某航空公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃教材

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

中期報(bào)告

中國(guó)xx航空股份有限公司

1會(huì)議日程安排:08:15 - 08:20 歡迎詞及介紹 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

公司戰(zhàn)略 StefanoSala

主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 討論

09:40 - 09:50 中間休息

09:50 - 10:40 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析:介紹

PhilippGoedeking

運(yùn)行控制中心 GunnarKrauss

網(wǎng)絡(luò)管理 SvenBartels

預(yù)算和績(jī)效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 討論

10:50 - 11:00 中間休息

11:00 - 11:45 組織及企業(yè)文化:介紹 PhilippGoedeking

對(duì)現(xiàn)有組織的評(píng)價(jià) 吳奇 就業(yè)及職業(yè)資格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企業(yè)文化評(píng)價(jià) 王拓軒11:45 - 11:55 討論

11:55 - 12:00 總結(jié)和下一步工作介紹

PhilippGoedeking

1232內(nèi)容 頁碼愿景和使命 5公司總體戰(zhàn)略

7主營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素

12主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 22關(guān)鍵流程分析 26飛行運(yùn)行控制管理

26職能戰(zhàn)略 37IT 航空安全

組織和文化 48下一步計(jì)劃 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.3管理概要–1南航大家庭的愿景（又稱遠(yuǎn)景）和使命包括：兩年內(nèi)全面完成南航大家庭的聯(lián)合重組工作進(jìn)一步建立并鞏固南航大家庭的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位（價(jià)值，利潤(rùn)，規(guī)模）十年內(nèi)成為亞洲前五位的航空公司南航大家庭應(yīng)該將管理層的工作重心和投資重點(diǎn)放在客運(yùn)和貨運(yùn)業(yè)務(wù)上。在五年內(nèi)，南航需要優(yōu)化其業(yè)務(wù)組合

跨地區(qū)的客運(yùn)業(yè)務(wù)是南航大家庭的”搖錢樹“。雖然南航目前仍須對(duì)其國(guó)內(nèi)短程航線和國(guó)際遠(yuǎn)程航線進(jìn)行補(bǔ)貼，但運(yùn)力和機(jī)隊(duì)的調(diào)整，加上強(qiáng)有力的銷售配合將會(huì)推動(dòng)該業(yè)務(wù)未來的增長(zhǎng)貨運(yùn)業(yè)務(wù)為南航大家庭提供了增長(zhǎng)空間，但實(shí)現(xiàn)貨運(yùn)業(yè)務(wù)的贏利需要更高的市場(chǎng)認(rèn)知度針對(duì)這些問題的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)，我們將在最終報(bào)告中做進(jìn)一步介紹4B. 愿景和使命5南航的目標(biāo)與愿景（又稱“遠(yuǎn)景”）我們?cè)谖磥韼啄曛械膽?zhàn)略目標(biāo)全面完成組織和資產(chǎn)的融合作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)存在協(xié)同效應(yīng)的部門的集中化管理被股東、員工、政府和市場(chǎng)普遍認(rèn)可設(shè)計(jì)和實(shí)施新的計(jì)劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）強(qiáng)化培訓(xùn)中國(guó)贏利能力最強(qiáng)的航空公司可與全球領(lǐng)先的航空公司相媲美的管理系統(tǒng)最具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)和國(guó)際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)集中的業(yè)務(wù)組合進(jìn)入亞洲最大、最成功和最具贏利能力的前5家航空公司的行列

