與與定量比比較的基基礎上進進行自我我評估,,分析成成功因素素、不足足之處及及改進方方向。TF集團團子公司司還需要要建立重重大事項項報告制制度

定期述職:項目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職定期匯報和上報:項目部/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務部和對口管理部門定期匯報和上報。信息控制第九條述職審議議的依據(jù)據(jù):公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略,年年度經(jīng)營營計劃與與預算,,述職期期間公司司的經(jīng)營營狀況,,各述職職人員的的職責等等。第十條述職時間間的規(guī)定定:子公公司述職職人員的的述職時時間為述述職期滿滿后第一一個月內(nèi)內(nèi),具體體時間應應由述職職人員和和公司總總經(jīng)理約約定。由由公司辦辦公室組組織籌備備。述職職期一般般為一個個季度,,特殊情情況由公公司總經(jīng)經(jīng)理確定定。第十一條條述職會議議的參與與人員::1、公司司總經(jīng)理理辦公會會全體人人員;2、公司司相關職職能部門門負責人人;3、述職職人員;;4、會議議記錄人人員。第十二條條述職人員員的述職職報告及及對述職職對象的的評價與與建議,,經(jīng)營子子公司由由對口管理理部門和人力資資源部負負責保管管,項目目公司由由項目管管理部和和人力資資源部負負責保管管,作為為對述職職人員考考核與獎獎懲的依依據(jù)之一一。第十三條條建立重大大事項報報告制度度。如涉涉及以下下情形,,子公司司外派的的高層經(jīng)經(jīng)營管理理人員應應及時向向公司相相關領導導、對口口管理部部門、項項目管理理部等相相關部門門報告。。1、可能能對子公公司的生生產(chǎn)、經(jīng)經(jīng)營、管管理工作作產(chǎn)生現(xiàn)現(xiàn)實或潛潛在的重重大影響響;2、可能能對公司司在子公公司的權權益產(chǎn)生生現(xiàn)實或或潛在的的重大影影響。TF集團團通過財財務控制制降低投投資風險險,保證證投資收收益和融融通資金金第一條公司對子子公司財財務控制制包括財財務管理理體系、、資金收收支、成成本費用用、應收收賬款等等方面。。第二條子公司執(zhí)執(zhí)行公司司統(tǒng)一的的財務會會計制度度。第三條公司統(tǒng)一一辦理子子公司的的資金收收支,實實時監(jiān)控控資金收收支。第四條成本費用用管理。。公司決決定子公公司的目目標成本本與費用用指標,,并列入入考核。。第五條應收賬款款的考核核。加強強對子公公司應收收賬款的的管理,,減少資資金占用用,提高高資金運運用效率率。第六條公司對子子公司實實行會計計主管委委派制。。委派會會計主管管由公司司委派,,代表公公司對子子公司財財務工作作提供服服務和實實施監(jiān)督督。第七條委派會計主管管的編制、人人事、工資關關系在公司財財務部門。接接受子公司和和公司財務部部門的雙重考考核(子公司司對委派會計計主管的考核核重點在服務務,母公司財財務部門對委委派會計主管管的考核重點點在履行監(jiān)督督職責方面))。第八條委派會計主管管的業(yè)務及日日常管理工作作由公司財務務部門負責。。第九條公司對委派會會計主管實行行定期輪崗制制度。原則上上委派會計主主管在一個子子公司從事財財務工作的期期限為兩個會會計年度,而而且離開該子子公司后三年年內(nèi)不得再擔擔任該子公司司的委派會計計主管。第十條委派會計主管管執(zhí)行每季度度定期述職和和重大事項報報告制度。

