有效的企業(yè)培訓(xùn)需求分析

有效的企業(yè)培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析值得注意的問題：1、今年招聘了大批的新人，希望做培訓(xùn)；2、今年團隊合作有問題，想要做個培訓(xùn)；3、我們做過一些培訓(xùn)，但是效果不好，今天想換一種方式來做；4、我們在做年度培訓(xùn)計劃，請幫我做一個年度培訓(xùn)調(diào)查，因為我們沒有系統(tǒng)地做過這些需求背后我們發(fā)現(xiàn)存在一些注意事項，一、1、思考，企業(yè)為什么要做培訓(xùn)，WHY2、培訓(xùn)學(xué)員的需求是什么WHATWHO3、當(dāng)了解了目標(biāo)、背景后及學(xué)員的需求后，我們才能有效地推動我們想要實施的培訓(xùn)需求分析。二、不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，基于不同的目的，應(yīng)該采取不同的調(diào)查方法，不能用一張表格、一個辦法去代理一個企業(yè)在不同階段的培訓(xùn)需求分析.三、培訓(xùn)不能解決所有的問題，企業(yè)團隊合作有問題，先要分析問題出在哪里，是否是能夠用培訓(xùn)來解決的，有些問題是因為員工不具備溝通技巧的問題，有些是因為不具備團隊運作的機制，缺乏良好的接口及流程，還有可能是因為成員之間彼此的不認(rèn)同.很多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)作救命稻草。四、培訓(xùn)需求分析必須與培訓(xùn)效果評估相結(jié)合,很多企業(yè)在培訓(xùn)之后報怨效果不好，真正的根源在于需求分析并不準(zhǔn)確，所以最后得不到有效的結(jié)果。五、管理者培訓(xùn)意識的差異性是推動企業(yè)培訓(xùn)的動力和源泉。很多企業(yè)僅培訓(xùn)負(fù)責(zé)、HR部門和一部分學(xué)員努力在組織推動，調(diào)查、評估及最后上層的監(jiān)督是非常有必要的，否則會流于形式，很容易失敗，所以要強調(diào)管理者的培訓(xùn)意識和參與性。培訓(xùn)什么就是培訓(xùn)需求分析，包括：培訓(xùn)需求分析的角度從上往下:培訓(xùn)需求分析的方式培訓(xùn)需求分析的步驟：第一步：在不同階段我們應(yīng)運用不同的分析方法做培訓(xùn)需求分析，量力而行,適合的才是最好的.第二:開展調(diào)查，尤其在年初、年終時，這個過程有很多方法和大家來分享，是否能幫助你更好地來開展調(diào)查；第三：這是在很多企業(yè)缺失的，而這個步驟是非常重要的第四:從需求分析到評估，有一個成果，這是我們要向企業(yè)、上級進行匯報最主要的內(nèi)容第五:再好的需求，如果不能變?yōu)橛媱澣ネ苿訉嵭?，就沒有意義。這五個步驟是一個整體的鏈條，第一步：企業(yè)有生命周期，不同周期，企業(yè)會面臨不同的狀況，不同的問題，培訓(xùn)會跟隨企業(yè)的發(fā)展而成長，發(fā)展有四個階段。例：我們有很多公司，原來都是根據(jù)零散的需求來采購?fù)獠空n程，例如今年營銷團隊新人比較多，可能采購營銷團隊素質(zhì)修煉的課程，如果技術(shù)經(jīng)理在管理方面顯得不是很成熟，可能會采購從技術(shù)人才走向管理人才的課程；因為公司的快速發(fā)展，提拔了一批老總，可能組織高層學(xué)習(xí)非財務(wù)人員的財務(wù)管理的課程，提升財務(wù)戰(zhàn)略分析的能力，這些采購都沒有錯，我們引入課程都是根據(jù)具體的人員和具體的培訓(xùn)課程分析形成我們最終的培訓(xùn)實施計劃，然后我們向眾多咨詢公司去選購最合適的培訓(xùn)課程進入企業(yè)內(nèi)部，但是這樣的很多企業(yè)在2—3年后，就會感到培訓(xùn)的系統(tǒng)性不強，原有的培訓(xùn)連貫性不夠，培訓(xùn)后對企業(yè)資源的長期利用不足，企業(yè)就進入資源建設(shè)階段，培訓(xùn)需求分析方法也應(yīng)進行調(diào)整，這時我們的老總、HR負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人就要去建立企業(yè)培訓(xùn)管理體系,從組織、工作、業(yè)務(wù)、個人幾個角度都要涉及，盡可能全面采集信息，使我們的培訓(xùn)更具有系統(tǒng)性，更加明確，更利于評估。第二步：不論采用哪種需求分析方法，都離不開培訓(xùn)需求分析調(diào)查，涉及的對象有公司、主管、員工，不同人調(diào)查的方向也有差異，這種差異也導(dǎo)致我們采用的方式方法不同。比如針對公司層面，您認(rèn)為公司層面培訓(xùn)如何開展才能有效地推進公司的戰(zhàn)略，實現(xiàn)向?qū)I(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)型，這是高層訪談常見的一個問題.面對主管，您認(rèn)為您的部門員工培訓(xùn)的重點是什么？再問主管對整個部門培訓(xùn)的設(shè)想，可以是訪談及問卷。面對學(xué)員，為了更好地實現(xiàn)個人目標(biāo)，你今年希望參加什么樣的培訓(xùn)，制定年度培訓(xùn)計劃時，先向高層了解公司戰(zhàn)略，只有知道他們所想，才能制定出符合他們要求的培訓(xùn)計劃，我們的方法是什么，可以通過面談,了解企業(yè)戰(zhàn)略計劃或規(guī)劃書，參加公司高層會議，了解競爭對手做得比我們好的地方，通過培訓(xùn)的方式輔助幫助到。這張表做判斷不同目的。第三步，是銜接需求與實施的一個關(guān)鍵點。預(yù)期目標(biāo)與培訓(xùn)收效，培訓(xùn)需求分析一定要與培訓(xùn)效果評估結(jié)合起來，也就是說，如果我們進行培訓(xùn)需求分析的時候，我們不知道我們結(jié)果是可評估的，或者評估什么內(nèi)容，預(yù)期達到什么效果，這樣的需求是無效的例：主管對培訓(xùn)需求有這樣一個闡述，我們今年的績效非常不好，但我們總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，最主要的原因是因為員工沒有得到系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)部門說：你們怎么能績效不好就說缺培訓(xùn)，培訓(xùn)沒到位，是否培訓(xùn)到位業(yè)績就真能好呢，我們分析任何一個團隊的績效表現(xiàn)時，可以看到培訓(xùn)僅僅占到其中一個甚至比較小的比例，它的影響力是有限力，即使它某些時候會有很關(guān)鍵的影響，所以是否要為了滿足這個主管設(shè)立系統(tǒng)的培訓(xùn)，它的績效表現(xiàn)是否就能作為評估培訓(xùn)的收效呢，不妥，因為我們無法決定別人的績效表現(xiàn)，我們只能站在培訓(xùn)本身的角度去看，我們需要的收效是什么，我們把零散的需求，經(jīng)過評估的進行排序，統(tǒng)計分析。內(nèi)容方面包括管理的內(nèi)容營銷的內(nèi)容，行政、文秘，對這些內(nèi)容進行統(tǒng)計分析，把同樣的內(nèi)容和學(xué)員進行緊密的掛鉤，我們知道什么內(nèi)容什么學(xué)員需要，他們有沒有參加的必要性，總?cè)藬?shù)多少，用有效的形式呈現(xiàn)。培訓(xùn)形式的分析，形式有戶外的訓(xùn)練，學(xué)歷教育、資格認(rèn)證，內(nèi)部研討，外請講師的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，外派學(xué)員參加外部公開課，我們經(jīng)過整理后會發(fā)現(xiàn)需求會需要什么形式，我們是否可以做到。培訓(xùn)要花錢的，企業(yè)愿不愿意花錢取決于天平的兩端哪一端更沉，培訓(xùn)需求存在時，我們同樣要告訴領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)成本多少，培訓(xùn)成本分析中包括外部采購的成本，培訓(xùn)設(shè)施的成本，內(nèi)部培訓(xùn)管理人員的成本，所有學(xué)員參加培訓(xùn)的時間成本，最終出來匯總需求報告。