組織文化變革與發(fā)展概述課件

組織文化、變革與發(fā)展主講：陳愛吾中南林業(yè)科技大學人力資源管理教研室

組織文化、變革與發(fā)展主講：陳愛吾中南林業(yè)科技大學人力資源管理本章要求掌握組織文化與人力資源管理的關(guān)系掌握跨文化管理的特點掌握學習型組織的作用了解組織變革和發(fā)展的動力、成因和類型，懂得組織變革的阻力及克除策略掌握組織診斷和干預的技術(shù)了解組織危機管理的關(guān)鍵性因素與原則本章要求掌握組織文化與人力資源管理的關(guān)系第一節(jié)組織文化概述第一節(jié)組織文化概述一、組織文化的定義組織中區(qū)別于其它組織的、被成員所接受和認可的、獨具特色的價值觀體系。可見的組織結(jié)構(gòu)、過程基本假設（BasicUnderlyingAssumption）信奉的價值觀（EspousedValues）人工飾物（Artifacts）戰(zhàn)略、目標、哲學無意識的、理所當然的信念、知覺、觀念和情感等組織文化的三層次示意圖一、組織文化的定義組織中區(qū)別于其它組織的、被成員所接受和認可企業(yè)文化是

隱含在價值觀背后的基本假設系統(tǒng)文化是隱含在價值觀背后的基本假設系統(tǒng)。我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標。這就需要一系列假設系統(tǒng)，對我們的未來，對我們的用人標準，對我們的價值，對我們的利益等作出假設。雷鋒吃虧與不讓雷鋒吃虧是假設，人人都可成為雷鋒也是假設?！翱硺浞N地”與“愛護樹木，植樹造林”。前者的假設系統(tǒng)就是樹與糧相比，糧更重要。后者的假設是“對人類而言，森林和糧食是一樣重要的?！逼髽I(yè)文化是

隱含在價值觀背后的基本假設系統(tǒng)文化是隱含在價值觀顧客是獵物！競爭對手是敵人！員工是嫌疑犯。顧客是獵物！企業(yè)價值觀是指企業(yè)及員工的價值取向，即對事物的判斷標準有了這一判斷標準，所以員工才知道：什么是重要的，什么是可有可無的什么是該做的，什么是不該做的什么是可貴的，什么是要拋棄的企業(yè)價值觀企業(yè)文化的內(nèi)容補充材料企業(yè)價值觀是指企業(yè)及員工的價值取向，即對事物的判斷標準企業(yè)價企業(yè)經(jīng)營哲學就是企業(yè)的指導思想，體現(xiàn)出企業(yè)的歷史使命感和社會責任感

經(jīng)營哲學是長期形成的；是全體員工共同接受的思想；反映出企業(yè)的領(lǐng)導者的信念、抱負以及工作重點；是對企業(yè)成功經(jīng)驗的高度總結(jié)；是企業(yè)一切活動刻意追求的企業(yè)經(jīng)營哲學企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)經(jīng)營哲學就是企業(yè)的指導思想，體現(xiàn)出企業(yè)的歷史使命感和社會企業(yè)精神是指企業(yè)所擁有的一種積極向上的意識和信念企業(yè)精神是一種個性化非常強的文化特征每個成功企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)精神企業(yè)精神企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)精神是指企業(yè)所擁有的一種積極向上的意識和信念企業(yè)精神企業(yè)企業(yè)的道德規(guī)范是用來調(diào)節(jié)和評價企業(yè)員工行為的規(guī)范的總稱以公正、正直、誠實等道德范疇來評價企業(yè)和員工的行為調(diào)整企業(yè)與企業(yè)之間的競爭關(guān)系，防止不正當競爭調(diào)整企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，講究職業(yè)道德，維護消費者權(quán)益在員工與員工之間形成良好的企業(yè)風尚道德規(guī)范企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)的道德規(guī)范是用來調(diào)節(jié)和評價企業(yè)員工行為的規(guī)范的總稱道德規(guī)企業(yè)制度即是企業(yè)行為的規(guī)則總和

企業(yè)制度企業(yè)制度是一種顯形的企業(yè)文化；最明顯得的特征是它的目標性、穩(wěn)定性和連續(xù)性；內(nèi)容體現(xiàn)了員工的權(quán)利和義務；執(zhí)行具有權(quán)威性和強制性；目的是保證企業(yè)目標的實現(xiàn)；企業(yè)制度企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)制度即是企業(yè)行為的規(guī)則總和企業(yè)制度企業(yè)制度是一種企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)文化的凝固

企業(yè)產(chǎn)品通過企業(yè)產(chǎn)品的整體形象了解企業(yè)文化；企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量以及企業(yè)的質(zhì)量意識反映企業(yè)文化的內(nèi)涵；企業(yè)產(chǎn)品的設計反映企業(yè)的品味企業(yè)產(chǎn)品企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)文化的凝固企業(yè)產(chǎn)品通過企業(yè)產(chǎn)品的整體企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境是一個企業(yè)精神風貌的直接體現(xiàn)，是企業(yè)的“衣妝”

企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境整潔、優(yōu)美的環(huán)境是企業(yè)整體形象的組成部分，也是認識企業(yè)的開始良好的生產(chǎn)環(huán)境是現(xiàn)代化生產(chǎn)的必要條件生產(chǎn)環(huán)境在很大程度上影響員工的情緒良好的環(huán)境是建設文化的開始企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境是一個企業(yè)精神風貌的直接體現(xiàn)，是企業(yè)的“衣妝”二、組織文化的類型內(nèi)在重心外在重心靈活性控制性支持導向革新導向規(guī)則導向目標導向二、組織文化的類型內(nèi)在重心外在重心靈活性控制性支持導向革新導二、組織文化的類型內(nèi)在重心：指組織注重內(nèi)部的管理與整合，強調(diào)規(guī)章制度和程序等；外在重心：指組織注重與外部環(huán)境之間的關(guān)系，強調(diào)目標完成和革新；控制性；指組織成員的行為受管理控制的程度；靈活性：指組織成員的自由度，參與管理、創(chuàng)新適應和發(fā)展的程度等。二、組織文化的類型內(nèi)在重心：指組織注重內(nèi)部的管理與整合，強調(diào)二、組織文化的類型1、目標導向：注重工作目標計劃和建立工作標準企業(yè)行為：按照計劃評估工作業(yè)績；根據(jù)特定標準制訂工作績效目標；對任務有具體目標體系等。2、革新導向：注重開發(fā)新產(chǎn)品、尋求新機會、培育新市場等方面企業(yè)行為：利用員工技術(shù)開發(fā)更好的產(chǎn)品；為新產(chǎn)品或服務尋求新市場；利用企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢開發(fā)新產(chǎn)品，為現(xiàn)有產(chǎn)品或服務尋找新市場和機會。3、支持導向：鼓勵支持員工發(fā)展和團隊合作企業(yè)行為：對員工的要求能夠及時給予解決；管理者關(guān)心員工的待遇和發(fā)展機會；努力進取的員工能得到上司支持4、規(guī)則導向：強調(diào)按照工作程序辦事，按照規(guī)章制度督導控制員工企業(yè)行為：管理者自己遵守工作程序，強調(diào)工作程序，按程序完成工作任務，用硬指標來測量工作績效。二、組織文化的類型1、目標導向：注重工作目標計劃和建立工作標三、組織文化的功能1、積極作用外部適應內(nèi)部整合交易成本三、組織文化的功能1、積極作用顧客停止購買原有公司產(chǎn)品的原因

主要在企業(yè)文化死亡1%搬走3%建立了其他關(guān)系5%競爭者爭取顧客9%

產(chǎn)品令人不滿意14%公司職員表現(xiàn)出莫不關(guān)心的態(tài)度

68%

文化問題顧客停止購買原有公司產(chǎn)品的原因

主要在企業(yè)文化死亡三、組織文化的功能2、消極作用組織變革的障礙兼并與收購的障礙三、組織文化的功能2、消極作用三、組織文化的功能3、人與組織匹配員工價值觀與組織價值觀之間一致的程度。組織的人格特征三、組織文化的功能3、人與組織匹配四、跨文化管理1、跨文化管理理論⑴霍夫斯泰德的跨文化理論權(quán)力距離（powerdistance）:社會對權(quán)力分配不均等的程序。不確定性回避（uncertaintyavoidance）:社會對不確定的和含糊不清的情境所感受到的威脅并試圖回避的程度。個人主義和集體主義（individualism-collectivism）:個人主義社會中人們只關(guān)心自己及最親近的家族的利益，強調(diào)個人的作用；集體主義中人們更期望得到“群內(nèi)”成員的關(guān)照，并以對該群體絕對忠誠作為回報。男性化與女性化（masculineandfeminine）:所謂“男性化”指自信武斷、獲取財物，不關(guān)心其他事物、生活質(zhì)量或他人的價值觀?！芭曰敝傅氖菧睾晚槒?、強調(diào)生活質(zhì)量。四、跨文化管理1、跨文化管理理論四、跨文化管理領(lǐng)導風格與個人主義和集體主義、對權(quán)力距離的接受程度組織與權(quán)力距離和不確定性回避激勵與個人主義和集體主義、不確定性回避、男性化女性化四、跨文化管理領(lǐng)導風格與個人主義和集體主義、對權(quán)力距離的接受克拉克洪—斯托特柏克架構(gòu)價值維度變化與環(huán)境的關(guān)系控制和諧屈從時間取向過去現(xiàn)在未來人的本質(zhì)善混合惡活動取向存在控制做責任中心個體群體等級空間概念隱私的混合的公開的補充材料克拉克洪—斯托特柏克架構(gòu)價值維度四、跨文化管理⑵影響企業(yè)跨國管理的文化因素環(huán)境因素（政治、經(jīng)濟、物理、文化因素）企業(yè)自身因素（經(jīng)營戰(zhàn)略、生命周期、產(chǎn)品性質(zhì)和技術(shù)特征）東道國經(jīng)濟因素（經(jīng)濟制度）東道國勞動力因素（勞動法規(guī)）四、跨文化管理⑵影響企業(yè)跨國管理的文化因素四、跨文化管理⑶跨文化管理中應注意的問題文化差異是一個綜合概念跨文化管理的具體措施應當是權(quán)變的溝通的重要性外派員工歸國后的適應管理四、跨文化管理⑶跨文化管理中應注意的問題如何進行企業(yè)文化建設補充材料如何進行企業(yè)文化建設補充材料一、企業(yè)文化建設1、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)精神層制度層物質(zhì)層一、企業(yè)文化建設1、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)表層企業(yè)文化是企業(yè)的直觀反映，是企業(yè)文化的“衣裳”中間層文化制約表層文化深層文化是企業(yè)文化的核心企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)表層企業(yè)文化是企業(yè)的直觀反映，是企業(yè)文化的“衣裳”中間層文化組織形式規(guī)章制度生產(chǎn)方式道德風尚

