戰(zhàn)略管理第一章 課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理湘潭大學(xué)商學(xué)院

高青松博士教授QQ：615954445電話業(yè)戰(zhàn)略管理湘潭大學(xué)商學(xué)院高青松博士教授成績確定方法考勤/作業(yè)/課堂表現(xiàn)（100*30％）滿分100分：隨機(jī)點(diǎn)名5次。曠課一次-20分；請假一次-2分；欠交作業(yè)一次-10分；課堂討論積極表現(xiàn)+5分/次期末考試（100*70％）考試形式：閉卷

成績確定方法教材的選用戰(zhàn)略管理---概念與案例（第10版）MichaelAHitt邁克爾A希特中國人民大學(xué)出版社2012年12月第一版教材的選用戰(zhàn)略管理---概念與案例（第10版）Michael為什么要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理？2．每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都面臨著發(fā)展方向、做什么不做什么以及如何配置資源的問題。1．每一個(gè)人在人生的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都面臨著發(fā)展方向、做什么不做什么以及如何配置資源的問題。戰(zhàn)略是組織對有關(guān)全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性目標(biāo)的謀劃和決策。為什么要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理？2．每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都面臨著企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪里投？哪些事兒能做，哪些事兒不能做？機(jī)會(huì)與陷阱同在，如何取舍，這就是戰(zhàn)略。什么事情不能干?不能賺錢的事情肯定不能干；有錢賺但你投不起的事情不能干。有錢賺，也投得起，但是沒有可靠的人去做，這樣的事情也不能干。-----柳傳志企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪里投？哪些當(dāng)企業(yè)從游牧方式轉(zhuǎn)型為農(nóng)耕方式之后，戰(zhàn)略的重要性就日趨顯著。企業(yè)生存不成問題的時(shí)候，有無戰(zhàn)略，決定企業(yè)是蒙著打還是瞄著打。蒙著打是毫無戰(zhàn)略，什么好我做什么，什么急我做什么。立意高，才會(huì)有戰(zhàn)略，才可能按照你的立意一步一步去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子就是什么樣子，等著某天撞大運(yùn)。亨利福特在一百年前說，他的愿景就是“使每一個(gè)人都擁有一輛汽車”，當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為他有神經(jīng)病。但100年后的今天，他的夢想基本在美國實(shí)現(xiàn)。定戰(zhàn)略首先要有一個(gè)遠(yuǎn)景?；疖囌举u餡餅的老太太，分析買客都是一次客，十有八九一生一世只買這一回，因此，她把餡餅做的外面油光好看，里面沒有什么陷，坑一把是一把，這就是她的愿景。麥當(dāng)勞做的是回頭客，所以，它的土豆不管什么時(shí)候都是一樣的。當(dāng)企業(yè)從游牧方式轉(zhuǎn)型為農(nóng)耕方式之后，戰(zhàn)略的重要性就日制定戰(zhàn)略的步驟制定前的調(diào)查和分析，調(diào)查分析就是制定路線的過程。行業(yè)現(xiàn)狀和前景分析；世界經(jīng)濟(jì)狀況，國家經(jīng)濟(jì)政策分析；內(nèi)部資源能力審視；競爭對手的分析和比較；核心競爭力分析（你會(huì)干什么，你特別會(huì)干什么，這就是核心競爭力）。研究形勢是為了不迷失方向，不犯錯(cuò)誤。審時(shí)度勢，知己知彼非常重要。行業(yè)在不斷發(fā)生變化，顧客的需求也在不斷變化，競爭對手也在變化。所以戰(zhàn)略要根據(jù)形勢的變化進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略目標(biāo)要有合理性。一旦確定之后，就是堅(jiān)守。在執(zhí)行的過程中堅(jiān)持到底。目標(biāo)要分階段去實(shí)現(xiàn)，不要把長跑當(dāng)做短跑。如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？1確定長遠(yuǎn)目標(biāo)；2決定大致分幾個(gè)階段；3當(dāng)前最近的目標(biāo)是什么；4選擇什么方式達(dá)到；5行進(jìn)中要不要調(diào)整方向?？串?，退到較遠(yuǎn)的距離才能看清畫的全貌，離得很近，全是黑點(diǎn)白點(diǎn)，什么意思也不清楚。退得遠(yuǎn)點(diǎn)，才能看清畫的輪廓?！疤霎嬅婵串嫛?。制定戰(zhàn)略的步驟看畫，退到較遠(yuǎn)的距離才能看清畫的全貌，離得很近案例1：Borders從輝煌走向沒落Borders是美國的一個(gè)連鎖書店，曾經(jīng)是世界上最大的圖書零售商。高峰時(shí)擁有店鋪1300家，員工3.5萬人。其股票價(jià)格最高時(shí)為23美元，2011年2月破產(chǎn)前每股23美分。其衰敗的根源：當(dāng)電子商務(wù)（比如亞馬遜、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)、京東商城等）以及電子閱讀器（比如蘋果的ipad、亞馬遜的Kindle、巴諾的NOOK等)的興起，傳統(tǒng)的圖書銷售方式發(fā)生了戰(zhàn)略性的改變。但是Borders卻無視這種戰(zhàn)略性的改變，企圖通過加大傳統(tǒng)圖書市場的投入提供更豐富的購買及閱讀體驗(yàn)來吸引顧客----方向錯(cuò)誤，加上資源配置錯(cuò)誤。案例1：Borders從輝煌走向沒落Borders是美國的一2022/12/26案例2：百年老店柯達(dá)----生于膠片死于數(shù)碼2012年1月19日，已經(jīng)有131年經(jīng)營歷史的柯達(dá)宣布破產(chǎn)。從輝煌走向衰落的時(shí)間僅僅只有10年。生于膠片，死于數(shù)碼，這個(gè)一路遙遙領(lǐng)先的發(fā)明大王，輸給了自己的“親兒子”正是柯達(dá)發(fā)明了全世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。Ta發(fā)明的操作簡單、攜帶方便的“傻瓜相機(jī)”飛向千家萬戶，柯達(dá)膠卷也出現(xiàn)在上世紀(jì)路邊隨處可見的膠片沖印店里?！翱逻_(dá)善于發(fā)明，卻不善于將這些發(fā)明轉(zhuǎn)換成商業(yè)利潤?！?888年柯達(dá)相機(jī)成為攝影的代名詞?！澳阒灰聪驴扉T，剩下的交給我們來做”的廣告語響徹全球。在將近100年的時(shí)間里，占領(lǐng)了全球三分之二的市場份額。創(chuàng)新是柯達(dá)的血液。1889年生產(chǎn)軟膠卷；1900年生產(chǎn)1美元的相機(jī)；1928年第一張彩色電影膠片；1942年全球第一卷彩色膠卷。這只領(lǐng)頭羊在長達(dá)100年里是感光材料的王者。2022/12/21案例2：百年老店柯達(dá)----生于膠片死于2022/12/261975年柯達(dá)的工程師斯蒂文塞尚在實(shí)驗(yàn)室發(fā)明世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。此后開發(fā)了1000余項(xiàng)數(shù)碼成像專利技術(shù)。1991年第一臺(tái)商業(yè)數(shù)碼相機(jī)問世。但是這項(xiàng)發(fā)明專利被長期擱置。留戀于膠片市場，拒絕技術(shù)變革。2000年之后，佳能、富士等競爭對手快速推出數(shù)碼相機(jī)。2003年柯達(dá)膠卷的銷售利潤從2000年的143億元減少到41億元。這時(shí)，柯達(dá)才如夢初醒，宣布進(jìn)軍數(shù)碼產(chǎn)業(yè)。2003年9月宣布放棄將重心轉(zhuǎn)向數(shù)字產(chǎn)品。2004年推出6款數(shù)碼相機(jī)，但在數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)被佳能、富士、三星占據(jù)龍頭地位。2009年裁員50%，但為時(shí)已晚。對市場趨勢和消費(fèi)者需求變化的忽視，是柯達(dá)走向衰落的主要原因。膠卷時(shí)代：只要你按下按鈕，其余的都交給我們。通過100多年的努力使企業(yè)成為影像行業(yè)的巨頭。企業(yè)利潤的主要來源為相機(jī)及其沖印業(yè)務(wù)，主要資金重復(fù)投資在膠片生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備，發(fā)展了無數(shù)個(gè)沖印連鎖店。數(shù)字時(shí)代：隨著數(shù)碼相機(jī)的問世，幾乎就在2-3年之間，柯達(dá)的膠片及沖印店變得門可羅雀。痛苦轉(zhuǎn)型：2003年9月組建學(xué)習(xí)型組織，成立市場快速反應(yīng)團(tuán)隊(duì)，傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)向數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。2004年裁員20%，主要領(lǐng)導(dǎo)由數(shù)字技術(shù)專家代替化學(xué)專家，但無力回天，2012年破產(chǎn)。2022/12/211975年柯達(dá)的工程師斯蒂文塞尚在實(shí)驗(yàn)室2022/12/26案例3：守舊與創(chuàng)新----日升昌與花旗銀行1842年（道光4年），日升昌由染料行轉(zhuǎn)為票號(hào)，是中國第一家專營銀錢匯兌、存放款業(yè)務(wù)的私人股份制金融機(jī)構(gòu)。其分號(hào)遍布全國35個(gè)城市，業(yè)務(wù)遠(yuǎn)至歐美、東南亞等國，以“匯通天下”而著名，被余秋雨先生譽(yù)為中國大地各式銀行的“鄉(xiāng)下祖父”。壟斷中國金融行業(yè)40余年。匯票防偽技術(shù)接近當(dāng)代水平，在107年里沒有發(fā)生過冒領(lǐng)、誤領(lǐng)事件。后因不思改革，拒絕清政府四次給予的改組銀行的機(jī)會(huì)，1912年倒閉?；ㄆ煦y行成立的時(shí)間與日升昌相當(dāng)。其前身是1812年成立的紐約城市銀行。花旗銀行一直把創(chuàng)新、出產(chǎn)金融精品作為首要目標(biāo)，把提高服務(wù)質(zhì)量和以客戶為中心作為長期策略，不斷推出吸引客戶的創(chuàng)新產(chǎn)品，成為世界級(jí)金融服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造者。現(xiàn)在100多個(gè)國家有2億多位顧客，是當(dāng)今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性業(yè)務(wù)門類集全的金融集團(tuán)。2022/12/21案例3：守舊與創(chuàng)新----日升昌與花旗銀2022/12/261990年代的奢侈：有了“大哥大”走遍全球都不怕案例4：手機(jī)市場的變遷2022/12/211990年代的奢侈：有了“大哥大”走遍2022/12/26戰(zhàn)略性創(chuàng)新----從手機(jī)市場的足跡看競爭優(yōu)勢的變化摩托羅拉是全球無線技術(shù)的先驅(qū)。從模擬到數(shù)字的飛躍過程中被諾基亞取代。諾基亞統(tǒng)治了14年的世界第一，眨眼間就被三星的智能手機(jī)超越了，所有的事情變化也都是三十年河?xùn)|三十年河西。從數(shù)字技術(shù)、智能技術(shù)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)轉(zhuǎn)變的過程中被蘋果取代。蘋果不僅僅是賣手機(jī)，更重要的是通過移動(dòng)平臺(tái)賣軟件和其他增值產(chǎn)品。目前，通過蘋果手機(jī)平臺(tái)提供的軟件達(dá)14萬種。蘋果對軟件開發(fā)商來說，是渠道商。蘋果向軟件開發(fā)商收取費(fèi)用。軟件開發(fā)商先是通過蘋果向消費(fèi)者免費(fèi)送，等顧客習(xí)慣了，離不開了再收費(fèi)。2010年底，蘋果手機(jī)用友軟件已經(jīng)超過100億次的下載，有2億人通過信用卡消費(fèi)過蘋果手機(jī)里的軟件。最少一次消費(fèi)是0.99美元，最高大概是899美元。你購買《功夫英語》，按一個(gè)pay,6000元人民幣就出去了。蘋果手機(jī)已經(jīng)是一個(gè)移動(dòng)商業(yè)平臺(tái)。Googl推出比蘋果功能更強(qiáng)大的HTCG1手機(jī)，有取代蘋果的趨勢。2022/12/21戰(zhàn)略性創(chuàng)新----摩托羅拉是全球無線技2022/12/26公司的五種死法第一種，社會(huì)革命，制度變遷。第二種，技術(shù)革命。第三種，商業(yè)競爭。第四種，挑戰(zhàn)商業(yè)倫理。第五種，不可抗力或者不期而遇的災(zāi)難。戰(zhàn)略管理的好處：靈活地進(jìn)行戰(zhàn)略管理，可以降低公司在前四種格局下失敗的可能性。為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理？2022/12/21公司的五種死法第一種，社會(huì)革命，制度變第一次作業(yè)：查閱相關(guān)資料，了解“中聯(lián)重科、三一重工、江麓機(jī)械、江南工業(yè)”這四個(gè)公司的發(fā)展歷程，從戰(zhàn)略管理的角度說明為什么中聯(lián)重科和三一重工能夠后來居上。第一次作業(yè)：查閱相關(guān)資料，了解“中聯(lián)重科、三一重工、江麓機(jī)械本課程的框架結(jié)構(gòu)：第Ⅰ篇戰(zhàn)略輸入：第1、2、3章第Ⅱ篇戰(zhàn)略規(guī)劃：第4、5、6、7、8、9章第Ⅲ篇戰(zhàn)略實(shí)施：第10、11、12、13章本課程的框架結(jié)構(gòu)：第一篇：戰(zhàn)略輸入1、戰(zhàn)略管理和競爭力2、外部環(huán)境：機(jī)遇、威脅、競爭和競爭對手分析3、內(nèi)部環(huán)境：資源、能力、競爭力和競爭優(yōu)勢第一篇：戰(zhàn)略輸入1、戰(zhàn)略管理和競爭力2、外部環(huán)境：機(jī)遇、威脅第二篇：戰(zhàn)略規(guī)劃4、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略5、競爭性對抗與競爭動(dòng)態(tài)6、公司層戰(zhàn)略7、戰(zhàn)略性收購與重組9、合作戰(zhàn)略8、國際化戰(zhàn)略第二篇：戰(zhàn)略規(guī)劃4、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略5、競爭性對抗與競爭動(dòng)態(tài)6、公第三篇：戰(zhàn)略實(shí)施10、公司治理和道德11、組織結(jié)構(gòu)和控制12、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力13、戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)第三篇：戰(zhàn)略實(shí)施10、公司治理和道德11、組織結(jié)構(gòu)和控制121、戰(zhàn)略環(huán)境分析：對公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以了解其資源、能力和核心競爭力——戰(zhàn)略輸入要素的來源。2、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略選擇：根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境要素，制定愿景、使命并形成一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略實(shí)施：實(shí)施戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤。4、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略調(diào)整：不斷變化的市場和行業(yè)結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略輸入相匹配。戰(zhàn)略管理的過程1、戰(zhàn)略環(huán)境分析：對公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以了解其資源、學(xué)習(xí)本課程的預(yù)期收獲戰(zhàn)略性思維的形成戰(zhàn)略分析邏輯的掌握戰(zhàn)略分析工具的掌握綜合管理能力的提升學(xué)習(xí)本課程的預(yù)期收獲戰(zhàn)略性思維的形成22誰是戰(zhàn)略管理者？高層管理者戰(zhàn)略管理的決策層中層及以下管理者

