跨國(guó)企業(yè)之文化管理課件

國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理東西方文化差異的笑話

天堂里應(yīng)該是英國(guó)人當(dāng)警察，法國(guó)人做廚師，德國(guó)人當(dāng)機(jī)械師，意大利人做情侶，瑞士人做總管；而地獄里呢？是德國(guó)人做警察，英國(guó)人做大廚，法國(guó)人做機(jī)械師，意大利人做總管。東西方文化差異的笑話天堂里應(yīng)該是英國(guó)人當(dāng)警察，法國(guó)人做廚師小測(cè)試：你的文化意識(shí)有多強(qiáng)?1)在日本，大聲喝湯被認(rèn)為是a.無(wú)理而討厭的b.顯示你對(duì)湯的喜愛(ài)

c.在家可以，在公眾場(chǎng)合不行d.外國(guó)人才會(huì)做的事2）在韓國(guó)，企業(yè)高管常會(huì)a.鼓勵(lì)人們致力于團(tuán)隊(duì)工作和合作

b.鼓勵(lì)下屬之間互相競(jìng)爭(zhēng)

c.不鼓勵(lì)下屬直接報(bào)告，而是喜歡通過(guò)正式的渠道獲得信息

d.鼓勵(lì)下屬之間保持良好的關(guān)系3）在拉丁美洲，商業(yè)人士a.認(rèn)為在交談時(shí)進(jìn)行目光接觸是不禮貌的

b.總是等別人說(shuō)完話后自己才開(kāi)始講話

c.在類似的情況下，要比北美人更多地觸摸對(duì)方

d.避免觸摸對(duì)方，因?yàn)檫@是被視為對(duì)私人空間的侵犯小測(cè)試：你的文化意識(shí)有多強(qiáng)?1)在日本，大聲喝湯被認(rèn)為是4。在德國(guó)，展現(xiàn)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者a.并不是讓人喜歡的

b.最受人尊重、追隨

c.最常被邀請(qǐng)加入文化團(tuán)體的會(huì)議

d.被要求參與政治活動(dòng)5。在越南，如果在交易中你覺(jué)得自己被利用了，必須要a.用臉色而不是言語(yǔ)表示自己的怒火

b.說(shuō)你很生氣，但是面部表情平和

c.不以任何方式表示自己的憤怒

d.立即停止交易，轉(zhuǎn)身離開(kāi)4。在德國(guó)，展現(xiàn)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者跨國(guó)公司給我們的啟迪與借鑒跨國(guó)公司給我們的啟迪與借鑒調(diào)查結(jié)果表明一篇在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的文章揭示10%-20%經(jīng)理人不能完成合同年限，提前回國(guó)；

33%的經(jīng)理人表現(xiàn)不如期待的那樣好；

25%如期完成合同年限的經(jīng)理回公司總部后一年離職；33%如期完成合同年限返回的經(jīng)理，在回來(lái)3個(gè)月后仍擔(dān)任臨時(shí)職務(wù)另一對(duì)北美50家公司的調(diào)查表明：

-僅有25%的公司在期培訓(xùn)項(xiàng)目中關(guān)注全球化話題；

-僅有4%的公司對(duì)所有經(jīng)理人進(jìn)行了跨文化培訓(xùn)調(diào)查結(jié)果表明一篇在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的文章揭示《培養(yǎng)全球化執(zhí)行人》研究，發(fā)現(xiàn)全球化經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)952條，其中25%以上與文化學(xué)習(xí)有關(guān)，不少在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)非常成功的經(jīng)理人在國(guó)外經(jīng)營(yíng)管理一敗涂地，一個(gè)核心的因素，就是文化因素?！杜囵B(yǎng)全球化執(zhí)行人》研究，發(fā)現(xiàn)全球化經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)952條跨國(guó)公司的跨文化三階段

(Perlmutter)第一階段：跨國(guó)企業(yè)起步時(shí)屬于“種族優(yōu)越主義”階段。企業(yè)赴海外活動(dòng)，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在的某國(guó)發(fā)號(hào)施令，指揮在外國(guó)文化下的分支機(jī)構(gòu)如何行事。第二階段：跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入愈來(lái)愈多的國(guó)家后，不能再以母國(guó)的利益為重，轉(zhuǎn)向“多軸心主義”階段。國(guó)外的營(yíng)運(yùn)重任愈來(lái)愈由當(dāng)?shù)毓芾黼A層主導(dǎo)，他們比單純的外國(guó)人更受到當(dāng)?shù)卣拔幕淖笥?，但也能掌握母?guó)公司的文化精髓。第三個(gè)階段：公司開(kāi)始“以地球?yàn)橹行?geocentric)”的階段。只要和企業(yè)成長(zhǎng)及生存相關(guān)，都是從公司利益出發(fā)，在經(jīng)營(yíng)的各方面考慮當(dāng)?shù)匚幕厣?，不僅不忽視，而且融合這種特色來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品、推銷產(chǎn)品，管理員工，進(jìn)行客戶服務(wù)。跨國(guó)公司的跨文化三階段(Perlmutter)1。文化與文化差異1。文化與文化差異（一）文化與跨文化法律風(fēng)土信仰知識(shí)藝術(shù)道德人情

文化鮮明的民族特征風(fēng)俗習(xí)慣思維方式價(jià)值觀宗教信仰跨文化，無(wú)鮮明特點(diǎn)（一）文化與跨文化法律風(fēng)土信仰知識(shí)藝術(shù)道德人情文化風(fēng)俗（二）文化差異的主要體現(xiàn)

文化差異的主要表現(xiàn)價(jià)值觀的差異傳統(tǒng)文化的差異宗教信仰的差異種族優(yōu)越感語(yǔ)言和溝通障礙（二）文化差異的主要體現(xiàn)（三）文化差異的三個(gè)層次

層次文化差異類型內(nèi)容宏觀層面此層面的研究通常是以國(guó)家或地區(qū)為單位，因而具有典型性和鮮明性。這一層次的文化差異還包括母地區(qū)、母城市的文化背景差異。文化背景差異中觀層面跨文化企業(yè)是各種企業(yè)文化的聚集。盡管企業(yè)總部的運(yùn)作對(duì)其子公司的企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生較大影響，海外的子公司也向總部輸入文化。企業(yè)文化差異微觀層面由于年齡、性別、工作態(tài)度、教育背景等的不同，任何兩個(gè)不同的個(gè)體身上都可能存在文化差異。個(gè)體背景差異（三）文化差異的三個(gè)層次6種基本的文化變量1。人的本性是什么？

-善的既有善的也有惡的惡的2。人和自然的關(guān)系

-主宰、支配和諧相處屈服3。人和人的關(guān)系直線的（層級(jí)的）間接的（集體主義的）個(gè)人主義4。人類活動(dòng)的心態(tài)、方式做思和變成思5。人類活動(dòng)的期限目標(biāo)將來(lái)現(xiàn)在過(guò)去6。對(duì)空間的概念私人的混合的公共的6種基本的文化變量1。人的本性是什么？4。人類活動(dòng)的心態(tài)、MartinGannon’sMetaphors隱喻orImage形象ChineseFamilyAltar祭壇Confucianism&Taoism,harmony,roundness孔子道教思想JapaneseGarden花園Harmony&form,spirit&selfdisciplineIndiaCyclical循環(huán)Thecycleoflife,familycycle,socialcycle,workcycleAmericanFootball橄欖球Individualism,competitive,specializationoffunctions,celebrationBritishHouse房屋Layingthefoundations,building&livinginthebrickhouseGermanSymphony交響樂(lè)Orchestra,conductors,performance,societyFrenchWine紅白酒Classification,composition,compatibility,maturationItalianOpera歌劇Spectacle,voiceexpression,soloistsSwedishSummerHome夏天的家Individualismthroughself-development,equalityAdoptedfromMartinGannon,“CulturalMetaphors,”UnderstandingGlobalCultures,Sage,1994MartinGannon’sMetaphors隱喻oCountryClustersNordic

Germanic

AngloFinlandAustriaU.KNorwayGermanyU.SDemarkSwitzerlandCanadaSwedenNewZealandLatinEuropean

Arab

LatinAmericaFranceKuwaitArgentinaBelgiumSaudiArabiaMexicoItalyOmanChileSpainBahrainColombiaPortugalU.A.EVenezuelaCountryClustersNordicCountryClustersFarEastern

Neareastern

IndependentSingaporeTurkeyJapanMalaysiaIranIndiaPhilippinesGreeceBrazilThailandIsraelIndonesiaChinaVietnamCountryClustersFarEastern文化差異例子上海APEC會(huì)議上各國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)唐裝的選擇，亞洲領(lǐng)導(dǎo)人多選紅色，而美國(guó)、澳洲、墨西哥領(lǐng)導(dǎo)人卻選藍(lán)色為多外國(guó)經(jīng)典笑話：為什么可口可樂(lè)在阿拉伯國(guó)家銷售不佳文化差異例子上海APEC會(huì)議上各國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)唐裝的選擇，亞洲領(lǐng)二、文化差異的分維診斷