公司通過委派會計主管對子公司進行財務控制公司統(tǒng)一辦理子公司的資金收支子公司執(zhí)行TF集團的財務制度財務控制TF集團通過過對子公司的的審批權限控控制來實現(xiàn)相相對集權的母母子公司管控控體系,提高高運作效率降降低風險第一條需公司決定的的子公司重大大經(jīng)營決策事事項(必要時時,履行相應應的法律手續(xù)續(xù)):1、子公司章章程的修訂與與修改;2、子公司資資產(chǎn)經(jīng)營責任任目標的制訂訂;3、財務預算算、決算方案案的決定;4、重大資產(chǎn)產(chǎn)處置、重大大投資決策;;5、子公司產(chǎn)產(chǎn)權或股權的的變動、轉讓讓、劃撥;6、子公司兼兼并、重組、、分立、破產(chǎn)產(chǎn)、歇業(yè)、租租賃、承包、、托管等;7、子公司管管理體制改革革;8、開設孫公公司;9、貸款、借借款、擔保、、抵押事項;;10、利潤分分配方案和彌彌補虧損方案案。第二條需報公司審批批的事項:1、中長期發(fā)發(fā)展規(guī)劃;2、投資項目目、技改或基基建項目、大大修項目的決決策;3、主要產(chǎn)品品結構調(diào)整;;4、重大合同同的訂立、修修改和取消。。

TF集團總部決定子公司的重大經(jīng)營決策對子公司的發(fā)展及投資等事項進行審批審批權限控制TF集團公司司通過內(nèi)外部部審計對子公公司進行運作作控制第一條對子公司的審審計監(jiān)督包括括內(nèi)部審計和和外部審計兩兩類。內(nèi)部審審計是由公司司審計部代表表公司行使內(nèi)內(nèi)部審計監(jiān)督督的職責;外外部審計指由由公司聘請專專業(yè)會計師事事務所對子公公司進行審計計,公司審計計委員會負責責聯(lián)系、落實實等相關事宜宜,審計部提提供業(yè)務協(xié)助助。第二條對子公司的內(nèi)內(nèi)部審計和外外部審計,公公司資金財務務部應提供業(yè)業(yè)務支持。第三條審計內(nèi)容:1、財務計劃劃、成本計劃劃或單位預算算的執(zhí)行和決決算;2、財務收支支及其有關的的經(jīng)濟活動;;3、經(jīng)濟效益益;4、內(nèi)部控制制制度;5、經(jīng)濟責任任;6、承包經(jīng)營營或委托承包包經(jīng)營決算;;7、投資、技技改、大修等等項目概(預預)算、決算算;8、執(zhí)行公司司統(tǒng)一財務會會計制度情況況;9、國家財經(jīng)經(jīng)法規(guī)和單位位規(guī)章制度的的執(zhí)行情況。。TF集團公司通過內(nèi)外部審計對子公司進行運作控制TF集團公司通過明確審計程序確保審計工作有序、有效進行審計控制TF集團公司司通過明確審審計程序確保保審計工作有有序、有效進進行第四條(例行)審計計程序:1、內(nèi)部審計計根據(jù)上級部部署和各單位位的具體情況況,審計部擬擬訂審計計劃劃,經(jīng)領導批批準后實施;;2、實施審計計前,應當先先通知被審計計單位,特殊殊情況下也可可以不下發(fā)審審計通知單,,電話通知后后直接進點;;3、審計人員員進點審計時時,檢查被審審計單位的會會計憑證、賬賬簿、報表、、業(yè)務檔案以以及其他與財財務收支有關關的資料和資資產(chǎn),被審計計單位必須如如實提供,不不得拒絕;4、審計人員員進點審計時時,在正常的的工作時間內(nèi)內(nèi)可以根據(jù)需需要就審計事事項的問題向向有關單位和和個人進行調(diào)調(diào)查及取證((如函證、外外調(diào)),有關關單位和個人人應當支持和和協(xié)助,如實實向審計人員員反映情況,,提供有關證證明材料;5、審計人員員發(fā)現(xiàn)問題,,可隨時向有有關單位和人人員提出改進進建議。審計計終結,審計計執(zhí)行人應提提出審計報告告,征求審計計對象的意見見,并報批。。經(jīng)批準的審審計意見和審審計決定,送送達被審計單單位后,被審審計單位必須須予以執(zhí)行;;6、審計部有有權對主要項項目進行后續(xù)續(xù)審計,檢查查采納審計意意見和執(zhí)行審審計決定的情情況;7、被審計單單位對審計意意見書和審計計決定如有異異議,可以及及時提出。

公司通過內(nèi)外部審計對子公司進行運作控制TF集團公司通過明確審計程序確保審計工作有序、有效進行審計控

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