戰(zhàn)略管理的執(zhí)行層

高層管理者中層管理者基層管理者操作人員22誰是戰(zhàn)略管理者？高層管理者高中層管理者基層超級(jí)競爭特征：■動(dòng)蕩多變的市場■快速升級(jí)的競爭■具有侵略性的挑戰(zhàn)者■運(yùn)用戰(zhàn)略手段建立先行者優(yōu)勢■技術(shù)創(chuàng)新兩大趨勢■全球化■技術(shù)進(jìn)步戰(zhàn)略柔性——重要工具競爭格局超級(jí)競爭競爭格局全球經(jīng)濟(jì)指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。全球化反映了不同國家間經(jīng)濟(jì)的相互依賴性，各種組織正不斷跨越國界進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)、金融資本和知識(shí)的交流。在全球經(jīng)濟(jì)中，資源的自由流動(dòng)、公司的全球采購、顧客的全球購買、員工的流動(dòng)全球平臺(tái)，這些都是公司獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉。全球經(jīng)濟(jì)為我們帶來了更多有吸引力的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。全球經(jīng)濟(jì)得到了迅速擴(kuò)張，公司的競爭環(huán)境也日趨復(fù)雜。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的挑戰(zhàn)歐盟：已經(jīng)成為當(dāng)今世界最大的市場，擁有7億潛在顧客。中國：已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。印度：作為世界上最大的民主國家之一，經(jīng)濟(jì)也得到了快速發(fā)展，并成為世界第四大經(jīng)濟(jì)體。全球經(jīng)濟(jì)指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通超級(jí)競爭環(huán)境的殘酷現(xiàn)實(shí)，促使每個(gè)公司都認(rèn)真思考它們將要參與競爭的市場，這一定位比以往任何時(shí)候都要重要。華為是中國最大的電信網(wǎng)絡(luò)提供商，在世界上僅次于瑞典的愛立信。華為公司2001年進(jìn)軍美國市場，但是受到思科等公司以及美國政府的抵制。通用電氣公司的總部雖然在美國，但是到2015年，該公司60%的收入將來自于快速增長的經(jīng)濟(jì)體市場，如中國、印度。通用電氣公司的CEO杰法·伊梅爾特（JefferImmelt）指出：我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)將更加復(fù)雜多變，增長的源泉將來自巴西、中國和印度等新興經(jīng)濟(jì)體。超級(jí)競爭環(huán)境的殘酷現(xiàn)實(shí)，促使每個(gè)公司都認(rèn)真思考它們將要參與競原因：在紅海中開創(chuàng)業(yè)務(wù)有很多分析工具和框架了的理論，只要分析產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)，競爭對手的優(yōu)勢在何處，就可以制定我們戰(zhàn)略。但是藍(lán)海是冒險(xiǎn)，雖然創(chuàng)新是好的，但是沒有什么人愿意冒險(xiǎn)，我們說失敗是成功之祖母，但是沒有人想做失敗者，這也就是為什么很多人致力于紅海中的原因。經(jīng)過對二十年的企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，在新推出業(yè)務(wù)過程當(dāng)中，86%是投入紅海業(yè)務(wù)，14%是藍(lán)海業(yè)務(wù)，而藍(lán)海業(yè)務(wù)對于利潤的影響占61%，也就是達(dá)到總利潤61%。W.錢·金和勒妮·莫博涅教授合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》2005年2月由哈佛商學(xué)院出版社出版。有時(shí)候藍(lán)海是在全新的一片市場天地中開辟的，但是很多時(shí)候藍(lán)海可以在紅海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥?zhǔn)?，雀巢這些廠商都是采取低成本，在價(jià)格上競爭。實(shí)際上咖啡已經(jīng)商品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。原因：在紅海中開創(chuàng)業(yè)務(wù)有很多分析工具和框架了的理論，只要分析微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，右邊是營銷。在價(jià)值分布上，處于中間位置的制造環(huán)節(jié)，利潤最低。處于曲線兩端的是研發(fā)與營銷，其附加價(jià)值較高。產(chǎn)業(yè)鏈競爭戰(zhàn)略下游高低研發(fā)制造營銷業(yè)務(wù)流程(工序)附加值或利潤率研發(fā)設(shè)計(jì)零部件組裝銷售服務(wù)物流利潤曲線上游圖產(chǎn)業(yè)微笑曲線微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，右邊是營銷。在價(jià)值分布上，處技術(shù)正在改變競爭的本質(zhì)，并影響多變的競爭環(huán)境■技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)■信息時(shí)代■知識(shí)密度的增加技術(shù)進(jìn)步帶來的挑戰(zhàn)■持續(xù)創(chuàng)新——用來描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的■產(chǎn)品生命周期——持續(xù)創(chuàng)新新技術(shù)的快速擴(kuò)散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競爭的優(yōu)勢賦予那些能夠快速向市場推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的公司■競爭優(yōu)勢——?jiǎng)?chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)入市場的速度成為競爭優(yōu)勢的主要來源

技術(shù)正在改變競爭的本質(zhì)，并影響多變的競爭環(huán)境技術(shù)進(jìn)步帶來的挑■突破性技術(shù)——能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場的技術(shù)，代表了根本性的、突破性的技術(shù)■舉例——iPod、iPad、WiFi以及瀏覽器■對行業(yè)公司的損害或破壞——突破性的技術(shù)可以創(chuàng)造出一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，但同時(shí)，它也會(huì)損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司。原有產(chǎn)業(yè)中的公司可以在優(yōu)勢資源和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，并借助多元化手段來獲取新技術(shù)