小弱柔大強(qiáng)個(gè)人集體剛長(zhǎng)期短期權(quán)力距離不確定性回避個(gè)人導(dǎo)向性柔剛性利益導(dǎo)向性荷蘭跨文化研究專家霍夫斯泰德（GeertHofstede）基于工作目的上存在的價(jià)值觀和信念差異，通過(guò)對(duì)美國(guó)IBM公司的綜合性問(wèn)卷調(diào)查，總結(jié)出了不同的國(guó)家或民族文化中差別最大的五個(gè)維度：二、文化差異的分維診斷Hofstede’sCulturalDimensions–1980onIndividualism&PowerDistanceCollectivism集體主義HighPowerDistance權(quán)力偏平等傾向GreateremphasizeongrouporientedcultureChina??Highscorepreferslowpowerdistance–inequalityinsocietybeminimizedbiasChina??Taiwan36UK31Singapore34Germany30HK32USA26Japan22Japan22India21Taiwan19CulturethatPromotesindividualism,competitionratherthancooperationGermany15Lowscorepreferslargepowerdistance–authorityisimportant,greatercentralizationofpowerFrance9France11HK8UK3Singapore6USA1India4Individualism個(gè)人主義LowPowerDistance權(quán)力占優(yōu)勢(shì)傾向AdoptedfromGeertHofstede,Culture’sConsequences:InternationalDifferencesinWork-RelatedValue,BeverkyHills,CA:Sage1980Hofstede’sCulturalDimensionsHofstede’sCulturalDimensions–1980onUncertaintyAvoidance&MasculinityScaleHighUncertaintyAvoidance

傾向避開(kāi)冒險(xiǎn)Femininity

溫柔平等傾向LowscorereferstoacountrywhodoesnotcomfortablewithuncertaintyChina??Highscoremeansthatthecountrycanbeclassifiedasonethatfavorsfemininetraits,promotessexualequalityChina??Japan4France29France7Taiwan27Taiwan20Singapore24Germany21India19HighscorereferstoacountrywhodoesnotfeeluncomfortablewithuncertaintyUSA32Lowscoremeansthecountryismaleoriented–menaretaughttobedominating&assertiveandwomennurturingHK17India34USA13UK35Germany9HK37UK8Singapore40Japan1LowUncertaintyAvoidance不特意避開(kāi)冒險(xiǎn)Masculinity剛毅,大男人傾向AdoptedfromGeertHofstede,Culture’sConsequences:InternationalDifferencesinWork-RelatedValue,BeverkyHills,CA:Sage1980Hofstede’sCulturalDimensionsHofstede’sCulturalDimensions–AdaptedfromHofstedeCulturalDimensionsChinaAsiaAnglo-SaxonEuropeChineseAsiansJapanUSACanadaUKGermanyFranceIndividualism??LowVeryLowHighModerateHighPowerDistance??HighHighLowLowHighMasculinity??HighVeryHighHighHighLowRiskTolerance??HighVeryLowHighLowLowConfuciusDynamics??HighHighLowLowLowHofstedeneverratedaboutmainlandChinese–&thereforeIleaveitblankuntilthereisresearchtoshedlightshereHofstede’sCulturalDimensions跨文化溝通

TopicofconversationinselectcountriesCountryAppropriateTopicInappropriateTopicAustriaFranceGermanyU.KJapanMexicoCars,skiing,musicMusic,books,sports,theaterTravelabroad,hobbies,soccerHistory,architecture,gardeningHistory,culture,artFamily,socialconcernsMoney,religion,divorcePricesofitems,income.AgeWorldwarII,personlifePolitics,money,pricesWorldWarII,governmentpolicesexcludeforeignPolitics,debtorinflation,Borderviolations跨文化溝通

Topicofconversation語(yǔ)言談判技巧的差異

語(yǔ)言談判行為比較(半小時(shí)談判過(guò)程的使用的次數(shù))行為(技巧)日本美國(guó)巴西允諾783威脅442推薦745警告211獎(jiǎng)勵(lì)122懲罰133規(guī)范性要求421承諾15138自我披露343639提問(wèn)202022命令8614說(shuō)”不”5.79.083.4初始妥協(xié)6.57.19.4語(yǔ)言談判技巧的差異

語(yǔ)言談判行為比較(半小時(shí)談判過(guò)程的使用的非語(yǔ)言談判技巧的差異行為(技巧)日本美國(guó)巴西沉默的次數(shù)(30分鐘里,長(zhǎng)于30秒的沉默)5.53.50交談重迭(每10分鐘的次數(shù))12.610.328.6臉部凝視(每10分鐘里,凝視的分鐘數(shù))1.33.35.2接觸次數(shù)(30分鐘里,但不包括握手)004.7非語(yǔ)言談判技巧的差異行為(技巧)日本美國(guó)巴西沉默的次數(shù)(30美國(guó)、日本和阿拉伯國(guó)家文化價(jià)值觀的優(yōu)先性美國(guó)日本阿拉伯國(guó)家1.自由2.獨(dú)立3.自力更生4.平等5.個(gè)人主義6.競(jìng)爭(zhēng)7.效率8.時(shí)間9.直接10.坦誠(chéng)1.歸屬2.團(tuán)隊(duì)和諧3.集體主義4.年齡/資歷5.團(tuán)結(jié)一致6.合作7.質(zhì)量8.耐心9.間接10.中庸1.家庭安全2.家庭和諧3.父母之命4.年齡5.權(quán)威6.妥協(xié)7.奉獻(xiàn)8.耐心9.間接10.熱情美國(guó)、日本和阿拉伯國(guó)家文化價(jià)值觀的優(yōu)先性美國(guó)日本阿拉伯國(guó)家1不同國(guó)家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同偏好

（源自深度訪談）美國(guó)喜歡兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一種是民主放權(quán)強(qiáng)調(diào)自主管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，另一種是強(qiáng)硬、自信、敢冒風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格荷蘭人強(qiáng)調(diào)平等，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值表示懷疑，人們甚至不喜歡“領(lǐng)導(dǎo)”“管理者”這種字眼，如果誰(shuí)的父親在公司當(dāng)管理者，他的孩子會(huì)羞于向同伴承認(rèn)阿拉伯人崇拜他們的領(lǐng)導(dǎo)—只要他們一朝手中有權(quán)馬來(lái)西亞人期待他們的領(lǐng)導(dǎo)謙遜、和氣，又有尊嚴(yán)。不同國(guó)家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同偏好