我們每時(shí)每刻銘記的目標(biāo)在亞洲航空公司中，成為在安全、乘客滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、增長(zhǎng)率和價(jià)值創(chuàng)造方面的典范成為值得信賴的、能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主。吸引國(guó)內(nèi)最杰出，最有抱負(fù)和最具企業(yè)家精神的人才尊重并支持環(huán)?；顒?dòng)未來2年內(nèi)全面完成聯(lián)合重組，在重組效果方面優(yōu)于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來5年內(nèi)進(jìn)一步提升我們作為中國(guó)最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位未來10年內(nèi)使我們的角色國(guó)際化6C. 公司總體戰(zhàn)略7羅蘭?貝格建議南航尋求集中化的業(yè)務(wù)組合以支持和加強(qiáng)其核心航空業(yè)務(wù)的發(fā)展羅蘭?貝格對(duì)南航業(yè)務(wù)組合的建議Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空業(yè)務(wù)(客運(yùn)和貨運(yùn))對(duì)航空產(chǎn)生支持和協(xié)同作用的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化管理和控制在特定條件下支持第三方業(yè)務(wù)的發(fā)展堅(jiān)定在中長(zhǎng)期集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)組合的決心目前占收入的比例超過98%–公司成長(zhǎng)的源動(dòng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力和資產(chǎn)的基石從上市公司的利益出發(fā)，從支持和加強(qiáng)航空主業(yè)的角度對(duì)其進(jìn)行管理僅限于在為數(shù)不多的具有吸引力的市場(chǎng)充分利用自身的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)在時(shí)機(jī)允許的時(shí)候，收縮業(yè)務(wù)組合并集中在航空配套業(yè)務(wù)和與航空業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)上18尋求多元化的業(yè)務(wù)組合會(huì)給南航在未來的五到十年間帶來一系列的風(fēng)險(xiǎn)尋求多元化的業(yè)務(wù)組合的主要風(fēng)險(xiǎn)降低融資能力財(cái)務(wù)管理層的關(guān)注和控制南航需要利用股票市場(chǎng)的融資機(jī)會(huì)來支撐其機(jī)隊(duì)的擴(kuò)張國(guó)際金融市場(chǎng)對(duì)于經(jīng)營(yíng)過于分散的航空公司的股票進(jìn)行折價(jià):如果發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間沒有實(shí)質(zhì)的協(xié)同效應(yīng)存在如果業(yè)務(wù)組合降低了公司業(yè)務(wù)的透明度公司通過資本市場(chǎng)融資來將購(gòu)/租飛機(jī)的成本將上升盈利能力:非航空業(yè)務(wù)的盈利能力常低于航空業(yè)務(wù),從而降低公司整體利潤(rùn)水平占用資本:航空業(yè)是資本密集型行業(yè)，在市場(chǎng)增長(zhǎng)和飛機(jī)更新時(shí)需要大量的資金，南航的非航空業(yè)務(wù)目前占用資金4.5億人民幣，足夠投資一架新的B737-800飛機(jī)Source:RolandBerger分散了管理資源增加了公司總部決策的復(fù)雜性使相互依存的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系復(fù)雜化–將對(duì)航空主業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響例如，如果子公司管理層的激勵(lì)機(jī)制促使其關(guān)注于是核心業(yè)務(wù)范圍之外的目標(biāo)，就會(huì)出現(xiàn)利益沖突9典型的航空公司業(yè)務(wù)組合集中在與航空業(yè)務(wù)聯(lián)系最密切的業(yè)務(wù)領(lǐng)域典型的航空業(yè)務(wù)組合Source:RolandBerger航空業(yè)務(wù)航空支持業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理銷售和營(yíng)銷飛行售后戰(zhàn)略和計(jì)劃行政和支持如維護(hù)和修理地勤配餐信息技術(shù)培訓(xùn)(內(nèi)部/外包)非航空業(yè)務(wù)功能性活動(dòng)/營(yíng)運(yùn)在其它航空公司中的股份大股東小股東協(xié)作業(yè)務(wù)政治投資財(cái)務(wù)投資影響力象征意義例如CRSs,當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)謀求回報(bào)或謀求增值與航空業(yè)務(wù)有實(shí)質(zhì)性的關(guān)系如特許經(jīng)營(yíng)、旅游核心航空業(yè)務(wù)核心航空業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)上對(duì)該業(yè)務(wù)的依賴程度低高在全部業(yè)務(wù)中所占的比例(收入,利潤(rùn),投資,管理層精力)低高BACKUP10羅蘭?貝格建議南南航根據(jù)以以下路徑來來改造現(xiàn)有有的業(yè)務(wù)組組合政策性和福福利性投資在可能情況況下，高級(jí)級(jí)管理層應(yīng)應(yīng)該對(duì)投資資的政治性性或社會(huì)性性進(jìn)行明確確界定僅在必要或或有利的情情況下保留留財(cái)務(wù)投資不宜占用大大量航空公公司資本或或管理層的的注意力南航可以利利用這類機(jī)機(jī)會(huì)應(yīng)該以投資回報(bào)為決策依據(jù)和和管理目標(biāo)標(biāo)不宜直接介介入具體的的運(yùn)營(yíng)管理理南航業(yè)務(wù)組組合管理方方案A.南航是否有有“重要的”即戰(zhàn)略性的的相關(guān)利害害關(guān)系？B.航空公司對(duì)對(duì)這一業(yè)務(wù)務(wù)是否具有有依賴性？1. 必要要時(shí)作為政政策性或福福利性投資資保留贏得控制權(quán)權(quán)(如果其其與航空公公司間存在在潛在協(xié)作作可能)作為財(cái)務(wù)投投資進(jìn)行管管理4.從航空公司司中剝離C.保留此業(yè)務(wù)務(wù)的利益有有多大？它與航空公公司間是否否存在實(shí)質(zhì)質(zhì)性的協(xié)同同效應(yīng)？1.必要時(shí)時(shí)作為政策策性或福利利性投資保保留2.作為財(cái)財(cái)務(wù)投資進(jìn)進(jìn)行管理3.從上市市公司中剝剝離維持該業(yè)務(wù)務(wù)，保留控制權(quán)權(quán)。對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)的管理以以上市公司司的利益最最大化為目目標(biāo)D.該業(yè)務(wù)是否否值得大力力發(fā)展？將業(yè)務(wù)作為為一個(gè)職能能或部門。在盈利的前前提下利用用剩余的產(chǎn)產(chǎn)能為第三三方提供服服務(wù)將其作為一一個(gè)部門或或掌握的子子公司進(jìn)行行管理(可可能的話100%持持股)首要要任務(wù)是為為航空公司司服務(wù)，次要任務(wù)是是獲得第三三方服務(wù)收收入否否否是是是是否注:1)例如管理控控制，否決決權(quán)等.Source:RolandBerger11D. 主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)關(guān)鍵成功因因素12預(yù)測(cè)顯示：：到2009年，中中國(guó)的航空空客運(yùn)市場(chǎng)場(chǎng)將會(huì)保持持高速增長(zhǎng)長(zhǎng)，其中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的的預(yù)計(jì)增長(zhǎng)長(zhǎng)速度最快快來源：空客客市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)2000-2009年中國(guó)主主要客運(yùn)航航線年平均均增長(zhǎng)率中東中國(guó)國(guó)內(nèi)亞洲其它國(guó)家地區(qū)歐洲美國(guó)太平洋加拿大非洲南亞次大陸?yīng)毬?lián)體國(guó)家注:國(guó)家家或地區(qū)按按收費(fèi)客公公里大小從從左到右排排列1389%的國(guó)國(guó)內(nèi)航空客客運(yùn)市場(chǎng)集集中在東部部沿海地區(qū)區(qū)，南航大家家庭在中國(guó)國(guó)各地區(qū)客客運(yùn)市場(chǎng)中中都占有主主導(dǎo)地位。。