技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)■快速的技術(shù)擴(kuò)散——只需要12~18個(gè)月就可以收集到競爭對手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息從而進(jìn)行模仿或者進(jìn)行改良。上世紀(jì)70-90年代是“日本模仿”的年代；21世紀(jì)初以來是“山寨中國”的年代?！鰧＠⒉荒芡耆蔀榧夹g(shù)保護(hù)的有效手段?！鰧＠麘?zhàn)略——一些在電子行業(yè)競爭的公司并不會(huì)去申請專利來阻止競爭對手獲取相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。

■突破性技術(shù)——能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場的技術(shù)，代表了根丹麥胰島素生產(chǎn)廠家諾和諾德公司（NovoNordisk）諾和諾德公司是一家致力于人類健康、以先進(jìn)的生物技術(shù)造?；颊?、醫(yī)生和社會(huì)的世界領(lǐng)先生物制藥公司。諾和諾德公司的歷史最早可追溯至1923年，80多年來一直是世界糖尿病研究和藥物開發(fā)領(lǐng)域的主導(dǎo)。諾和諾德總部位于丹麥?zhǔn)锥几绫竟?，現(xiàn)今在全球74個(gè)國家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，7個(gè)國家設(shè)有生產(chǎn)廠，截至2010年年底員工超過30，000名，銷售遍及179個(gè)國家。當(dāng)胰島素生產(chǎn)企業(yè)把注意力都集中在醫(yī)生身上，而諾和諾德公司通過學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)思考把注意力轉(zhuǎn)向病人。1985年開發(fā)了方便顧客使用的諾和筆（一種方便用戶使用的注射方法），免除了病人注射胰島素的種種麻煩。這一概念的推出，占領(lǐng)了歐洲胰島素市場的60%。丹麥胰島素生產(chǎn)廠家諾和諾德公司（NovoNordisk）諾2022/12/26三星電子2011年銷售規(guī)模已達(dá)到1490億美元，1993-2011年的19年期間，收入復(fù)合增長率16%。1987年李秉哲去世后，李健熙繼承大權(quán)。為鼓勵(lì)公司轉(zhuǎn)型生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，李健熙在1993年說道：除了老婆和孩子，讓我們換掉所有東西。除了老婆和孩子，讓我們換掉所有東西2022/12/21三星電子2011年銷售規(guī)模已達(dá)到14902022/12/261987年11月19日下午，三星創(chuàng)始人李秉哲因肺癌而與世長辭，由三子李健熙繼承大權(quán)。李健熙平時(shí)寡言，表情極少變化，但工作風(fēng)格相當(dāng)強(qiáng)硬。他主持的會(huì)議經(jīng)常持續(xù)幾個(gè)小時(shí)不間斷，因此職員們養(yǎng)成了在會(huì)前去洗手間的習(xí)慣。為鼓勵(lì)三星電子公司轉(zhuǎn)型生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，1993年，李健熙發(fā)起了影響整個(gè)三星命運(yùn)的“新經(jīng)營”運(yùn)動(dòng)。他曾說過，除了老婆和孩子，讓我們換掉所有東西。在李健熙掌管之下，三星逐漸壯大，集團(tuán)下屬旗艦公司三星電子的年出口額接近韓國出口總額的1/5。在韓國國內(nèi)，三星更是根系龐大，IT、金融、化工、制造等十幾個(gè)領(lǐng)域均有涉足。三星旗下公司總收入相當(dāng)于韓國GDP總量的1/6。有人曾經(jīng)調(diào)侃韓國人的“三星生活”是：降生于三星醫(yī)院，就讀于三星大學(xué)，使用三星的電子產(chǎn)品，在三星酒店舉行婚禮，最后老死在三星醫(yī)院。所以韓國也被戲稱為“三星共和國”。目前三星有近20種產(chǎn)品在全球市占率拿到第一，居全球企業(yè)之首。這個(gè)龐大王國的掌管者李健熙卻行事低調(diào)、隱秘，素有“隱士會(huì)長”之稱。其低調(diào)行事的風(fēng)格更引起公眾對他的關(guān)注。路透社一位記者則這樣形容李健熙在韓國的獨(dú)特地位：公眾場合罕見他的身影，他說話輕聲細(xì)語，但只要李健熙咳嗽，韓國就會(huì)感冒。

2022/12/211987年11月19日下午，三星創(chuàng)始人李2022/12/26李健熙對于韓國的影響更是現(xiàn)代歷史上鮮有的特例。自從1993年開始領(lǐng)導(dǎo)三星“第二次創(chuàng)業(yè)”以來，他在三星實(shí)行的每天7點(diǎn)上班4點(diǎn)下班的新工作制就改變了整個(gè)韓國的日常作息時(shí)間安排，而在2003年他又率先推行了5天工作制，此舉亦成為韓國人的新習(xí)慣。近日，據(jù)韓國《東亞日報(bào)》報(bào)道，三星集團(tuán)的“控制塔”向三星電子、三星生命、三星物產(chǎn)等下達(dá)命令，要求全體員工早上六點(diǎn)半上班。三星集團(tuán)的“提早上班措施”證明，三星正處于危機(jī)，而且比預(yù)期還要嚴(yán)重。今年，三星電子的業(yè)績?yōu)闅v史最高，然而這都來自于占半壁江山(70%-80%)的智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)，數(shù)據(jù)表明三星集團(tuán)內(nèi)部的利潤點(diǎn)過于集中。作為大型多元化企業(yè)集團(tuán)，過度依賴智能終端業(yè)務(wù)的利潤貢獻(xiàn)，顯然讓三星的高層十分不安。從2003年起，索尼、日立、松下、NEC、東芝5家總利潤不敵三星一家。李健熙曾說過：做到一次性的變化并不難，但貴在堅(jiān)持。我們每天都要堅(jiān)持進(jìn)行一點(diǎn)一滴的變化。絕對不能回頭。如果你不能改變自己，你也就不能改變?nèi)魏问虑?。這一切都不可能在一夜之間發(fā)生，堅(jiān)定的意志是成功的關(guān)鍵。2022/12/21李健熙對于韓國的影響更是現(xiàn)代歷史上鮮有的■突破性技術(shù)●創(chuàng)新與行業(yè)轉(zhuǎn)型，如iPod、iPad、iPhone●iPod及其互補(bǔ)產(chǎn)品iTunes已經(jīng)改變了人們購買和收聽音樂的方式●iPad與亞馬遜的Kindle相結(jié)合，給出版行業(yè)帶來了巨大的變化，即從原來的硬拷貝轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮訄D書。●支付寶的出現(xiàn)使網(wǎng)購帶來革命性的變化。阿里巴巴集團(tuán)宣布，截至2012年11月30日晚上9點(diǎn)50分，阿里旗下的淘寶網(wǎng)和天貓的總交易額已經(jīng)突破10000億元，相當(dāng)于全國社會(huì)消費(fèi)品零售總額的5%。2003年整個(gè)淘寶的交易不到1個(gè)億，從0到萬億元的轉(zhuǎn)變，阿里用了9年的時(shí)間。阿里數(shù)據(jù)顯示，從沿海的江蘇、浙江、廣東，到西部的新疆、西藏、青海，網(wǎng)購的消費(fèi)主力已經(jīng)從一線城市擴(kuò)散至三四線城市。馬云說，“很幸運(yùn)，能夠適逢互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)時(shí)代，一起見證并參與互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)給我們帶來的驚喜和改變。1萬億只是剛剛開始，我們正在步入10萬億的時(shí)代?！卑⒗锛瘓F(tuán)預(yù)計(jì)，要支撐未來電子商務(wù)10萬億的規(guī)模，一定會(huì)需要1000萬快遞人員，同時(shí)隨著網(wǎng)購潛力的進(jìn)一步釋放，將需要1000萬專職的網(wǎng)絡(luò)客服人員。■突破性技術(shù)2022/12/26谷歌食堂：不創(chuàng)新就死工程師文化：廚藝設(shè)備世界一流；廚師向全世界公開招聘。每周有固定的一天為“菜品研發(fā)日”。廚師們每人做一道新菜，大伙品嘗、點(diǎn)評(píng)。選出好的就列為下周的菜單之中。通過視頻會(huì)議與各個(gè)食堂進(jìn)行交流。秘書每日將菜單提前傳至內(nèi)部網(wǎng)，設(shè)立群組，在線討論、分享菜單的制定和開發(fā)創(chuàng)新。每一個(gè)員工都可以對每一道菜進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。谷歌食堂與哈佛大學(xué)共同研發(fā)了飲食結(jié)構(gòu)“健康金字塔”，是獨(dú)特的健康秘笈。金字塔從從頂尖到底部分為紅黃綠三個(gè)層次，綠色代表可以隨便吃，黃色代表不要吃太多，紅色則為“偶爾可以嘗一嘗”。這張圖貼在食堂最顯眼的位置。谷歌食堂全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是不放味精。嚴(yán)格控制炒菜的用油量。在外面炒一盤菜的用油量在谷歌可以炒30盤菜。每盤菜都有標(biāo)簽，菜里加了酒、加奶或者加蝦等都要標(biāo)明。由于艾爾斯的努力，Google的工程師的午餐有了翻天覆地的變化，而很多工程師就是因?yàn)榘瑺査沟奈绮投粼诹薌oogle。在2000年Google列出的十大值得留戀的原因中，艾爾斯的午餐排在第一位。2022/12/21谷歌食堂：不創(chuàng)新就死工程師文化：廚藝設(shè)備以丹麥一家胰島素生產(chǎn)廠家諾和諾德公司（NovoNordisk）為例諾和諾德公司是一家致力于人類健康、以先進(jìn)的生物技術(shù)造?；颊摺⑨t(yī)生和社會(huì)的世界領(lǐng)先生物制藥公司。諾和諾德公司的歷史最早可追溯至1923年，80多年來一直是世界糖尿病研究和藥物開發(fā)領(lǐng)域的主導(dǎo)。諾和諾德總部位于丹麥?zhǔn)锥几绫竟F(xiàn)今在全球74個(gè)國家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，7個(gè)國家設(shè)有生產(chǎn)廠，截至2010年年底員工超過30，000名，銷售遍及179個(gè)國家。胰島素生產(chǎn)企業(yè)把注意力都集中在醫(yī)生身上，而諾和諾德公司把注意力轉(zhuǎn)向病人。1985年開發(fā)了方便顧客使用的諾和筆（一種方便用戶使用的注射方法），免除了病人注射胰島素的種種麻煩。這一概念的推出，占領(lǐng)了歐洲胰島素市場的60%。以丹麥一家胰島素生產(chǎn)廠家諾和諾德公司（NovoNordis北美客車工業(yè)公司NANI顧客：市政府的公交公司競爭：低價(jià)銷售車輛，高價(jià)自選配置和維修?？蛙嚾菀咨P、保養(yǎng)成本高、油耗高；NABI：改變鋼結(jié)構(gòu)車身為玻璃纖維一石五鳥：車體不生銹，減少保養(yǎng)成本；車體損壞無需更換整個(gè)操縱盤，把損壞的地方切割下來用心的玻璃纖維填充即可，維修便宜快捷；車身重量輕，減少了油耗和尾氣排放；重量輕使得可以用馬力較低的引擎，降低了制造成本，加大了車內(nèi)空間，美學(xué)設(shè)計(jì)與環(huán)保效果開發(fā)了了新的元素。很快就創(chuàng)造了企業(yè)自身、市民和市政當(dāng)局三贏的局面，成為客車市場強(qiáng)勢企業(yè)。北美客車工業(yè)公司NANI顧客：市政府的公交公司價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值上，開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，切底擺脫競爭。減少哪些元素創(chuàng)造哪些元素增加哪些元素剔除哪些元素新價(jià)值成本買方價(jià)值價(jià)值創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石減少哪些元素創(chuàng)造哪些元素增加哪些元素■變化——信息技術(shù)的變化和擴(kuò)散的速度還在繼續(xù)增加■成本——在目前的競爭格局下，信息技術(shù)的成本不斷降低，信息的獲取更加便利