第五步概要讓上級用最短的時間最清晰地看到知道我們怎樣去做，背景分析：分析角度、分析方法，為什么要做培訓(xùn)，目標(biāo)是什么，我們基于的客觀情況是什么，這是決策者最關(guān)心的問題。需求調(diào)查結(jié)果分析：總結(jié)是什么，關(guān)鍵問題分析：結(jié)合重要程度、緊急程度的評估，每年的計劃都能解決一些關(guān)鍵問題，或者針對關(guān)鍵問題去推行培訓(xùn)的方案。目標(biāo)設(shè)定與背景分析不同的是，目標(biāo)會更簡要更直接。行動計劃：外部采購的講師、合作伙伴的課程，內(nèi)部采購的東西，內(nèi)部儲備的講師資源，NONEEDNOTRAIN如何具體去做培訓(xùn)需求分析1、訪談?wù){(diào)查法。結(jié)構(gòu)性、半結(jié)構(gòu)性、非結(jié)構(gòu)性。具體案例：新媒體運營管理學(xué)員滿意度高，課程2008。5。27-29舉辦，在課程前期，實施了長達三個月的培訓(xùn)需求分析，注意事項：合理確定訪談對象。因為調(diào)查過程信息都是由訪談對象提供的，確定訪談目的和確定調(diào)查的總體范圍后，哪些比較方便聯(lián)系、溝通，選擇對象具有代表性；訪談過程中隨機應(yīng)變。半結(jié)構(gòu)化，事先有個粗線條的提綱，負(fù)責(zé)哪塊工作，公司的組織結(jié)構(gòu)，公司近、中、遠期的計劃是什么，盈利狀況，面臨的困難，應(yīng)該如何去解決，樹立品牌的措施，高級管理人員應(yīng)注意什么素質(zhì)，培訓(xùn)班最希望學(xué)些什么，注意:被訪談?wù)哐哉勚袑ε嘤?xùn)有價值的一些事，面對一些不相關(guān)的糾纏，及時打住不愿提供的信息不要勉強，可以側(cè)面了解積極交流,不要公事公辦的樣子。親切交流。充分取得信任和理解，密切關(guān)注對方的表現(xiàn)，尊重隱私，避免沖突。認(rèn)真做好匯總。八大問題直擊中國企業(yè)培訓(xùn)日期：2009-04-23編輯：倪浩培訓(xùn)作為實施人力資源開發(fā)的重要手段之一，一直以來都倍受企業(yè)關(guān)注。從摩托羅拉每年動輒上億美元的培訓(xùn)投資，到國內(nèi)諸多大型企業(yè)斥巨資興建硬件條件一流的培訓(xùn)中心等都可見一斑。不容置疑的是，新經(jīng)濟時代的來臨在改變企業(yè)參與市場競爭方式的同時,也在持續(xù)強化著企業(yè)對于知識的訴求。許多企業(yè)競相通過培訓(xùn)與構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織等舉措，夯實內(nèi)力，以培育核心競爭力；同樣培訓(xùn)也日益成為個人叩響職業(yè)大門的敲門磚，借以獲取終身就業(yè)能力的重要媒介。正是二者需求的持續(xù)升溫，造就和滋養(yǎng)了國內(nèi)培訓(xùn)市場一派繁榮的景象然而，繁榮的背后卻少有企業(yè)關(guān)注培訓(xùn)質(zhì)量本身及其管理之道或者雖做出嘗試，但因不得要領(lǐng)，而陷入“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的誤區(qū)同時更多的企業(yè)投身于追逐繁榮的行列，而將專業(yè)人士對于培訓(xùn)的冷靜思考與分析束之高閣。但問題終歸是存在的，在此我們不妨列舉企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)象一二：培訓(xùn)經(jīng)理經(jīng)常推陳出新，組織各類新鮮培訓(xùn)；一線員工卻總是抱怨符合實際工作需要的培訓(xùn)太少；中層干部對方式單一的培訓(xùn)叫苦不迭；高層領(lǐng)導(dǎo)因投入得不到滿意結(jié)果而思慮重重……可以看到，企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)走入了失效的怪圈，這與我們之前所提及的繁榮形成了鮮明的對比。那么導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量不高，針對性不強的癥結(jié)究竟是什么呢？為了營造有質(zhì)量的繁榮，企業(yè)應(yīng)該如何著手解決上述癥結(jié)，提升培訓(xùn)的價值？培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)培訓(xùn)作為人力資源管理的功能之一，是對企業(yè)培育員工核心專長與技能，進而構(gòu)建核心競爭力要求的響應(yīng)。因此培訓(xùn)的開展要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略及由此而形成的人力資源策略。惟有如此，才能幫助企業(yè)的一系列培訓(xùn)行動指向共同目標(biāo)，并發(fā)揮戰(zhàn)略價值.然而拋開培訓(xùn)理念不談，實踐中的許多企業(yè)員工對于“為什么開展培訓(xùn)〃是不甚了了的，換言之，員工對于“培訓(xùn)什么”以及“培訓(xùn)的目標(biāo)何在”沒有達成一致共識。究其原因，至少有兩點：其一，大多數(shù)企業(yè)缺少對“什么是與企業(yè)核心競爭力相關(guān)的知識、技能，以及應(yīng)該如何培育”的系統(tǒng)規(guī)劃，即人力資源戰(zhàn)略，這種目標(biāo)牽引性的缺失導(dǎo)致企業(yè)“為什么培訓(xùn)”成為無源之水；其二，即便制訂了人力資源戰(zhàn)略，但是沒有基于戰(zhàn)略建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系乃至人力資源管理體系，這種脫節(jié)影響了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的貫徹與實踐，繼而培訓(xùn)效果也無法盡如人意。顯而易見的是，要解決上述問題，首先，企業(yè)必須從具體規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略開始，使其成為指導(dǎo)一切人力資源管理行動的出發(fā)點；其次，需要對員工的核心專長與技能進行界定，明確開展培訓(xùn)工作的基點，制定具體的行動計劃；再次，需要培育企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行能力,并落實為具體的培訓(xùn)管理力，使培訓(xùn)管理人員與各級管理者共同為培訓(xùn)的執(zhí)行與效果承擔(dān)責(zé)任。（二）培訓(xùn)游離于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)所謂“獨木不成林”，要構(gòu)建真正意義上的人力資源管理系統(tǒng)，單純做好績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)等等工作是不夠的，只有在各個環(huán)節(jié)之間建立有機聯(lián)系才能最終產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)，打出有力量的“組合拳”，實現(xiàn)富有競爭力的人力資源管理。但是目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理系統(tǒng)效率上明顯乏力，在人力資源管理種種先進、前瞻理念的指引下，仍未能走出人事管理的誤區(qū)。最直接的例子就是，培訓(xùn)部門終日忙于辦班，復(fù)印材料、安排住宿、奔波于培訓(xùn)現(xiàn)場等，教學(xué)組織等行政管理工作仍然是培訓(xùn)工作的核心那么要改變上述現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)該如何重塑培訓(xùn)的定位呢？第一，企業(yè)需要進一步完善績效管理實踐,強化并提升管理者與HR人員的績效管理責(zé)任與能力。事實上，培訓(xùn)工作開展的基本依據(jù)來自于員工在績效考核中反映的知識、技能與行為的短板，因此企業(yè)績效管理機制、程序、方法的有效性直接決定著培訓(xùn)的效果.筆者由此認(rèn)為，導(dǎo)致培訓(xùn)針對性不強的問題癥結(jié)并不僅僅來自培訓(xùn)本身，它與企業(yè)的績效管理是否做到位密切相關(guān).