（源自深度訪談）美國(guó)喜歡兩種領(lǐng)不同語(yǔ)境的文化差異高語(yǔ)境文化-人與人之間的關(guān)系相對(duì)較持久，個(gè)人之間有很深的交情-交流比較含蓄，從很小開(kāi)始就被教育準(zhǔn)確解釋一些含蓄的信息上級(jí)要對(duì)下級(jí)的行為負(fù)責(zé)，這使得雙方都必須忠誠(chéng)；協(xié)議通常是口頭上的而不是書面上的內(nèi)部人員和外部人員很容易分別，通常外部人員很少能進(jìn)入內(nèi)部群體低語(yǔ)境文化人與人之間的關(guān)系相對(duì)比較短暫，一般不很看重人與人之間的交情；信息是明確的，從很小開(kāi)始就被教育準(zhǔn)確說(shuō)出他們所想表達(dá)的意思；權(quán)威分散在組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，很難抑制個(gè)人責(zé)任感；協(xié)議傾向于書面而不是口頭；內(nèi)部人員和外部人員不易分辨，鼓勵(lì)外部人員加入內(nèi)部群體不同語(yǔ)境的文化差異高語(yǔ)境文化低語(yǔ)境文化在跨文化管理中易犯的錯(cuò)誤鄉(xiāng)土觀念（parochialism)，以自己的固有的眼光和觀點(diǎn)來(lái)看待世界的傾向；簡(jiǎn)單化（simplification),指對(duì)不同的文化群體采取相同方式的過(guò)程（德國(guó)石油公司采購(gòu)員和韓國(guó)供應(yīng)商的談判）過(guò)于謹(jǐn)慎時(shí)時(shí)處處怕觸犯文化戒規(guī)，以至于無(wú)所作為失去了解的意愿，缺乏跨文化學(xué)習(xí)的動(dòng)力在跨文化管理中易犯的錯(cuò)誤鄉(xiāng)土觀念（parochialism)2.東西方管理理念比較2.東西方管理理念比較理論家和實(shí)踐家都假定管理具有普適性，可以將在本國(guó)行之有效的管理理念和方法移植到其他國(guó)家和文化中去。對(duì)實(shí)踐和跨文化的研究表明，這種管理具有普便實(shí)用性的假定，至少在跨文化氛圍內(nèi)是不實(shí)用的。理論家和實(shí)踐家都假定管理具有普適性，可以將在本國(guó)行之有效的管中西文化在科學(xué)、哲學(xué)、宗教等各種層面的對(duì)話、交流和會(huì)通中西文化在科學(xué)、哲學(xué)、宗教等各種層面的對(duì)話、交流和會(huì)通管理的共性和特性（差異性）管理就其本身的詞義來(lái)看，是管轄、處理的意思；就其基本含義來(lái)看，是把人力和資源，通過(guò)計(jì)劃、組織、控制來(lái)完成一定組織目標(biāo)的過(guò)程。由于組織是以開(kāi)放系統(tǒng)，這一系統(tǒng)在環(huán)境內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)并與環(huán)境發(fā)生作用。所以組織中的成員必須在不同程度上考慮到外部環(huán)境的各種因素和力量，他們不大可能改變這些力量，除了適應(yīng)，別無(wú)選擇。他們必須對(duì)可能影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的外部力量加以確定、評(píng)估和作出反應(yīng)，以求得企業(yè)的生存和發(fā)展。管理作為一種實(shí)踐性極強(qiáng)的活動(dòng)來(lái)說(shuō)，它最大的特點(diǎn)在于其動(dòng)態(tài)性和藝術(shù)性，所以我們既要關(guān)注企業(yè)的一般理論、原則、方法，更要考慮其在不同類型的組織，不同發(fā)展階段組織中的適應(yīng)性及變化發(fā)展，以及與之相關(guān)的不同社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化背景所導(dǎo)致的差異性管理的共性和特性（差異性）管理就其本身的詞義來(lái)看，是管轄、處西方管理理念核心在西方管理思想中，無(wú)論是歐洲傳統(tǒng)哲學(xué)思想，還是現(xiàn)代的哲學(xué)思潮，都體現(xiàn)了西方思維方式的嚴(yán)謹(jǐn)性，具有嚴(yán)格的推理、論證、較強(qiáng)的邏輯性，就像科學(xué)家對(duì)待自然科學(xué)那樣既嚴(yán)謹(jǐn)又細(xì)致西方早期管理思想都是以工作本身為側(cè)重點(diǎn)，以經(jīng)濟(jì)效益為管理目標(biāo)，以“科學(xué)方法”為手段來(lái)實(shí)現(xiàn)管理，并沒(méi)有考慮人的因素從20世紀(jì)30年代開(kāi)始，才逐漸加強(qiáng)管理中人的因素的關(guān)注，但本源上人仍作為工具意義上的人。西方管理理念核心在西方管理思想中，無(wú)論是歐洲傳統(tǒng)哲學(xué)思想，還東方管理理念核心東方文化傳統(tǒng)：重社會(huì)，重整體，重志輕功，重自覺(jué)，重內(nèi)省，重先驗(yàn)理性在管理上對(duì)人有兩重性：既重視人的力量，對(duì)人施加柔性管理，但又抹煞個(gè)人特性在管理過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)柔性，強(qiáng)調(diào)模糊，體現(xiàn)了一定的藝術(shù)性，但也體現(xiàn)了不夠嚴(yán)謹(jǐn)，不夠科學(xué)的一面。東方管理理念核心東方文化傳統(tǒng)：重社會(huì)，重整體，重志輕功，重自中西管理在基本價(jià)值前提、管理類型、作用機(jī)理、以及由此決定的具體方法、手段上都存在明顯差異。這種差異源于文化背景和歷史發(fā)展的不同。中西管理在基本價(jià)值前提、管理類型、作用機(jī)理、以及由此決定的具近代資本主義發(fā)展，資本世界性的流通，新教倫理的信仰支持、沖垮了傳統(tǒng)社會(huì)血緣，家族、地緣等特殊等原因束縛個(gè)人和組織的羈絆，一套抽象的、具有一般形式合理性的體制和管理體系成為管理過(guò)程的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則和機(jī)制。雖然傳統(tǒng)社會(huì)特殊主義因素仍在一定范圍或局部存在，但總體上管理由傳統(tǒng)向現(xiàn)代轉(zhuǎn)換已經(jīng)實(shí)現(xiàn)和完成近代資本主義發(fā)展，資本世界性的流通，新教倫理的信仰支持、沖垮西方的管理模式:“物本”的剛性管理西方把管理的核心放在“物”的管理上，同時(shí)把人也視為物化的管理對(duì)象，那么，在管理方式、方法和手段上也就自然注重采用標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械管理方式。一方面在隊(duì)伍的管理上，注重生產(chǎn)工具和工藝流程的設(shè)計(jì)與控制，另一方面，對(duì)人的管理上，側(cè)重于崗位分解，動(dòng)作研究，制定崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范管理模式的特點(diǎn)：-在用人上強(qiáng)調(diào)能力，即做事的效率-衡量的標(biāo)準(zhǔn)是以工作績(jī)效為依據(jù)-企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)裙帶關(guān)系較少，企業(yè)的創(chuàng)新沖動(dòng)較強(qiáng)，適宜于規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)營(yíng)西方的管理模式:“物本”的剛性管理西方把管理的核心放在“物西方式的管理是與其文化背景（科學(xué)主義、人文主義）歷史傳統(tǒng)（原罪思想和防范管理)資本結(jié)構(gòu)（契約資本)等一系列基本因素有關(guān)，最后形成以法為中心的管理模式，表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理和條例管理科學(xué)主義的原則：精確、量化、分解、邏輯和規(guī)范西方式的管理是與其文化背景（科學(xué)主義、人文主義）東方管理模式：“人本”的柔性管理有兩層含義：1）以人為中心

2）因人而異，因人而變企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力，人力資源開(kāi)發(fā)投資損失小管理體制不嚴(yán)格不嚴(yán)密，或雖有制度，卻不嚴(yán)格執(zhí)行柔性管理也有兩面性：過(guò)分重視人情管理，忽視制度管理的作用，“任人唯親”等東方管理模式：“人本”的柔性管理有兩層含義：1）以人為中心中國(guó)以“情”為特質(zhì)的管理中國(guó)管理是倫理型管理，注重情感投資，注重群體本位“家”本位，不僅僅是血緣關(guān)系形成的家，以“家”為核心構(gòu)建整個(gè)社會(huì)的倫理秩序，管理和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不能以犧牲“家”的利益為代價(jià)。廠是“廠家”，國(guó)是“國(guó)家”，他人是“人家”，群眾是“大家”，人治多于法治，管理上偏重于人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，而松懈制度的協(xié)調(diào)和監(jiān)管中國(guó)以“情”為特質(zhì)的管理儒家思想和西方文化差異儒家思想西方文化

追求道德長(zhǎng)幼有序節(jié)儉與保守具有羞恥心好面子/重人情重視傳統(tǒng)追求真理個(gè)人價(jià)值/人人平等消費(fèi)與創(chuàng)新具有罪惡感法律保障人際關(guān)系冒險(xiǎn)精神儒家思想和西方文化差異儒家思想西方文化追求道德追求真理現(xiàn)實(shí)中國(guó)式管理特征的嘗試性歸納彈性管理：見(jiàn)機(jī)行事，因人而異，以理而變中庸管理：保持中立，留有余地，和諧平衡太極管理：模糊寬容，外柔內(nèi)剛，無(wú)為而治現(xiàn)實(shí)中國(guó)式管理特征的嘗試性歸納彈性管理：見(jiàn)機(jī)行事，因人而異，Minicase：明基在德國(guó)碰到的難題德國(guó)勞動(dòng)者的工作時(shí)間已從二戰(zhàn)后的每周70小時(shí)縮減為35小時(shí)明基購(gòu)并了西門子公司的手機(jī)業(yè)務(wù)后制定了將西門子員工的每周工時(shí)延長(zhǎng)到40小時(shí)的條款，同時(shí)降低員工的福利待遇。對(duì)此，德國(guó)工程工會(huì)這一歐洲最大員工權(quán)益保障組織挺身而出，強(qiáng)烈要求將每周工作時(shí)間改為35小時(shí)，同時(shí)恢復(fù)員工待遇。面對(duì)并購(gòu)整合的第一難題，李琨耀專程赴德安撫此事。但是在工作時(shí)間和休假制度等涉及勞資關(guān)系的問(wèn)題上，總的文化沖突一直存在，最終明基對(duì)西門子的收購(gòu)案以失敗告終。（德國(guó)人：人的外在的物質(zhì)追求，不應(yīng)擠壓、取代內(nèi)在的精神追求）Minicase：明基在德國(guó)碰到的難題德國(guó)勞動(dòng)者的工作時(shí)間東西方文化差異與人溝通遇到問(wèn)題東西方文化差異與人溝通遇到問(wèn)題社會(huì)關(guān)系排隊(duì)社會(huì)關(guān)系排隊(duì)中國(guó)管理傳統(tǒng)軌跡的頑強(qiáng)性中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)了很多現(xiàn)代企業(yè)管理論和方法，為何進(jìn)步不明顯一波管理浪潮過(guò)去后，現(xiàn)實(shí)管理過(guò)程留下的的痕跡很淺，很多現(xiàn)代管理的形式和方法只在表面層次存在，只是外在的形式，實(shí)際管理運(yùn)作構(gòu)成中仍然是傳統(tǒng)的“維持生存”邏輯，一體化、道德化、政治化、宗教化管理。技術(shù)層次的管理問(wèn)題動(dòng)不動(dòng)受制于管理層次的力量對(duì)比和社會(huì)規(guī)范，制度層次的“善惡”判斷往往替代了技術(shù)層次的“是非”標(biāo)準(zhǔn)，“表現(xiàn)”、“態(tài)度”、“愿望”往往比工作、標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效更重要；情理交融、儒法互用，正式結(jié)構(gòu)和非正式結(jié)構(gòu)的交互糾纏仍然是管理現(xiàn)實(shí)中實(shí)際發(fā)揮作用的機(jī)制和過(guò)程中國(guó)管理傳統(tǒng)軌跡的頑強(qiáng)性中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)了很多現(xiàn)代企業(yè)管理論和方價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào)（一）價(jià)值觀對(duì)人力資源管理的影響價(jià)值觀是人們?nèi)粘Ｉ畹闹R(shí)和經(jīng)驗(yàn)在頭腦中積淀并形成的有關(guān)事物重要性、有用性的總評(píng)價(jià)和總看法。在人們面向現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的價(jià)值生活中，價(jià)值觀承擔(dān)著主人的標(biāo)準(zhǔn)體系的功能。價(jià)值觀在組織中必然反映到人際關(guān)系和工作關(guān)系上，同時(shí)影響和制約著這些關(guān)系。對(duì)一個(gè)組織的管理者，尤其是人力資源管理者，其管理的思想和方法必須與當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀相兼容，取其精華，去其糟粕。價(jià)值觀貫穿于人力資源管理的全過(guò)程，它對(duì)人們的職業(yè)選擇過(guò)程，企業(yè)的招聘活動(dòng)、薪酬給付方式、培訓(xùn)和考核的方法，以及勞資關(guān)系等方面都產(chǎn)生很大的影響。價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào)（一）價(jià)值觀對(duì)人力資源管理的影響價(jià)（二）不同價(jià)值觀及其影響的比較分析項(xiàng)目中國(guó)美國(guó)對(duì)待個(gè)性強(qiáng)調(diào)服從，個(gè)體在集體中定位，提倡先有整體才有個(gè)體個(gè)人主義，崇尚能力，提倡先有個(gè)體，然后有整體對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)追求安定和穩(wěn)定，尊重秩序競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)，追求效率人際關(guān)系和諧，注重人與人之間的關(guān)系，“和為貴”思想起主導(dǎo)地位，順序?yàn)榍椤⒗?、法?duì)立，人情關(guān)系淡薄，強(qiáng)調(diào)法制，順序?yàn)榉?、理、情?duì)待忠誠(chéng)以感情為基礎(chǔ)，全身心地忠誠(chéng)于某一群體以自我為中心，沒(méi)有穩(wěn)定的忠誠(chéng)團(tuán)體對(duì)待工作提倡勤奮，“業(yè)精于勤”，但分工不夠明確分工明確，對(duì)個(gè)人范圍的工作極為認(rèn)真，富有成就感對(duì)待利益義重于利，強(qiáng)調(diào)地位和等級(jí)，提倡“舍身而取義”以金錢作為一切衡量的標(biāo)準(zhǔn)，追求社會(huì)地位門第觀念門弟觀念強(qiáng)不看重門弟實(shí)用性方面強(qiáng)調(diào)聲譽(yù)、面子實(shí)用主義對(duì)待教育和功名相聯(lián)系，“書中自有黃金屋，書中自有顏如玉”追求實(shí)用性、可操作性，喜愛(ài)能立見(jiàn)功效的教育管理方法較多采用層級(jí)管理較多采用個(gè)性管理中、美價(jià)值觀的比較（二）不同價(jià)值觀及其影響的比較分析項(xiàng)目中國(guó)美國(guó)對(duì)待個(gè)性強(qiáng)調(diào)服（二）不同價(jià)值觀及其影響的比較分析項(xiàng)目中國(guó)日本