來源：南航航數(shù)據(jù)庫(kù)，，羅蘭?貝格計(jì)算南航家庭東航集團(tuán)國(guó)航集團(tuán)其他從沿海地區(qū)出發(fā)或到達(dá)沿海地區(qū)范圍內(nèi)其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百萬收費(fèi)客公里89%市場(chǎng)份額100%0%25%75%50%14南航大家庭庭可以利用用其高達(dá)72%的市市場(chǎng)覆蓋率率優(yōu)勢(shì)進(jìn)一一步提高市市場(chǎng)份額自/至集團(tuán)團(tuán)覆蓋地區(qū)的旅客客流量集團(tuán)覆蓋區(qū)區(qū)域內(nèi)的旅旅客流量集團(tuán)覆蓋區(qū)區(qū)域外的旅旅客流量[%,定定座數(shù)據(jù)]2001各各航空公司司集團(tuán)市場(chǎng)場(chǎng)覆蓋率航空公司集集團(tuán)的劃分分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA來源：中國(guó)國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒鑒,南航航數(shù)據(jù)庫(kù),羅蘭?貝格分析760億收收費(fèi)客公里里760億收收費(fèi)客公里里760億收收費(fèi)客公里里15但南航大家家庭在國(guó)際際航線上的的市場(chǎng)份額額卻低于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來源:OAG,羅蘭?貝格分析1)2002年夏季航班班東亞歐洲香港北美俄羅斯澳大利亞澳門中亞市場(chǎng)份額39626815312429272116每周可用客客公里[百萬]達(dá)到地區(qū)100%0%25%75%50%2001年從中國(guó)出出發(fā)的國(guó)際際市場(chǎng)份額額1)南航家庭東航集團(tuán)國(guó)航集團(tuán)非民航總局局系統(tǒng)航空空公司市場(chǎng)總?cè)萘苛?10億零3千千4百萬每每周16在2000至2009年的近近十年時(shí)間間里，中國(guó)國(guó)的航空貨貨運(yùn)市場(chǎng)預(yù)預(yù)期將實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高速的增增長(zhǎng)來源:AirbusGlobalMarketForecast中國(guó)主要航航空貨運(yùn)市市場(chǎng)的增長(zhǎng)長(zhǎng)率預(yù)測(cè)（（年均增長(zhǎng)率率2000-2009）注:按市市場(chǎng)規(guī)模的的地區(qū)/國(guó)家排排序(FTKs)17南航的全貨貨機(jī)業(yè)務(wù)處處于虧損狀狀態(tài)–這這主要是是受國(guó)際至至國(guó)內(nèi)航段段載運(yùn)率低低的影響貨物載運(yùn)率率深圳-芝加哥2001南航全貨機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)的成成本和收入入深圳-芝加哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加加哥芝加哥-上海-深圳圳芝加哥-深深圳芝加哥-上上海32%6%收入毛利運(yùn)力變動(dòng)成成本飛行變動(dòng)成成本貨物變動(dòng)成成本[RMBmillion]18進(jìn)口貨運(yùn)量量占出口貨貨運(yùn)量的百百分比回程載運(yùn)率率低是中國(guó)國(guó)航空貨運(yùn)運(yùn)市場(chǎng)的一一個(gè)整體特特征，南航航解決這一一問題的可可能性有限限1999年，從中國(guó)國(guó)始發(fā)和運(yùn)運(yùn)往中國(guó)的的貨噸公里里數(shù)（10億貨噸公里里）來源:AirbusGlobalMarketForecast,民航總局,羅蘭貝格分分析歐洲北美亞洲南美太平洋地區(qū)非洲中東其他地區(qū)39%33%21%136%14%105%12%93%南航全貨機(jī)38%去程占回程程的百分比比去程回程1)2001注釋除了連接亞洲和太平洋地區(qū)的航線，其它國(guó)際航線的國(guó)際至國(guó)內(nèi)段的貨運(yùn)量總體上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)至國(guó)際段的貨運(yùn)量南航的深圳-芝加哥貨運(yùn)航線的載運(yùn)率總體上與市場(chǎng)水平持平，其國(guó)際至國(guó)內(nèi)段的貨運(yùn)量?jī)H為國(guó)內(nèi)至國(guó)際段的38%低回程載運(yùn)率和低收益水平（相比于香港）是導(dǎo)致該航線發(fā)生1.27億（毛利）虧損的原因192001年年南航的利利潤(rùn)主要來來自國(guó)內(nèi)跨跨區(qū)域航線線，而遠(yuǎn)程程航線和區(qū)區(qū)域內(nèi)航線線虧損嚴(yán)重重2001年年南航利潤(rùn)潤(rùn)分析來源：南航航，羅蘭?貝格分析毛利16%-34%9%國(guó)內(nèi)跨區(qū)域域航空運(yùn)輸輸香港1.7億人人民幣1.7人民民幣其它亞洲航航線3.5億國(guó)際長(zhǎng)航線線（包括貨機(jī)機(jī))13.73億人民幣幣占全公司營(yíng)營(yíng)業(yè)收入的的比例國(guó)內(nèi)區(qū)域內(nèi)內(nèi)610萬人人民幣用于抵補(bǔ)管管理費(fèi)用和和間接運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本所必必須達(dá)到的的邊際貢獻(xiàn)獻(xiàn)率20南航大家庭庭在市場(chǎng)和和運(yùn)營(yíng)方面面上的關(guān)鍵鍵成功因素素進(jìn)一步提高高在人口稠稠密，經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)達(dá)的中中國(guó)南部沿沿海、中部部沿海和北北部沿海地地區(qū)的市場(chǎng)場(chǎng)份額，特特別是在北北京和廣州州充分利用南南航大家庭庭72%的的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)覆蓋率機(jī)機(jī)會(huì)。集中中于區(qū)域間間市場(chǎng)根據(jù)市場(chǎng)需需求調(diào)整飛飛機(jī)機(jī)型及及配置：目目前機(jī)隊(duì)的的規(guī)模已經(jīng)經(jīng)能滿足增增長(zhǎng)的需要要，而機(jī)隊(duì)隊(duì)的配置需需要進(jìn)行重重新評(píng)估滿足不斷增增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)內(nèi)旅游市場(chǎng)場(chǎng)的需求利用規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢(shì)來緩解解由于旅客客流量季節(jié)節(jié)性波動(dòng)帶帶來的壓力力提高航班正正點(diǎn)率來提提高客戶滿滿意度將資源重點(diǎn)點(diǎn)放在幾條條關(guān)鍵國(guó)際際航線上并并提高市場(chǎng)場(chǎng)份額。捍捍衛(wèi)南航在在香港和東東南亞市場(chǎng)場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)勢(shì)地位尋找機(jī)會(huì)來來平衡去程程和回程的的貨運(yùn)量提高貨運(yùn)服服務(wù)的市場(chǎng)場(chǎng)知名度和和吸引力12734569821E. 主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略22與整合不相相關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略將集集中關(guān)注以以下七個(gè)方方面客運(yùn)業(yè)務(wù)貨運(yùn)業(yè)務(wù)總體制定提高國(guó)際遠(yuǎn)程航線利潤(rùn)水平的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估未來機(jī)隊(duì)組合的方案ABC分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購(gòu)的各種可能的情景及后果D提出提高全貨機(jī)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績(jī)效的具體措施建議E分析737QC業(yè)務(wù)計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素