第二，需要構(gòu)建培訓(xùn)與績效管理、薪酬分配等環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系機制，立足于員工的能力提升與職業(yè)發(fā)展，持續(xù)推進員工的核心專長與技能和企業(yè)核心競爭力之間的良性互動與協(xié)同。第三，建立有利于培訓(xùn)與人力資源管理各業(yè)務(wù)模塊有機連接的組織管理模式（將在本文第七個問題詳述）。目前多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)部門獨立于人力資源部門之外，在組織上形成天然的溝通壁壘，限制各種人力資源信息的跨部門共享與流動,影響彼此之間的協(xié)作，衰減共同為人力資源戰(zhàn)略服務(wù)的目標(biāo)一致性。當(dāng)然，筆者并非反對上述培訓(xùn)組織模式，至少它符合企業(yè)未來延伸培訓(xùn)功能的需要（例如，建立企業(yè)大學(xué)，輸出文化與管理，使其成為企業(yè)競爭的另一武器.），但是無論如何，培訓(xùn)服務(wù)于企業(yè)人力資源管理需要的宗旨是不能偏廢的。（三）缺乏分層分類的培訓(xùn)體系“分層分類”對于從事人力資源管理工作的人來說并不陌生，但是即便在獲得普遍認(rèn)同的前提下，真正能夠在人力資源管理實踐中貫徹“分層分類”理念的企業(yè)并不多，培訓(xùn)“一刀切〃的現(xiàn)象更是數(shù)見不鮮。主要表現(xiàn)為，首先，培訓(xùn)內(nèi)容一刀切.管理者和員工參加同一培訓(xùn)，且多以知識講授為主，技能訓(xùn)練寥寥無幾；其次，培訓(xùn)手段一刀切。課堂教學(xué)始終是主流，而案例研討、OJT、導(dǎo)師制等先進的培訓(xùn)手段卻乏人問津；再次，包括培訓(xùn)需求分析、效果評估、課程開發(fā)等在內(nèi)的具體方法與流程一刀切；如此，一刀切所帶來的單一化培訓(xùn)產(chǎn)品抹煞了不同類型、層次員工的個性化需求從投入產(chǎn)出比講，這種投入對于員工與企業(yè)是不劃算的。既然如此，構(gòu)建分層分類的培訓(xùn)體系對于企業(yè)就顯得尤為重要，而分層分類則主要體現(xiàn)在三個方面：第一，以分層分類的能力系統(tǒng)為基礎(chǔ)，即明確不同類別的員工需要具備什么樣的核心專長與技能，才能適應(yīng)企業(yè)總體績效目標(biāo)要求；第二，以分層分類的培訓(xùn)運營管理以及資源管理為核心，識別、培育、發(fā)展員工核心專長與技能；第三，以分層分類的人力資源管理運作模式為支撐，實現(xiàn)企業(yè)分層分類的一體化人力資源管理（四）培訓(xùn)缺乏科學(xué)系統(tǒng)的方法支持以培訓(xùn)需求分析為例.需求分析是培訓(xùn)工作開展的源頭，為了保證培訓(xùn)需求的有效性，培訓(xùn)管理人員需要完成兩項工作：其一就是基于員工在考核評價中的問題，運用培訓(xùn)語言將其轉(zhuǎn)化為有效的培訓(xùn)需求乃至培訓(xùn)計劃;其二作為培訓(xùn)產(chǎn)品的提供者，要對員工提出的需求進行鑒別，引導(dǎo)員工朝著有利于其職業(yè)發(fā)展的方向選擇適合的培訓(xùn)，從而將有限的培訓(xùn)資源用在刀刃上。顯而易見的，完成上述兩項工作的前提是必須借助一套科學(xué)而系統(tǒng)的流程、工具與方法。然而盡管理念如此，多數(shù)企業(yè)的實際情況卻與此相佐，這與傳統(tǒng)意義上培訓(xùn)在企業(yè)的功能定位是一致的。換言之，正是因為事務(wù)性工作不需要太多科學(xué)、系統(tǒng)的方法維系，最終強化了培訓(xùn)方法的缺失。由此，為了走出培訓(xùn)效益不佳的迷局，必須在方法上有所突破與加強，而這與人力資源管理需要專業(yè)技術(shù)與方法的時代要求也是相符的.（五）培訓(xùn)課程體系“少而泛〃除了通常所涉及的培訓(xùn)需求分析、計劃制定與效果評估等運營實施環(huán)節(jié)外，多數(shù)企業(yè)亦忽視了培訓(xùn)資源建設(shè)的重要性，即課程的開發(fā)與師資的培養(yǎng)?？v觀企業(yè)現(xiàn)實，課程資源都是嚴(yán)重稀缺的，特別是與企業(yè)個性化特點相結(jié)合的專業(yè)課程更是少之又少；另一方面，課程資源以知識傳播為主，且多數(shù)廣泛適用于各行各業(yè)與各種類型、層次的員工，針對企業(yè)員工具體需求開發(fā)的精品課程鳳毛麟角。這在一定程度上降低了外部培訓(xùn)機構(gòu)進入企業(yè)培訓(xùn)的門檻同時強化了課程的同質(zhì)化，弱化了內(nèi)容的針對性，從而不足以支撐企業(yè)開展培訓(xùn)的戰(zhàn)略需要。通常，分析課程開發(fā)主要有三個基點：其一，設(shè)計課程的依據(jù)是什么？事實上，大多數(shù)企業(yè)并未找到人力資源管理的基本依據(jù)，因此課程設(shè)計的依據(jù)也不充分；其二，課程體系的結(jié)構(gòu)如何？即課程的難易程度如何與員工所掌握的能力水平及其層次相對應(yīng)；其三，企業(yè)自行開發(fā)與外部引進之間的分工如何？多數(shù)企業(yè)關(guān)于此問題都缺少合理的規(guī)劃，要么選擇后者，但因培訓(xùn)機構(gòu)的資質(zhì)欠佳，無法保證與其合作的長期性與有效性；若選擇前者，需要企業(yè)的投入與方法等的支持，并且在短期內(nèi)無法見利見效?；诖?，企業(yè)首先要進行課程開發(fā)的規(guī)劃，確定課程體系的基本結(jié)構(gòu)與來源并進行必要的論證;其次，選擇合適的課程開發(fā)流程與方法，確保課程質(zhì)量；再次，建立課程開發(fā)與修訂的評估機制，貫徹在實踐中修訂，在修訂中實踐；最后，強化課程素材的積累，關(guān)注企業(yè)個性化的人、事、經(jīng)驗、案例等，加速課程的更新。（六）企業(yè)內(nèi)生師資匱乏師資已經(jīng)逐漸成為阻礙企業(yè)培訓(xùn)管理水平提升的主要因素之一，這與課程的弊端是相輔相承的。換言之，正是因為缺乏有效的師資選拔與培養(yǎng)機制，師資的職業(yè)化素養(yǎng)不高，濫竽充數(shù)者居多，才連鎖導(dǎo)致課程泛而粗；而課程設(shè)計的依據(jù)不充分則反過來影響了企業(yè)培養(yǎng)師資的進程,外部師資成為鎂光燈下的最大贏家，這種惡性循環(huán)整體降低了培訓(xùn)的品質(zhì)，使許多企業(yè)的培訓(xùn)成為不得已而為之的“雞肋〃。那么企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)內(nèi)生師資呢？筆者認(rèn)為,至少需要思考三點：第一，師資的選拔。企業(yè)要根據(jù)員工的能力水平確定合適的選拔條件，營造尊師重教的學(xué)習(xí)氛圍，使員工了解企業(yè)對于師資的關(guān)注，從而成為建設(shè)師資隊伍的原動力；第二，師資的持續(xù)培養(yǎng)。企業(yè)要為師資確立相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展機制，同時嘗試師資團隊、導(dǎo)師制等培養(yǎng)模式，提升師資的職業(yè)化水平,同時形成有序的師資梯隊；第三，師資的激勵，包括相應(yīng)的獎金、福利等，從而推動講師不斷提高績效。（七）培訓(xùn)管理體制不明確，管理者、員工與培訓(xùn)管理人員之間缺乏有效互動培訓(xùn)管理體制是許多企業(yè)培訓(xùn)部門忽視的問題，它是對企業(yè)各級培訓(xùn)部門之間以及部門內(nèi)部的分工與權(quán)責(zé)安排。從邏輯上講，組織在界定清楚目標(biāo)后，就需要確定誰來做以及相應(yīng)的協(xié)同機制，惟有分工明確，權(quán)責(zé)對等，才能保證工作朝著既定的目標(biāo)展開。但是筆者在咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不同層級培訓(xùn)部門的工作同質(zhì)化明顯，資源重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象突出。而同一個部門內(nèi)部亦缺少針對培訓(xùn)實施與培訓(xùn)規(guī)劃等的明確分工，組織上僅僅滿足事務(wù)性工作的要求。