關(guān)于忠誠(chéng)偏重于“仁”、“孝”，家庭的特點(diǎn)更明顯，家族和家庭是第一位的對(duì)于所屬的大大小小的團(tuán)體，均強(qiáng)調(diào)“忠”，但小團(tuán)體服從大團(tuán)體人際關(guān)系更強(qiáng)調(diào)“情”和各種私人關(guān)系更強(qiáng)調(diào)“理”，公應(yīng)大于私對(duì)待失敗“手者為王，敗者為寇”，“阿Q精神”起主導(dǎo)作用不容許失敗，“不成功便成仁”思想突出關(guān)于決策“不在其位，不謀其政”集體決策，集體行動(dòng)、集體負(fù)責(zé)對(duì)待歷史更重歷史，喜愛(ài)緬懷過(guò)去更愿意討論未來(lái)關(guān)于服從服從的是個(gè)人服從的是集體對(duì)待等級(jí)等級(jí)代表著權(quán)力等級(jí)代表著整體中、日價(jià)值觀的比較（二）不同價(jià)值觀及其影響的比較分析項(xiàng)目中國(guó)日本關(guān)于忠誠(chéng)偏重（三）各國(guó)價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)美國(guó)美國(guó)的價(jià)值體系的核心的“個(gè)人本位”，具有強(qiáng)烈的功利主義色彩，金錢是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，人與人之間強(qiáng)調(diào)理性，“唯我獨(dú)尊”、“能力主義”和“現(xiàn)實(shí)主義”貫穿于人力資源管理的全過(guò)程。較頻繁的人員流動(dòng)職位分工明確快速的晉升機(jī)制資方與工會(huì)之間互相采取“你失我得，你得我失”的態(tài)度（三）各國(guó)價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)美國(guó)美國(guó)的價(jià)值體（三）各國(guó)價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)

日本日本的價(jià)值觀以和諧、安定為首，強(qiáng)調(diào)“忠”，重視“人與人關(guān)系的微妙性”，提倡“人生價(jià)值在于工作”，因此，在特定的歷史條件下，形成了人力資源管理的三大“神器”，即終身雇傭制、年功序列制和福利型管理。強(qiáng)烈的集體主義，習(xí)慣于團(tuán)體工作，分工不明確溫情式的福利型管理，講究人際關(guān)系的微妙技術(shù)工資報(bào)酬、職位晉升方面采取年功序列制（三）各國(guó)價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)（三）各國(guó)價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)中國(guó)中國(guó)是儒家思想的發(fā)源地，和日本一樣，同樣是強(qiáng)調(diào)和諧、秩序和紀(jì)律。在經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化過(guò)程中，價(jià)值觀念也相應(yīng)得到更新和調(diào)整，并在改革開(kāi)放過(guò)程中發(fā)揮了重要的作用。在金融危機(jī)時(shí)政府要求國(guó)有企業(yè)不要解雇員工在報(bào)酬分配上主張差異不能過(guò)大易形成各種非正式組織，沖突的解決通過(guò)協(xié)調(diào)和讓步來(lái)完成嚴(yán)重的“權(quán)本位”觀念殘余，造成“官本位”體制（三）各國(guó)價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)中國(guó)中國(guó)是儒家思TTE的三個(gè)半文化TCL在收購(gòu)了湯姆森的彩電業(yè)務(wù)后成立了TTE公司，TTE公司面臨三個(gè)半文化之間的博弈：湯姆森公司是法國(guó)公司，湯姆森北美是美國(guó)文化，TCL是中國(guó)文化，還有半個(gè)海歸文化。在西方成熟市場(chǎng)環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的湯姆森注重制度和流程，而中國(guó)市場(chǎng)快速變化的特點(diǎn)孕育了TCL強(qiáng)調(diào)靈活應(yīng)變和個(gè)人推動(dòng)的文化。李東生：可能在中國(guó)我們賺了一千萬(wàn)，但不知道是怎么做到的，但一千萬(wàn)是目標(biāo)，我一定要做到，不管怎么做。國(guó)外可能虧了一千萬(wàn)，但我虧在哪里，清清楚楚的。兩種不同的文化碰撞在一起，就好像急性子碰上了了慢性子。當(dāng)TCL的人覺(jué)得可以開(kāi)始行動(dòng)時(shí)，往往湯姆森的人還要研究研究，先制訂流程。薪資體系的整合也是一個(gè)挑戰(zhàn)，外派人員的補(bǔ)貼差異太大，但盈利的是中方國(guó)內(nèi)公司影響雙方的核心合作，延緩決策速度，加上技術(shù)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。最終重組歐洲業(yè)務(wù)，中止除OEM業(yè)務(wù)以外的所有電視機(jī)銷售和營(yíng)銷活動(dòng)而告終TTE的三個(gè)半文化TCL在收購(gòu)了湯姆森的彩電業(yè)務(wù)后成立了T其實(shí)當(dāng)時(shí)TCL內(nèi)部一直存在著“山頭主義”、“諸侯文化”。這些傳統(tǒng)的管理模式在TCL上世紀(jì)90年代快速成長(zhǎng)時(shí)間曾發(fā)揮了積極的作用，但是在面對(duì)國(guó)際并購(gòu)而來(lái)的企業(yè)文化的沖擊，這樣模式已經(jīng)成為阻礙TCL國(guó)際化的桎梏。在兩次跨國(guó)并購(gòu)后，除了從湯姆遜和阿爾卡特過(guò)來(lái)的員工外，TCL還招聘了大量擁有海外讀書、工作經(jīng)歷的國(guó)際化人才，但是這些新引進(jìn)的人員與TCL原來(lái)的員工之間在觀念和文化上有著根本的不同。在兩種企業(yè)文化的沖突中，不僅原來(lái)阿爾卡特和湯姆遜的員工大部分選擇了離開(kāi)，而且TCL新引進(jìn)的很多國(guó)際化人才也紛紛離開(kāi)。這時(shí)，李東生認(rèn)識(shí)到了TCL原來(lái)企業(yè)文化的弊端，于是從2005年開(kāi)始了一次比較大規(guī)模的企業(yè)文化重建。如此大規(guī)模的人員變動(dòng)是TCL此前20多年都沒(méi)有遇到過(guò)的問(wèn)題。李東生告訴記者，“在國(guó)際化過(guò)程中空降了一批具有國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)的高管，顯然會(huì)產(chǎn)生一些文化和觀念上的沖突，甚至引發(fā)了一些核心人員的離開(kāi)。其實(shí)當(dāng)時(shí)TCL內(nèi)部一直存在著“山頭主義”、“諸侯文化”。這些明基西門子的文化夢(mèng)魘明基購(gòu)并西門子手機(jī)業(yè)務(wù)更讓人跌破眼鏡西門子是工程師和基礎(chǔ)的文化，待遇優(yōu)厚，實(shí)施以風(fēng)險(xiǎn)控制和預(yù)算為中心，而這與亞種企業(yè)注重創(chuàng)新和靈活性的創(chuàng)業(yè)文化有著截然不同。以預(yù)算為例，亞洲的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都會(huì)根據(jù)形勢(shì)及時(shí)調(diào)整，并且能省則省，而來(lái)自西門子的這些員工則堅(jiān)持各部門訂了預(yù)算，就一定想方設(shè)法花掉，不管需要不需要。（李焜耀）在明基等亞洲企業(yè)，如果有緊急任務(wù)要干，加班就是家常便飯，而在德國(guó)這是不可能的，工會(huì)有巨大的話語(yǔ)權(quán)，原計(jì)劃建德國(guó)工廠搬到捷克的計(jì)劃也因?yàn)楣?huì)的反對(duì)推遲了一年半。明基西門子的文化夢(mèng)魘明基購(gòu)并西門子手機(jī)業(yè)務(wù)更讓人跌破眼鏡3?？缥幕臎_突及其處理模式