G評(píng)估不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴F評(píng)估南航發(fā)展自己航空快遞產(chǎn)品的吸引力23整合的工作作將集中于于整合效益益高且整合合難度低的的“黃金流流程”整合優(yōu)先順順序矩陣(初步建建議)整合的利益整合難度

中高中低低高“瘦狗"“黃金流程"“不可能”“容易”“困難”“較高的協(xié)同效應(yīng)”“較低的協(xié)同效應(yīng)”“很少/幾乎不存在協(xié)同效應(yīng)”24管理概要––2重新組織運(yùn)運(yùn)行控制中中心（流程程單一負(fù)責(zé)責(zé)制）和建立一套完完整清晰的的指導(dǎo)方針針和規(guī)章制制度是南航航運(yùn)行控制管管理所面臨臨的主要挑挑戰(zhàn)。（運(yùn)運(yùn)行控制管管理的整合合將在最終終報(bào)告中討討論）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整整的集中管管理不但有有助于加強(qiáng)強(qiáng)南航大家家庭的利潤(rùn)潤(rùn)導(dǎo)向和實(shí)實(shí)際的贏利利能力。更更重要的是是使南航大大家庭在網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)管理部部門與運(yùn)行行控制中心心（SOC）、、機(jī)組管理部部門和GAMECO的關(guān)鍵界面面管理上更更為有效建立集中的的、予以充充分授權(quán)的的網(wǎng)絡(luò)控制制部門不但但對(duì)航線網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的利潤(rùn)潤(rùn)最大化至至關(guān)重要，，而且也為為南航的管管理信息系系統(tǒng)（MIS）奠定了基礎(chǔ)礎(chǔ)，MIS系統(tǒng)對(duì)南航航的聯(lián)合重重組工作將將起到非常常重要的支支持作用南航的IT系統(tǒng)是非常先進(jìn)進(jìn)的，并且且完全有能能力支持未未來的聯(lián)合合重組工作作。IT協(xié)調(diào)、IT管理和軟件件開發(fā)應(yīng)進(jìn)進(jìn)行集中化化的管理南航應(yīng)通過過建立一個(gè)個(gè)獨(dú)立的安全全管理部門門，并輔之以一種種以預(yù)防為主主（非懲誡誡性）的安安全文化來進(jìn)一步完完善其安全全管理體系系25關(guān)鍵業(yè)務(wù)流流程分析1.飛行運(yùn)行控控制管理（（SOC）2.網(wǎng)絡(luò)和收益益管理3.預(yù)預(yù)算和績(jī)績(jī)效管理26飛行運(yùn)行控控制管理目目前面臨的的主要問題題是缺乏有有效的控制制和存在著著多頭管理理對(duì)航班起飛飛前的72小時(shí)內(nèi)的運(yùn)運(yùn)行沒有絕絕對(duì)控制權(quán)權(quán)職責(zé)劃分不不清：舉例例