企業(yè)家形象員工形象企業(yè)形象產(chǎn)品形象企業(yè)價值觀企業(yè)經(jīng)營哲學企業(yè)精神企業(yè)目標追求企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)組織形式規(guī)章制度生產(chǎn)方式道德風尚企業(yè)家形象員工形象企業(yè)形象一、企業(yè)文化建設2、企業(yè)文化的影響因素民族文化因素制度文化因素外來文化因素企業(yè)傳統(tǒng)因素個人文化因素行業(yè)文化因素企業(yè)發(fā)展階段因素地域文化因素一、企業(yè)文化建設2、企業(yè)文化的影響因素終生雇傭制日本企業(yè)緩慢的評價和提升非專業(yè)化的經(jīng)歷道路含蓄控制集體的決策過程集體負責整體關(guān)系短期雇傭制美國企業(yè)迅速的評價和提升專業(yè)化的經(jīng)歷道路明顯控制個人的決策過程個人負責局部關(guān)系終生雇傭制日本企業(yè)緩慢的評價和提升非專業(yè)化的經(jīng)歷道路含蓄控制群體不同背景的特點與管理觀念農(nóng)、林、牧、漁：質(zhì)樸、勤勞大工業(yè)、原始工業(yè)：奉獻、敬業(yè)軍人：規(guī)范、果敢知識分子：創(chuàng)新、敏感貿(mào)易、金融：機會主義政府官員海歸群體不同背景的特點與管理觀念農(nóng)、林、牧、漁：質(zhì)樸、勤勞地區(qū)、城市文化環(huán)渤海區(qū)：北京、天津、河北、山東、遼寧長江三角洲：上海、江蘇、浙江珠江三角洲：廣東、福建港臺地區(qū)：香港、澳門、臺灣巴蜀地區(qū)：草原、沙漠、西域人文、歷史、價值觀念、生活習俗、行為規(guī)范的差異地區(qū)、城市文化環(huán)渤海區(qū)：北京、天津、河北、山東、遼寧人文、歷一、企業(yè)文化建設3、企業(yè)文化建設的步驟企業(yè)文化盤點企業(yè)文化設計企業(yè)文化實施一、企業(yè)文化建設3、企業(yè)文化建設的步驟一、企業(yè)文化建設4、企業(yè)文化建設的心理機制運用心理定勢重視心理強化利用從眾心理培養(yǎng)認同心理激發(fā)模仿心理化解挫折心理一、企業(yè)文化建設4、企業(yè)文化建設的心理機制一、企業(yè)文化建設5、企業(yè)文化建設的辯證思考多與少（大中型企業(yè)重視多，小企業(yè)和民營企業(yè)重視少；成功的企業(yè)重視多，落后的企業(yè)重視少；知識密集型企業(yè)重視多，勞動密集型企業(yè)重視少）黨與政個性與共性（團結(jié)、求實、奉獻、開拓）上墻與入心繼承與創(chuàng)新以我為主與借鑒他人求同與存異一、企業(yè)文化建設5、企業(yè)文化建設的辯證思考二、企業(yè)文化的設計1、企業(yè)文化設計原則歷史性原則社會性原則個性化原則一致性原則前瞻性原則可操作性原則二、企業(yè)文化的設計1、企業(yè)文化設計原則二、企業(yè)文化的設計2、企業(yè)文化設計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)對企業(yè)傳統(tǒng)文化的揚棄（入世精神、倫理中心、重義輕利、中庸之道、重視名節(jié)、勤儉節(jié)約、廉潔意識、家庭觀念、任人唯賢、辯證思維）對企業(yè)現(xiàn)實文化的升華對企業(yè)未來文化的把握（企業(yè)愿景設計、企業(yè)宗旨設計、企業(yè)核心價值觀設計、企業(yè)精神設計、企業(yè)哲學設計、企業(yè)經(jīng)營設計）二、企業(yè)文化的設計2、企業(yè)文化設計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)忠與敬業(yè)報國我們的海爾精神：敬業(yè)報國追求卓越敬業(yè)報國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報，海爾人就是要用最好的產(chǎn)品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠。忠與敬業(yè)報國我們的海爾精神：敬業(yè)報國追求卓越四講四不講：講主觀不講客觀講內(nèi)因不講外因講領(lǐng)導不講群眾講自己不講別人對企業(yè)現(xiàn)實文化的升華四講四不講：對企業(yè)現(xiàn)實文化的升華對企業(yè)未來文化的把握海爾手機：聽世界、打天下對企業(yè)未來文化的把握海爾手機：聽世界、打天下二、企業(yè)文化的設計3、企業(yè)文化的設計技術(shù)個性化語言的反復提練（織造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、裝扮多彩人生）價值觀念的準確概括（偉大，在于創(chuàng)造）行為規(guī)范的典型總結(jié)（迅速反應、馬上行動）領(lǐng)導與員工之間的觀念整合二、企業(yè)文化的設計3、企業(yè)文化的設計技術(shù)三、企業(yè)文化觀念層的設計1、企業(yè)目標的設計：企業(yè)目標是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動預期要達到的成效或結(jié)果。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件分析設定企業(yè)的最高目標（企業(yè)愿景）設計企業(yè)的多目標體系三、企業(yè)文化觀念層的設計1、企業(yè)目標的設計：企業(yè)目標是指在一企業(yè)的使命與追求舉例：一個創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界級的航空公司。成為歐洲主要國家，石油設備市場的領(lǐng)導者。成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻給世界其他國家。忠實于科學，獻身于健康，把西安揚森建設成為中國最美好的公司之一。華為的追求是在點子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。企業(yè)的使命與追求三、企業(yè)文化觀念層的設計2、企業(yè)核心價值觀的設計：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和成長過程中形成的，為企業(yè)經(jīng)營管理者和員工群體所持有的，對經(jīng)營管理具有規(guī)范性作用的價值觀體系。企業(yè)價值觀的影響因素（員工個人價值觀、企業(yè)家價值觀、社會價值觀）企業(yè)價值觀的設計原則（與愿景協(xié)調(diào)、與社會主導價值觀適應、反映企業(yè)家的價值觀、與員工個人價值結(jié)合）IBM：尊重個人、顧客至上、追求卓越三、企業(yè)文化觀念層的設計2、企業(yè)核心價值觀的設計：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)三、企業(yè)文化觀念層的設計3、企業(yè)經(jīng)營理念的設計：在企業(yè)目標和價值觀導向下，企業(yè)為實現(xiàn)最高目標而確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營思路和經(jīng)營政策等。海爾：企業(yè)現(xiàn)代化、市場全球化、經(jīng)營規(guī)模化中信：要有利可圖，不唯利是圖三、企業(yè)文化觀念層的設計3、企業(yè)經(jīng)營理念的設計：在企業(yè)目標和三、企業(yè)文化觀念層舉例惠普之道目標：利潤，客戶，業(yè)務領(lǐng)域，增長，員工，管理，公民。價值觀：我們信任和尊重個人；我們追求卓越的成就與貢獻；我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直；我們靠團隊精神達到我們的共同目標；我們鼓勵靈活性和創(chuàng)造性。經(jīng)營策略：走動管理，目標管理，開放式管理，公開交流。三、企業(yè)文化觀念層舉例惠普之道四、企業(yè)文化制度層的設計1、企業(yè)一般制度的設計：對各項工作運行程序的管理規(guī)定工作制度責任制度特殊制度2、企業(yè)風俗的設計：企業(yè)長期沿襲、約定俗成的典禮、儀式、習慣行為、節(jié)日、活動等。月亮節(jié)、朝會等四、企業(yè)文化制度層的設計1、企業(yè)一般制度的設計：對各項工作運文化的差異通知：經(jīng)研究決定，擬定于三八婦女節(jié)組織全體員工去深圳歡樂谷游玩，時間一天，全體員工務必帶好身份證、邊防證，于當日早上八點前趕到單位門前集合，否則，后果自負。另外，單位只負責門票和來回車費，游玩期間，伙食自理。無特殊情況，不得請假。文化的差異通知：經(jīng)研究決定，擬定于三八婦女節(jié)組織全體員工去深文化的差異邀請書：如果你想尖叫而辦公室里又不允許；如果你想牽漂亮MM的手而又找不到借口和機會；如果你想忘記無處發(fā)泄的郁悶和不快--那么，請在下面簽下你的大名，參加公司的"深圳歡樂谷之旅"吧。一張門票，還有一張制作精美的卡片：謝GG：恭喜你已成為我三八(正好38人哦)歡樂之旅的成員！請你做好行前準備：1.帶好邊防證、身份證；保管好你的門票；2.讓你輕松、保暖的衣服；3.約好你的朋友；4.如果你嫌開私家車麻煩步行又太累，請早上八點前到單位門前乘車；5.如果你不吃不喝，可以不帶一分錢。祝三八和愛三八的人們玩得愉快文化的差異邀請書：如果你想尖叫而辦公室里又不允許；如果你想牽四、企業(yè)文化制度層的設計3、員工行為規(guī)范的設計儀表儀容（安全、質(zhì)量、形象需要）崗位紀律（作息、請假、保密、工作狀態(tài)）工作程序（接受命令、報告請示）待人接物（禮貌用語、基本禮節(jié)、電話禮儀等）四、企業(yè)文化制度層的設計3、員工行為規(guī)范的設計五、企業(yè)文化物質(zhì)層的設計1、企業(yè)標識的設計：企業(yè)名稱、標識、標準字、標準色四個基本要素以及各種輔助設計。名稱：個性、名實相符、民族性、簡易標識：表音（IBM）、表形、音形結(jié)合標準字：企業(yè)名稱經(jīng)過特殊設計后確定下來的規(guī)范化平面表達形式。標準色：經(jīng)設計后選定的代表企業(yè)形象的特定色彩五、企業(yè)文化物質(zhì)層的設計1、企業(yè)標識的設計：企業(yè)名稱、標識、