■互聯(lián)網(wǎng)——導(dǎo)致超級(jí)競爭■擴(kuò)散速度——電腦在全球的普及增加了信息技術(shù)的擴(kuò)散速度和公平競爭的機(jī)會(huì)信息時(shí)代■變化——信息技術(shù)的變化和擴(kuò)散的速度還在繼續(xù)增加信息時(shí)代■翻天覆地的變化——最近幾年，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個(gè)人電腦、手機(jī)、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫、社交網(wǎng)站等■競爭優(yōu)勢——正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競爭優(yōu)勢的重要來源

■信息技術(shù)——使小公司在全球市場上更靈活、更具有競爭性■翻天覆地的變化——最近幾年，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，■知識(shí)——信息、智能和專長是技術(shù)及技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)■競爭優(yōu)勢——知識(shí)是一項(xiàng)關(guān)鍵的組織資源和獲取競爭優(yōu)勢的價(jià)值來源。從上世紀(jì)80年代開始，競爭的基礎(chǔ)已從有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闊o形資產(chǎn)■無形資源——知識(shí)是通過經(jīng)驗(yàn)、觀察和推理得到的一種無形資源，作為利益相關(guān)者價(jià)值的一部分，無形資源的價(jià)值在不斷增加不斷增加的知識(shí)密度■知識(shí)——信息、智能和專長是技術(shù)及技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)不斷增加的■知識(shí)外溢——知識(shí)落入競爭對手手里，如競爭對手雇用公司專業(yè)員工和管理者■知識(shí)擴(kuò)散——知識(shí)外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識(shí)運(yùn)用到生產(chǎn)領(lǐng)域

■戰(zhàn)略柔性——促使知識(shí)擴(kuò)散到能發(fā)揮價(jià)值的地方■戰(zhàn)略柔性：是指在動(dòng)態(tài)的、不確定性環(huán)境中把握各種需求和機(jī)會(huì)的能力；發(fā)展學(xué)習(xí)能力；更好地應(yīng)對超級(jí)競爭、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)；爭取公平競爭的機(jī)會(huì)?！鲋R(shí)外溢——知識(shí)落入競爭對手手里，如競爭對手雇用公司專業(yè)員公司主要利用以下兩個(gè)模型來制定愿景和使命，然后選擇一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略，以獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤

制定戰(zhàn)略決策的兩個(gè)模型外部產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O模型）內(nèi)部資源基礎(chǔ)模型公司主要利用以下兩個(gè)模型來制定愿景和使命，然后選擇一個(gè)或多個(gè)

超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）四個(gè)基本假設(shè)：首先，外部環(huán)境被認(rèn)為能夠?qū)Λ@得超額利潤的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。其次，在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)中進(jìn)行競爭的公司，被認(rèn)為控制著相似的資源，同時(shí)，基于這些資源采取著相似的戰(zhàn)略。第三，戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源被認(rèn)為可以在公司間自由流動(dòng)，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時(shí)的。第四，公司的決策制定者被認(rèn)為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點(diǎn)。外部環(huán)境分析總體環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭者環(huán)境行業(yè)選擇具有吸引力的行業(yè)其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示具有超額利潤戰(zhàn)略規(guī)劃選擇在某一特點(diǎn)行業(yè)中獲取超額利潤籌集實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)和技能發(fā)揮優(yōu)勢付出行動(dòng)獲取超額利潤收購兼并實(shí)施戰(zhàn)略超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）四個(gè)基本假設(shè)：外部環(huán)境分析五力競爭模型是一種分析工具，通過衡量行業(yè)的潛在獲利能力來幫助公司識(shí)別最具吸引力的行業(yè)。五力競爭模型表明，行業(yè)的獲利能力（比如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結(jié)果，這五種力量分別為：供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代產(chǎn)品和潛在競爭者。五力競爭模型是一種分析工具，通過衡量行業(yè)的潛在獲利能力來幫助公司獲得超額回報(bào):●成本領(lǐng)先戰(zhàn)略–提供低于競爭者成本的產(chǎn)品或服務(wù)●差異化戰(zhàn)略-生產(chǎn)消費(fèi)者愿意高價(jià)購買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)

I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來識(shí)別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的公司獲得超額回報(bào):

獲取超額利潤的資源基礎(chǔ)模型識(shí)別公司資源研究自己與競爭對手的優(yōu)勢和劣勢資源對公司生產(chǎn)過程的投入確定公司的能力這種能力可以讓公司怎樣戰(zhàn)勝競爭對手能力將一系列資源整合在一起來綜合執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)或者活動(dòng)的能力確定公司獲得競爭優(yōu)勢的能力競爭優(yōu)勢超越競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)利用公司的資源和能力挖掘出行業(yè)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施采取能夠獲得超額利潤的戰(zhàn)略行動(dòng)選擇具有吸引力的行業(yè)選擇能夠使公司最大限度地利用其資源和能力來挖掘外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略獲得超額利潤獲取超額利潤的資源基礎(chǔ)模型識(shí)別公司資源資源確定公司的能力能外部環(huán)境、公司的資源、能力、核心競爭力和競爭優(yōu)勢，共同影響著公司獲取競爭優(yōu)勢和贏得超額利潤的能力。資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合體這些資源和能力的獨(dú)特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)資源基礎(chǔ)模型的核心假設(shè)是：與公司的外部環(huán)境相比，公司擁有的獨(dú)特資源、能力和核心競爭力對戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施有更大的影響力外部環(huán)境、公司的資源、能力、核心競爭力和競爭優(yōu)勢，共同影響著資源基礎(chǔ)模型有四大要素：●資源●能力●核心競爭力●競爭優(yōu)勢在滿足下列四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，資源和能力能夠成為核心競爭力：●有價(jià)值的●稀缺的●難以模仿的●不可替代的資源基礎(chǔ)模型有四大要素：資源是指生產(chǎn)過程中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、資金以及有才能的管理者。公司的資源分為三類：

實(shí)物資源、人力資源和組織資本而資源的本質(zhì)則分為有形和無形兩種單個(gè)資源無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。隨著時(shí)間的推移，許多資源不是被模仿就是被替代，因此，僅僅以資源為基礎(chǔ)是很難獲得和保持競爭優(yōu)勢的資源整合模式：一種是指一定約束條件下對商業(yè)資源的整合方式(戴爾；PPG;凡客誠品）。另一種是指把復(fù)雜的工作分解成為簡單的可以無限復(fù)制的工作單元（麥當(dāng)勞；肯德基）。資源是指生產(chǎn)過程中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員工技能、專利能力（capability）是指將眾多資源以整合的方式完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。

隨著時(shí)間的推移，能力在不斷轉(zhuǎn)變，因此，必須以動(dòng)態(tài)的方式對其進(jìn)行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力（corecompetencies）是指可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。關(guān)鍵詞：能力整合能力（capability）是指將眾多資源以整合的方式超額利潤的資源基礎(chǔ)模型價(jià)值性指公司可以靠它來獲取外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)在滿足下列四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，資源和能力能夠成為核心競爭力：稀缺性難以模仿性不可替代性指它只被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競爭對手擁有

指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲取這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源指不存在結(jié)構(gòu)類似的資源超額利潤的資源基礎(chǔ)模型價(jià)值性指公司可以靠它來獲取外部環(huán)境中在超額利潤的資源基礎(chǔ)模型首先，不同公司間所表現(xiàn)出的業(yè)績差異主要源于它們所擁有的獨(dú)特資源和能力而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)特征。其次，公司獲取各種資源，并以資源的整合和利用為基礎(chǔ)來發(fā)展其獨(dú)特的能力。第三，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動(dòng)。第四，資源和能力的差異是獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

四個(gè)潛在假設(shè)如果公司能夠利用有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的資源和能力在一個(gè)或多個(gè)行業(yè)與對手進(jìn)行競爭，那么公司就可以獲得超額利潤。