另外，培訓(xùn)更多只是培訓(xùn)部門單方面的責(zé)任，忽視了員工作為自我開發(fā)主體以及管理者應(yīng)用、評估培訓(xùn)效果的責(zé)任。三方角色割裂導(dǎo)致培訓(xùn)分解為許多斷點，單向地分布在培訓(xùn)管理人員與管理者、員工之間,成為被動推力，而管理者與員工之間則缺少了針對培訓(xùn)應(yīng)用的雙向溝通，從而使培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化變得無比艱難?？梢钥吹?，三方互動成為決定培訓(xùn)有效與否的必要條件,成為變“企業(yè)要員工學(xué)”為“員工學(xué)”的關(guān)鍵所在。企業(yè)必須為此而強化人力資源機制之間的銜接，規(guī)范包括培訓(xùn)與績效管理等在內(nèi)的流程與方法；同時落實管理者、員工的培訓(xùn)管理能力與責(zé)任。（八）培訓(xùn)管理人員角色不清、職業(yè)化能力不足培訓(xùn)對于企業(yè)的價值幾何，一定程度上取決于培訓(xùn)管理人員自身的素質(zhì)與能力高低。如今培訓(xùn)管理人員這一群體已經(jīng)逐步走進人們的視野，成為日益凸顯的、影響培訓(xùn)有效性的重要環(huán)節(jié)。之所以如此，原因包括：其一，多數(shù)企業(yè)都缺乏勝任培訓(xùn)管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)，甚至有些培訓(xùn)部門成為員工家屬俱樂部。加上繁雜的事務(wù)性工作影響了企業(yè)對于其勝任價值的判斷，導(dǎo)致培訓(xùn)管理人員職業(yè)化能力先天不足；其二，多數(shù)企業(yè)都缺乏培訓(xùn)管理人員的培養(yǎng)規(guī)劃，少有針對個體定制的培訓(xùn)開發(fā)措施，至于職業(yè)發(fā)展路徑更是不得而知.那么企業(yè)要如何解決上述問題呢？第一，基于培訓(xùn)管理人員的不同角色要求，分別建立能力標(biāo)準(zhǔn)，把好選人關(guān)；第二，針對人員的現(xiàn)實能力，除了績效考核、薪酬激勵外，采用多元化的培養(yǎng)手段（例如，輪職、導(dǎo)師等），幫助人員提升職業(yè)化水平。綜上可見，引發(fā)企業(yè)培訓(xùn)針對性不強的癥結(jié)是系統(tǒng)問題，而非純粹培訓(xùn)效果評估惹的禍，因此需要系統(tǒng)思考、系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)，方能根治。當(dāng)然，提出與界定問題僅僅是解決問題的開始，筆者只是拋磚引玉，更多的是希望能夠與中國企業(yè)的培訓(xùn)管理者一起共同探討解決培訓(xùn)有效性的方法。企業(yè)培訓(xùn)效果不佳的原因日期：2009-04—17編輯:倪浩不知道為誰培訓(xùn)，不知道培訓(xùn)誰；不知道為什么培訓(xùn)，不知道培訓(xùn)什么.觀念上普遍存在的誤區(qū)1。為他人做嫁衣企業(yè)中人才的高流動率使管理培訓(xùn)工作的人面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓(xùn)工作上，培養(yǎng)了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做嫁衣，得不償失.這樣一來，即使認(rèn)識到培訓(xùn)對企業(yè)的特殊意義也會減少對培訓(xùn)工作的投入。另外，對于“沒招好人”這個問題，有些高層管理者認(rèn)為只有通過人員調(diào)整來解決，而不是通過培訓(xùn)來解決.2。培訓(xùn)是一種福利福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補貼、餐費補助、醫(yī)療保險等等.現(xiàn)今很多人只關(guān)心工資水平，至于有沒有培訓(xùn)則無所謂，而培訓(xùn)期間的優(yōu)厚待遇，使人們常常把培訓(xùn)當(dāng)成了一種福利。究其原因，是很多人沒有充分感受到工作競爭的壓力。將培訓(xùn)視為一種福利，自然就不會發(fā)揮出培訓(xùn)應(yīng)有的作用。對培訓(xùn)的錯誤理解某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)和政治思想教育或者是某些技能的學(xué)習(xí)，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來。企業(yè)的培訓(xùn)由這種舊的觀念引導(dǎo)，沒有將培訓(xùn)作為企業(yè)發(fā)展的動力,僅僅著眼于企業(yè)的短期需求，沒有長遠的目光，顯然跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。培訓(xùn)中存在的問題1。培訓(xùn)需求不明確對許多的管理層來說，培訓(xùn)工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業(yè)對自身的培訓(xùn)需求不明確但又意識到培訓(xùn)的重要性。企業(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細致的分析，使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業(yè)只是當(dāng)公司在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下才臨時安排培訓(xùn)工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。對于培訓(xùn)需求的制定，一些公司完全由員工本人提出培訓(xùn)的要求，公司的人事部門簡單予以同意或反對；一些公司人事部門不進行需求分析，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓(xùn)計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據(jù)實際情況制定今年的計劃；有的公司對培訓(xùn)需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話?？傊?，公司沒有將本公司發(fā)展目標(biāo)和員工的生涯設(shè)計相結(jié)合來仔細設(shè)計和主動加強對員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)前不進行細致深入的需求分析，對課程及設(shè)施不進行合理的設(shè)計，以至于培訓(xùn)需求不明確、某些企業(yè)的培訓(xùn)變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。培訓(xùn)設(shè)置不合理我國企業(yè)的培訓(xùn)目前仍處于初級階段，無論在培訓(xùn)老師、課程設(shè)置還是培訓(xùn)方法上都存在不足。授課教師一部分是在企業(yè)中成長起來，有足夠的實踐經(jīng)驗，但是在理論和教學(xué)方法上卻火候不足；一部分是大專院校的老師，擁有足夠的理論知識卻缺少實踐在培訓(xùn)方法上，企業(yè)大多運用傳統(tǒng)的模式授課，“老師講，學(xué)員聽，考試測”，從而產(chǎn)生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓(xùn)的興趣。當(dāng)前的教育培訓(xùn)都是以學(xué)習(xí)和掌握既有的知識和技能為中心，不能開發(fā)學(xué)員的創(chuàng)新能力，而培訓(xùn)的深層次作用恰在于開發(fā)學(xué)員的創(chuàng)新能力。國外探索出的討論式、學(xué)習(xí)式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓(xùn)等方法值得我們借鑒。同一培訓(xùn)班的學(xué)員也常常出現(xiàn)水平參差不齊的現(xiàn)象，使培訓(xùn)班的進度難以協(xié)調(diào)，效果不顯著。