3。跨文化的沖突及其處理模式

跨文化的沖突及其處理模式（一）跨文化帶來(lái)的沖突企業(yè)內(nèi)部企業(yè)從事跨國(guó)或跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)其本土化的目標(biāo)，往往要招聘來(lái)自東道國(guó)或當(dāng)?shù)氐娜藛T進(jìn)入企業(yè)。這就必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間的文化沖突和企業(yè)成員的文化與企業(yè)原有文化之間的沖突。企業(yè)外部企業(yè)從事跨國(guó)或跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，會(huì)受到來(lái)自東道國(guó)或所在地文化環(huán)境的影響，這種文化環(huán)境會(huì)在某些方面與企業(yè)原有的文化產(chǎn)生沖突。跨文化的沖突及其處理模式（一）跨文化帶來(lái)的沖突企業(yè)內(nèi)部企業(yè)從國(guó)際企業(yè)中的文化差異帶來(lái)的優(yōu)劣優(yōu)點(diǎn)：1。多元文化使國(guó)際企業(yè)易于產(chǎn)生新觀點(diǎn)、新主意2。多元文化使國(guó)際企業(yè)具有了更多的選擇3。多元文化使國(guó)際企業(yè)更易于在國(guó)際市場(chǎng)取得發(fā)展困難：1。文化差異使國(guó)際企業(yè)的管理變得更為復(fù)雜2。文化差異使國(guó)際企業(yè)中的決策活動(dòng)變得更加困難3。文化差異使國(guó)際企業(yè)中的決策實(shí)施和統(tǒng)一行動(dòng)變得更加困難國(guó)際企業(yè)中的文化差異帶來(lái)的優(yōu)劣優(yōu)點(diǎn)：國(guó)際企業(yè)中多元文化的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)國(guó)際企業(yè)從多元文化中獲的的益處由于多元文化導(dǎo)致的成本增加意義擴(kuò)大了：多種觀點(diǎn)易于產(chǎn)生新觀點(diǎn)、新主意更多的解釋更多的選擇：增加了創(chuàng)造性增加了彈性增加了解決問(wèn)題的技巧差異增加了工作中的：意義的不明確性復(fù)雜性工作中的混亂意見(jiàn)集中時(shí)的困難：交流失誤難以達(dá)成一致協(xié)議統(tǒng)一行動(dòng)的困難：難以同意統(tǒng)一的行動(dòng)方案國(guó)際企業(yè)中多元文化的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)國(guó)際企業(yè)從多元文化中獲跨文化優(yōu)勢(shì)更廣泛的獲取資源和利用資源，包括社會(huì)資源和人力資源，從具有不同國(guó)家背景的人員中聘用人員，充實(shí)當(dāng)?shù)毓救肆Y源的能力提高組織的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，相互借鑒，取長(zhǎng)補(bǔ)短，多種文化碰撞，可激發(fā)創(chuàng)新思維提高企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，有利于融合不同國(guó)家經(jīng)理和雇員的文化傳統(tǒng)和思想差異，形成經(jīng)營(yíng)和管理的多樣性和適應(yīng)性跨文化優(yōu)勢(shì)更廣泛的獲取資源和利用資源，包括社會(huì)資源和人力資源文化差異帶來(lái)的文化沖突及對(duì)管理的影響產(chǎn)生極度保守、溝通中斷、非理性反應(yīng)、懷恨心理等后果管理決策低效率、企業(yè)目標(biāo)不統(tǒng)一、企業(yè)缺乏凝聚力、管理費(fèi)用大幅增加，甚至導(dǎo)致企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)失敗。文化差異帶來(lái)的文化沖突及對(duì)管理的影響產(chǎn)生極度保守、溝通中斷、4?？缥幕芾砟Ｊ胶筒呗??？缥幕芾砟Ｊ胶筒呗钥鐕?guó)企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。在共同的環(huán)境中，不同的行為模式會(huì)導(dǎo)致沖突。行為模式不同導(dǎo)致文化沖突不同的文化采用不同的符號(hào)表達(dá)不同的意義；或者符號(hào)相同，表達(dá)的意義卻迥然不同。對(duì)文化意義符號(hào)的不同理解導(dǎo)致文化沖突語(yǔ)境是意義符號(hào)所包含的信息的一部分，它使意義符號(hào)完整地表達(dá)不同的意義。在相同意義符號(hào)中，人們的文化背景不同，會(huì)對(duì)意義符號(hào)賦予不同的語(yǔ)境而加以理解。語(yǔ)境障礙導(dǎo)致文化沖突不同國(guó)家的體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價(jià)值觀。企業(yè)產(chǎn)品有時(shí)會(huì)無(wú)意中冒犯某種政治價(jià)值觀而受到抨擊和抵制。政治體系不同導(dǎo)致文化沖突出口鴨事件宗教信仰不同導(dǎo)致文化沖突傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它融于民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個(gè)性。民族責(zé)任、個(gè)性與人性的差異，往往造成跨文化溝通的困難。民族性格、思維模式不同導(dǎo)致文化沖突跨國(guó)企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民母公司文化移植模式核心：母公司派遣人員擔(dān)任地區(qū)或者國(guó)家的關(guān)聯(lián)公司的重要職位，從而保證母公司與子公司之間的信息溝通，以及控制通過(guò)派遣人員，把母公司的文化全盤移植到子公司，而子公司員工逐漸適應(yīng)母公司文化，并按這種文化背景下的工作模式來(lái)開(kāi)展公司的日常業(yè)務(wù)該模式要求母公司具有較雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)影響力，本身具有較成熟的企業(yè)文化并且為社會(huì)廣泛認(rèn)識(shí)、接受母公司文化移植模式核心：母公司派遣人員擔(dān)任地區(qū)或者國(guó)家的關(guān)聯(lián)文化嫁接模式以母公司文化作為子公司主體文化的基礎(chǔ)，把子公司所在地的文化和關(guān)聯(lián)公司原有文化嫁接到母公司的文化中來(lái)。以母公司制定的政策框架為基礎(chǔ)，根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，制定具體政策和實(shí)施措施在人員配置上，高級(jí)管理人員大部分由母公司派遣，少部分由當(dāng)?shù)厝思嫒蝺?yōu)點(diǎn):兼顧了全球統(tǒng)一戰(zhàn)略，有靈活性缺點(diǎn)：嫁接的成功與否有多方面的具體要求文化嫁接模式以母公司文化作為子公司主體文化的基礎(chǔ)，把子公司所文化差異規(guī)避模式當(dāng)母公司文化和子公司所在地文化存在巨大差異，且母公司文化在整個(gè)經(jīng)營(yíng)中占據(jù)主導(dǎo)地位時(shí)，該企業(yè)的管理人員不能忽視東道國(guó)文化的存在，往往有意識(shí)的避免雙方文化的重大不同之處，以避免這些敏感地帶造成的文化沖突，可以借助第三方文化作為溝通橋梁，這種情況一般發(fā)生在我國(guó)企業(yè)海外擴(kuò)張過(guò)程中。文化差異規(guī)避模式當(dāng)母公司文化和子公司所在地文化存在巨大差異，文化滲透模式文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程。憑借母公司強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母公司的文化在潛移默化中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。文化滲透模式文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程。文化融合模式兩個(gè)不同層次和平相容策略：盡管母公司文化和東道國(guó)文化存在巨大的文化差異，容易產(chǎn)生文化沖突，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，卻可以模糊這種差異，隱去兩種文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存其中比較平淡和微不足道部分。不同文化背景的人容易和睦相處。文化的平行相容策略：這是文化相容的最高形式，稱之為文化互補(bǔ)，同時(shí)運(yùn)行在公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)文化融合模式兩個(gè)不同層次跨文化企業(yè)管理的策略加拿大著名的跨文化組織管理學(xué)者NancyAdler將企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化分為4個(gè)階段，他提出，解決組織內(nèi)文化差異有三種策略可供選擇1)凌越（dominance）：組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上扮演統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化的支配。優(yōu)點(diǎn)：短時(shí)間形成一種“統(tǒng)一”組織文化缺點(diǎn)：不利博采眾長(zhǎng)，其他文化受到壓制有反感，最終加劇沖突跨文化企業(yè)管理的策略加拿大著名的跨文化組織管理學(xué)者Nancy跨文化企業(yè)管理的策略2。折衷（compromise）：不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定但可能潛伏危機(jī)3。融合（Synergy)不同文化間的成員、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種和諧的、全新的組織文化，不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且具有雜交優(yōu)勢(shì)?？缥幕髽I(yè)管理的策略2。折衷（compromise）：不同文上汽的跨文化合作理念上汽集團(tuán)迄今為止建立了70家合資企業(yè)，其中15家?guī)熀褪澜?00強(qiáng)企業(yè)所建，他們的合作理念：一個(gè)聲音（Onevoice):目標(biāo)統(tǒng)一，步調(diào)一致兩個(gè)共識(shí)（Winwin)雙方一個(gè)團(tuán)隊(duì)，雙方合作共贏約法三章（Threeprinciples)不得在下屬面前講不同觀念，吵架可以關(guān)門吵；不在關(guān)門爭(zhēng)執(zhí)后不說(shuō)話；不得在困難面前上交矛盾；4S合作理念（FourS)-學(xué)習(xí)理解（Study）