超額利潤的資源基礎(chǔ)模型首先，不同公司間所表現(xiàn)出的業(yè)績差異主要●愿景是對公司期望成為什么，廣義上講，則是對公司期望最終成為什么所作的描繪●對愿景的表述通常比較精悍、簡潔，容易記憶●關(guān)于愿景的宣言描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來●愿景一般是保持不變的，使命則會(huì)隨著外部環(huán)境的變化而改變●愿景還反映了一個(gè)公司的價(jià)值觀和志向，并希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關(guān)者●CEO和高層管理者應(yīng)該共同制定和實(shí)施符合愿景的戰(zhàn)略愿景舉例：麥當(dāng)勞：我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐廳福特：讓每一個(gè)美國人都能擁有汽車（亨利·福特（HenryFord）成立福特公司之初的愿景）格力：好空調(diào)格力造三一重工：品質(zhì)改變世界愿景舉例：馬云最初給阿里巴巴的定位及戰(zhàn)略目標(biāo)第一只要是商人就要用阿里巴巴第二要持續(xù)發(fā)展80年第三要成為全球十大網(wǎng)站之一當(dāng)初定下這三個(gè)目標(biāo)時(shí)這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)18人照了一張照片，現(xiàn)在看看照片，發(fā)現(xiàn)大家的眼神都是迷茫的。第一，要做80年的公司覺得很遙遠(yuǎn)；第二，就10幾條槍說做全球十大網(wǎng)站打死也沒有人相信；第三，“只要商人就要用阿里巴巴”這個(gè)也是無止境的目標(biāo)。1995年馬云辭掉大學(xué)英語教師的職位下海1999年50萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，建立阿里巴巴網(wǎng)站。2001年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，馬云左手溫暖右手。3003年盈利1億元2004年阿里巴巴每天盈利100萬；2005年每天交稅100萬。2005年并購中國雅虎獲得先進(jìn)的搜索引擎技術(shù)。2007年阿里巴巴B2B公司在香港上市，直接融資17億美元（不包括淘寶、支付寶、阿里軟件、中國雅虎、阿里媽媽、口碑網(wǎng)）成為中國最高市值的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。馬云最初給阿里巴巴的定位及戰(zhàn)略目標(biāo)第一只要是商人就要用阿里巴●公司的愿景是使命的基礎(chǔ)●公司的使命比愿景更加具體●使命指明了一個(gè)公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客使命舉例：麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個(gè)社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)LNP（通用電氣的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注于顧客所期望的行動(dòng)，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識(shí)提升。●公司的愿景是使命的基礎(chǔ)使命舉例：“專心做一件事情”；永遠(yuǎn)不投資游戲生意人：有錢就賺商人：有所為有所不為企業(yè)家:影響社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值：“為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值”，使命：讓天下沒有難做的生意目標(biāo)：專心做電子商務(wù)。愛迪生企業(yè)的使命：讓全世界亮起來Lighttoword迪士尼：讓世界快樂起來Makethewordhappy“專心做一件事情”；永遠(yuǎn)不投資游戲生意人：有錢就賺價(jià)值：“為●與愿景相同的是，使命也需要塑造個(gè)性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關(guān)者●公司的愿景和使命是戰(zhàn)略輸入要素的關(guān)鍵組成部分，戰(zhàn)略輸入要素與戰(zhàn)略行動(dòng)共同促使競爭優(yōu)勢和超額利潤的獲取戰(zhàn)略管理第一章課件當(dāng)員工能夠強(qiáng)烈地意識(shí)到指引其行動(dòng)并幫助公司實(shí)現(xiàn)愿景的道德標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司才更有可能形成有效的使命

愿景使命決定公司想要成為什么決定想要為誰提供服務(wù)以及想要如何提供服務(wù)商業(yè)道德是至關(guān)重要的一部分愿景、使命與道德當(dāng)員工能夠強(qiáng)烈地意識(shí)到指引其行動(dòng)并愿景使命決定公司想要成為什●個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織，誰與公司有利益關(guān)系呢？●誰能夠影響公司的愿景和使命呢？●利益相關(guān)者受戰(zhàn)略結(jié)果的影響嗎？●利益相關(guān)者對公司業(yè)績有主張權(quán)嗎？競爭優(yōu)勢那些能夠很好地處理與利益相關(guān)者關(guān)系的公司，通常擁有比其他公司更好的經(jīng)營業(yè)績。

利益相關(guān)者●個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織，誰與公司有利益關(guān)系呢？利益相關(guān)者●組織對所有利益相關(guān)者的依賴程度是不一樣的，因此每一個(gè)利益相關(guān)者的影響力都不盡相同●利益相關(guān)者的參與程度越重要、價(jià)值越大，公司對其依賴性就越大，它的影響力也就越大●對于那些掌握著關(guān)鍵資源的利益相關(guān)者，公司要么與之和諧共處，要么與之相隔離●組織對所有利益相關(guān)者的依賴程度是不一樣的，因此每一個(gè)利益相利益相關(guān)者可以分為三類：C●股東及主要資金的供應(yīng)者●公司的主要顧客、供應(yīng)商、所在社區(qū)、工會(huì)●公司所有員工，包括管理人員和非管理人員資本市場利益相關(guān)者產(chǎn)品市場利益相關(guān)者組織利益相關(guān)者

利益相關(guān)者分類利益相關(guān)者可以分為三類：資本市場利益相關(guān)者產(chǎn)品市場利益相關(guān)者由于利益相關(guān)者集團(tuán)的目標(biāo)各不相同或存在沖突，因此，在將其引入戰(zhàn)略管理過程中，必須進(jìn)行權(quán)衡。

●利益相關(guān)者–向公司注入資本，期望獲得積極的投資回報(bào)的個(gè)人或組織。這些股東的權(quán)益受到私人財(cái)產(chǎn)法和私人企業(yè)法的保護(hù) ●顧客–當(dāng)公司的產(chǎn)品質(zhì)量和性能得到改進(jìn)，而價(jià)格保持不變時(shí)，他們的利益則可以達(dá)到最大化 ●顧客的高回報(bào)是以資本市場利益相關(guān)者的低回報(bào)為代價(jià)的由于利益相關(guān)者集團(tuán)的目標(biāo)各不相同或存在沖突，因此，在將其引入首先，公司必須識(shí)別所有重要的利益相關(guān)者其次，如果無法滿足所有利益相關(guān)者的要求，公司必須對其重要性進(jìn)行排序?qū)嵙κ亲钪匾呐判驑?biāo)準(zhǔn)其他標(biāo)準(zhǔn)還包括：滿足特定利益相關(guān)者需求的緊急程度以及對公司的重要性等

管理利益相關(guān)者間的沖突首先，公司必須識(shí)別所有重要的利益相關(guān)者管理利益相關(guān)者間的利益相關(guān)者排序?qū)嵙o急程度重要性管理利益相關(guān)者間的關(guān)系挑戰(zhàn)如能獲得超額利潤，公司就可以輕而易舉地同時(shí)滿足各利益相關(guān)者的需求如果公司僅獲得平均利潤，則很難實(shí)現(xiàn)所有利益相關(guān)者利益的最大化，公司的目標(biāo)也相應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽畹统潭鹊貪M足各利益相關(guān)者

文化差異和社會(huì)價(jià)值也會(huì)影響對利益相關(guān)者的排序利益相關(guān)者排序?qū)嵙o急程度重要性管理利益相關(guān)者間的關(guān)系平衡利益相關(guān)者目標(biāo)間的沖突利益相關(guān)者期望的收益與投資風(fēng)險(xiǎn)往往是成正比的管理者的挑戰(zhàn)： ●有些利益相關(guān)者希望增加短期收益 ●另一些利益相關(guān)者則更希望塑造長期競爭優(yōu)勢鑒于債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，以及股東違約時(shí)債權(quán)人享有的資產(chǎn)優(yōu)先權(quán)，大股東往往傾向于減少公司的債務(wù)平衡利益相關(guān)者目標(biāo)間的沖突盡管所有的產(chǎn)品市場利益相關(guān)者都是重要的，但是，如果沒有顧客，那么其他的產(chǎn)品市場利益相關(guān)者的價(jià)值會(huì)大打折扣。顧客要求得到物美價(jià)廉的產(chǎn)品社區(qū)希望公司能長期雇用本地勞動(dòng)力，積極納稅，對社區(qū)服務(wù)不提過多的要求供應(yīng)商則希望獲得愿意一直支付高價(jià)格的忠誠顧客工會(huì)組織則更加關(guān)注現(xiàn)有員工的工作穩(wěn)定性及工作條件當(dāng)公司的利潤率在產(chǎn)品市場和資本市場利益相關(guān)者之間達(dá)到平衡時(shí)，產(chǎn)品市場利益相關(guān)者的需求就可以基本得到滿足員工期望公司能夠?yàn)樗麄兲峁┏錆M活力的，激勵(lì)性強(qiáng)的、報(bào)酬高的工作環(huán)境。

在下列情形下員工對公司的滿意度會(huì)增加： ●不斷發(fā)展 ●不斷提升員工的技能，使其成為有效的團(tuán)隊(duì)成員

●達(dá)到或超越國際工作標(biāo)準(zhǔn)盡管所有的產(chǎn)品市場利益相關(guān)者都是重要的，但是，如果沒有顧客，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指那些來自公司不同部門和不同層次的，用戰(zhàn)略管理過程來選擇戰(zhàn)略行動(dòng)，并幫助公司實(shí)現(xiàn)愿景、履行使命的人成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都具有決斷力，樂于培育他人，樂于幫助公司為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要勘察行業(yè)上下游環(huán)節(jié)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤池，預(yù)測戰(zhàn)略決策的結(jié)果戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指那些來自公司不同部門和不同層次的，用戰(zhàn)略管理過全球經(jīng)濟(jì)●全球化●技術(shù)的快速變革●知識(shí)的重要性增加●人成為競爭優(yōu)勢的源泉競爭格局的不斷變化，使得越來越多的CEO將戰(zhàn)略責(zé)任授權(quán)給與行動(dòng)最接近的決策制定者:全球經(jīng)濟(jì)●全球化競爭格局的不斷變化，使得越來越多的CEO將戰(zhàn)具有使命感的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅強(qiáng)調(diào)股東財(cái)富最大化，而且重視所有利益相關(guān)者的利益最大化，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)公民所作的公民和個(gè)人承諾組織文化會(huì)影響戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者及其工作，反之，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的決策和行動(dòng)也會(huì)影響組織文化的塑造組織文化是推動(dòng)組織前進(jìn)（或后退）的社會(huì)力量，由信念、標(biāo)志和核心價(jià)值構(gòu)成具有使命感的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅強(qiáng)調(diào)股東財(cái)富最大化，而且重視所有勤奮工作適應(yīng)動(dòng)態(tài)競爭格局誠實(shí)守信堅(jiān)持不懈愿意為公司和他人做更多強(qiáng)烈的戰(zhàn)略方向感創(chuàng)新思維探索新知識(shí)開發(fā)現(xiàn)有知識(shí)的新價(jià)值全球化思維不斷挑戰(zhàn)和激發(fā)夢想，如愿景成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的特征成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的特征第二次作業(yè)：三鹿集團(tuán)曾經(jīng)是中國最大的奶粉制造商之一，其奶粉產(chǎn)銷量連續(xù)15年全中國第一。2008年8月其產(chǎn)品爆發(fā)三聚氰胺污染事件，企業(yè)由輝煌走向沒落，2009年2月該企業(yè)破產(chǎn)。請從企業(yè)戰(zhàn)略的角度分析三鹿集團(tuán)的破產(chǎn)原因。第三次作業(yè)：2007年吉利提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”，企業(yè)核心競爭力從成本轉(zhuǎn)向技術(shù)。試分析吉利轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的前景。第二次作業(yè)：三鹿集團(tuán)曾經(jīng)是中國最大的奶粉制造商之一，其奶粉產(chǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略管理湘潭大學(xué)商學(xué)院