培訓(xùn)的課程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前幾年的課程，這也反映了需求分析不足.3。監(jiān)督手段不利和溝通渠道單一對企業(yè)來說，當(dāng)培訓(xùn)進入實施階段，需要對培訓(xùn)進行監(jiān)督，實時反饋學(xué)員的學(xué)習(xí)信息，在不斷反饋過程中不斷改善。而實際情況是，培訓(xùn)一旦開始后就很少有人過問，直到培訓(xùn)期過后進行簡單的考試測試一下.對學(xué)員來說，培訓(xùn)中缺乏溝通。同樣的培訓(xùn)課程，有的學(xué)員學(xué)習(xí)效果很好、獲益匪淺，而有的學(xué)員卻所學(xué)甚少，就是因為溝通存在問題，在課程學(xué)習(xí)前沒有好好準(zhǔn)備，在學(xué)習(xí)中沒有對本企業(yè)中的問題或者沒完全聽懂的問題與培訓(xùn)老師或者班上其他學(xué)員進行討論。培訓(xùn)評估機制不健全目前企業(yè)培訓(xùn)存在的最大問題在于無法保證有限的培訓(xùn)投入產(chǎn)生出理想的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)的效果難以評估。由于人們較為重視的是培訓(xùn)資金投入的問題或者如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，許多的企業(yè)沒有將精力放在培訓(xùn)的評估工作上，沒有認(rèn)識到培訓(xùn)評估工作的重要性。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓(xùn)效果評估體系，對培訓(xùn)效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。這樣一來并不能起到考評培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報?主要的問題如下：首先，培訓(xùn)效果的評估投入不夠。多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了有效的培訓(xùn)評估需求，但對培訓(xùn)評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手來進行評估，將評估這一塊閑置。其次，培訓(xùn)效果的測評方法單一、內(nèi)容不全面。培訓(xùn)的方法有定性的和定量的，具體的方法很多，如事前事后測試法、成本收益法、控制實驗法等等。但目前的企業(yè)培訓(xùn)評估中所應(yīng)用的方法單一，絕大多數(shù)企業(yè)只是在培訓(xùn)中以考試的形式來進行，考完后就不再做跟蹤分析?？荚嚨男问绞且环N有效的考核方式，但它有一定的局限性和適用性，不是所有的考核內(nèi)容都適合用考試的形式;另外，學(xué)員對考試有針對性，這樣使考試后的結(jié)果不能反映實際的情況.有時甚至考試只是流于形式,實際效果差。培訓(xùn)評估不全面也是常見的問題。多數(shù)的培訓(xùn)評估僅僅對培訓(xùn)課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上再次，評估紀(jì)錄缺乏系統(tǒng)的管理.每次培訓(xùn)活動的評估情況缺乏系統(tǒng)的紀(jì)錄，評估所用的方法、測試的內(nèi)容、學(xué)員完成情況、測試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多；即使有關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立一個培訓(xùn)信息系統(tǒng)。這些都不便于對培訓(xùn)的效果進行有效的分柝不便于下一步培訓(xùn)工作的開展。最后，評估與實際工作脫節(jié).培訓(xùn)效果的檢驗僅僅局限于培訓(xùn)過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓(xùn)與實際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。成果轉(zhuǎn)化環(huán)境的缺乏培訓(xùn)后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境.但在員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設(shè)備匱乏等工作本身原因。培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓(xùn)沒有太大實際用處”的觀點產(chǎn)生，對培訓(xùn)工作又是一大阻礙。建議與對策進行培訓(xùn)需求分析了解崗位信息，崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作流程、所需要的知識技能、績效考核指標(biāo)等,這些都是分析崗位培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)。理解公司的中長期發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)，將其細化到各個工作崗位上，明確各個部門、各個崗位的要求；再建立員工的信息系統(tǒng)了解員工的具體信息后，將其與企業(yè)的要求相結(jié)合，如果員工的知識、技能等低于工作任務(wù)的要求時，需求已經(jīng)存在。一般培訓(xùn)的需求來源，一是工作要求的變化和顧客需求的變化;二是企業(yè)人事的變化，升職、降職、前進后退、新老交替都會產(chǎn)生培訓(xùn)需求；三是績效的變化，績效不足自然產(chǎn)生培訓(xùn)需求。對需求的界定，不僅要管理層來決定還需要中下層的員工參與，因為這些員工切身感受到培訓(xùn)的需求.2。加強培訓(xùn)的溝通工作在培訓(xùn)前，與培訓(xùn)的主管和同事進行溝通，了解培訓(xùn)期間需要完成的任務(wù)、受訓(xùn)員工在哪些方面不足并希望在本次培訓(xùn)中得到提高；研究本企業(yè)有關(guān)的問題，帶著問題去參與培訓(xùn)課程.在培訓(xùn)中，多與培訓(xùn)老師和培訓(xùn)班上的學(xué)員進行討論研究，培訓(xùn)的時間有限，但是班上學(xué)員多來自不同的行業(yè)、企業(yè)，具有不同的學(xué)歷、經(jīng)歷和背景，相信會有自己學(xué)習(xí)的知識.在培訓(xùn)后應(yīng)該有培訓(xùn)會，由參加培訓(xùn)的員工進行匯報或講課。針對培訓(xùn)的內(nèi)容，對于如何將理論方法轉(zhuǎn)化成實際可操作的東西制定一個計劃，整理培訓(xùn)記錄和培訓(xùn)前后溝通的結(jié)果形成培訓(xùn)檔案，為以后的培訓(xùn)工作做借鑒。3。改革培訓(xùn)技術(shù)和方法在美國，企業(yè)培訓(xùn)的手段多種多樣?？梢姸嗝后w和計算機網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)在美國的培訓(xùn)中應(yīng)用較為廣泛。這里還有些方法可以借鑒：討論式，針對學(xué)習(xí)中的問題展開討論或者辯論，活躍氣氛；主講式對于難點可請人或讓骨干主講，請部分人發(fā)言；沙龍式，尋找一個合適場所，舉辦輕松、活潑、形式多樣的學(xué)習(xí)活動；娛樂式，將知識與游戲結(jié)合起來；對技術(shù)性強的，盡量模擬實際工作環(huán)境；在培訓(xùn)中開展競賽，讓學(xué)員產(chǎn)生壓力；對成績好的，要給予獎勵，作為晉升、調(diào)資、用人、獎勵、表彰的重要依據(jù)，對成績不好者，給予一定懲罰，使培訓(xùn)產(chǎn)生激勵作用。4。重視培訓(xùn)效果評估在評估一個培訓(xùn)計劃或項目的效果和效益時，可參考柯卡帕切提出的“四標(biāo)準(zhǔn)〃，有四類基本的培訓(xùn)成果或效益是可以衡量的。第一，學(xué)員的反應(yīng)。即評價學(xué)員對整個培訓(xùn)過程的意見和看法，對培訓(xùn)計劃是否滿意、是否喜歡、是否認(rèn)為有價值，包括對培訓(xùn)的內(nèi)容、講課老師及主持人的水平、培訓(xùn)的方式、時間安排、環(huán)境設(shè)施等各方面的反應(yīng)程度.