-以合資企業(yè)利益為重（JV‘sinterestgofirst）

-規(guī)范行為(standardization)-靈活務(wù)實(shí)（Spring）上汽的跨文化合作理念上汽集團(tuán)迄今為止建立了70家合資企業(yè)，其聯(lián)想購(gòu)并IBMPC考核方法的調(diào)整在績(jī)效考核上，聯(lián)想是把指標(biāo)量化落實(shí)到每一個(gè)人身上，一個(gè)季度考核一次。而IBM的PC部門是一年考核一次，看的是整個(gè)PC部門的業(yè)績(jī)，更喜歡用軟性指標(biāo)，由于獎(jiǎng)金部分在薪酬中占的比例很小，因此績(jī)效的好壞對(duì)他們影響不大。新聯(lián)想采取了折衷方案，劃成了30多個(gè)業(yè)務(wù)單元，沒(méi)有像原聯(lián)想劃的那么小，也沒(méi)像IBM原來(lái)那樣看整個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)，而是半年考核一次，結(jié)合了硬性和軟性指標(biāo)。聯(lián)想購(gòu)并IBMPC考核方法的調(diào)整在績(jī)效考核上，聯(lián)想是把指標(biāo)實(shí)現(xiàn)跨文化管理戰(zhàn)略的途徑1。理解文化差異，進(jìn)行文化移情

-理解東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為

-理解母國(guó)文化如何影響公司外派人員的行為因管理風(fēng)格、方法和技能的不同產(chǎn)生的沖突可通過(guò)互相創(chuàng)新和學(xué)習(xí)來(lái)克服因生活習(xí)慣和方式不同產(chǎn)生的沖突可通過(guò)文化交流來(lái)解決通過(guò)理解他方文化差異的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化移情，才能增進(jìn)對(duì)他方文化的價(jià)值觀、管理風(fēng)格及理念的理解和認(rèn)同實(shí)現(xiàn)跨文化管理戰(zhàn)略的途徑1。理解文化差異，進(jìn)行文化移情2。進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)有效溝通。目的是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景人群之間的溝通理解，將公司的共同的文化傳遞給員工形成企業(yè)的文化凝聚力主要方法對(duì)員工進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練，語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通與沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等3。確定共同價(jià)值觀，建立跨國(guó)企業(yè)共同管理文化在文化共性的認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)國(guó)內(nèi)外環(huán)境的要求和公司的戰(zhàn)略的需求建立公司共同的經(jīng)營(yíng)觀和價(jià)值觀，促使共同管理文化的形成和達(dá)成共識(shí)的企業(yè)管理模式的形成2。進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)有效溝通?？鐕?guó)企業(yè)的文化適應(yīng)與變革

1、面對(duì)多元文化并存的情況，經(jīng)營(yíng)者首先應(yīng)該考慮的是如何適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?、要考慮到東道國(guó)人員對(duì)文化變革的容忍程度或抗拒程度。3、適當(dāng)考慮推進(jìn)本土化戰(zhàn)略。4、應(yīng)對(duì)東道國(guó)文化變化的方向過(guò)程與速度有一清晰、明智的認(rèn)識(shí)。海外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須面對(duì)以下難題：企業(yè)應(yīng)該更多地適應(yīng)還是變革當(dāng)?shù)氐奈幕?？適應(yīng)或變革到什么程度？跨國(guó)企業(yè)的文化適應(yīng)與變革案例：直接溝通消除誤解：

在某集團(tuán)收購(gòu)的研發(fā)中心里，由一名美國(guó)員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，中方汪經(jīng)理為了表示對(duì)其工作的重視，按中國(guó)人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問(wèn)工作進(jìn)展。然而沒(méi)過(guò)10天，該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。汪經(jīng)理對(duì)此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說(shuō)：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說(shuō)明你對(duì)我不信任；如果信任我，我會(huì)按時(shí)完成任務(wù)；如有問(wèn)題，我自然會(huì)向你報(bào)告。”經(jīng)過(guò)再三解釋，汪經(jīng)理終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪經(jīng)理不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪經(jīng)理做匯報(bào)。經(jīng)過(guò)這件事，汪經(jīng)理明白了，購(gòu)并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。關(guān)鍵的問(wèn)題是我們中國(guó)企業(yè)有沒(méi)有能力來(lái)管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國(guó)、不同文化、不同民族員工的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，這是我們必須面對(duì)的一種挑戰(zhàn)。案例：直接溝通消除誤解：在某集團(tuán)收購(gòu)的研發(fā)

明基是如何避免引爆因文化差異埋下的‘地雷’的？

全球副總裁洪宜幸建言：

1）避免偏見(jiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)用中性詞來(lái)描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見(jiàn)。文化沒(méi)有好與壞之分，只有適合與不適合之分。

2）包容其他文化。一個(gè)現(xiàn)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理者必須學(xué)會(huì)包容相互不同甚至截然相反的各種文化。

3）己所不欲、勿施于人。換位意識(shí)是文化管理者的必備素質(zhì)，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。

4）注意細(xì)節(jié)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié)，因?yàn)閷?duì)細(xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個(gè)跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。

5）在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達(dá)成一種平衡。這種價(jià)值觀必須具有開(kāi)放性、兼容性、持久性等特點(diǎn)，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應(yīng)本地化管理的需求。

明基是如何避免引爆因文化差異埋下的‘地雷’的？

全球副總裁

在海爾將母公司的企業(yè)文化融入海外子公司的管理?xiàng)l件下.海爾集團(tuán)對(duì)于海外公司人力資源的跨文化管理核心在于始終貫徹堅(jiān)持當(dāng)?shù)鼗脑瓌t.例如海爾在美國(guó)的營(yíng)銷中心所雇傭的總經(jīng)理就是美國(guó)人當(dāng)?shù)鼗墓芾碛兄诋?dāng)?shù)貑T工的接受,不會(huì)存在文化上的差異而引起的矛盾海爾在美國(guó)的跨文化管理在海爾將母公司的企業(yè)文化融入海外子公司的管理?xiàng)l件下.海爾集

“漫畫”取得文化的認(rèn)可:“質(zhì)量是企業(yè)的生命”這一文化,美國(guó)子公司公司管理人員畫了一輛在高速公路上奔馳的汽車,并配了一句話“1%的疏忽會(huì)帶來(lái)100%的災(zāi)難”，并不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z(yǔ)言表述確很好的向美國(guó)員工詮釋了海爾這一理念的精髓在海爾集團(tuán)很多地方的墻上,都貼滿了來(lái)自世界各地員工的漫畫,漫畫已成為世界各地員工了解海爾企業(yè)文化的最好載體back“漫畫”取得文化的認(rèn)可:“質(zhì)量是企業(yè)的生命”這一文化,美

例如:在中國(guó)的海爾公司對(duì)于國(guó)內(nèi)的員工考評(píng)曾經(jīng)使用的是“笑臉”“哭臉”和“平臉”,這種形象的表示效果很不錯(cuò),很有激勵(lì)作用.但同樣的形象在德國(guó)某公司引不起當(dāng)?shù)貑T工的任何反應(yīng).而接受一位當(dāng)?shù)氐墓窘?jīng)理意見(jiàn)后將圖像以懶惰的熊和獵犬等代替,則正好激發(fā)了員工的自尊心,起到了很好的作用從中可以看出當(dāng)?shù)鼗墓芾砟Ｊ侥芨玫倪m應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?起到很好的管理效果例如:在中國(guó)的海爾公司對(duì)于國(guó)內(nèi)的員工考評(píng)曾經(jīng)使用的是“笑

海爾在美國(guó)的工廠位于南卡羅萊納州占地600畝，是海爾目前最大的海外生產(chǎn)基地。這個(gè)工廠看起來(lái)完全是一個(gè)美國(guó)的企業(yè)。所有的員工除了總部派去的總經(jīng)理和兩名技術(shù)人員之外，都是美國(guó)人。工廠的管理雖然體現(xiàn)的是美國(guó)企業(yè)的風(fēng)格，但也融入了一系列獨(dú)特的海爾管理模式。海爾美國(guó)南卡工廠的員工喜歡一邊聽(tīng)收音機(jī)一邊工作。于是，海爾管理人員遇到了如何用企業(yè)文化整合這支隊(duì)伍的難題。

海爾集團(tuán)有一種優(yōu)勝劣汰的制度，每個(gè)月對(duì)員工都會(huì)有優(yōu)劣的考評(píng)。最初海爾美洲事業(yè)部部長(zhǎng)刁云峰跟邁克講這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，邁克覺(jué)得這非?？尚?，因?yàn)閱T工會(huì)覺(jué)得這是對(duì)他的一種侮辱。于是，他們變換一種做法，把評(píng)劣的那部分去掉，先從評(píng)最優(yōu)開(kāi)始。

海爾在美國(guó)的工廠位于南卡羅萊納州占地600畝，是海爾目前最如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)？如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)？如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)Berry的文化適應(yīng)模式是否是融合Integration同化Assimilation否隔離Separation邊緣化Marginalization是否保持自己文化的特色是否接觸異族文化如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)Berry的文化適應(yīng)模式是否融合同如何打造優(yōu)秀的多文化團(tuán)隊(duì)-了解彼此的文化背景，建立良好的人際關(guān)系，-確定任務(wù)結(jié)構(gòu)并建立團(tuán)隊(duì)成員交往的行為規(guī)范-建設(shè)跨文化團(tuán)隊(duì)的情商，對(duì)成員的情緒有所意識(shí)，并能化解如何打造優(yōu)秀的多文化團(tuán)隊(duì)-了解彼此的文化背景，建立良好的人Minicase：星巴克的跨文化訓(xùn)練星巴克工作的核心員工無(wú)論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，在商店開(kāi)張之前都要到西雅圖公司總部接受3個(gè)月的培訓(xùn)。其實(shí)，研磨制咖啡只要1個(gè)月就夠了，其余時(shí)間主要是文化磨合。星巴克的文化強(qiáng)調(diào)平等快樂(lè)的團(tuán)隊(duì)工作文化，而在日本、韓國(guó)，習(xí)慣加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對(duì)方對(duì)上下兩級(jí)都是挑戰(zhàn)。為了實(shí)踐平等的公司文化，同時(shí)又鄭重當(dāng)?shù)孛褡宓奈幕?xí)慣，結(jié)果就想出給每個(gè)員工起個(gè)英文名字的方式來(lái)解決這一矛盾。在產(chǎn)品上也是如此，公司要求主導(dǎo)產(chǎn)品咖啡的味道保持全球相同，但其他飲料點(diǎn)心可以結(jié)合本地人的口味改變，并不斷創(chuàng)新。Minicase：星巴克的跨文化訓(xùn)練星巴克工作的核心員工無(wú)論5.培養(yǎng)全球化經(jīng)理人5.培養(yǎng)全球化經(jīng)理人跨國(guó)企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性