高青松博士教授QQ：615954445電話業(yè)戰(zhàn)略管理湘潭大學(xué)商學(xué)院高青松博士教授成績確定方法考勤/作業(yè)/課堂表現(xiàn)（100*30％）滿分100分：隨機(jī)點(diǎn)名5次。曠課一次-20分；請假一次-2分；欠交作業(yè)一次-10分；課堂討論積極表現(xiàn)+5分/次期末考試（100*70％）考試形式：閉卷

成績確定方法教材的選用戰(zhàn)略管理---概念與案例（第10版）MichaelAHitt邁克爾A希特中國人民大學(xué)出版社2012年12月第一版教材的選用戰(zhàn)略管理---概念與案例（第10版）Michael為什么要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理？2．每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都面臨著發(fā)展方向、做什么不做什么以及如何配置資源的問題。1．每一個(gè)人在人生的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都面臨著發(fā)展方向、做什么不做什么以及如何配置資源的問題。戰(zhàn)略是組織對有關(guān)全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性目標(biāo)的謀劃和決策。為什么要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理？2．每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都面臨著企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪里投？哪些事兒能做，哪些事兒不能做？機(jī)會(huì)與陷阱同在，如何取舍，這就是戰(zhàn)略。什么事情不能干?不能賺錢的事情肯定不能干；有錢賺但你投不起的事情不能干。有錢賺，也投得起，但是沒有可靠的人去做，這樣的事情也不能干。-----柳傳志企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪里投？哪些當(dāng)企業(yè)從游牧方式轉(zhuǎn)型為農(nóng)耕方式之后，戰(zhàn)略的重要性就日趨顯著。企業(yè)生存不成問題的時(shí)候，有無戰(zhàn)略，決定企業(yè)是蒙著打還是瞄著打。蒙著打是毫無戰(zhàn)略，什么好我做什么，什么急我做什么。立意高，才會(huì)有戰(zhàn)略，才可能按照你的立意一步一步去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子就是什么樣子，等著某天撞大運(yùn)。亨利福特在一百年前說，他的愿景就是“使每一個(gè)人都擁有一輛汽車”，當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為他有神經(jīng)病。但100年后的今天，他的夢想基本在美國實(shí)現(xiàn)。定戰(zhàn)略首先要有一個(gè)遠(yuǎn)景?；疖囌举u餡餅的老太太，分析買客都是一次客，十有八九一生一世只買這一回，因此，她把餡餅做的外面油光好看，里面沒有什么陷，坑一把是一把，這就是她的愿景。麥當(dāng)勞做的是回頭客，所以，它的土豆不管什么時(shí)候都是一樣的。當(dāng)企業(yè)從游牧方式轉(zhuǎn)型為農(nóng)耕方式之后，戰(zhàn)略的重要性就日制定戰(zhàn)略的步驟制定前的調(diào)查和分析，調(diào)查分析就是制定路線的過程。行業(yè)現(xiàn)狀和前景分析；世界經(jīng)濟(jì)狀況，國家經(jīng)濟(jì)政策分析；內(nèi)部資源能力審視；競爭對手的分析和比較；核心競爭力分析（你會(huì)干什么，你特別會(huì)干什么，這就是核心競爭力）。研究形勢是為了不迷失方向，不犯錯(cuò)誤。審時(shí)度勢，知己知彼非常重要。行業(yè)在不斷發(fā)生變化，顧客的需求也在不斷變化，競爭對手也在變化。所以戰(zhàn)略要根據(jù)形勢的變化進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略目標(biāo)要有合理性。一旦確定之后，就是堅(jiān)守。在執(zhí)行的過程中堅(jiān)持到底。目標(biāo)要分階段去實(shí)現(xiàn)，不要把長跑當(dāng)做短跑。如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？1確定長遠(yuǎn)目標(biāo)；2決定大致分幾個(gè)階段；3當(dāng)前最近的目標(biāo)是什么；4選擇什么方式達(dá)到；5行進(jìn)中要不要調(diào)整方向?？串嫞说捷^遠(yuǎn)的距離才能看清畫的全貌，離得很近，全是黑點(diǎn)白點(diǎn)，什么意思也不清楚。退得遠(yuǎn)點(diǎn)，才能看清畫的輪廓?！疤霎嬅婵串嫛?。制定戰(zhàn)略的步驟看畫，退到較遠(yuǎn)的距離才能看清畫的全貌，離得很近案例1：Borders從輝煌走向沒落Borders是美國的一個(gè)連鎖書店，曾經(jīng)是世界上最大的圖書零售商。高峰時(shí)擁有店鋪1300家，員工3.5萬人。其股票價(jià)格最高時(shí)為23美元，2011年2月破產(chǎn)前每股23美分。其衰敗的根源：當(dāng)電子商務(wù)（比如亞馬遜、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)、京東商城等）以及電子閱讀器（比如蘋果的ipad、亞馬遜的Kindle、巴諾的NOOK等)的興起，傳統(tǒng)的圖書銷售方式發(fā)生了戰(zhàn)略性的改變。但是Borders卻無視這種戰(zhàn)略性的改變，企圖通過加大傳統(tǒng)圖書市場的投入提供更豐富的購買及閱讀體驗(yàn)來吸引顧客----方向錯(cuò)誤，加上資源配置錯(cuò)誤。案例1：Borders從輝煌走向沒落Borders是美國的一2022/12/26案例2：百年老店柯達(dá)----生于膠片死于數(shù)碼2012年1月19日，已經(jīng)有131年經(jīng)營歷史的柯達(dá)宣布破產(chǎn)。從輝煌走向衰落的時(shí)間僅僅只有10年。生于膠片，死于數(shù)碼，這個(gè)一路遙遙領(lǐng)先的發(fā)明大王，輸給了自己的“親兒子”正是柯達(dá)發(fā)明了全世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。Ta發(fā)明的操作簡單、攜帶方便的“傻瓜相機(jī)”飛向千家萬戶，柯達(dá)膠卷也出現(xiàn)在上世紀(jì)路邊隨處可見的膠片沖印店里?！翱逻_(dá)善于發(fā)明，卻不善于將這些發(fā)明轉(zhuǎn)換成商業(yè)利潤。”1888年柯達(dá)相機(jī)成為攝影的代名詞?！澳阒灰聪驴扉T，剩下的交給我們來做”的廣告語響徹全球。在將近100年的時(shí)間里，占領(lǐng)了全球三分之二的市場份額。創(chuàng)新是柯達(dá)的血液。1889年生產(chǎn)軟膠卷；1900年生產(chǎn)1美元的相機(jī)；1928年第一張彩色電影膠片；1942年全球第一卷彩色膠卷。這只領(lǐng)頭羊在長達(dá)100年里是感光材料的王者。2022/12/21案例2：百年老店柯達(dá)----生于膠片死于2022/12/261975年柯達(dá)的工程師斯蒂文塞尚在實(shí)驗(yàn)室發(fā)明世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。此后開發(fā)了1000余項(xiàng)數(shù)碼成像專利技術(shù)。1991年第一臺(tái)商業(yè)數(shù)碼相機(jī)問世。但是這項(xiàng)發(fā)明專利被長期擱置。留戀于膠片市場，拒絕技術(shù)變革。2000年之后，佳能、富士等競爭對手快速推出數(shù)碼相機(jī)。2003年柯達(dá)膠卷的銷售利潤從2000年的143億元減少到41億元。這時(shí)，柯達(dá)才如夢初醒，宣布進(jìn)軍數(shù)碼產(chǎn)業(yè)。2003年9月宣布放棄將重心轉(zhuǎn)向數(shù)字產(chǎn)品。2004年推出6款數(shù)碼相機(jī)，但在數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)被佳能、富士、三星占據(jù)龍頭地位。2009年裁員50%，但為時(shí)已晚。對市場趨勢和消費(fèi)者需求變化的忽視，是柯達(dá)走向衰落的主要原因。膠卷時(shí)代：只要你按下按鈕，其余的都交給我們。通過100多年的努力使企業(yè)成為影像行業(yè)的巨頭。企業(yè)利潤的主要來源為相機(jī)及其沖印業(yè)務(wù)，主要資金重復(fù)投資在膠片生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備，發(fā)展了無數(shù)個(gè)沖印連鎖店。數(shù)字時(shí)代：隨著數(shù)碼相機(jī)的問世，幾乎就在2-3年之間，柯達(dá)的膠片及沖印店變得門可羅雀。痛苦轉(zhuǎn)型：2003年9月組建學(xué)習(xí)型組織，成立市場快速反應(yīng)團(tuán)隊(duì)，傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)向數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。2004年裁員20%，主要領(lǐng)導(dǎo)由數(shù)字技術(shù)專家代替化學(xué)專家，但無力回天，2012年破產(chǎn)。2022/12/211975年柯達(dá)的工程師斯蒂文塞尚在實(shí)驗(yàn)室2022/12/26案例3：守舊與創(chuàng)新----日升昌與花旗銀行1842年（道光4年），日升昌由染料行轉(zhuǎn)為票號(hào)，是中國第一家專營銀錢匯兌、存放款業(yè)務(wù)的私人股份制金融機(jī)構(gòu)。其分號(hào)遍布全國35個(gè)城市，業(yè)務(wù)遠(yuǎn)至歐美、東南亞等國，以“匯通天下”而著名，被余秋雨先生譽(yù)為中國大地各式銀行的“鄉(xiāng)下祖父”。壟斷中國金融行業(yè)40余年。匯票防偽技術(shù)接近當(dāng)代水平，在107年里沒有發(fā)生過冒領(lǐng)、誤領(lǐng)事件。后因不思改革，拒絕清政府四次給予的改組銀行的機(jī)會(huì)，1912年倒閉?；ㄆ煦y行成立的時(shí)間與日升昌相當(dāng)。其前身是1812年成立的紐約城市銀行。花旗銀行一直把創(chuàng)新、出產(chǎn)金融精品作為首要目標(biāo)，把提高服務(wù)質(zhì)量和以客戶為中心作為長期策略，不斷推出吸引客戶的創(chuàng)新產(chǎn)品，成為世界級(jí)金融服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造者?，F(xiàn)在100多個(gè)國家有2億多位顧客，是當(dāng)今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性業(yè)務(wù)門類集全的金融集團(tuán)。2022/12/21案例3：守舊與創(chuàng)新----日升昌與花旗銀2022/12/261990年代的奢侈：有了“大哥大”走遍全球都不怕案例4：手機(jī)市場的變遷2022/12/211990年代的奢侈：有了“大哥大”走遍2022/12/26戰(zhàn)略性創(chuàng)新----從手機(jī)市場的足跡看競爭優(yōu)勢的變化摩托羅拉是全球無線技術(shù)的先驅(qū)。從模擬到數(shù)字的飛躍過程中被諾基亞取代。諾基亞統(tǒng)治了14年的世界第一，眨眼間就被三星的智能手機(jī)超越了，所有的事情變化也都是三十年河?xùn)|三十年河西。從數(shù)字技術(shù)、智能技術(shù)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)轉(zhuǎn)變的過程中被蘋果取代。蘋果不僅僅是賣手機(jī)，更重要的是通過移動(dòng)平臺(tái)賣軟件和其他增值產(chǎn)品。目前，通過蘋果手機(jī)平臺(tái)提供的軟件達(dá)14萬種。蘋果對軟件開發(fā)商來說，是渠道商。蘋果向軟件開發(fā)商收取費(fèi)用。軟件開發(fā)商先是通過蘋果向消費(fèi)者免費(fèi)送，等顧客習(xí)慣了，離不開了再收費(fèi)。2010年底，蘋果手機(jī)用友軟件已經(jīng)超過100億次的下載，有2億人通過信用卡消費(fèi)過蘋果手機(jī)里的軟件。最少一次消費(fèi)是0.99美元，最高大概是899美元。你購買《功夫英語》，按一個(gè)pay,6000元人民幣就出去了。蘋果手機(jī)已經(jīng)是一個(gè)移動(dòng)商業(yè)平臺(tái)。Googl推出比蘋果功能更強(qiáng)大的HTCG1手機(jī)，有取代蘋果的趨勢。2022/12/21戰(zhàn)略性創(chuàng)新----摩托羅拉是全球無線技2022/12/26公司的五種死法第一種，社會(huì)革命，制度變遷。第二種，技術(shù)革命。第三種，商業(yè)競爭。第四種，挑戰(zhàn)商業(yè)倫理。第五種，不可抗力或者不期而遇的災(zāi)難。戰(zhàn)略管理的好處：靈活地進(jìn)行戰(zhàn)略管理，可以降低公司在前四種格局下失敗的可能性。為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理？2022/12/21公司的五種死法第一種，社會(huì)革命，制度變第一次作業(yè)：查閱相關(guān)資料，了解“中聯(lián)重科、三一重工、江麓機(jī)械、江南工業(yè)”這四個(gè)公司的發(fā)展歷程，從戰(zhàn)略管理的角度說明為什么中聯(lián)重科和三一重工能夠后來居上。第一次作業(yè)：查閱相關(guān)資料，了解“中聯(lián)重科、三一重工、江麓機(jī)械本課程的框架結(jié)構(gòu)：第Ⅰ篇戰(zhàn)略輸入：第1、2、3章第Ⅱ篇戰(zhàn)略規(guī)劃：第4、5、6、7、8、9章第Ⅲ篇戰(zhàn)略實(shí)施：第10、11、12、13章本課程的框架結(jié)構(gòu)：第一篇：戰(zhàn)略輸入1、戰(zhàn)略管理和競爭力2、外部環(huán)境：機(jī)遇、威脅、競爭和競爭對手分析3、內(nèi)部環(huán)境：資源、能力、競爭力和競爭優(yōu)勢第一篇：戰(zhàn)略輸入1、戰(zhàn)略管理和競爭力2、外部環(huán)境：機(jī)遇、威脅第二篇：戰(zhàn)略規(guī)劃4、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略5、競爭性對抗與競爭動(dòng)態(tài)6、公司層戰(zhàn)略7、戰(zhàn)略性收購與重組9、合作戰(zhàn)略8、國際化戰(zhàn)略第二篇：戰(zhàn)略規(guī)劃4、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略5、競爭性對抗與競爭動(dòng)態(tài)6、公第三篇：戰(zhàn)略實(shí)施10、公司治理和道德11、組織結(jié)構(gòu)和控制12、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力13、戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)第三篇：戰(zhàn)略實(shí)施10、公司治理和道德11、組織結(jié)構(gòu)和控制121、戰(zhàn)略環(huán)境分析：對公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以了解其資源、能力和核心競爭力——戰(zhàn)略輸入要素的來源。2、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略選擇：根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境要素，制定愿景、使命并形成一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略實(shí)施：實(shí)施戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤。4、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略調(diào)整：不斷變化的市場和行業(yè)結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略輸入相匹配。戰(zhàn)略管理的過程1、戰(zhàn)略環(huán)境分析：對公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以了解其資源、學(xué)習(xí)本課程的預(yù)期收獲戰(zhàn)略性思維的形成戰(zhàn)略分析邏輯的掌握戰(zhàn)略分析工具的掌握綜合管理能力的提升學(xué)習(xí)本課程的預(yù)期收獲戰(zhàn)略性思維的形成94誰是戰(zhàn)略管理者？高層管理者戰(zhàn)略管理的決策層中層及以下管理者