每天，一輪火球從遼闊的地平線莊嚴升起，拋灑溫暖，投射希望，誘使人類的生命意識也隨之勃起……太陽，以其焰芒喚起大地蘇醒，迎接光明、生機！用它無以倫比的輝煌促使千古文墨為之贊美，用它健康向上，生機勃勃的氣勢，喚起民眾為之神往。每天，一輪火球從遼闊的地平線莊嚴升起，拋灑溫太陽神商標設計意念中華民族遠古文化的記載中，早就有了太陽神的美好傳說?！癆POLLO”在古希臘神話中是賦以萬物生機、主宰光明的保護神，亦是詩歌、音樂、健康、力量的美好象征；是人文初祖的崇拜圖騰與現(xiàn)代偶像的完整糅合，是一個永恒的藝術(shù)形象。太陽神商標設計意念中華民族遠古文化的記載中，早就有了太陽神的太陽神商標設計意念以“太陽神”為企業(yè)、商標、產(chǎn)品的命名，充分地展現(xiàn)了熱情、歡樂、健康、智慧、保護和創(chuàng)造，突出地體現(xiàn)了五大優(yōu)勢1、高瞻遠矚地表達企業(yè)的向上精神和戰(zhàn)略目標。2、形象地體現(xiàn)企業(yè)及商品獨特的個性與氣質(zhì)。3、貼切地反映產(chǎn)品屬性和功能。4、讀音響亮，通俗易記，含義雋永，可以順暢地演化為明確、優(yōu)美的直觀圖像。5、以昂揚的格調(diào)引起種種美好的聯(lián)想與追求。太陽神商標設計意念以“太陽神”為企業(yè)、商標、產(chǎn)品的命名，充分組織文化變革與發(fā)展概述中標作品釋義中南林業(yè)科技大學的標志從更深層次的視覺角度來詮釋“求是求新、樹木樹人”這八個字的校訓，從更宏觀的文化角度來體現(xiàn)學校的新面貌、新理念。一、標志圖形的核心視覺元素標志采用了全球華人甚至國際人士都能看懂的一個“中”字作為核心視覺元素，并包含了三個與之相關(guān)的概念：中南林業(yè)科技大學、中南（地區(qū)）、中國，體現(xiàn)了“民族的就是世界的”國際化設計理念。同時也是中南林業(yè)科技大學更改校名的歷史見證。中標作品釋義中南林業(yè)科技大學的標志從更深層次的視覺角度來詮釋中標作品釋義二、標志圖形包含了以下視覺元素：1、樹木、數(shù)字“1”的造型。樹，象征中南林業(yè)科技大學，并與學校的校名和性質(zhì)相吻合。數(shù)字“1”象征學校在新的歷史時期不斷進取、銳意創(chuàng)新，并在各個學科專業(yè)領(lǐng)域爭取第一、努力創(chuàng)辦中國乃至世界一流大學的歷史使命，體現(xiàn)了“求是求新”的敬業(yè)精神；2、生長的樹枝、翻開的書本以及層層疊疊的樹木。表明了學校作為高等林業(yè)院校的特征，并肩負著培養(yǎng)人才、科學研究和服務社會經(jīng)濟發(fā)展的職責。層層疊疊的樹木也是中南林業(yè)科技大學人才輩出、桃李遍天下的象征，體現(xiàn)了“樹木樹人”的大學精神；3、將英文校名中的兩個字母“C、S”融合在“中”字的造型中。體現(xiàn)了學校的國際文化交流，以及文化的互動與共融性，同時又形成圍繞著樹（中南林業(yè)科技大學）飄舞的彩帶，寓意一切工作的開展不斷推動著學校的建設和發(fā)展；4、中南林業(yè)科技大學創(chuàng)始于1958年，體現(xiàn)在標志上，是對歷史的一種緬懷，更是一種繼承，一種繼往開來的使命；5、創(chuàng)始年兩邊的星形起到襯托標志核心因素的作用，象征著中南林業(yè)科技大學全體師生員工團結(jié)一致，共創(chuàng)輝煌，為建設高水平大學而奮斗。6、標志內(nèi)部的兩個色塊使標志立體感增強，同時也象征學校的兩個校區(qū)。中標作品釋義二、標志圖形包含了以下視覺元素：中標作品釋義三、標志色彩分析：1、金黃色：用在標志的邊緣，起到點睛的作用；2、黑色：用于標志外圓，穩(wěn)重大方，起到襯托校名的作用，與金色搭配更顯優(yōu)雅；

3、灰色：中性色彩，起到調(diào)和視覺效果的作用；

4、綠色：標志的主色，樹木的色彩，象征蓬勃發(fā)展與希望。整個標志的設計融合了中西方文化元素，融合了中南林業(yè)科技大學獨有的特性，創(chuàng)意渾然天成，巧然成趣；造型曲直相間，剛?cè)岵?，體現(xiàn)了深厚的文化內(nèi)涵和濃郁的人文特征。標志追求視覺上的簡潔流暢、莊重大方，同時又包含了豐富深刻的象征意義，使其從形式到內(nèi)涵皆有很強的說服力，便于記憶，易于傳播。中標作品釋義三、標志色彩分析：強生公司在自己的手冊中寫道:“我們公司的名稱和商標是我們迄今為止最有價值的資產(chǎn).大規(guī)模的開發(fā)使好名稱的資源越來越少.

知識產(chǎn)權(quán)競爭高度激烈.與品牌定位、品牌文化、品牌表現(xiàn)一脈相承的品牌名稱開發(fā)成為高度專業(yè)化的企業(yè)文化行為.好名稱字字千斤.好文化價值要有好視覺系統(tǒng)進行有效的傳播好名稱是稀缺資源強生公司在自己的手冊中寫道:“我們公司的名稱和商標是我們迄今五、企業(yè)文化物質(zhì)層的設計2、企業(yè)環(huán)境的設計企業(yè)自然環(huán)境與建筑布局設計廠房環(huán)境設計辦公室環(huán)境設計3、企業(yè)旗幟、服裝、歌曲的設計4、企業(yè)文化用品的設計（名片、信箋、畫冊、紀念品等）5、企業(yè)日常用品的設計（工作證、文件夾、記事本、請柬等）五、企業(yè)文化物質(zhì)層的設計2、企業(yè)環(huán)境的設計案例

我國第二汽車制造廠車輪分廠各車間的本來顏色是灰色和黑色，工人一進車間就有一種壓抑感，后來時間長了也便習以為常。后來廠領(lǐng)導決定美化工作環(huán)境，對車間內(nèi)的顏色重新粉刷，墻裙涂成淺藍色，鋼結(jié)構(gòu)屋架漆成月白色，墻體刷成白色，車間顯得明亮起來，給人以寧靜舒適的感覺。各種生產(chǎn)器械和工具也根據(jù)美學原則和專業(yè)分工被漆成了不同的顏色，不僅便于產(chǎn)品線的區(qū)分，而且與車間內(nèi)的其它色彩協(xié)調(diào)起來，使車間內(nèi)充滿了柔和的氛圍。悅目的色彩美化了生產(chǎn)環(huán)境，也美化了職工的心理環(huán)境，使他們的情緒處于愉悅之中。

案例我國第二汽車制造廠車輪分廠各車間的本來顏色是灰色和黑色六、企業(yè)文化實施1、企業(yè)文化建設的領(lǐng)導體制2、企業(yè)文化建設的組織支持（傳播網(wǎng)絡、專項基金、變革氛圍）3、企業(yè)文化職能部門的人員保證4、企業(yè)文化建設的計劃（見下頁）5、企業(yè)文化建設的組織運作（價值觀工程、行為工程、凝聚力工程、企業(yè)形象工程）6、企業(yè)文化建設的考核7、企業(yè)文化建設的獎懲六、企業(yè)文化實施1、企業(yè)文化建設的領(lǐng)導體制企業(yè)文化實施流程圖企業(yè)診斷文化設計文化導入文化變革制度化評估反思深化需要改變企業(yè)文化實施流程圖企業(yè)診斷文化設計文化導入文化變革制度化評估七、企業(yè)文化的實施藝術(shù)1、軟管理的“硬化”2、“虛功”實做3、人格化4、領(lǐng)導示范5、情境強化6、觀念、故事、規(guī)范三部曲七、企業(yè)文化的實施藝術(shù)1、軟管理的“硬化”日落原則一個星期天的早上,阿肯色州哈里遜沃爾瑪商店的藥劑師杰夫接到店里打來的電話,一名店面的同事通知他,有一個顧客,是糖尿病患者,不小心將她的胰島素扔進垃圾箱處理掉了。杰夫知道,一個糖尿病患者如果沒有胰島素就會有生命危險,所以他立即趕到店里,打開藥房,為這位顧客開了胰島素,這就是沃爾瑪商店所遵循的日落原則的故事之一。日落原則一個星期天的早上,阿肯色州哈里遜沃爾瑪商店的藥劑師三米微笑原則沃爾瑪服務顧客的秘訣之一就是“三米微笑原則”。它是由沃爾瑪百貨有限公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生傳下來的。每當他巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“…我希望你們能夠保證，每當你在三米以內(nèi)遇到一位顧客時，你會看著他的眼睛與他打招呼，同時詢問你能為他做些什么?！比孜⑿υ瓌t沃爾瑪服務顧客的秘訣之一就是“三米微笑原則”。它美國安然公司案例