員工的類型多，文化層次復(fù)雜母國(guó)員工會(huì)比他國(guó)員工更具優(yōu)越感人力資源協(xié)調(diào)過(guò)程會(huì)遇到“暗礁”和“地雷”人力資源協(xié)調(diào)的方式必須是立體的跨國(guó)企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性跨國(guó)企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性培養(yǎng)全球化經(jīng)理人美國(guó)管理學(xué)者M(jìn)ccall采訪了101位在世界各地6家全球公司擔(dān)任管理職位的全球化經(jīng)理人，出版了《培養(yǎng)全球化執(zhí)行人》一書，通過(guò)訪談得到的一些主要經(jīng)驗(yàn)：-不要事先作任何假設(shè)，千萬(wàn)別認(rèn)為在一個(gè)地方行的通的辦法在另一個(gè)地方同樣有用；-不要低估國(guó)家之間的不信任程度，它可以大得超出你的想象；-適應(yīng)環(huán)境，你無(wú)法改變當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)結(jié)構(gòu)，任何一個(gè)社會(huì)中總有積極的東西，找到它們；-學(xué)習(xí)如何妥協(xié)，比如公司文化和當(dāng)?shù)匚幕臎_突，找到平衡點(diǎn)；-與他人建立關(guān)系，了解你在他人眼中的形象；-保證你能夠理解他人并被他人理解：耐心包容、謙虛謹(jǐn)慎-清楚知道自己的道德底線與價(jià)值觀…………培養(yǎng)全球化經(jīng)理人美國(guó)管理學(xué)者M(jìn)ccall采訪了101位在世界經(jīng)理人自身準(zhǔn)備文化探險(xiǎn)者帶成見(jiàn)的觀察者文化敏感者外人的眼光文化綜合者創(chuàng)造第三文化文化裁判對(duì)特性的有效概括文化知情者知己所不知培養(yǎng)全球化經(jīng)理人的過(guò)程模式經(jīng)理人自身準(zhǔn)備文化探險(xiǎn)者文化敏感者文化綜合者文化裁判文化知情企業(yè)的準(zhǔn)備模型內(nèi)部管理機(jī)制企業(yè)戰(zhàn)略個(gè)人素質(zhì)才華個(gè)人經(jīng)歷理想管理人員的品質(zhì)和才能+=過(guò)濾器培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)才能的模型企業(yè)的準(zhǔn)備模型內(nèi)部管理機(jī)制企業(yè)戰(zhàn)略個(gè)人素質(zhì)才華個(gè)人經(jīng)歷理想管全球化經(jīng)理人7大素質(zhì)1)開(kāi)放的心態(tài)和思維靈活性2)對(duì)文化本身的興趣和敏感3)能夠處理復(fù)雜事務(wù)4）充滿活力、樂(lè)觀向上、不屈不饒5)誠(chéng)實(shí)正直6）穩(wěn)定的個(gè)人生活7）有價(jià)值的技術(shù)和經(jīng)商技能全球化經(jīng)理人7大素質(zhì)1)開(kāi)放的心態(tài)和思維靈活性企業(yè)培養(yǎng)全球經(jīng)理人計(jì)劃1）從制定企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)始，就把培養(yǎng)全球化企業(yè)經(jīng)理人作為一個(gè)重要目標(biāo)來(lái)抓，區(qū)分全球化經(jīng)理人和普通經(jīng)理人最重要的區(qū)別源于公司的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)2）培養(yǎng)全球化經(jīng)理人主要培養(yǎng)他們適應(yīng)文化的能力，公司應(yīng)針對(duì)潛在培養(yǎng)的經(jīng)理人的特點(diǎn)和經(jīng)歷，設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的“文化體驗(yàn)”。企業(yè)培養(yǎng)全球經(jīng)理人計(jì)劃1）從制定企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)始，就把培養(yǎng)全球化Mini-CaseJapaneseManagementPractices&Culture–oneofthefewsuccessstoriesMergerofNissanMotor&Renault(hold44.4%at03/2002ofNissan),aFrenchrivalin3/1999–verysuccessfulCarlosGhosnPresidentandCEOofNissanMini-CaseJapaneseManagemen案例:法國(guó)雷諾汽車與日本日產(chǎn)汽車聯(lián)盟(1)

背景分析日產(chǎn)汽車創(chuàng)立于1933年,在1990年代之前一直是日本的第二大汽車公司,1975年時(shí)其Datsun系列汽車是美國(guó)進(jìn)口量最大的汽車;1990年代起公司經(jīng)營(yíng)開(kāi)始走下坡,問(wèn)題癥結(jié)就在于日本企業(yè)墨守成規(guī).日產(chǎn)高層作風(fēng)保守,雖然公司陷入困境已人盡皆知,卻無(wú)人能解決問(wèn)題,因?yàn)榇蠹叶及亚袛唷逼髽I(yè)集團(tuán)”關(guān)系視為禁忌;最后,日產(chǎn)終于被220億美元負(fù)債.成本偏高.新產(chǎn)品研發(fā)停滯等問(wèn)題絆倒。從戴姆勒.奔馳集團(tuán)(Daimler_Benz)到美國(guó)福特汽車而到法國(guó)雷諾汽車(Renault):雷諾汽車的規(guī)模與日產(chǎn)相當(dāng),是法國(guó)第一大七車公司,于1996年由國(guó)營(yíng)改制為民營(yíng)并股票上市,剛于1997年轉(zhuǎn)虧為盈，并于1998年成為財(cái)務(wù)健全公司,而推動(dòng)雷諾轉(zhuǎn)虧為盈以及并購(gòu)日產(chǎn)的推手,是由1996年10月才空降雷諾汽車當(dāng)?shù)诙?hào)人物的卡洛斯.戈恩(CarlosGhosn)案例:法國(guó)雷諾汽車與日本日產(chǎn)汽車聯(lián)盟(1)背景分析案例:法國(guó)雷諾汽車與日本日產(chǎn)汽車聯(lián)盟(2)靈魂人物戈恩，1954年出生于巴西,長(zhǎng)于黎巴嫩，在巴黎完成學(xué)位，父母親原籍皆黎巴嫩，父親為巴西公民.母親為法國(guó)公民；在而立之年(1985)便成為世界第二大輪胎制造商米其林(Michlin)南美廠CEO，1988年轉(zhuǎn)任米其林北美廠CEO；1996年被挖角空降雷諾汽車任執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)整頓年虧損10億美元，問(wèn)題處于最嚴(yán)重時(shí)期的雷諾汽車公司。戈恩語(yǔ)錄--“無(wú)論是法式管理還是美式管理，絕對(duì)沒(méi)有孰優(yōu)孰劣的差別，兩種管理方式都對(duì)公司產(chǎn)生了重大。正面的影響；大家在公司里彼此相攜。相儒以沫，才使今天的米其林北美廠更為壯大”“國(guó)籍不是最重要的….一個(gè)國(guó)家特有的文化是很吸引人的….我認(rèn)同許多國(guó)家。許多環(huán)境，無(wú)論是黎巴嫩貝魯特、美國(guó)南卡羅來(lái)納州、東京、巴黎、巴西里約熱內(nèi)盧，我都過(guò)得怡然自得；只要把一國(guó)的文化特色加到另一國(guó)上就行了，加得越多心理越平衡”“這是非常重要的管理原則，你得先當(dāng)一張白紙，因?yàn)轭A(yù)設(shè)結(jié)論是最可怕的….一定要將思想歸零，屏除心中所有成見(jiàn)….當(dāng)你到一個(gè)國(guó)家時(shí)，一定要做好適應(yīng)當(dāng)?shù)厣畹臏?zhǔn)備，那樣必能獲得愉快的體驗(yàn)”案例:法國(guó)雷諾汽車與日本日產(chǎn)汽車聯(lián)盟(2)靈魂人物案例:法國(guó)雷諾汽車與日本日產(chǎn)汽車聯(lián)盟(4)跨文化的管理作為跨公司團(tuán)隊(duì):法日雙方進(jìn)行談判過(guò)程，法方重視法律條文，試圖一字不漏地寫下雙方在日常運(yùn)作時(shí)應(yīng)遵循的各項(xiàng)規(guī)定和流程，日方不欣賞這種咄咄逼人的作風(fēng)，而傾向于凡事留有余地，戈恩出面協(xié)調(diào)成立11支跨公司團(tuán)隊(duì)，為兩家企業(yè)研究合并可能產(chǎn)生的各種影響和應(yīng)當(dāng)如何整合運(yùn)用一切資源聯(lián)盟而非并購(gòu):以雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟為名，避免并購(gòu)二字的負(fù)面影響，并購(gòu)會(huì)造成一方將經(jīng)營(yíng)理念和治理大權(quán)拱手讓給另一方，并犧牲原有的企業(yè)文化；雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的基本原則是，雙方在不喪失原有企業(yè)文化的前提下共創(chuàng)加成效益屏棄成見(jiàn):戈恩自謂“我來(lái)日本的時(shí)候,就是抱著旺盛好奇心，強(qiáng)烈的求知欲，高度的敬重感來(lái)面對(duì)這個(gè)國(guó)家和人民的，沒(méi)有任何先入為主的成見(jiàn)”。出人意料的是，平時(shí)都以間接迂回的方式處理人際和業(yè)務(wù)關(guān)系的日本員工不但不排斥他那種直來(lái)直往的行事風(fēng)格，更進(jìn)而逐漸產(chǎn)生這種工作方式的風(fēng)氣案例:法國(guó)雷諾汽車與日本日產(chǎn)汽車聯(lián)盟(4)跨文化的管理作為促進(jìn)跨文化溝通:謝絕顧問(wèn)公司愿意指導(dǎo)他們?nèi)绾卧谝患胰毡竟緝?nèi)部展開(kāi)工作，以及如何面對(duì)日本的文化傳統(tǒng)與差異的提案;戈恩不認(rèn)為兩家公司會(huì)發(fā)生文化沖突，也不認(rèn)為世界上的人都得說(shuō)同樣的語(yǔ)言才能有效溝通，并相信總可以找到溝通途徑的;其解決溝通障礙的方法是，把英語(yǔ)變成是日產(chǎn)通用的溝通工具，不但要求日籍主管學(xué)習(xí)英語(yǔ)，并把精通英語(yǔ)列入快速升遷的考量;戈恩成功的訣竅在于他了解日本人用英語(yǔ)溝通時(shí)，會(huì)改變用母語(yǔ)溝通時(shí)間接迂回、委婉表達(dá)的方式，而變成接肯定的表達(dá)方式;現(xiàn)實(shí)的情形是—日產(chǎn)東京總公司像一座語(yǔ)言金字塔，低階員工以日語(yǔ)為主，越往高階越多講英語(yǔ)或法語(yǔ)，最上層的談話則像語(yǔ)言大雜燴，有些主管光說(shuō)一句話就要夾雜英法日三種語(yǔ)言；而主管們也都學(xué)會(huì)了”重點(diǎn)式的溝通”,專挑大家都聽(tīng)得懂的詞匯進(jìn)行交談充分授權(quán):戈恩相信日產(chǎn)內(nèi)部員工自有解決問(wèn)題的點(diǎn)子，他利用跨部門團(tuán)隊(duì)把這些點(diǎn)子挖出來(lái)；跨公司團(tuán)隊(duì)的成員雖有不同的文化背景，卻為了同樣的目標(biāo).同一家公司效力;跨部門團(tuán)對(duì)不但超越了文化界線,還讓主管間直接攜手合作；跨部門團(tuán)隊(duì)的職權(quán)是僅次于公司最高決策委員會(huì)促進(jìn)跨文化溝通:續(xù)……現(xiàn)在卡洛斯.格恩是兩家世界500強(qiáng)公司的CEO（世界上沒(méi)有第二位CEO有這樣的雙重角色）每個(gè)月都要從巴黎飛到東京，并在那里呆上1-2周，每周工作65小時(shí)。在法國(guó)、日本和美國(guó)各有一個(gè)助手，他們分別精通兩種語(yǔ)言，負(fù)責(zé)篩選所有的郵件和文檔。有意思的規(guī)定：