-運(yùn)運(yùn)行控制制中心，兩兩個(gè)值班經(jīng)經(jīng)理同時(shí)值班-航班班計(jì)劃：航航班計(jì)劃的的臨時(shí)更該該由運(yùn)行控制中中心和運(yùn)力力網(wǎng)絡(luò)部共共同承擔(dān)-乘務(wù)務(wù)員和A320飛行機(jī)組排排班由運(yùn)行行控制中心負(fù)責(zé)責(zé)，其它機(jī)機(jī)型飛行機(jī)機(jī)組排班由飛行部負(fù)負(fù)責(zé).-飛行行簽派由運(yùn)運(yùn)行控制中中心負(fù)責(zé)。。但配載平衡卻由由客運(yùn)部負(fù)負(fù)責(zé)。-不正正常運(yùn)行決決策包括5道程序航班起飛前前72小時(shí)的運(yùn)行控控制工作內(nèi)內(nèi)容主要負(fù)責(zé)部部門機(jī)組人員管管理簽派動(dòng)態(tài)控制配載平衡處理與空中中交通管制制部門的關(guān)關(guān)系維修控制航班計(jì)劃調(diào)調(diào)整不正常運(yùn)行行管理運(yùn)行控制中中心機(jī)組組管理部飛行部運(yùn)行控制中中心運(yùn)行行控制部運(yùn)行控制中中心運(yùn)行行控制部配置平衡部部（客運(yùn)部部）運(yùn)行控制中中心飛行部廣州飛機(jī)維維修工程有有限公司總值班經(jīng)理理室廣州飛機(jī)維維修工程有有限公司運(yùn)行控制中中心，運(yùn)運(yùn)行管理部部12735468運(yùn)行控制中中心運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)處處27羅蘭?貝格建議引引入流程單單一負(fù)責(zé)制制并明確運(yùn)運(yùn)行控制的的職責(zé)劃分分主要建議（（只對(duì)南航航廣州總部部）精簡(jiǎn)不正常常運(yùn)行管理理程序（目目前管理層層面過多））對(duì)某些航線線的乘務(wù)員員定額進(jìn)行行進(jìn)一步的的研究由SOC機(jī)組管理部部統(tǒng)一管理理休假培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃(流程的單一一負(fù)責(zé)制)休假培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃市場(chǎng)化化。減少乘乘務(wù)員在旺旺季休假時(shí)時(shí)間建立對(duì)乘務(wù)務(wù)人員的中中長(zhǎng)期規(guī)劃劃在飛機(jī)起飛飛前72小小時(shí)內(nèi)，南南航廣州所所有與SOC相關(guān)的運(yùn)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)全部部由SOC實(shí)行統(tǒng)一管管理（流程程的單一負(fù)負(fù)責(zé)制）與運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)絡(luò)處共同制制定清晰的的航班計(jì)劃劃更該工作作流程只設(shè)置一個(gè)個(gè)值班經(jīng)理理（清晰的的職責(zé)）28關(guān)鍵流程分分析1.飛行運(yùn)行控控制管理2.網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃劃和收益管管理3.預(yù)算和績(jī)效效管理29網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的的流程可以以按照時(shí)間間分成以下下幾個(gè)階段段標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃流程時(shí)間工作內(nèi)容一年前下兩個(gè)季度度機(jī)隊(duì)規(guī)劃總體網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)(如樞紐的選選擇和結(jié)構(gòu)構(gòu))網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟季度航班的的編排飛機(jī)輪班計(jì)計(jì)劃航班時(shí)刻管管理為年度銷售售預(yù)算提供供數(shù)據(jù)信息息實(shí)施部門規(guī)劃部運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部部當(dāng)前季度短期期航航班班計(jì)計(jì)劃劃調(diào)調(diào)整整運(yùn)力力網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)部部SOC戰(zhàn)略略網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)規(guī)劃劃運(yùn)營(yíng)營(yíng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)規(guī)劃劃網(wǎng)絡(luò)絡(luò)調(diào)調(diào)控控網(wǎng)絡(luò)絡(luò)監(jiān)監(jiān)督督及及控控制制航班班離離港港后后支持持的的其其它它流流程程收集集上上個(gè)個(gè)月月的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)航線線利利潤(rùn)潤(rùn)率率主要要營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)指指標(biāo)標(biāo)提供供計(jì)計(jì)劃劃成成本本提供供年年度度成成本本預(yù)預(yù)算算財(cái)務(wù)務(wù)部部30控制制整整合合過過程程需需要要管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的支支持持，，而而網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)控控制制為為管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)提提供供了了信信息息基基礎(chǔ)礎(chǔ)控制制整整合合的的流流程程提高高效效率率對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手作作出出反反應(yīng)應(yīng)降低低成成本本提高高收收益益引進(jìn)進(jìn)創(chuàng)創(chuàng)新新性性的的銷售售渠道道保證證運(yùn)運(yùn)力力的的高高利利用用率率控制制報(bào)報(bào)告告銷售售數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)情情況況客座座率率（（載載運(yùn)運(yùn)率率））利潤(rùn)潤(rùn)率率競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手活活動(dòng)動(dòng)應(yīng)該該給給出出及時(shí)時(shí)的的以客客戶戶為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的相關(guān)關(guān)的的關(guān)鍵鍵數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來指指導(dǎo)導(dǎo)航航空空公公司司進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)控控對(duì)公司管理更更高的要求管理層所必須須的信息管理信息系統(tǒng)統(tǒng)...31在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整方方面的問題主主要集中在利利潤(rùn)導(dǎo)向和部部門之間界面面這兩個(gè)方面面部門間的界面面與運(yùn)行控制部部門（SOC）的界面輪檔時(shí)間和過過站時(shí)間不夠明確網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃部門門削減了正式式的過站時(shí)間間由誰來取消航航班的職責(zé)界定不明明確與機(jī)組管理部部門的界面在最終確定航航班時(shí)刻表之之前缺乏協(xié)調(diào)會(huì)的的機(jī)制與GAMECO的界面維修活動(dòng)導(dǎo)致致經(jīng)常性的延誤誤利潤(rùn)導(dǎo)向網(wǎng)絡(luò)管理功能能職責(zé)分散需要大量的協(xié)協(xié)調(diào)工作樞紐航班計(jì)劃劃難以實(shí)施缺乏利潤(rùn)評(píng)估估在航班時(shí)刻表表設(shè)計(jì)的階段段在可能需要變變更機(jī)型的情情況下目前的績(jī)效管管理體系鼓勵(lì)勵(lì)提高飛機(jī)利用用率而非提高利潤(rùn)潤(rùn)在客座率很低低的情況下仍仍然照飛不誤誤高飛機(jī)利用率率導(dǎo)致了飛機(jī)機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)率下降降問題區(qū)域32擁有現(xiàn)代化的信息息管理系統(tǒng)(PROS5.1)擁有一批具有有良好的收益益管理技術(shù)和和知識(shí)的員工工集中管理所有有的分(子)公司即將要安裝的的“客票管理理系統(tǒng)”能對(duì)對(duì)收益管理系系統(tǒng)起到很好好的支持作用用對(duì)分控在艙位位已關(guān)閉情況況下超訂低艙艙位的違規(guī)行行為的懲罰措措施沒有嚴(yán)格格執(zhí)行暗扣價(jià)以明扣扣價(jià)訂艙的違違規(guī)行為依然然存在，導(dǎo)致致了各票價(jià)等等級(jí)的價(jià)格重重疊。最新出出臺(tái)的法律監(jiān)監(jiān)管措施的效效果有待觀察察一些銷售部門門不按艙位的的價(jià)格區(qū)間來來制定運(yùn)價(jià)沒有得到銷售售部門及時(shí)有有力的信息反反饋銷售代理低艙艙高占的違規(guī)規(guī)行為依然十十分普遍可能的價(jià)格管管制的放松會(huì)會(huì)帶來更大的的定價(jià)的自由由空間–可可以更好地滿滿足更多的旅旅客的需求為了更好地發(fā)發(fā)揮收益管理理的作用，南南航應(yīng)該進(jìn)一一步提高收益益管理的地位位南航收益管理理系統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)項(xiàng)和弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)機(jī)會(huì)威脅33關(guān)鍵流程分析析1.飛行運(yùn)行控制制管理

2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃和收益管管理3.預(yù)算和績(jī)效管管理34羅蘭·貝格建建議南航集中中精力于解決決決策準(zhǔn)備，，項(xiàng)目立項(xiàng)和和流程控制方方面的問題目前南航已經(jīng)經(jīng)設(shè)立了用于于評(píng)估投資方方案的財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，但但在過去的幾幾年內(nèi)沒有使使用重新導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的凈現(xiàn)值評(píng)估方方法保證項(xiàng)目建議書的的標(biāo)準(zhǔn)化,例如通過計(jì)劃劃部門來實(shí)施施控制南航的現(xiàn)狀建議由于組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上的原因，，IT系統(tǒng)的潛力未未能很好地發(fā)發(fā)揮運(yùn)行控制中心心目前僅管理理著31架飛飛機(jī)機(jī)組人員管理理職責(zé)分別由由不同的部門門承擔(dān)在建議書階段段清晰地闡述該該項(xiàng)目在組織上需要具具備的必必要條件將業(yè)務(wù)流程和組組織變革作為整個(gè)項(xiàng)目目任務(wù)的一部分由高層提供實(shí)施變革所需需的支持在項(xiàng)目實(shí)施階階段，系統(tǒng)的的功能需要大大量進(jìn)行擴(kuò)充充例如：維修修系統(tǒng)給用戶部門界界定整體的預(yù)算責(zé)任用特定的文件件來界定用戶和和IT部門之間的關(guān)關(guān)系在項(xiàng)目實(shí)施后后沒有對(duì)項(xiàng)目目結(jié)果進(jìn)行跟跟蹤評(píng)估擴(kuò)大負(fù)責(zé)項(xiàng)目結(jié)果果評(píng)估部門的的職責(zé)范圍35分散的網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃功能導(dǎo)致致了對(duì)分/子子公司的績(jī)效效管理體系始始終存在缺陷陷始發(fā)收入分公司的利潤(rùn)潤(rùn)分公司利潤(rùn)與與收入/成本分配相結(jié)合合的方式描述分/子公司的的業(yè)績(jī)是以分分/子公司基基地始發(fā)航班班的總收入來來衡量的分/子公司是是通過他們所所擁有的飛機(jī)機(jī)所產(chǎn)生的利利潤(rùn)來衡量的的分/子公司的的業(yè)績(jī)是通過過它們所擁有有飛機(jī)所產(chǎn)生生的利潤(rùn)來衡衡量的收入和成本在在雙方共同運(yùn)運(yùn)營(yíng)的航線上上分配優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)分/子公公司之間進(jìn)行行合作簡(jiǎn)單易用總體上是以利利潤(rùn)為導(dǎo)向的的簡(jiǎn)單易用鼓勵(lì)分/子公公司之間進(jìn)行行合作總體上是以利利潤(rùn)為導(dǎo)向的的缺點(diǎn)該方法獎(jiǎng)勵(lì)的的是高飛機(jī)利用率率而非利潤(rùn)分子公司之間間會(huì)如同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣來競(jìng)爭(zhēng)該方法難以應(yīng)應(yīng)用需要大量的協(xié)協(xié)商和談判鼓勵(lì)分公司將將成本更多地地分?jǐn)偟焦蚕硐淼暮骄€上去去36職能戰(zhàn)略1.IT