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅

文化之一：“只能成功”誘人作假在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，指望獲得做成最大交易的那些人可以得到數(shù)百萬美元的獎金。在巴克斯特之前，已有三位高級管理人員在幾個月里相繼離開該公司，在他之后還有七人要走，最近的一位是上周離開的董事長肯尼思.萊。這是安然公司的“贏者獲得一切”這種文化的縮影。該公司過去的和現(xiàn)在的一些雇員說，必須保持安然股價持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險。他們說，其結(jié)果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務，從而造成了——用前經(jīng)理瑪格麗特.切科尼的話來說——“一座用紙牌搭成的房子”。美國安然公司案例

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅美國安然公司案例

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅前安然公司石油和天然氣勘探部門負責人福利斯特.霍格倫說：“驅(qū)動力是一種令人難以置信的愿望，就是要為安然塑造一種非凡的形象，并且使其業(yè)績記錄不斷上升?！蔽幕喝吮惠p視“只重結(jié)果”安然的文化：“壓力鍋文化”安然是一個“煉人場”，那里的經(jīng)理為年歲的增長而憂慮，擔心上司認為他們太弱。有些人還擔心，對董事長最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業(yè)前途多劫。有些人甚至從要求他們對“聯(lián)合之路”組織提供大量捐款的信中嗅出了威脅的味道。前安然公司雇員薩利.文森說：“今天你受到了親睞，明天就可能失寵。你知道誰得勢，誰失勢。你希望繼續(xù)與這個組織聯(lián)系在一起。為此，你肯去做你所能做的一切。”美國安然公司案例

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅前安然公司第二節(jié)學習型組織第二節(jié)學習型組織一、學習型組織的概念1、知識學習的必要性基于命令/執(zhí)行的工作方式：下達命令、執(zhí)行命令、完成命令?；谥R流動的工作方式：環(huán)境知識、公司知識、內(nèi)部知識2、學習型組織和組織學習學習型組織：能持續(xù)進行組織水平學習的組織，一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應和變革能力的組織組織學習：學習型組織進行的這種創(chuàng)新學習的活動和過程（知識獲得、共享與利用）一、學習型組織的概念1、知識學習的必要性二、學習型組織的特點和功能1、特點（單環(huán)學習與雙環(huán)學習）愿景驅(qū)動型的組織善于不斷學習的組織（終身學習、全員學習、全過程學習、團隊學習）自主管理的扁平型組織（以基層為主）具有創(chuàng)造能量的組織員工家庭與事業(yè)相平衡的組織二、學習型組織的特點和功能1、特點（單環(huán)學習與雙環(huán)學習）二、學習型組織的特點和功能2、功能個人層面：要為個人創(chuàng)造不斷學習的機會，促進組織之中的探討和對話氛圍團體層面：要鼓勵共同合作和團隊學習組織層面：要建立學習及學習共享系統(tǒng)，并促使成員邁向共同遠景社會層面：要使組織與環(huán)境相結(jié)合二、學習型組織的特點和功能2、功能學習型組織功能圖促使成員邁向共同遠景建立學習及學習共享系統(tǒng)促進探討和對話創(chuàng)造不斷學習的機會鼓勵共同合作團隊學習使組織與環(huán)境相結(jié)合社會組織團體個人學習型組織功能圖促使成員邁向共同遠景促進探討和對話鼓勵使組織三、如何建立學習型組織自我超越(personalmastery):能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實現(xiàn)自我超越。改善心智模式(improvingmentalmodels)：心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢，它會影響人們對待新事物的看法。建立共同愿景(buildingsharedvision)：組織成員所共同持有的意象或愿望，即大家想要共同創(chuàng)造什么團隊學習(teamlearning)：發(fā)展組織成員的整體配合與實現(xiàn)共同目標的能力的過程系統(tǒng)思考(systemsthinking)：要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。三、如何建立學習型組織自我超越(personalmaste建立學習型組織的步驟

步驟一：評估組織的學習情況有沒有做到鼓舞員工彼此分享學習成果？有沒有解決實際問題的計劃？是要我學習？還是我要學習？員工頭腦中有無組織愿景？能否主動適應愿景需要。有沒有組織鼓勵員工，并為員工提供資源和條件促使員工實現(xiàn)自我導向的學習。了解自己也了解大家的學習狀況，在進行溝通的同時組織大家學習。補充材料建立學習型組織的步驟步驟一：評估組織的學習情況補充材料建立學習型組織的步驟步驟二：增進組織學習積極性學者們認為，不能用高壓與逼迫的方式組織學習，而應該以關(guān)心和諧的態(tài)度去動員員工學習，使學習組織具有開放性與協(xié)調(diào)性。步驟三：使學習能持續(xù)發(fā)展保持共識建立完善的學習體制，有良好的制度，使員工都有影響力的行動。通過教育使員工獲得成功，而非幫他們做事。提高員工解決問題的能力，把解決問題納入生活方式。步驟四：獎勵冒險每次危機都是學習的機會，它可使組織獲得更多的成功。平時的危機是進步與成功的原料。在學習組織中建立冒險的文化，是組織繼續(xù)生存與發(fā)展的一大要素。建立學習型組織的步驟步驟二：增進組織學習積極性建立學習型組織的步驟步驟五：使員工成為學習資源員工彼此之間就是相互學習的最大資源，倘若能善加運用，往往可以大大提升組織效能。為此，可先由員工進行自我評價使之深入反思他本人的各項能力與專長，再通過學習小組的資源目錄幫助員工了解彼此的才能，并據(jù)此達到相互學習共同成長的目的。步驟六：把學習引入工作成功的學習具有三大特點：學習與工作結(jié)合；學習過程為啟發(fā)過程；學習亦即發(fā)現(xiàn)。步驟七：通過學習由大家描繪出組織發(fā)展遠景，并成為員工共同努力的方向與目標。而組織的遠景是由員工群策群力鑄成。建立學習型組織的步驟步驟五：使員工成為學習資源建立學習型組織的步驟步驟八：將組織遠景融入生活學習型組織必須強調(diào)其遠景轉(zhuǎn)化為行動的原則，這就需要使之融入整個生活。步驟九：系統(tǒng)思考學者們認為，學習組織要通過回顧、目標、規(guī)則、繼續(xù)進步、反饋、落實到行動這六個方面的系統(tǒng)努力來實現(xiàn)。步驟十：明示未來努力的方向要使上述的所有的步驟得以徹底實行，就必須面對一切挑戰(zhàn)帶來的機會，不斷確定未來的發(fā)展方向。建立學習型組織的步驟步驟八：將組織遠景融入生活四、營造學習型組織1、明確學習型組織2、營造組織學習力3、影響組織學習力的要素4、建立學習型組織四、營造學習型組織1、明確學習型組織五、兩公司學習型組織比較分析評價標準Fasway公司NightView公司1、創(chuàng)造不斷學習的機會每年兩次員工內(nèi)訓大會；根據(jù)公司經(jīng)營情況進行交流分析；對于新員工進行全面培訓公司很少組織內(nèi)部的技術(shù)和管理培訓2、促進探討和對話經(jīng)常就專題項目組織有關(guān)人員進行交鋒和研討，采用頭腦風暴法簡單直線式?jīng)Q策過程，避免交鋒；單兵作戰(zhàn)；雙向的恐懼心理；信息擴展速度慢3、鼓勵共同合作和團隊學習管理層第一時間共享；員工之間全面溝通限制和反對員工對學習的追求4、建立學習及學習共享系統(tǒng)“新知、問題、方案”會議和“知識郵件”、“知識銀行”；鼓勵員工盡可能多地學習忽視員工與公司共同遠景的建立；對員工參與管理心存疑慮5、促使成員邁向共同遠景強調(diào)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展遠景的一致，員工為了適應公司發(fā)展，自覺地加強自己各方面的學習公司不能及時有效地讓員工了解公司的近、中遠期目標，使員工為公司遠景而努力五、兩公司學習型組織比較分析評價標準Fasway公司Nigh補充材料如何創(chuàng)建學習型組織補充材料如何創(chuàng)建學習型組織學習型組織管理理論的性質(zhì)

當今世界最前沿的管理理論之一

學習型組織管理理論很容易給人造成一種錯覺，讓人覺得這是一種學習理論，其實它是一種管理理論。這種管理理論的執(zhí)行者既不是人事部門，也不是教育部門，而是最高管理層的領(lǐng)導。