第二，知識標(biāo)準(zhǔn)。即員工通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)所獲得的有關(guān)工作原理、技術(shù)、技能、程序、態(tài)度、行為等。第三，行為標(biāo)準(zhǔn)。即培訓(xùn)過后培訓(xùn)學(xué)員返回工作崗位的行為變化，主要是指工作中的行為表現(xiàn)和工作績效，通常都是良性的變化。第四，成果。即培訓(xùn)活動的開展對企業(yè)及工作環(huán)境產(chǎn)生什么影響，培訓(xùn)的投資回報。包括顧客對雇員的投訴是否減少、廢次品率是否得以改進、廢品成本是否降低、人員流動是否減少、員工滿意度是否增加、勞動生產(chǎn)率是否提高、銷售額是否上升、利潤是否增加等等。這四項標(biāo)準(zhǔn)可以從不同的側(cè)面、不同的層次提供培訓(xùn)信息，對培訓(xùn)工作進行檢測，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)工作中存在的問題。分析評價培訓(xùn)效果的具體方法有兩類：定性的方法和定量的方法。目前定性的方法應(yīng)用很廣泛，比如培訓(xùn)結(jié)束后企業(yè)組織培訓(xùn)學(xué)員座談交流詢問學(xué)習(xí)情況、組織問卷調(diào)查和相關(guān)測試、專家訪談、案例分析等。定性的方法運用得好，可以比較客觀地反映培訓(xùn)的效果。但是定性的方法有其局限性，如果使用不恰當(dāng),會有較大的隨意性。定量的方法運用統(tǒng)計學(xué)、數(shù)學(xué)、經(jīng)濟學(xué)的方法進行分析，有很多種，常見的如成本收益分析、機會成本分析、邊際成本分析、統(tǒng)計假設(shè)檢驗等等。定量的方法很嚴(yán)密，具有說服力;但是現(xiàn)實中的情況千差萬別，定量的方法往往不能夠完全準(zhǔn)確地模擬現(xiàn)實中出現(xiàn)的情況。如果將定性的方法與定量的方法相結(jié)合使用，可以彌補彼此的弱點，強化各自的優(yōu)勢,是最優(yōu)的選擇。通常的評估方法有事前事后測試法、控制實驗法、目標(biāo)評價法、成本收益分析法等。5。培育利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境企業(yè)應(yīng)積極培育培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，從而達到提高培訓(xùn)效果的目的。首先要提高各級管理者的支持程度，積極提倡將培訓(xùn)運用到工作中并獎勵運用得好的員工，關(guān)注新的受訓(xùn)員工，與他們討論如何將培訓(xùn)成果運用到工作中;其次，測量已經(jīng)應(yīng)用在工作當(dāng)中的所培訓(xùn)內(nèi)容的數(shù)量、頻率、難度等，即了解實際的實踐機會有多少,再根據(jù)測量結(jié)果變更培訓(xùn)內(nèi)容或者工作環(huán)境。企業(yè)培訓(xùn)要重視“吆喝”日期：2009-04-17編輯：倪浩對大多數(shù)企業(yè)，特別是中小企業(yè)來講，隨著企業(yè)的發(fā)展,都或多或少的存在著這樣或那樣的培訓(xùn)需求。一些企業(yè)的培訓(xùn)需求是非常盲目的，沒有什么規(guī)劃，典型的“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”，像無頭的蒼蠅一樣，對外聘培訓(xùn)老師的選擇也是非常的盲目，主要根據(jù)培訓(xùn)公司或老師的名氣來決定。培訓(xùn)效果也無從評價，培訓(xùn)完了就完了，最好的結(jié)果也不外乎“會上激動，會后沖動，工作上一動不動”。相反，一些企業(yè)看似有完成的培訓(xùn)規(guī)劃，做得也像模像樣，又是心態(tài)培訓(xùn)、又是溝通培訓(xùn)、又是這個哪個的技巧培訓(xùn)，弄得人有點眼花繚亂，好像培訓(xùn)成了企業(yè)的必需品，不培訓(xùn)就落伍了。其實，這些“中看不中用，，的培訓(xùn)，特別是對中小企業(yè)而言花了銀子，又沒有多大效果，完全可以毫不留情地全部砍掉，沒有一個保留的必要。如果，企業(yè)有閑銀子可以花，那就另當(dāng)別論了。培訓(xùn)公司一個愿打，企業(yè)一個愿挨，這就誰也管不著了。其實，企業(yè)，特別是中小企業(yè)，唯一需要的培訓(xùn)唯一要保留的就是“吆喝”培訓(xùn)，在這點上絕大多數(shù)的企業(yè)都做得不好，都在舍本逐末，而忘記了企業(yè)生存和發(fā)展的根本所謂“吆喝”培訓(xùn)，就是干什么吆喝什么.說得直白點，就是企業(yè)的員工要懂自己公司的產(chǎn)品，會銷售自己公司的產(chǎn)品?？雌饋矸浅：唵蔚摹斑汉取?，很多企業(yè)根本不重視，根本做不到，也根本沒做好。企業(yè)的員工連自己的產(chǎn)品都不懂，都不會吆喝，都不能很好地向顧客推介，像自己的親朋好友推介，企業(yè)連這方面的最最基本的培訓(xùn)都沒有做好、做到位，舉行其他的培訓(xùn)簡直就是“空談?wù)`國”！“吆喝〃培訓(xùn)沒搞好，很多企業(yè)的老板是第一責(zé)任者，是脫不了干系的.是很多老板對“吆喝”培訓(xùn)不懂、不了解、不重視.在這點上，皇明太陽能的董事長黃鳴先生應(yīng)該是所有老板們學(xué)習(xí)的楷模。筆者做為“營銷活化石”任皇明太陽能集團營銷高管時，曾經(jīng)接受過黃鳴董事長的若干次“吆喝”的“飛行測試”：冷不丁地接到他老人家的電話，給你提問，讓你回答。問題是產(chǎn)品的專業(yè)知識,比如具體到太陽能保溫層的導(dǎo)熱系數(shù)多少等具體產(chǎn)品指標(biāo)，比競爭對手的主要優(yōu)勢等。必須對答如流，否則，就是一頓奚落和批評.做為自己親手賣過和安裝過號稱幾千臺太陽能的黃鳴來說，對“吆喝〃的理解已經(jīng)深入骨髓了，他很難容忍自己的員工，尤其是高管，不懂自己的產(chǎn)品，不熱愛自己的產(chǎn)品，不能如數(shù)家珍的介紹自己的產(chǎn)品。要讓自己的員工懂產(chǎn)品，熱愛產(chǎn)品，老板本人，包括企業(yè)的中高層，必須懂產(chǎn)品和熱愛產(chǎn)品，否則就是上梁不正下梁歪，“吆喝”培訓(xùn)最多就流于形式了。其實，做好“吆喝”培訓(xùn)對企業(yè)會受益頗多。一是公司會有較充足的人才儲備，懂產(chǎn)品的人多，熱愛產(chǎn)品的人多，研究產(chǎn)品的人多，崗位的可替代性就相對越強，不用一有員工跳槽或換崗，就要空降或外部招聘，用內(nèi)聘就能招到合適的人選，員工既能在企業(yè)發(fā)展，企業(yè)也降低了招聘成本，是皆大歡喜的雙贏；二是企業(yè)里懂產(chǎn)品的人越多，熱愛產(chǎn)品的人越多，這個企業(yè)所有的員工才能做到以顧客的需求為導(dǎo)向，一切為市場服務(wù)的意識才有建立起來的基本“土壤”。否則，其他崗位的員工連自己的產(chǎn)品都不了解,都不懂，要求員工去做到滿足顧客、客戶需求，讓顧客滿意，甚至感動，是不太可能的。就是企業(yè)內(nèi)部，營銷團隊的員工與其他崗位員工的矛盾，大多也緣起于其他崗位的員工不懂產(chǎn)品、不懂市場、不懂消費者，如何要求其他崗位的員工能夠理解和感悟營銷人員的酸甜苦辣呢?沒有矛盾才是怪事。三是懂產(chǎn)品的人多了，會推銷產(chǎn)品的人多了，企業(yè)才有可能去做“全員營銷〃的動作，才有可能成為一個偉大的M(MARKETING)公司。筆者對自己所帶的營銷團隊一貫的要求就是營銷人員一定要成為一個產(chǎn)品專家，否則就做不好營銷。干什么吆喝什么都做不到，別的都免談，談別的都是扯淡！企業(yè)對“吆喝”培訓(xùn)要常抓不懈.大多數(shù)企業(yè)就是讓內(nèi)部的技術(shù)主管或營銷主管講幾堂課，培訓(xùn)培訓(xùn)產(chǎn)品知識和產(chǎn)品賣點再考考試，就完成“吆喝”培訓(xùn)了，就萬事大吉了其實這只是“吆喝”培訓(xùn)的開始。企業(yè)對“吆喝〃培訓(xùn)要常抓不懈，要一月一次小“吆喝〃，一季度一次大“吆喝”，天天“吆喝”聲不斷，并把“吆喝”制度化、規(guī)范化從機制上確?！斑汉取蹦茉谄髽I(yè)“連綿不斷，此起彼伏〃。