戰(zhàn)略管理的執(zhí)行層

高層管理者中層管理者基層管理者操作人員22誰是戰(zhàn)略管理者？高層管理者高中層管理者基層超級(jí)競爭特征：■動(dòng)蕩多變的市場■快速升級(jí)的競爭■具有侵略性的挑戰(zhàn)者■運(yùn)用戰(zhàn)略手段建立先行者優(yōu)勢■技術(shù)創(chuàng)新兩大趨勢■全球化■技術(shù)進(jìn)步戰(zhàn)略柔性——重要工具競爭格局超級(jí)競爭競爭格局全球經(jīng)濟(jì)指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。全球化反映了不同國家間經(jīng)濟(jì)的相互依賴性，各種組織正不斷跨越國界進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)、金融資本和知識(shí)的交流。在全球經(jīng)濟(jì)中，資源的自由流動(dòng)、公司的全球采購、顧客的全球購買、員工的流動(dòng)全球平臺(tái)，這些都是公司獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉。全球經(jīng)濟(jì)為我們帶來了更多有吸引力的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。全球經(jīng)濟(jì)得到了迅速擴(kuò)張，公司的競爭環(huán)境也日趨復(fù)雜。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的挑戰(zhàn)歐盟：已經(jīng)成為當(dāng)今世界最大的市場，擁有7億潛在顧客。中國：已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。印度：作為世界上最大的民主國家之一，經(jīng)濟(jì)也得到了快速發(fā)展，并成為世界第四大經(jīng)濟(jì)體。全球經(jīng)濟(jì)指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通超級(jí)競爭環(huán)境的殘酷現(xiàn)實(shí)，促使每個(gè)公司都認(rèn)真思考它們將要參與競爭的市場，這一定位比以往任何時(shí)候都要重要。華為是中國最大的電信網(wǎng)絡(luò)提供商，在世界上僅次于瑞典的愛立信。華為公司2001年進(jìn)軍美國市場，但是受到思科等公司以及美國政府的抵制。通用電氣公司的總部雖然在美國，但是到2015年，該公司60%的收入將來自于快速增長的經(jīng)濟(jì)體市場，如中國、印度。通用電氣公司的CEO杰法·伊梅爾特（JefferImmelt）指出：我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)將更加復(fù)雜多變，增長的源泉將來自巴西、中國和印度等新興經(jīng)濟(jì)體。超級(jí)競爭環(huán)境的殘酷現(xiàn)實(shí)，促使每個(gè)公司都認(rèn)真思考它們將要參與競原因：在紅海中開創(chuàng)業(yè)務(wù)有很多分析工具和框架了的理論，只要分析產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)，競爭對手的優(yōu)勢在何處，就可以制定我們戰(zhàn)略。但是藍(lán)海是冒險(xiǎn)，雖然創(chuàng)新是好的，但是沒有什么人愿意冒險(xiǎn)，我們說失敗是成功之祖母，但是沒有人想做失敗者，這也就是為什么很多人致力于紅海中的原因。經(jīng)過對二十年的企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，在新推出業(yè)務(wù)過程當(dāng)中，86%是投入紅海業(yè)務(wù)，14%是藍(lán)海業(yè)務(wù)，而藍(lán)海業(yè)務(wù)對于利潤的影響占61%，也就是達(dá)到總利潤61%。W.錢·金和勒妮·莫博涅教授合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》2005年2月由哈佛商學(xué)院出版社出版。有時(shí)候藍(lán)海是在全新的一片市場天地中開辟的，但是很多時(shí)候藍(lán)?？梢栽诩t海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥?zhǔn)?，雀巢這些廠商都是采取低成本，在價(jià)格上競爭。實(shí)際上咖啡已經(jīng)商品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。原因：在紅海中開創(chuàng)業(yè)務(wù)有很多分析工具和框架了的理論，只要分析微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，右邊是營銷。在價(jià)值分布上，處于中間位置的制造環(huán)節(jié)，利潤最低。處于曲線兩端的是研發(fā)與營銷，其附加價(jià)值較高。產(chǎn)業(yè)鏈競爭戰(zhàn)略下游高低研發(fā)制造營銷業(yè)務(wù)流程(工序)附加值或利潤率研發(fā)設(shè)計(jì)零部件組裝銷售服務(wù)物流利潤曲線上游圖產(chǎn)業(yè)微笑曲線微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，右邊是營銷。在價(jià)值分布上，處技術(shù)正在改變競爭的本質(zhì)，并影響多變的競爭環(huán)境■技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)■信息時(shí)代■知識(shí)密度的增加技術(shù)進(jìn)步帶來的挑戰(zhàn)■持續(xù)創(chuàng)新——用來描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的■產(chǎn)品生命周期——持續(xù)創(chuàng)新新技術(shù)的快速擴(kuò)散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競爭的優(yōu)勢賦予那些能夠快速向市場推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的公司■競爭優(yōu)勢——?jiǎng)?chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)入市場的速度成為競爭優(yōu)勢的主要來源