學習型組織管理理論的性質(zhì)當今世界最前沿的管理理論之一當今世界最前沿的管理理論理論發(fā)展的速度和人類發(fā)展的速度一樣，越來越快?，F(xiàn)在的世界，大概每八個月就會產(chǎn)生一種新理論。但是真正對人類社會產(chǎn)生重大影響的理論100年來只有35種。如果我們把這35種理論按照時間和作用排序，就會發(fā)現(xiàn)，學習型組織管理理論是當今世界最前沿的管理理論。著名學者羅賓斯在他的《組織行為學》的第七版中專題論述了學習型組織。他在書中講到20世紀80年代以來的管理可以分為三個臺階：●80年代，企業(yè)熱衷于全面質(zhì)量管理理論的應用。●90年代，企業(yè)開始熱衷于企業(yè)再造?！?0年代中期，積極推廣學習型組織管理理論。當今世界最前沿的管理理論理論發(fā)展的速度和人類發(fā)展的速度一樣，一個宏觀的管理理論學

茶也醉人何必酒書能香我不需花一個宏觀的管理理論學茶也醉人何必酒對比美國一些成功企業(yè)的老總一年要看50本書，企業(yè)的中層領(lǐng)導一年要看100本書，而中國很多企業(yè)的老總一般一年只看1.5本書。在看書學習這個方面，兩國的老總產(chǎn)生了一定的差距。你認為這樣的差距是否也在你身上存在呢？如果存在，你有什么改進的想法？

對比美國一些成功企業(yè)的老總一年要看50本書，企業(yè)的中層領(lǐng)導一學習力——學習型組織真諦之一

學習型組織是一個能使組織內(nèi)的全體成員全身心投入并有持續(xù)增長的學習力的組織。這就是學習型組織的第一個真諦。學習型組織的第一個真諦著重強調(diào)的就是一種學習力。

學習力——學習型組織真諦之一學習型組織是一個能使組織內(nèi)的全學習力三要素

學習力三要素企業(yè)的競爭最終是學習力的競爭

企業(yè)的競爭最終是學習力的競爭企業(yè)的競爭最終是學習力的競爭復旦大學原校長楊福家教授提出，今天的大學生從大學畢業(yè)剛走出校門的那一天起，他四年來所學的知識已經(jīng)有50%老化掉了。當今世界，知識老化的速度和世界變化的速度一樣，越來越快。所以，為了使你在明天依然是一個貨真價實的人才，一定要有學習力作為你的后盾。

企業(yè)的競爭最終是學習力的競爭復旦大學原校長楊福家教授提出，今樹根理論

樹根理論快樂工作——學習型組織真諦之二

學習型組織是能讓組織成員體會到工作中生命意義的組織。這正是學習型組織的第二個真諦。所謂能體會到生命意義，也就是能夠?qū)崿F(xiàn)快樂工作。

快樂工作——學習型組織真諦之二學習型組織是能讓組織成員體會強調(diào)生命意義

1、五層次需求理論的要求

強調(diào)生命意義1、五層次需求理論的要求雙層雙元原則的要求

所謂雙元，第一就是企業(yè)的發(fā)展，第二是員工的發(fā)展。一個只注重企業(yè)發(fā)展而不注重員工發(fā)展的企業(yè)是無法成功的。所謂雙層，第一層是組織，要注意雙元的發(fā)展；另一層是個人，員工既要想到個人的發(fā)展，又要想到企業(yè)的發(fā)展，沒有企業(yè)的發(fā)展也就沒有個人的發(fā)展。

雙層雙元原則的要求所謂雙元，第一就是企業(yè)的發(fā)展，第二是員工需要避免的誤區(qū)

有些傳統(tǒng)的組織往往阻礙人們獲得自己的生命意義。因為在這些傳統(tǒng)的組織中，普遍存在著“槍打出頭鳥”這樣一種怪圈。事事都搞平均主義，越平凡越受重用，越出色越容易被犧牲。在這樣的企業(yè)工作，員工一般都抱著得過且過的心態(tài)，實現(xiàn)生命意義根本就是天方夜譚。

需要避免的誤區(qū)有些傳統(tǒng)的組織往往阻礙人們獲得自己的生命意義考慮問題全球化，處理問題本地化

所謂的考慮問題全球化指的就是企業(yè)的思維是開放式的，是面向整個世界的，企業(yè)可以任意地將自己的理念延伸。而且，企業(yè)必須用全球化的眼光來觀察世界，因為企業(yè)面臨的競爭不再局限于一個國家或一個地區(qū)，而是整個世界。

處理問題本地化即每個國家、每個地區(qū)，都有自己的特色，有自己的文化，只有懂得游戲規(guī)則、遵守游戲規(guī)則的人才能真正地解決問題。

考慮問題全球化，處理問題本地化所謂的考慮問題全球化指的就是【案例】

（1）惠普公司具有四個“任何”：任何一個員工在任何時間可以找任何一位領(lǐng)導談任何問題。（2）百事可樂公司2001年的股票市值上升了14%，這是因為百事可樂公司推行了一種“快樂工作”的企業(yè)文化，每天都能使員工開心地工作?；萜展镜乃膫€“任何”實際上體現(xiàn)了公司對員工生命意義的重視，公司為員工創(chuàng)造了一種高效溝通的工作環(huán)境，使員工能夠懷著輕松愉快的心情面對工作，使員工對公司有著充分的信任感，同樣，員工也以積極的工作推動了公司的發(fā)展。百事可樂公司推行的“快樂工作”正是體現(xiàn)了學習型組織的第二個真諦，即快樂工作，也就是使員工在舒心的環(huán)境中體驗到了自己的生命意義。正是因為如此，百事可樂2001年的股票市值上升了14%。

【案例】（1）惠普公司具有四個“任何”：創(chuàng)新——學習型組織真諦之三學習型組織是通過學習能創(chuàng)造自我、擴大創(chuàng)造未來能量的組織。這是學習型組織的第三個真諦。一個組織整天學習而不能把學習轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造能量，那就不是學習型組織，那只是一種形而上學的組織創(chuàng)新——學習型組織真諦之三學習型組織是通過學習能創(chuàng)造自我、擴把學習轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力當今世界上的學習共有三大類型：

（1）轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力的學習。這正是學習型組織強調(diào)的學習。

（2）無效的學習。這種學習往往是一種形式主義，從開始到結(jié)束只是走一個過場，但是這種學習在很多企業(yè)中普遍存在。

（3）轉(zhuǎn)化為破壞力的學習。這種學習會給人的思想蒙上陰影，會影響人的正常生活，甚至會危害社會。轉(zhuǎn)化為破壞力的學習，情節(jié)重者類似法輪功；情節(jié)輕的類似有些企業(yè)經(jīng)常召開的牢騷會議，這樣的會議往往會起到消磨斗志的壞作用。把學習轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力當今世界上的學習共有三大類型：

（1）轉(zhuǎn)化使創(chuàng)新成為主旋律學習型組織的核心理念就是創(chuàng)新，而且是持續(xù)的創(chuàng)新。未來管理變革的十大趨勢提醒我們只有使創(chuàng)新成為主旋律才有可能獲得成功。我們生活在知識經(jīng)濟時代，知識是最重要的資源，因此，企業(yè)如果想要成功，就要努力建設成為學習型組織，努力使創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的主旋律，只有這樣，企業(yè)才能擁有強大的競爭力。使創(chuàng)新成為主旋律學習型組織的核心理念就是創(chuàng)新，而且是持續(xù)的創(chuàng)【案例】(1)上海金星每月推出三個新產(chǎn)品每年推出三十個新產(chǎn)品(2)山東海信每六十個小時（兩天半）推出一個新產(chǎn)品一周推出三個新產(chǎn)品(3)山東海爾一天一個新產(chǎn)品兩天一個專利(4)日本松下一天推出十個新產(chǎn)品

【案例】(1)上海金星每月推出三個新產(chǎn)品每年推出三十個新1、特征對比：學習型企業(yè)非學習型企業(yè)組織文化組織價值觀組織生命力個人主義成員之間的沖突專權(quán)封閉系統(tǒng)集體主義、強調(diào)集體精神尋求合作、成員間相互同化分權(quán)高度的參與式開放系統(tǒng)個人價值觀最大或令人滿意的利潤把職工看成是一種經(jīng)濟需要的手段集體價值觀、集體責任感實現(xiàn)共同愿景、強調(diào)整體重要性員工不是手段，只是目的，他們是為了自我實現(xiàn)進入組織的生命周期短不能適應環(huán)境的變化生命周期長較強的應變能力學習型組織的優(yōu)勢1、特征對比：學習型企業(yè)非學習型企業(yè)組織組織組織個人主義集體2、利潤對比717.953億美元20.561億美元35倍39倍比較倍數(shù)非學習型企業(yè)（前三名）學習型企業(yè)（前三名）類型比較內(nèi)容

利潤之和1994—1997銷售利潤率0.11%4.25%學習型組織的優(yōu)勢2、利潤對比717.953億美元20.56135倍39倍比較3、領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者作用對比學習型企業(yè)非學習型企業(yè)類型比較內(nèi)容領(lǐng)導者被領(lǐng)導者結(jié)果

思考、決策（主動、易盲目）思考、決策、溝通（主動、明了）

行動（被動、易消極）思考、行動（上下互動、主動、明了、積極）認為領(lǐng)導者有現(xiàn)成的答案被動、等待低效、低質(zhì)認識到?jīng)]有現(xiàn)成的答案主動、創(chuàng)造高效、高質(zhì)學習型組織的優(yōu)勢3、領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者作用對比學習型企業(yè)非學習型企業(yè)類型比較內(nèi)4、管理重心與創(chuàng)造力對比類型比較內(nèi)容非學習型企業(yè)學習型企業(yè)管理思想管理結(jié)果