企業(yè)面對今年的金融寒冬，如果要砍自己的培訓(xùn)預(yù)算時，其他的都可以砍，只要保留和做好“吆喝”培訓(xùn)這件“棉衣”，就足以保證企業(yè)度過寒冬了?？车粢磺信嘤?xùn)，只保留“吆喝”吧！培訓(xùn)實戰(zhàn)，教條誤你多少年？日期：2009—04—28編輯：倪浩在培訓(xùn)過程中，我們經(jīng)?？梢钥吹街v師們高舉著某些營銷理論或是大品牌的成功例子對學(xué)員進行說教，培訓(xùn)所到之處言必稱IBM、科特勒什么的.大品牌的成功案例固然令人向往，大師的營銷理論也的確能給沉迷的大眾帶來新的希望，但其中又有多少內(nèi)容因我們照本宣科的講授而誤導(dǎo)了我們的學(xué)員呢？誤區(qū)一、盲目把別人的成功當(dāng)作自己前進的拐杖培訓(xùn)最大的誤區(qū)就是以為別人成功的模式可以到處復(fù)制，不分場合的亂用一通。如，在服務(wù)禮儀的培訓(xùn)中，沃爾瑪?shù)摹奥冻霭祟w牙齒、三米微笑一米招呼”是大家用得最多的案例，然而，營銷人員露出八顆牙齒就真的達到了微笑服務(wù)的最高境界了嗎？其實并不盡然筆者在儀容培訓(xùn)的實施過程中就發(fā)現(xiàn)，一些人露出八顆牙后給人的感覺就和皮笑肉不笑畫上了等號，一些人則是抿著嘴微笑的樣子要比露出八顆牙齒好看得多，而另有一些人則在露出五六顆牙齒的時候笑得最動人。這種情況下你還要求員工露出八顆牙嗎？所以，筆者對員工的最終要求就是，不管是露牙笑還是抿嘴笑，哪種笑容好看就用哪種，前提是，你的笑容一定要真誠。而在首次接近顧客方面，筆者也在“三米微笑一米招呼〃原則之后又增加了一個“道具接近法”，通過一杯水一張宣傳單很自然的消除了顧客進店時的那種防范心理.同樣，在說道VI理論的時候，很多人都強調(diào)讓所有的員工統(tǒng)一著裝會有助于企業(yè)形象的提升，然而在實施過程中你也會發(fā)現(xiàn),統(tǒng)一著裝用在辦公室人員身上是最合適不過的，但如果用在需要到外面跑業(yè)務(wù)的銷售人員身上就不太妙了，因為他們?nèi)グ菰L陌生客戶的時候保安不會讓他們順利通過，而一些客戶也會因為他們的著裝把他們當(dāng)作推銷保險的而將他們拒之門外。西施一顰一笑都能讓人心動不已，而東施效顰卻只能導(dǎo)致失敗，培訓(xùn)亦然，如果不能因地制宜因材施教的去進行培訓(xùn)，結(jié)果也很難讓人滿意。誤區(qū)二、劍走偏峰，錯把釣桿當(dāng)釣技某次到外地講課，在車上和前來接我的小伙聊到了成功學(xué)，小伙告訴我，他每天起床后都要大聲的跟自己說一聲“我要成功”，現(xiàn)在已經(jīng)堅持八個月了，但不知道為什么成功離他還是那么的遙遠。筆者告訴他，春不種則秋不收，但春天播種以后秋天就一定會有收獲嗎？不一定！你的尚未成功在于成功學(xué)的知識只能激勵一個人的斗志增強人的信心并促使人加倍為目標(biāo)去奮斗，但是，成功學(xué)在某一種具體的成功途徑上卻沒有可操作性的使用方法，如成功學(xué)只能告訴你銷售的前提是先把自己銷售出去這個道理，但對如何才能把自己銷售出去卻無法提供可操作的細節(jié)。這就和釣魚一樣，成功學(xué)能給你的只是一個人人都可用的釣桿，但有了釣桿以后還得學(xué)到釣魚的技巧才能釣到大魚，如果說，積極的心態(tài)和資源平臺就是釣桿和誘餌的話，那么，操作方法和技巧就是釣技，要釣到魚，這三者缺一不可。然而，在實際的培訓(xùn)活動當(dāng)中，我們也容易犯這種錯把釣桿當(dāng)釣技的錯誤，劍走偏峰，說到品牌運作就是CIS理論、培養(yǎng)團隊精神就是拓展訓(xùn)練、提高員工能力就教唆成功學(xué)、實施企業(yè)文化就是一句口號.卻不知，品牌是一個系統(tǒng)工程，是產(chǎn)品、品質(zhì)、傳播、渠道等要素的綜合實力的表現(xiàn)，并不是一個企業(yè)識別理論就可以完成的;團隊精神就更不用說了，如果企業(yè)對員工利益的分配有問題，在公司內(nèi)部未能樹立溝通合作、講求奉獻的精神，再多的拓展訓(xùn)練也無濟于事;至于企業(yè)文化，他的精髓是一種人生觀價值觀對員工所造成的一種潛移默化的影響，是一種工作信念，絕非一兩句口號那么簡單.而我們的培訓(xùn)如果只是將這種形式主義的東西代替真正實用的操作方法和技巧，又怎么不誤導(dǎo)學(xué)員呢？誤區(qū)三、死搬教條未能與時俱進業(yè)界曾流傳著一個這樣的故事:北京一家公司的老總聽了人性管理的課程后大受啟發(fā)，回去后在公司實行人性化管理，當(dāng)員工違犯規(guī)章制度時均“人性化〃了之，結(jié)果半年后這家公司沒了.為什么？原因就在于這個公司的老總犯了教條主義的錯誤，未能將人性化管理“本土化”運用，因為人都是有惡習(xí)的，人性化管理的前提必須是制度化管理，只有通過制度對人類的不良行為予以約束后才能給員工更多的關(guān)懷和快樂，要不然，人的惰性和不良習(xí)慣就足以將一個公司推向深淵.學(xué)員不分清紅皂白的死搬教條，講師則更因為不了解企業(yè)情況而很容易變成紙上談兵。就拿FABE公式來說吧，很多人給學(xué)員培訓(xùn)的時候也是死搬硬套的叫學(xué)員要先說特點再說優(yōu)點，然后說利益，最后再提供證明。然而，在真正的銷售過程中你會發(fā)現(xiàn)，等你把產(chǎn)品特點（特性原理）說完的時候，顧客早就不見蹤影了，為什么,原因就在于你的第一句話沒能打動顧客，顧客哪還有興趣聽你吱吱喳喳地說那么多呢？.所以，筆者在講授《導(dǎo)購攔截的六步八法》，其中說到新中源超潔亮產(chǎn)品賣點的時候就跟學(xué)員說，你要先說優(yōu)點：“這是一種密不滲污的拋光磚，就連記號筆都滲不進去",先引起顧客注意然后再來說這種磚的特點:“這種磚不滲污的原因就在于，它將相當(dāng)于100萬分之一毫米大小的納米材料燒制在磚的表層，將拋光磚的氣孔全部封住，而油脂茶水等污漬的大小一般都在10萬分之一毫米左右，必須縮小十倍才能滲得進去，但污漬不是孫悟空啊?！弊詈蟾櫩驼f：“所以，用了這種產(chǎn)品以后，你每天搞衛(wèi)生就可以節(jié)約30分鐘，而且十多年后，你的家的地面還是像這樣鮮亮如新，多劃算啊。這是記號筆，你隨便寫點東西試一下.”同樣是四個要素，但改變其排列次序?qū)ABE改為AFBE使用后效果就好多了，其原因就在于先說優(yōu)點能迅速吊住顧客胃口從而讓顧客產(chǎn)生興趣去聽后面的內(nèi)容。但如果不在終端第一線親自感受，又有多少人會對FABE公式進行銷售培訓(xùn)的改良呢？培訓(xùn)實戰(zhàn)也要與時俱進。誤區(qū)四、本末倒置，搞笑的才是最好的為了活躍課堂氣氛，很多講師都用講故事講笑話的方式進行授課，筆者亦然。用故事啟迪學(xué)員思維、用笑話活躍課堂氣氛本來無可厚非，但慢慢的，搞笑好像成了培訓(xùn)課程是否成功的重要標(biāo)準(zhǔn)，而且越來越多的講師和學(xué)員都開始進入了這個誤區(qū)。搞笑的才是最好的嗎？其實并非如此，在大笑一通后只記得笑話而不記得實際內(nèi)容的現(xiàn)象舉不勝舉，這樣的培訓(xùn)就和枯燥無味的那種培訓(xùn)一樣，都因為走向了極端而變得迷失了方向。其實，學(xué)員真正所需要的培訓(xùn)是那種能結(jié)合他們現(xiàn)在所處的環(huán)境去講授實際操作技巧的培訓(xùn)，而不是看小品。筆者在講授《終端零售的九項修煉》這一課程時，就是以實際發(fā)生在學(xué)員身邊的真實案例為基礎(chǔ)進行授課的，如在講到“賣方案”這一小節(jié)時，筆者先提出問題:“一位顧客在購買瓷片時費用超出了預(yù)算，面對顧客既想要那款瓷片又不想超出預(yù)算這一難題，我們?nèi)绾蝸斫鉀Q呢?”,接下來再讓學(xué)員思考問題進行互動，順帶說幾句活躍氣氛的話語,最后給出答案“將這款瓷片配套的進口腰線用國產(chǎn)的玻璃馬賽克代替，這樣，不但提升了裝修的效果同時也還降低了裝修的費用，一舉兩得，顧客的問題迎刃而解”。課后，學(xué)員們對這種能結(jié)合他們所遇到的實際難題進行授課的方式大為稱贊，當(dāng)筆者謙虛的說到搞笑的環(huán)節(jié)還不夠時，一個學(xué)員說出了他們內(nèi)心的想法：“笑話是我們想聽的，但你這種實戰(zhàn)操作卻正是我們急著需要的啊!”培訓(xùn)實戰(zhàn)，既要搞笑更要實操，過于搞笑就是本末倒置?！耙越K為始”的培訓(xùn)評估體系日期：2009—04-17編輯：倪浩培訓(xùn)管理是人力資源職能管理中的一個子職能。