2.航空安全37貨運(yùn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)訂座系統(tǒng)/定定座數(shù)據(jù)離港數(shù)據(jù)人力資源管理系統(tǒng)航班數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)收益管理系統(tǒng)收益接口管理理系統(tǒng)始發(fā)收入管理理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)機(jī)務(wù)航材系統(tǒng)技術(shù)資料管理理系統(tǒng)收入結(jié)算系統(tǒng)統(tǒng)常旅客系統(tǒng)工卡/工作包/EO結(jié)算數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)網(wǎng)上訂座系統(tǒng)電子客票系統(tǒng)辦公自動(dòng)化平臺(tái)系統(tǒng)南航IT系統(tǒng)圖目前南航的IT系統(tǒng)在中國(guó)航航空公司中處處于領(lǐng)先地位位SOC38南航家庭應(yīng)確確定每一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的的最佳IT系統(tǒng)并在內(nèi)部部推廣中航信–管理或授權(quán)使使用的DCS，CRS，ICS，收入結(jié)算及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)已在三家家航空公司普普遍使用一些業(yè)務(wù)有不不同的系統(tǒng)支支持運(yùn)行控制系統(tǒng)統(tǒng)(SOC)維修和機(jī)務(wù)工工程常旅客管理部分流程在南南航已有系統(tǒng)統(tǒng)支持，但在在北航和新航航還沒有（如如收益管理））應(yīng)直接重組多個(gè)系統(tǒng)平行行發(fā)展及重復(fù)復(fù)的軟件支持持成本高昂應(yīng)在所有公司司采用最佳系系統(tǒng)把已有的南航航系統(tǒng)向“空空白點(diǎn)”推廣廣應(yīng)用系統(tǒng)類別別評(píng)估39IT系統(tǒng)協(xié)調(diào)和軟軟件開發(fā)的理理想管理模式式應(yīng)是集中化化管理當(dāng)?shù)鼗谢疘T協(xié)調(diào)管理項(xiàng)目管理預(yù)算和項(xiàng)目組組合管理戰(zhàn)略與系統(tǒng)框框架軟件開發(fā)為整個(gè)新南航航開發(fā)集中化化的應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)(功能中心)應(yīng)用支持IT運(yùn)行行政管理–一般性支持集中化的系系統(tǒng)/硬件件采購(gòu)資產(chǎn)管理成本管理向當(dāng)?shù)胤咒N商商采購(gòu)零配件件當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)溝通當(dāng)?shù)氐挠布袌F(tuán)粒系系統(tǒng)的服務(wù)和和支持集中管理硬件件運(yùn)行職能40在IT部門內(nèi)部建立立技術(shù)型崗位位的職業(yè)發(fā)展路徑徑會(huì)有助保留留住南航的技技術(shù)業(yè)務(wù)骨干干技術(shù)發(fā)展的推推廣應(yīng)用需要要專家目前的職業(yè)發(fā)發(fā)展選擇不能能令人滿意技術(shù)人員職業(yè)業(yè)發(fā)展路徑有有助于保留住住專家人才專業(yè)人員只有有通過行政職位位的提升得到個(gè)人發(fā)展由于工資結(jié)構(gòu)構(gòu)問題，一些些業(yè)務(wù)骨干紛紛紛離開南航航對(duì)高級(jí)專家來說，他們必必須能夠通過提升得到承認(rèn)在收入提高的同時(shí)，仍專專注于從事專專業(yè)工作IT應(yīng)用的重要性性急劇增長(zhǎng)日常職能日益專業(yè)化，如-SOC