-每次會(huì)議嚴(yán)格控制不超過(guò)一個(gè)半小時(shí)；一半時(shí)間陳述，一半時(shí)間討論。

-和問(wèn)題保持一定的距離（不把工作帶回家，周末陪伴家人在一起）日產(chǎn)和雷諾，它們分享著同一位CEO，以及采購(gòu)、技術(shù)網(wǎng)絡(luò)、汽車底盤、引擎和傳送等資源，實(shí)現(xiàn)了完全的融合。（1320億美元的收入，86億美元的利潤(rùn)，市場(chǎng)份額9.3%）續(xù)……現(xiàn)在卡洛斯.格恩是兩家世界500強(qiáng)公司的CEO（世界國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理東西方文化差異的笑話

天堂里應(yīng)該是英國(guó)人當(dāng)警察，法國(guó)人做廚師，德國(guó)人當(dāng)機(jī)械師，意大利人做情侶，瑞士人做總管；而地獄里呢？是德國(guó)人做警察，英國(guó)人做大廚，法國(guó)人做機(jī)械師，意大利人做總管。東西方文化差異的笑話天堂里應(yīng)該是英國(guó)人當(dāng)警察，法國(guó)人做廚師小測(cè)試：你的文化意識(shí)有多強(qiáng)?1)在日本，大聲喝湯被認(rèn)為是a.無(wú)理而討厭的b.顯示你對(duì)湯的喜愛(ài)

c.在家可以，在公眾場(chǎng)合不行d.外國(guó)人才會(huì)做的事2）在韓國(guó)，企業(yè)高管常會(huì)a.鼓勵(lì)人們致力于團(tuán)隊(duì)工作和合作

b.鼓勵(lì)下屬之間互相競(jìng)爭(zhēng)

c.不鼓勵(lì)下屬直接報(bào)告，而是喜歡通過(guò)正式的渠道獲得信息

d.鼓勵(lì)下屬之間保持良好的關(guān)系3）在拉丁美洲，商業(yè)人士a.認(rèn)為在交談時(shí)進(jìn)行目光接觸是不禮貌的

b.總是等別人說(shuō)完話后自己才開(kāi)始講話

c.在類似的情況下，要比北美人更多地觸摸對(duì)方

d.避免觸摸對(duì)方，因?yàn)檫@是被視為對(duì)私人空間的侵犯小測(cè)試：你的文化意識(shí)有多強(qiáng)?1)在日本，大聲喝湯被認(rèn)為是4。在德國(guó)，展現(xiàn)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者a.并不是讓人喜歡的

b.最受人尊重、追隨

c.最常被邀請(qǐng)加入文化團(tuán)體的會(huì)議

d.被要求參與政治活動(dòng)5。在越南，如果在交易中你覺(jué)得自己被利用了，必須要a.用臉色而不是言語(yǔ)表示自己的怒火

b.說(shuō)你很生氣，但是面部表情平和

c.不以任何方式表示自己的憤怒

d.立即停止交易，轉(zhuǎn)身離開(kāi)4。在德國(guó)，展現(xiàn)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者跨國(guó)公司給我們的啟迪與借鑒跨國(guó)公司給我們的啟迪與借鑒調(diào)查結(jié)果表明一篇在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的文章揭示10%-20%經(jīng)理人不能完成合同年限，提前回國(guó)；

33%的經(jīng)理人表現(xiàn)不如期待的那樣好；

25%如期完成合同年限的經(jīng)理回公司總部后一年離職；33%如期完成合同年限返回的經(jīng)理，在回來(lái)3個(gè)月后仍擔(dān)任臨時(shí)職務(wù)另一對(duì)北美50家公司的調(diào)查表明：

-僅有25%的公司在期培訓(xùn)項(xiàng)目中關(guān)注全球化話題；

-僅有4%的公司對(duì)所有經(jīng)理人進(jìn)行了跨文化培訓(xùn)調(diào)查結(jié)果表明一篇在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的文章揭示《培養(yǎng)全球化執(zhí)行人》研究，發(fā)現(xiàn)全球化經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)952條，其中25%以上與文化學(xué)習(xí)有關(guān)，不少在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)非常成功的經(jīng)理人在國(guó)外經(jīng)營(yíng)管理一敗涂地，一個(gè)核心的因素，就是文化因素?！杜囵B(yǎng)全球化執(zhí)行人》研究，發(fā)現(xiàn)全球化經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)952條跨國(guó)公司的跨文化三階段

(Perlmutter)第一階段：跨國(guó)企業(yè)起步時(shí)屬于“種族優(yōu)越主義”階段。企業(yè)赴海外活動(dòng)，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在的某國(guó)發(fā)號(hào)施令，指揮在外國(guó)文化下的分支機(jī)構(gòu)如何行事。第二階段：跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入愈來(lái)愈多的國(guó)家后，不能再以母國(guó)的利益為重，轉(zhuǎn)向“多軸心主義”階段。國(guó)外的營(yíng)運(yùn)重任愈來(lái)愈由當(dāng)?shù)毓芾黼A層主導(dǎo)，他們比單純的外國(guó)人更受到當(dāng)?shù)卣拔幕淖笥?，但也能掌握母?guó)公司的文化精髓。第三個(gè)階段：公司開(kāi)始“以地球?yàn)橹行?geocentric)”的階段。只要和企業(yè)成長(zhǎng)及生存相關(guān)，都是從公司利益出發(fā)，在經(jīng)營(yíng)的各方面考慮當(dāng)?shù)匚幕厣粌H不忽視，而且融合這種特色來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品、推銷產(chǎn)品，管理員工，進(jìn)行客戶服務(wù)?？鐕?guó)公司的跨文化三階段(Perlmutter)1。文化與文化差異1。文化與文化差異（一）文化與跨文化法律風(fēng)土信仰知識(shí)藝術(shù)道德人情

文化鮮明的民族特征風(fēng)俗習(xí)慣思維方式價(jià)值觀宗教信仰跨文化，無(wú)鮮明特點(diǎn)（一）文化與跨文化法律風(fēng)土信仰知識(shí)藝術(shù)道德人情文化風(fēng)俗（二）文化差異的主要體現(xiàn)