作為支持職能，總是很難用直接的方式去說明其日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，及其工作成績對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成的貢獻。如果我們能夠?qū)W習(xí)并掌握衡量和評估培訓(xùn)管理有效性的方法，能夠用證據(jù)說話，清楚地向企業(yè)高層、員工說明培訓(xùn)的價值和用處所在，也許培訓(xùn)管理者們的尷尬處境能夠得以改變。評估結(jié)果不如構(gòu)建結(jié)果我們通常在培訓(xùn)后使用“柯氏四級評估法”進行培訓(xùn)評估，大多時候都在第一層次反應(yīng)層面、第二層次學(xué)習(xí)層面操作。第三層次行動層面，由于需要培訓(xùn)管理者、學(xué)員上級、學(xué)員投入較多時間和精力去跟進、評估，操作過程比較難。第四層次投資回報層面，培訓(xùn)中的隱性成本比較難量化，粗略估量成本會降低數(shù)據(jù)的信度和效度，且投資回報需要的技術(shù)和消耗的成本也會很高。再者，培訓(xùn)評估僅放在培訓(xùn)后才進行，如果一開始培訓(xùn)需求把握有偏差、或者培訓(xùn)過程控制不利，對于結(jié)果的評估簡直是“自取其辱”。培訓(xùn)效果的體現(xiàn)具有很強的滯后性?！翱率纤募壴u估法〃更多的是衡量和評估培訓(xùn)“未來”對企業(yè)產(chǎn)生的價值。如果我們能夠為企業(yè)高層管理者、員工提供“一張快照〃，能夠及時展現(xiàn)培訓(xùn)的價值與效果，培訓(xùn)在企業(yè)中的“地位”也許能夠逐步提升。衡量培訓(xùn)管理的有效性，焦點不應(yīng)僅停留在評估培訓(xùn)結(jié)果，而應(yīng)更多地關(guān)注、把控培訓(xùn)過程質(zhì)量。以終為始的培訓(xùn)運作管理評估體系培訓(xùn)評估應(yīng)該著眼培訓(xùn)運作四大環(huán)節(jié)，從培訓(xùn)需求調(diào)研到培訓(xùn)策劃及課程開發(fā)，到培訓(xùn)實施，再到培訓(xùn)效果評估，在每個環(huán)節(jié)都設(shè)立培訓(xùn)終極目標(biāo)的從屬目標(biāo),并設(shè)立KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），從而對培訓(xùn)過程進行測量,控制培訓(xùn)質(zhì)量，以保證培訓(xùn)結(jié)果的有效性。培訓(xùn)目標(biāo)是用于描述課程的目的或收益，其作用是向企業(yè)高層匯報.培訓(xùn)終極目標(biāo)是培訓(xùn)結(jié)束后，經(jīng)過培訓(xùn)的學(xué)員能夠明白在什么條件下、學(xué)會了做什么、能夠達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。并將其做為衡量培訓(xùn)是否達到預(yù)期目的的標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)前，培訓(xùn)組織者和咨詢公司/講師需要共同確定培訓(xùn)終極目標(biāo)，這是除課后滿意度評分之外，評估培訓(xùn)成效的標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)從屬目標(biāo)是為了保證終極目標(biāo)的順利達成，在培訓(xùn)運作四大環(huán)節(jié)中設(shè)置的工作目標(biāo)。例如，針對管理人員進行“時間管理與工作組織技巧”培訓(xùn)而設(shè)置的培訓(xùn)目標(biāo)體系。在培訓(xùn)前制定培訓(xùn)目標(biāo)體系能夠讓培訓(xùn)組織者清楚地把握培訓(xùn)目標(biāo)，控制培訓(xùn)過程，保證培訓(xùn)效果。將質(zhì)量管理概念引入培訓(xùn)項目運作過程中，建立培訓(xùn)運作質(zhì)量管理體系，也能夠體現(xiàn)培訓(xùn)管理工作的條理性和專業(yè)性。建立培訓(xùn)投資模型在建立衡量培訓(xùn)與發(fā)展管理指標(biāo)體系之前，必須梳理清楚我們正在為企業(yè)、為員工提供哪些培訓(xùn)與發(fā)展的支持與服務(wù)，必須審視所提供的支持與服務(wù)內(nèi)容是否與企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相一致.我們應(yīng)該將所有培訓(xùn)與學(xué)習(xí)項目按優(yōu)先次序排序,區(qū)分重要性。全球著名企業(yè)學(xué)習(xí)研究機構(gòu)Bersin&Assocates的主席約什。柏辛提出企業(yè)應(yīng)該建立培訓(xùn)的投資模型。這個模型可以將所有的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)活動列入到四個象限中，從而快速看到企業(yè)的培訓(xùn)費用投資的分布情況。培訓(xùn)管理者應(yīng)該把總培訓(xùn)資源的40%投資到與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的培訓(xùn)項目中，以保證培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展的支持作用.尤其在目前預(yù)算緊縮的情況下，培訓(xùn)管理者更應(yīng)該將有限的培訓(xùn)資源發(fā)揮最大的培訓(xùn)效用，集中精力關(guān)注那些與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的、或者用于解決企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題的重要培訓(xùn)項目，以得到最高水平的價值。建立培訓(xùn)管理度量指標(biāo)庫德魯克說：沒有度量就沒有管理。培訓(xùn)管理也是一樣。為了衡量培訓(xùn)管理的有效性，我們必須建立指標(biāo)體系,明確衡量維度，細化考核條目.培訓(xùn)部門應(yīng)該定期（每年度/半年度）向企業(yè)高層管理者提供培訓(xùn)工作量化分析報告，以保證企業(yè)高層對我們的培訓(xùn)管理工作和培訓(xùn)管理水平有客觀、可視的衡量分析報告一般由數(shù)據(jù)、報表、分析三部分組成。數(shù)據(jù)部分包括：單月累計培訓(xùn)項目數(shù)、單月/累計受訓(xùn)人次、單月/累計受訓(xùn)課時、單月/累計培訓(xùn)費用、年度培訓(xùn)計劃完成率、內(nèi)部講師課時輸出量、培訓(xùn)類別比例分布、培訓(xùn)形式比例分布等。報表部分包括：現(xiàn)階段企業(yè)重點經(jīng)營工作、重要程度、當(dāng)月培訓(xùn)對重點經(jīng)營工作的支持點、受訓(xùn)人員是否是承擔(dān)工作的人員、培訓(xùn)直接成本、培訓(xùn)收益等，其核心主要體現(xiàn)出培訓(xùn)對經(jīng)營工作的支持。度量就像是顯示汽車行駛狀況的儀表盤，對于培訓(xùn)工作的度量是考察一個組織培訓(xùn)能力成熟度的重要標(biāo)志。衡量培訓(xùn)有效性可以從很多方面入手，也有很多的評估指標(biāo),我們應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實際需要選擇高影響力的度量指標(biāo)作為培訓(xùn)管理前進的標(biāo)尺。做好培訓(xùn)工作的營銷培訓(xùn)作為企業(yè)的一項支持職能，原本就不太受企業(yè)高層管理人員和員工的重視。培訓(xùn)管理者在運用專業(yè)能力為企業(yè)提供有效的培訓(xùn)支持服務(wù)時，也需要學(xué)會用更好的包裝、呈現(xiàn)、傳播方式和手段，向內(nèi)部客戶（企業(yè)和員工）展示、傳遞培訓(xùn)工作的價值，吸引、引導(dǎo)員工持續(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)改進，影響高層管理者對培訓(xùn)持續(xù)的關(guān)注與投入.為什么必須持續(xù)的培訓(xùn)日期：2008—12-15編輯：畢曄從”信息〃到技能，再從