-網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃-收益管管理41G.職能戰(zhàn)略1.IT

2.航空安全42南航應(yīng)該充分分利用現(xiàn)在的的機(jī)遇進(jìn)一步步提高安全管管理的績(jī)效，，使南航擁有有世界級(jí)的安安全管理體系系南航航空安全全現(xiàn)狀及歷史史回顧資料來源：南南航飛行安全全與技術(shù)部，，羅蘭?貝格訪談南航1997-2001年安全記錄錄（事故征候候萬時(shí)率）在過去的5年年中南航對(duì)其其航空安全管管理進(jìn)行了一一系列改革全面審核與公公司航空安全全管理有關(guān)的的操作手冊(cè)和訓(xùn)練大綱加強(qiáng)并改善了了飛行員的模模擬飛行訓(xùn)練練但在航空安全全上，任何航航空公司都有有進(jìn)一步完善善的空間。南航還可以進(jìn)進(jìn)一步改善其其航空安全管管理。這既是是短期工作內(nèi)內(nèi)容也是長(zhǎng)期期努力的目標(biāo)標(biāo)航空安全管理理的目標(biāo)是使南航成為國(guó)國(guó)際安全先進(jìn)進(jìn)航空企業(yè)?43調(diào)查過程中羅羅蘭?貝格也也發(fā)現(xiàn)了南航航在目前在航航空安全工作作上還存在一一些問題南航安全管理理的不足資料來源：羅蘭?貝格訪談人力資源管理理飛行安全與技技術(shù)部缺乏足足夠的人手來來完成本職的的工作；其他一些業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域,比比如運(yùn)行管理理辦公室的質(zhì)質(zhì)量監(jiān)控部門門，也存在人人員不足的問問題，無法完完全按章辦事事。組織機(jī)構(gòu)行安全部與飛飛行訓(xùn)練部被被合并為飛行行安全與技術(shù)術(shù)部。這種種組織結(jié)構(gòu)違違反了國(guó)際民民航組織的規(guī)規(guī)定南航安全管理理分為總部和和分公司/子子公司兩級(jí)管管理體制。這這在一定程度度上妨礙了總總部全面掌握握分公司/子子公司安全工工作的情況由于涉及到個(gè)個(gè)人利益或獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲，對(duì)子公公司安全運(yùn)行行的審核通常常不能做到實(shí)實(shí)事求是安全文化注重事故調(diào)查查而不是強(qiáng)調(diào)調(diào)以預(yù)防為主主；追究個(gè)人責(zé)任任而不探究系系統(tǒng)可能存在在的問題由于害怕受到到處罰，匿名名舉報(bào)制度得得不到推廣由于害怕受到到處罰，基層層工作人員不不能與高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)就安全問問題進(jìn)行溝通通存在違反國(guó)際際民航組織有有關(guān)規(guī)定的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)這種安全文化化的形成受民民航總局管理理的影響不具挑戰(zhàn)性的的安全工作目目標(biāo)代碼共享安全全評(píng)估結(jié)果與南航進(jìn)行代代碼共享的兩兩家航空公司司都建議南航航設(shè)立獨(dú)立的的飛行安全部部。此外，這兩家家航空公司還還在航空安全全管理上提出出以下建議:飛行安全部直直接向南航最最高領(lǐng)導(dǎo)層匯匯報(bào)專門成立一個(gè)個(gè)代碼共享工工作小組，小小組成員必需需既懂業(yè)務(wù)又又可以熟練地地用英語進(jìn)行行溝通44南航應(yīng)該通過過組織結(jié)構(gòu),安全文化以以及工作程序序等三個(gè)方面面的變革來提提高安全管理理的水平和績(jī)績(jī)效公司組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的架設(shè)必須到達(dá)明確的的職責(zé)劃分和和對(duì)全公司安安全公司實(shí)施施有效的檢測(cè)測(cè)設(shè)計(jì)合理的工工作程序及安安全系統(tǒng)使全全公司在安全全工作上發(fā)揮揮最大潛力安全文化組織機(jī)構(gòu)安全系統(tǒng)及工作程序123南航安全管理理工作改進(jìn)措措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants積極主動(dòng)式的的安全管理需需要有滲透于于整個(gè)公司的的安全文化和和觀念作為支支撐，而建立立這種文化和和觀念正是南南航的當(dāng)務(wù)之之急45資料來源：羅羅蘭?貝格分析短期目標(biāo)建立獨(dú)立的飛行安全部開始培育新的安全文化中期目標(biāo)規(guī)范和統(tǒng)一在各部門間,總公司與分/子公司間,規(guī)范工作程序和手冊(cè)持續(xù)監(jiān)控操作標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行推動(dòng)全新的安全文化的發(fā)展長(zhǎng)期目標(biāo)安全文化從以懲罰為主過渡到以預(yù)防為主以預(yù)防為主的安全管理文化讓全體員工了解公司高層領(lǐng)導(dǎo)的決心安全管理從以個(gè)人為主中心轉(zhuǎn)換到以系統(tǒng)為中心使南航成為世界安全先進(jìn)航空公司與中國(guó)民用航空管理總局建立長(zhǎng)期合作的關(guān)系南航安全管理理實(shí)施計(jì)劃羅蘭貝格建議議南航盡早開開始實(shí)施其所所有安全管理理改革的計(jì)劃劃46管理概要––3通過對(duì)現(xiàn)有組組織的評(píng)估，，并參考世界界先進(jìn)的航空空公司組織設(shè)設(shè)計(jì)原則后我我們發(fā)現(xiàn)：在在南航大家庭庭里存在著的的大量多頭管管理和組織層層級(jí)過多的問問題，由此而而導(dǎo)致的職責(zé)責(zé)不清會(huì)對(duì)聯(lián)聯(lián)合重組的順順利實(shí)施產(chǎn)生生不利的影響響對(duì)于分/子公公司，南航目目前扮演著““財(cái)務(wù)控制型型”總部的角角色，從而喪喪失了發(fā)揮巨巨大的協(xié)同效效應(yīng)的機(jī)會(huì)。。這一問題的的解決是南航航大家庭實(shí)現(xiàn)現(xiàn)聯(lián)合重組協(xié)協(xié)同效應(yīng)的前前提由于南航大家庭成員目目前的組織結(jié)構(gòu)中中成本和利潤(rùn)潤(rùn)的職責(zé)支離破碎，因因此很難建立立起整個(gè)公司司的利潤(rùn)導(dǎo)向向企業(yè)文化審計(jì)計(jì)的結(jié)果最終終表明南航、、北航和新疆疆航三家公司司的企業(yè)文化化之間沒有本本質(zhì)上的差異異，所以企業(yè)業(yè)文化差異本本身不會(huì)成為為整合的障礙礙；但是，三三家公司所共共有的企業(yè)文文化是一種不不能繼續(xù)支持持企業(yè)發(fā)展的的落后和過時(shí)時(shí)的文化。企企業(yè)文化有可可能成為南航航大家庭發(fā)展展的障礙47組織與文化1. 組織2. 