強調(diào)集中控制管理重心上移

強調(diào)基層為主管理重心下移有人在控制我們不愿意學習、沒有創(chuàng)造力命運在自己手中增強學習能力、增強創(chuàng)造力學習型組織的優(yōu)勢4、管理重心與創(chuàng)造力對比類型比較內(nèi)容非學習型企業(yè)學習型企業(yè)管學習型組織學習的特點（一）

工作學習化模型

學習型組織理念反思是最重要的學習反思是學習的基礎學習型組織學習的特點（一）工作學習化模型學習型組織理念【案例】微軟在創(chuàng)建學習型組織時提出了“學習三理念”：（1）通過自我批評學習自我批評就是反思，通過反思學習是微軟的第一理念。（2）通過信息反饋學習今天人類已經(jīng)進入信息時代，學習型組織理論是信息時代的管理理論。我們今天要創(chuàng)建學習型組織，就要充分利用今天信息網(wǎng)絡技術(shù)來搭建一個學習的架構(gòu)，支撐整個企業(yè)的學習，通過信息網(wǎng)絡技術(shù)不斷地給每個人以信息反饋，讓每個人、每個團隊都知道自己在企業(yè)的發(fā)展中起的是正效應還是負效應。這個人或團隊為了生存發(fā)展會調(diào)整自己，因為他會反思，這是最重要的學習。（3）通過交流共享學習微軟非常講究交流共享。哪個部門最后把交流共享系統(tǒng)建立起來了，微軟就承認這個部門已經(jīng)是學習型組織。

【案例】微軟在創(chuàng)建學習型組織時提出了“學習三理念”：學習型組織學習的特點（二）

學習工作化

學習工作化就是要把學習與工作等同。很多單位對工作嚴格管理，嚴格考核，但是對學習沒有嚴格管理。領(lǐng)導請專家教授來講課，介紹工作經(jīng)驗，但是下屬想不來就不來，有的即使到了學習現(xiàn)場也心不在焉，沒人管。學習型組織認為，一個組織的學習力是生命力之根。根不好，樹怎么茁壯成長呢？

學習型組織學習的特點（二）學習工作化【案例】

聯(lián)想是中國成功的學習型企業(yè)的一個典范?，F(xiàn)在聯(lián)想的計算機產(chǎn)品在亞太地區(qū)銷售量是最好的，ＩＢＭ第二。聯(lián)想創(chuàng)建學習型組織的第一個理念是：學習是最重要的工作，其它都靠后排。這包含了兩方面的意思，第一，學習是工作；第二，學習不但是工作而且是最重要的工作。你可能以為聯(lián)想在說空話，難道其他都不重要？說出這樣的話，柳傳志是有感而發(fā)的。聯(lián)想怎么在亞太地區(qū)成為銷售量第一名的？必須推出最新產(chǎn)品，這些主意教科書上一定是沒有的，教授一定是講不出來的，否則一定不是最新的。最新的產(chǎn)品來自智慧，智慧的源泉只有一個——學習。只有大家團結(jié)在學習上，互相碰撞產(chǎn)生新的火花，才會產(chǎn)生新的智慧，產(chǎn)生新的產(chǎn)品。因此聯(lián)想提出學習是第一理念，而不是第二理念。【案例】聯(lián)想是中國成功的學習型企業(yè)的一個典范?，F(xiàn)在聯(lián)想的計學習速度必須大于或等于變化速度

學習速度必須大于或等于變化速度【案例】

有人問英特爾總裁葛魯夫，英特爾公司面對這么多對手，諸如Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ（微軟）、Ａｐｐｌｅ（蘋果電腦）、Ｄｅｌｌ公司、康柏公司、網(wǎng)景公司等等，為什么始終這么強勁？葛魯夫說：“我們英特爾公司面對這么多世界強手所以能始終如此強勁，我認為最重要的一點就是，我們的員工都能意識到當今世界唯一不變的只有一個東西，就是變化（Ｃｈａｎｇｅ）?！庇肋h不要埋怨，永遠提醒自己當今世界唯一不變的就是變化，今天要想成為勝者，只有一個辦法就是使自己的學習速度符合上邊的公式，否則只能等于死亡。哈佛商學院戴維斯教授寫了一本書，叫做《企業(yè)推手》。這本書里有兩個很重要的理念：當今企業(yè)間的競爭本質(zhì)上是學習速度的競爭內(nèi)部變革速度＜外部變革速度＝末日

【案例】有人問英特爾總裁葛魯夫，英特爾公司面對這么多對手，速度文化

在1999年世界管理大會上有位學者講了這么一段話，去參加的中國人聽了都頗為感動。他說，中國人喜歡講居安思危，但我們想都不敢想，我們哪里在“安”中？我們好多企業(yè)輸就輸在這個“安”字上。今天世界的競爭格局已經(jīng)發(fā)生了變化，過去是“大魚吃小魚”，今天已經(jīng)發(fā)展到這樣的競爭格局，是“快魚吃慢魚”，快的小魚最后也可能吃掉慢的大魚。

速度文化在1999年世界管理大會上有位學者講了這么一段話，【案例】浙江海寧有個長虹皮夾廠，是個名不見經(jīng)傳的小廠，可是最近企業(yè)界很注意它。兩年前歐盟就決定從2002年1月份起要用統(tǒng)一貨幣——歐元。當你得到這個信息的時候，你意識到你發(fā)大財?shù)臋C會來了沒有？浙江海寧長虹的員工認真研究歐元，發(fā)現(xiàn)歐元的面積比一般貨幣要大，他們馬上設計了四十種款式的錢包，生產(chǎn)了230萬個，在歐洲一銷而空。為什么中國的企業(yè)會趕在歐洲商人的前面？僅僅因為我們海內(nèi)的同胞快了一步，歐洲的商人慢了一步，輸?shù)袅恕?/p>

【案例】浙江海寧有個長虹皮夾廠，是個名不見經(jīng)傳的小廠，可是最【案例】上海公安局發(fā)了一個通告，從某月某日開始一噸以上的卡車在上海的內(nèi)環(huán)線不能通行。日本的汽車制造商兩個星期就把0．9噸汽車送到了上海，中國的汽車制造商做出反應則是在半年以后了。這個市場被日本的汽車制造商占領(lǐng)，也正因為它快了一步。

【案例】上海公安局發(fā)了一個通告，從某月某日開始一噸以上的卡車

摩爾定律

摩爾定律中有許多理念至今還是微軟等ＩＴ產(chǎn)業(yè)的重要理念。其中一個理念是：你永遠不能休息，否則你永遠休息有人到德國去考察，看到有個德國工人口袋里有11張合格證，他是在隨時準備著失業(yè)和再就業(yè)，正是中國俗語所說的“東方不亮西方亮”。寶鋼的黨委書記歐陽英鵬強調(diào)說，寶鋼的工人最多的一個人口袋里有16張合格證，平均每人有8張合格證。一個優(yōu)秀的企業(yè)是由一支優(yōu)秀的隊伍支撐著的。不久前日本的報上登了一篇文章，勸日本人到中國去看一看，到上海去看一看為什么中國這幾年發(fā)展這么快，上海一天一個樣、三年大變樣。今年五一長假上海最爆滿的地方是上海圖書館。所以學習型組織理論提醒你，要成功，Ｌ一定要大于、至少等于Ｃ，否則你就可能輸?shù)簟?/p>

摩爾定律摩爾定律中有許多理念至今還是微軟等ＩＴ產(chǎn)業(yè)的重要十倍速時代的學習理念

專家告訴我們，今天人類已經(jīng)進入十倍速度時代，這是現(xiàn)代管理的新理念。電話:發(fā)明→1000萬用戶

30年Internet:發(fā)明→1000萬用戶3年從電話和因特網(wǎng)的對比可以看出，時代的變化有多大！過去傳布世界要幾年、幾十年的事，今天可能是一瞬間。聯(lián)合國給各國政府發(fā)了一個文件，要進行功能掃盲。十倍速時代的學習理念專家告訴我們，今天人類已經(jīng)進入十倍速度功能掃盲包括以下三種能力

功能掃盲包括以下三種能力對比一些數(shù)據(jù)

◆美國：8歲－讀寫13歲－上網(wǎng)18歲－大學◆中國上海普陀區(qū)提出教育發(fā)展三年內(nèi)目標：6歲學外語、12歲學上網(wǎng)◆上海市少年工作委員會提出五年“雛鷹計劃”：人人會上網(wǎng)、隊隊有網(wǎng)頁對比一些數(shù)據(jù)◆美國：功能掃盲中國人今天在落后面前要敢于說“不”。當新加坡人看到上海普陀區(qū)的3年目標的時候一片嘩然，沒想到今天中國大陸如此敏感，比美國還早一年！在1999世界管理大會上有個學者很誠懇地提醒中國的企業(yè)領(lǐng)導人，21世紀的企業(yè)如果連因特網(wǎng)上還沒注冊自己的域名，是必死無疑的。用“必死無疑”四個字不是在嚇唬中國人，國際上已經(jīng)得到共識。有資料表明，發(fā)達國家到2005年取消有紙貿(mào)易，發(fā)展中國家到2010年取消有紙貿(mào)易?？萍歼M步真是永無止境，當今世界科技發(fā)展的事實印證了這一思想。前幾年提出了“信息高速公路”，隨后又提出“知識經(jīng)濟”，最近美國副總統(tǒng)戈爾又提出了“數(shù)字地球”的概念。