技術(shù)正在改變競爭的本質(zhì)，并影響多變的競爭環(huán)境技術(shù)進(jìn)步帶來的挑■突破性技術(shù)——能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場的技術(shù)，代表了根本性的、突破性的技術(shù)■舉例——iPod、iPad、WiFi以及瀏覽器■對行業(yè)公司的損害或破壞——突破性的技術(shù)可以創(chuàng)造出一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，但同時(shí)，它也會(huì)損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司。原有產(chǎn)業(yè)中的公司可以在優(yōu)勢資源和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，并借助多元化手段來獲取新技術(shù)

技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)■快速的技術(shù)擴(kuò)散——只需要12~18個(gè)月就可以收集到競爭對手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息從而進(jìn)行模仿或者進(jìn)行改良。上世紀(jì)70-90年代是“日本模仿”的年代；21世紀(jì)初以來是“山寨中國”的年代?！鰧＠⒉荒芡耆蔀榧夹g(shù)保護(hù)的有效手段?！鰧＠麘?zhàn)略——一些在電子行業(yè)競爭的公司并不會(huì)去申請專利來阻止競爭對手獲取相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。

■突破性技術(shù)——能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場的技術(shù)，代表了根丹麥胰島素生產(chǎn)廠家諾和諾德公司（NovoNordisk）諾和諾德公司是一家致力于人類健康、以先進(jìn)的生物技術(shù)造福患者、醫(yī)生和社會(huì)的世界領(lǐng)先生物制藥公司。諾和諾德公司的歷史最早可追溯至1923年，80多年來一直是世界糖尿病研究和藥物開發(fā)領(lǐng)域的主導(dǎo)。諾和諾德總部位于丹麥?zhǔn)锥几绫竟?，現(xiàn)今在全球74個(gè)國家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，7個(gè)國家設(shè)有生產(chǎn)廠，截至2010年年底員工超過30，000名，銷售遍及179個(gè)國家。當(dāng)胰島素生產(chǎn)企業(yè)把注意力都集中在醫(yī)生身上，而諾和諾德公司通過學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)思考把注意力轉(zhuǎn)向病人。1985年開發(fā)了方便顧客使用的諾和筆（一種方便用戶使用的注射方法），免除了病人注射胰島素的種種麻煩。這一概念的推出，占領(lǐng)了歐洲胰島素市場的60%。丹麥胰島素生產(chǎn)廠家諾和諾德公司（NovoNordisk）諾2022/12/26三星電子2011年銷售規(guī)模已達(dá)到1490億美元，1993-2011年的19年期間，收入復(fù)合增長率16%。1987年李秉哲去世后，李健熙繼承大權(quán)。為鼓勵(lì)公司轉(zhuǎn)型生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，李健熙在1993年說道：除了老婆和孩子，讓我們換掉所有東西。除了老婆和孩子，讓我們換掉所有東西2022/12/21三星電子2011年銷售規(guī)模已達(dá)到14902022/12/261987年11月19日下午，三星創(chuàng)始人李秉哲因肺癌而與世長辭，由三子李健熙繼承大權(quán)。李健熙平時(shí)寡言，表情極少變化，但工作風(fēng)格相當(dāng)強(qiáng)硬。他主持的會(huì)議經(jīng)常持續(xù)幾個(gè)小時(shí)不間斷，因此職員們養(yǎng)成了在會(huì)前去洗手間的習(xí)慣。為鼓勵(lì)三星電子公司轉(zhuǎn)型生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，1993年，李健熙發(fā)起了影響整個(gè)三星命運(yùn)的“新經(jīng)營”運(yùn)動(dòng)。他曾說過，除了老婆和孩子，讓我們換掉所有東西。在李健熙掌管之下，三星逐漸壯大，集團(tuán)下屬旗艦公司三星電子的年出口額接近韓國出口總額的1/5。在韓國國內(nèi)，三星更是根系龐大，IT、金融、化工、制造等十幾個(gè)領(lǐng)域均有涉足。三星旗下公司總收入相當(dāng)于韓國GDP總量的1/6。有人曾經(jīng)調(diào)侃韓國人的“三星生活”是：降生于三星醫(yī)院，就讀于三星大學(xué)，使用三星的電子產(chǎn)品，在三星酒店舉行婚禮，最后老死在三星醫(yī)院。所以韓國也被戲稱為“三星共和國”。目前三星有近20種產(chǎn)品在全球市占率拿到第一，居全球企業(yè)之首。這個(gè)龐大王國的掌管者李健熙卻行事低調(diào)、隱秘，素有“隱士會(huì)長”之稱。其低調(diào)行事的風(fēng)格更引起公眾對他的關(guān)注。路透社一位記者則這樣形容李健熙在韓國的獨(dú)特地位：公眾場合罕見他的身影，他說話輕聲細(xì)語，但只要李健熙咳嗽，韓國就會(huì)感冒。

2022/12/211987年11月19日下午，三星創(chuàng)始人李2022/12/26李健熙對于韓國的影響更是現(xiàn)代歷史上鮮有的特例。自從1993年開始領(lǐng)導(dǎo)三星“第二次創(chuàng)業(yè)”以來，他在三星實(shí)行的每天7點(diǎn)上班4點(diǎn)下班的新工作制就改變了整個(gè)韓國的日常作息時(shí)間安排，而在2003年他又率先推行了5天工作制，此舉亦成為韓國人的新習(xí)慣。近日，據(jù)韓國《東亞日報(bào)》報(bào)道，三星集團(tuán)的“控制塔”向三星電子、三星生命、三星物產(chǎn)等下達(dá)命令，要求全體員工早上六點(diǎn)半上班。三星集團(tuán)的“提早上班措施”證明，三星正處于危機(jī)，而且比預(yù)期還要嚴(yán)重。今年，三星電子的業(yè)績?yōu)闅v史最高，然而這都來自于占半壁江山(70%-80%)的智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)，數(shù)據(jù)表明三星集團(tuán)內(nèi)部的利潤點(diǎn)過于集中。作為大型多元化企業(yè)集團(tuán)，過度依賴智能終端業(yè)務(wù)的利潤貢獻(xiàn)，顯然讓三星的高層十分不安。從2003年起，索尼、日立、松下、NEC、東芝5家總利潤不敵三星一家。李健熙曾說過：做到一次性的變化并不難，但貴在堅(jiān)持。我們每天都要堅(jiān)持進(jìn)行一點(diǎn)一滴的變化。絕對不能回頭。如果你不能改變自己，你也就不能改變?nèi)魏问虑?。這一切都不可能在一夜之間發(fā)生，堅(jiān)定的意志是成功的關(guān)鍵。2022/12/21李健熙對于韓國的影響更是現(xiàn)代歷史上鮮有的■突破性技術(shù)●創(chuàng)新與行業(yè)轉(zhuǎn)型，如iPod、iPad、iPhone●iPod及其互補(bǔ)產(chǎn)品iTunes已經(jīng)改變了人們購買和收聽音樂的方式●iPad與亞馬遜的Kindle相結(jié)合，給出版行業(yè)帶來了巨大的變化，即從原來的硬拷貝轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮訄D書?！裰Ц秾毜某霈F(xiàn)使網(wǎng)購帶來革命性的變化。阿里巴巴集團(tuán)宣布，截至2012年11月30日晚上9點(diǎn)50分，阿里旗下的淘寶網(wǎng)和天貓的總交易額已經(jīng)突破10000億元，相當(dāng)于全國社會(huì)消費(fèi)品零售總額的5%。2003年整個(gè)淘寶的交易不到1個(gè)億，從0到萬億元的轉(zhuǎn)變，阿里用了9年的時(shí)間。阿里數(shù)據(jù)顯示，從沿海的江蘇、浙江、廣東，到西部的新疆、西藏、青海，網(wǎng)購的消費(fèi)主力已經(jīng)從一線城市擴(kuò)散至三四線城市。馬云說，“很幸運(yùn)，能夠適逢互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)時(shí)代，一起見證并參與互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)給我們帶來的驚喜和改變。1萬億只是剛剛開始，我們正在步入10萬億的時(shí)代?！卑⒗锛瘓F(tuán)預(yù)計(jì)，要支撐未來電子商務(wù)10萬億的規(guī)模，一定會(huì)需要1000萬快遞人員，同時(shí)隨著網(wǎng)購潛力的進(jìn)一步釋放，將需要1000萬專職的網(wǎng)絡(luò)客服人員。■突破性技術(shù)2022/12/26谷歌食堂：不創(chuàng)新就死工程師文化：廚藝設(shè)備世界一流；廚師向全世界公開招聘。每周有固定的一天為“菜品研發(fā)日”。廚師們每人做一道新菜，大伙品嘗、點(diǎn)評(píng)。選出好的就列為下周的菜單之中。通過視頻會(huì)議與各個(gè)食堂進(jìn)行交流。秘書每日將菜單提前傳至內(nèi)部網(wǎng)，設(shè)立群組，在線討論、分享菜單的制定和開發(fā)創(chuàng)新。每一個(gè)員工都可以對每一道菜進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。谷歌食堂與哈佛大學(xué)共同研發(fā)了飲食結(jié)構(gòu)“健康金字塔”，是獨(dú)特的健康秘笈。金字塔從從頂尖到底部分為紅黃綠三個(gè)層次，綠色代表可以隨便吃，黃色代表不要吃太多，紅色則為“偶爾可以嘗一嘗”。這張圖貼在食堂最顯眼的位置。谷歌食堂全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是不放味精。嚴(yán)格控制炒菜的用油量。在外面炒一盤菜的用油量在谷歌可以炒30盤菜。每盤菜都有標(biāo)簽，菜里加了酒、加奶或者加蝦等都要標(biāo)明。由于艾爾斯的努力，Google的工程師的午餐有了翻天覆地的變化，而很多工程師就是因?yàn)榘瑺査沟奈绮投粼诹薌oogle。在2000年Google列出的十大值得留戀的原因中，艾爾斯的午餐排在第一位。2022/12/21谷歌食堂：不創(chuàng)新就死工程師文化：廚藝設(shè)備以丹麥一家胰島素生產(chǎn)廠家諾和諾德公司（NovoNordisk）為例諾和諾德公司是一家致力于人類健康、以先進(jìn)的生物技術(shù)造福患者、醫(yī)生和社會(huì)的世界領(lǐng)先生物制藥公司。