功能掃盲中國人今天在落后面前要敢于說“不”。當新加坡人看到上【案例】

最近上海發(fā)生了一件事，3個美國人帶著5億美元到上海采購物資，很多人帶著自己的產(chǎn)品去找他們，介紹自己產(chǎn)品的特點、性能、價格等等。3位美國人很客氣地說：“我們是中間機構(gòu)，我不懂技術(shù)和專業(yè)。我們帶了幾臺電腦和一些質(zhì)量設備，請你通過它們給我國內(nèi)8000個終端直接溝通吧?！庇行┢髽I(yè)雖然有很好的產(chǎn)品、很強的經(jīng)營意識，但是不懂得電子商務和網(wǎng)絡技術(shù)，輸?shù)袅?；既有好的產(chǎn)品又有很好的服務理念，既有很好的經(jīng)營思想還懂網(wǎng)絡技術(shù)，這樣的企業(yè)就贏得了這場競爭。雖然經(jīng)過1998年的政府上網(wǎng)年和1999年的企業(yè)上網(wǎng)年，中國人的電子商務意識有很大提高，但是到2001年底，據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，中國上網(wǎng)企業(yè)只有2.5%。所以我們還需要大力發(fā)展、奮起直追。學習！學習！再學習！

【案例】最近上海發(fā)生了一件事，3個美國人帶著5億美元到上海特別強調(diào)組織的學習

學習型組織很重視個人學習，因為個人不學習，整個團隊、組織學習不起來；但是，學習型組織理論提醒我們，個人學習產(chǎn)生的只是個人知識資本。有些專家調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，一些虧損非常嚴重、即將倒閉的企業(yè)存在一個現(xiàn)象，企業(yè)的員工個人都在努力地學習，中專的肯定要把大專讀出來，大專的專升本，本科的讀研。因為他們心中明白，企業(yè)不行了，要找到更好的工作就必須提升個人知識資本。但是個人的知識資本提高了，整個企業(yè)還是倒閉了。因為一個企業(yè)的發(fā)展，一個社會的發(fā)展，靠的是社會知識資本，靠組織和團隊的學習。當然，個人知識資本在一定條件下也可以轉(zhuǎn)化為社會知識資本，這個條件就是奉獻。當一個人把個人知識資本奉獻給社會，奉獻給組織的時候，個人知識資本就轉(zhuǎn)化為社會知識資本，社會才得以發(fā)展。所以，學習型組織理論告訴我們，學習當然要學知識、學技能，還要注意學習價值觀和人生觀。只有有正確的價值觀和人生觀，一個人才能奉獻給社會，奉獻給組織。所以學習型組織的學習重視個人的學習，但更重視、更強調(diào)組織的學習。

特別強調(diào)組織的學習學習型組織很重視個人學習，因為個人不學習組織學習的構(gòu)架

信息反饋為基礎的學習系統(tǒng)以反思學基礎的學習系統(tǒng)以共享為基礎的學習系統(tǒng)

微軟的學習三理念正是抓住了組織學習的三個要素。所以微軟能持續(xù)輝煌不是偶然的，它的理念是明確按照學習型組織理念來構(gòu)建的。

組織學習的構(gòu)架信息反饋為基礎的學習系統(tǒng)微軟的學習三理念強調(diào)學后要有新行為

“習”字是鳥的兩個翅膀，一只小鳥怎么學會飛？光靠媽媽給它講知識是不行的，真要學會飛就得拿出新行為來，張開翅膀去飛，摔下來再飛，不斷練習才能學會?？梢姟皩W”是強調(diào)學知識，“習”就是要拿出新行為。很多企業(yè)的教育培訓重視“學”而不重視“習”，培訓完了考試合格就給個合格證，關(guān)于學到的知識是不是用到生產(chǎn)崗位上就不管了。今天聰明的企業(yè)已改變了自己的學習觀，不但管“學”，還要管“習”。

強調(diào)學后要有新行為“習”字是鳥的兩個翅膀，一只小鳥怎么學會【案例】

上海寶鋼創(chuàng)建學習型組織，領(lǐng)導層、中層以上的干部可以請專家教授來培訓，但是它有幾萬員工，要讓基層員工明白創(chuàng)建學習型組織的基本理念，必須各級領(lǐng)導親自去培訓，必須培訓一批自己的培訓師。所以它把300名中層干部抽出來進行學習型組織的培訓，把他們分成五批，每批四天封閉式培訓，培訓以后不發(fā)培訓師的資格證書，而是要跟蹤一年，看他們能不能把學到的東西講給第一線的基層員工聽，再考核第一線的員工，如果第一線的員工認為他們的領(lǐng)導講得很好，聽了很受啟發(fā)，知道怎么來發(fā)揮團隊作用、怎么提高組織學習力。這就證明中層領(lǐng)導不但學了，而且把學到的知識用到第一線去了，然后再發(fā)合格證。

【案例】上海寶鋼創(chuàng)建學習型組織，領(lǐng)導層、中層以上的干部可以學習型組織管理理論是認識層次的管理理論

學習型組織管理理論是認識層次的管理理論管理的最高境界：無為而治

老子認為領(lǐng)導水平有四個層次：■部下對最差領(lǐng)導的反應，老子稱之為“侮之”，員工都在罵；■部下對較差領(lǐng)導的反應，老子稱之為“畏之”，員工害怕，偷偷在底下罵；■部下對較好領(lǐng)導的反應，老子稱之為“譽之”。學習型組織理論提醒我們，要當好一個領(lǐng)導必須在員工中要有很高的威信，以威取信則虛，而以信取威則實，在員工中有很高的信譽、很好的聲譽的領(lǐng)導當然是很好的，但老子還認為是較好的；■最好的領(lǐng)導是部下反應為“知之”的領(lǐng)導。所謂“知之”，就是“功成、事遂，百姓皆曰：我自然”。管理的最高境界：無為而治老子認為領(lǐng)導水平有四個層次：學習型組織的“學習”強調(diào)六點

第一，學習型組織的學習強調(diào)與工作不可分離，就是工作學習化、學習工作化；第二，學習型組織的學習強調(diào)個人基礎上的組織學習，因為組織學習產(chǎn)生社會知識資本，能支撐整個組織、整個社會的發(fā)展；第三，學習型組織的學習強調(diào)信息反饋基礎上的學習，要充分利用信息反饋系統(tǒng)讓每個員工、每個團隊不斷地接到信息，知道自己的行為對企業(yè)是正效應還是負效應，為了生存發(fā)展他會調(diào)整自己；第四，學習型組織的學習強調(diào)以反思為基礎的學習，強調(diào)建立以反思為基礎的學習系統(tǒng)；第五，學習型組織的學習強調(diào)以共享為基礎的學習，要建立以共享為基礎的學習系統(tǒng)；第六，學習型組織的學習強調(diào)學后必須要有新行為，學習型組織非常強調(diào)新行為，學而不習的學是無效的。學習型組織的“學習”強調(diào)六點第一，學習型組織的學習強調(diào)與工企業(yè)的壽命

未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快?！说谩なゼ髽I(yè)的壽命未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得企業(yè)的壽命美國：1997年美國經(jīng)濟增長率上升到9年來的最高水平3．9%。即使這樣，美國仍倒閉了83300多家企業(yè)。美國的高新科技產(chǎn)業(yè)只有10%活過5年。最近，美國商業(yè)部公布了一組數(shù)字：美國現(xiàn)在每年平均要新產(chǎn)生50萬家企業(yè)，但是，一年內(nèi)倒閉的占40%，5年內(nèi)倒閉的占80%，10年內(nèi)倒閉的占96%，只有4%能活過10年。日本：1998年日本企業(yè)倒閉數(shù)創(chuàng)歷史最高記錄，僅上半年倒閉了13000多家。德國：1996年德國平均每個月倒閉2200家。臺灣地區(qū)：1996年1－5月份倒閉了10988家，平均每個月要倒閉2200家。世界各國的企業(yè)家們都在思考這樣的問題：怎么能讓企業(yè)活下去？怎樣能活得更好？究竟能活多久？“究竟能活多久”，這就是企業(yè)壽命的概念。企業(yè)的壽命美國：1997年美國經(jīng)濟增長率上升到9年來的最高水世界前500強企業(yè)的壽命

殼牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司對世界前500名企業(yè)跟蹤調(diào)查13年，從1970年到1983年，世界500強的名單上近1/3的企業(yè)消失了。這些企業(yè)不是四分五裂就是被兼并。殼牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司研究得出結(jié)論：一般大企業(yè)平均壽命40年，是人類平均壽命的一半。研究還發(fā)現(xiàn)：（1）科技含量越高的企業(yè)，它的平均壽命越短。剛才講到了美國的高新技術(shù)企業(yè)的90%都活不過5年。中關(guān)村平均每年有60%的企業(yè)倒閉。日本的空調(diào)企業(yè)平均壽命為12年半。（2）企業(yè)越小，平均壽命越短。中國的私營企業(yè)的平均壽命是兩年半。世界前500強企業(yè)的壽命殼牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司對世界前日本企業(yè)的壽命日本80%的企業(yè)經(jīng)歷這樣的過程（見圖）：10年打基礎，10年發(fā)展，10年成熟，然后進入瓶頸期，即所謂困難期。企業(yè)怎樣才能渡過瓶頸期？企業(yè)必須拿出改革良策。聰明的企業(yè)，不是進入瓶頸期之后才去考慮怎樣渡過，而是在發(fā)展期、成熟期就考慮渡過瓶頸期的良策。

日本企業(yè)的壽命日本80%的企業(yè)經(jīng)歷這樣的過程（見圖）：10年日本企業(yè)的壽命日本企業(yè)的壽命企業(yè)的改革正以加速度進行

企業(yè)的改革正以加速度進行企業(yè)的改革正以加速度進行20世紀70年代，當時計算機技術(shù)還沒有今天這么成熟，國家信息網(wǎng)絡的建設還不像今天這樣發(fā)達。當時最新管理理論是規(guī)模經(jīng)濟、垂直集成、集中一貫。上海寶鋼就是70年代建立的，用的是當時最新管理理論——集中一貫。80年代變革加快，出現(xiàn)了新的管理理論ＪＩＴ，就是ｊｕｓtｉｎｔｉｍｅ，ＪＩＴ即以豐田為代表的適時管理、零庫存管理等等。80年代還出現(xiàn)了ＴＱＭ，就是全面的質(zhì)量管理。90年代出現(xiàn)了巨大的變革，出現(xiàn)了企業(yè)再造理論，怎么再造？就是要以客戶為中心。今天已經(jīng)進入21世紀，整個企業(yè)發(fā)展方向是什么？虛擬公司、靈活制造、垂直性優(yōu)化的學習型企業(yè)。可見學習型企業(yè)是整個企業(yè)發(fā)展的方向。企業(yè)的改革正以加速度進行20世紀70年代，當時計算機技術(shù)還沒學習型企業(yè)的特征——精簡與扁平化

有位學者寫了一篇文章，分析中國的四大鋼廠。這篇文章里分析了中國的寶鋼。它的工資占成本8%，這樣的企業(yè)進入ＷＴＯ以后，才可能跟別人競爭。至少在工資上面，還有12%的優(yōu)勢跟別人競爭。為什么寶鋼的工資只占成本的8%？因為寶鋼的人少，是精簡的結(jié)果。

學習型企業(yè)的特征——精簡與扁平化有位學者寫了一篇文章，分析先乘后減

寶鋼電廠與一般電廠一樣由機、電、爐3部分組成，寶鋼電廠花了3年半的時間分批讓這3部分的員工都分別學會另外兩種技術(shù)，也就是說一個人可以做3種不同的事情。然后考核，合格者才可以上崗。寶鋼原有機、電、爐3組共30人左右，現(xiàn)在先做了乘法再做減法，只剩13個人。世界先進水平的日本君津鋼廠一班是14個人，寶鋼比他們少一個人。寶鋼電廠這個先做乘法后做減法的理論在整個寶鋼集團都已采用。例如檢修系統(tǒng)的每個電工都要到培訓中心學習3個月，學鉗工、學起重、學電焊、學氣割，一個人先乘5，考核合格能上崗了減掉4/5。一個鉗工要到培訓中心用4個月學電工、學起重、學電焊、學氣割，加上本工種1乘5，也是考核之后上崗了減掉4/5。先乘后減寶鋼電廠與一般電廠一樣由機、電、爐3部分組成，寶鋼先乘后減所以，寶鋼現(xiàn)在有個規(guī)矩，原來10個人現(xiàn)在減到4個人，寶鋼有的崗位已經(jīng)不是搞崗位責任制，而是區(qū)域責任制，這個區(qū)域是你們四個人負責的，你們做好了，獎金發(fā)到團隊。這樣先做乘法后做減法的結(jié)果是：寶鋼原來年產(chǎn)670萬噸鋼，定員是4萬人；現(xiàn)在寶鋼已經(jīng)年產(chǎn)1100萬噸鋼，員工是1.75萬人，鋼產(chǎn)量翻了一番，員工減到原來的1?2也不到。今天寶鋼的工人30%都已經(jīng)買汽車了。目前鋼鐵市場是很疲軟的，競爭也很激烈，為什么寶鋼還這么穩(wěn)如泰山，而且員工的工資不斷地增長？它靠的是先做乘法，后做減法。先乘后減所以，寶鋼現(xiàn)在有個規(guī)矩，原來10個人現(xiàn)在減到4個人，

先事后人

企業(yè)里的工作有三種（1）第一種工作是做得越多，企業(yè)發(fā)展越好；（2）第二種工作是做得多與少與企業(yè)發(fā)展無關(guān)；（3）第三種工作是做得越多對企業(yè)發(fā)展阻礙越大。要把與企業(yè)發(fā)展無關(guān)甚至阻礙企業(yè)發(fā)展的工作去掉，與此相關(guān)的人當然也去掉了。對企業(yè)發(fā)展有用的事，不但不減少，還應該大膽地加強，把它做得更大、更強。

先事后人企業(yè)里的工作有三種做事要簡潔

世界上的事有兩種，都是很偉大的。（1）一種是把簡單的事情復雜化。牛頓從一個蘋果落地而發(fā)現(xiàn)了萬有引力。陳景潤證明了哥德巴赫猜想中的“1＋2”，從而創(chuàng)造了“陳氏定理”。這是科學家們做的事，這叫深奧。（2）另一種是把復雜的事情簡單化。如ＧＥ公司推行的“簡潔”，“簡潔”是韋爾奇在擔任總裁期間ＧＥ公司的價值觀，這叫高明。做事要簡潔世界上的事有兩種，都是很偉大的?！景咐?/p>

寶潔公司提出“一張紙工作法”，就是送到各個部門以及總經(jīng)理那兒的報告不準超過一張紙。有一天，有個部門主管認為這個報告很重要，一張紙講不清楚，就用了一張半紙，總經(jīng)理在上邊只批了一句話：“本總經(jīng)理不予受理”。一張紙以上的報告，退回。這樣做的結(jié)果是提高了工作效率。這樣長期堅持下去，還可以提高各級干部的抓住問題要害、抓住關(guān)健問題、實質(zhì)性問題的能力。而且能把各級領(lǐng)導從文山會海中解放出來，讓領(lǐng)導有更多的精力去思考更重要的問題?！景咐繉殱嵐咎岢觥耙粡埣埞ぷ鞣ā?，就是送到各個部門以及扁平化

許多傳統(tǒng)的企業(yè)從決策層到操作層，從上到下，中間有許多管理層（見圖），美國的電話與電報公司，在改革以前，從決策層到操作層一共93層。這樣的企業(yè)效率當然不會高，而且容易產(chǎn)生官僚主義。同時還會產(chǎn)生兩個現(xiàn)象：第一個現(xiàn)象就是指令失真；第二個現(xiàn)象就是肌體失康。（1）指令失真。也就是本來決策人的決策思想是很好的，很正確的，因為層次太多，一層一層傳下去，就失真了。所以，聰明的領(lǐng)導在設計體制的時候，層次一定不要多，否則容易指令失真。（2）肌體失康。有一種檢驗肌體是否健康的方法很有效，就是看壞消息往上傳的速度快不快。如果壞消息往上傳的速度很快，你可以放心，企業(yè)的肌體是健康的。如果你有一天發(fā)現(xiàn)壞消息往上傳的速度這么慢，企業(yè)的肌體可能出了問題，經(jīng)常會產(chǎn)生其他障礙。扁平化許多傳統(tǒng)的企業(yè)從決策層到操作層，從上到下，中間有許多組織文化變革與發(fā)展概述【案例】寶鋼曾經(jīng)有一次因為鋼板的質(zhì)量不好，上海大眾汽車公司決定不用寶鋼的鋼板。一個大用戶決定不用你的產(chǎn)品，對企業(yè)造成的損失是巨大的。可是這樣重要的壞消息，3個月以后才傳到最高決策層。寶鋼當時的董事長黎明同志非常生氣，處理了6個人，其中還有一個處級干部。【案例】寶鋼曾經(jīng)有一次因為鋼板的質(zhì)量不好，上海大眾汽車公司決【案例】世界首富比爾·蓋茨，不僅很有管理才能，他的男性魅力也很強。所以，微軟有很多女孩子把他作為自己心中的偶像。有一天，一個女孩子給他發(fā)了一個Ｅ－ｍａｉｌ：“總裁，什么時候你能陪我喝杯咖啡，我將終生難忘和榮幸?！睕]想到真的有一天，比爾·蓋茨給她回Ｅ－ｍａｉｌ：“小姐，我今天晚上有空，如果你方便的話，我可以陪你去喝咖啡。”就這么一杯咖啡，那位小姐從此成了比爾·蓋茨壞消息的忠實的提供者。所以，聰明的領(lǐng)導都善于建立自己的壞消息的溝通渠道?！景咐渴澜缡赘槐葼枴どw茨，不僅很有管理才能，他的男性魅力也【案例】美國通用電氣公司（ＧＥ）總裁韋爾奇1981年上任后，首先根治大公司常有的通病——“恐龍癥”。ＧＥ公司原有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別多達29級。韋爾奇很風趣地說：“12個管理層次，就像我穿了12件衣服，我已經(jīng)沒法感受外界溫度的變化，我的行動很困難，必須把多余的衣服脫掉?！睆?981年到現(xiàn)在，ＧＥ公司至少砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬，管理機構(gòu)由12層扁平化至5層，副總裁由130名減到13名。對于這次改革，40萬職工當中，只有一個人支持他，這個人就是他自己，可見改革之艱難。扁平化的結(jié)果：12年里，銷售收入增長了2倍半，稅后凈利翻了3番。為此《金融世界》將韋爾奇稱為1992年度的“最佳總裁”。怎么創(chuàng)建學習型組織？一定要將企業(yè)的體制扁平化，這樣才能有效地互動，這樣的企業(yè)才能有競爭力?！景咐棵绹ㄓ秒姎夤荆ǎ牵牛┛偛庙f爾奇1981年上任后，ＧＥ公司扁平化改革示意圖ＧＥ公司扁平化改革示意圖學習型企業(yè)的特征——有彈性和不斷創(chuàng)新

若使一個組織具有很強的彈性，必須做到以下三點：觀念更新戰(zhàn)略儲備提高員工整體素質(zhì)學習型企業(yè)的特征——有彈性和不斷創(chuàng)新若使一個組織具有很強的觀念更新

1.要樹立快變、創(chuàng)新求效益的觀念誤區(qū)1：靠量多、質(zhì)優(yōu)求效益

過去很多企業(yè)都是靠量多、質(zhì)優(yōu)求效益。學習型組織理論提醒我