文化化48南航現(xiàn)有的組組織系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)難以支持自自身發(fā)展的需需要，而新南南航家庭的聯(lián)聯(lián)合重組將使使這一矛盾更更加突出南航現(xiàn)有組織織的主要問題題因聯(lián)合重組而而帶來的新挑挑戰(zhàn)對(duì)分、子公司司實(shí)施的松散散型的財(cái)務(wù)管管理模式無法法發(fā)揮巨大的的協(xié)同效應(yīng)潛潛力在組織職能結(jié)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)分分工、考核體體系等方面還還沒有遵循以以總體利潤(rùn)最最大化為導(dǎo)向向的原則多頭管理和管管理層級(jí)過多多并存導(dǎo)致流流程效率的進(jìn)進(jìn)一步降低北航和新疆航航的許多核心心職能也未實(shí)實(shí)現(xiàn)集中管理理(如：網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/航航班安排、定定價(jià)、運(yùn)力調(diào)調(diào)配、銷售等等)有待整合的分分、子公司數(shù)數(shù)量從10個(gè)個(gè)增加到14個(gè)。此外還還包括眾多的的營(yíng)業(yè)部和銷銷售辦事處不強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最最大化和業(yè)績(jī)績(jī)導(dǎo)向的考核核和激勵(lì)體系系,而且各各體系的側(cè)重重點(diǎn)(收入/成本)各有有不同新南航家庭49南航總部和分分/子公司的的大部分組織織職能的設(shè)置置是相同的，，同時(shí)分/子子公司享有很很大的自主權(quán)權(quán)高級(jí)管理層分公司和子公公司人勞部政研室副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室總務(wù)部客運(yùn)部(銷售售/網(wǎng)絡(luò)絡(luò))貨運(yùn)部地保部客艙部考核辦副總經(jīng)理理飛行安技技部飛行部運(yùn)行辦規(guī)劃發(fā)展展部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理，，黨委書書記總部副總經(jīng)理理副總經(jīng)理理工會(huì)主席席工會(huì)審計(jì)部計(jì)算機(jī)中中心飛行安全全技術(shù)飛行銷售(含網(wǎng)絡(luò))地面服務(wù)務(wù)客艙飛機(jī)維修修航務(wù)辦公室維修計(jì)劃財(cái)務(wù)人事IT黨政工團(tuán)團(tuán)副書記宣傳部紀(jì)委辦公公室監(jiān)察部團(tuán)委組織部南方航空空機(jī)務(wù)工程程部運(yùn)行控制制中心值班經(jīng)理理室50北航的總總體情況況與南航航非常相相似，組組織設(shè)置置也與南南航基本本相同高級(jí)管理理層分公司和和子公司司總部銷售和地地面服務(wù)務(wù)客艙安全運(yùn)行行管理飛行航務(wù)飛機(jī)維修修人事勞資資辦公室后勤計(jì)劃部財(cái)務(wù)黨政工團(tuán)團(tuán)北方航空空總經(jīng)濟(jì)師師副總經(jīng)理理機(jī)務(wù)工程程部飛機(jī)維修修基地信息中心心人力資源源部培訓(xùn)中心心辦公室后勤保障障部企劃管理理部勞資處副總經(jīng)理理財(cái)務(wù)部審計(jì)處總經(jīng)理，，黨委書書記副總經(jīng)理理紀(jì)檢督察共青團(tuán)機(jī)關(guān)單位位安全運(yùn)行行管理沈陽飛行行總隊(duì)生產(chǎn)運(yùn)行行指揮中中心朝陽飛行行大隊(duì)市場(chǎng)部航空銷售售總公司司(含網(wǎng)絡(luò)絡(luò))沈陽空地地服務(wù)部部副總經(jīng)理理工會(huì)主席席工會(huì)副書記51從組織的的角度來來看，新新疆航副副總經(jīng)理理的人數(shù)數(shù)較少，，也未設(shè)設(shè)立分/公司子子，與南南航和北北航差異異較大總經(jīng)理，，黨委書書記總部黨委副書書記副總經(jīng)理理副總經(jīng)理理安技部運(yùn)行控制制中心保衛(wèi)部機(jī)務(wù)工程程部飛機(jī)維護(hù)護(hù)基地培訓(xùn)中心心信息技術(shù)術(shù)部總務(wù)部客艙服務(wù)務(wù)部黨、政、、工、團(tuán)團(tuán)規(guī)劃發(fā)展展部財(cái)務(wù)部人力資源源部審計(jì)部運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)部總經(jīng)理辦辦公室飛行部市場(chǎng)營(yíng)銷銷部（含含網(wǎng)絡(luò)））新疆航空空52總體來說說，南航航大家庭庭將包括括三個(gè)總總部，九九個(gè)分公公司/基基地和七七個(gè)子公公司，未未來集中中管理的的范圍大大幅度增增加新疆航空空北方航空空總部24個(gè)部門南方航空空20個(gè)部門24個(gè)部門4個(gè)國(guó)內(nèi)內(nèi)營(yíng)業(yè)部部,6個(gè)海海外辦事事處9個(gè)國(guó)內(nèi)營(yíng)營(yíng)業(yè)部,13個(gè)個(gè)海外辦辦事處20國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)業(yè)部,19個(gè)個(gè)海外辦辦事處分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1個(gè)基地)2(與航空公公司無關(guān)關(guān))67(2個(gè)航空分分公司)6(2個(gè)航空子子公司)1310(5個(gè)航空分分公司)8(5個(gè)航空子子公司)753南航家庭庭成員在在各項(xiàng)職職能的集集中化程程度上比比較相似似，相比比而言，，南航的的“放權(quán)權(quán)”程度度最高南方航空空新疆航空空北方航空空機(jī)隊(duì)規(guī)劃劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃劃/航班班計(jì)劃飛行運(yùn)行行運(yùn)行控制制中心地面服務(wù)務(wù)收益管理理無定價(jià)銷售飛機(jī)維修修54職能的多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)形成了了多重的的報(bào)告體體系，并并致使組組織的效效率降低低，在組組織層級(jí)級(jí)過多的的情況下下問題將將更加嚴(yán)嚴(yán)重分公司和和子公司司的部門門向當(dāng)?shù)氐氐淖罡吒吖芾韺訉訁R報(bào)并并接受他他們的考考核同時(shí)，總總部的部部門對(duì)分分公司和和子公司司的相應(yīng)應(yīng)部門也也給出指指導(dǎo)和要要求由于分公公司和子子公司的的部門并并不由總總部進(jìn)行行考核，，他們不不會(huì)對(duì)總總部相關(guān)關(guān)部門提提出的要要求承擔(dān)擔(dān)嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行的責(zé)責(zé)任當(dāng)?shù)刈罡吒吖芾韺訉臃止竞秃妥庸舅镜牟块T門匯報(bào)總部部門門監(jiān)督和考核匯報(bào)監(jiān)督重疊的匯匯報(bào)體系系說明55漢莎航空空公司的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是以以流程為為導(dǎo)向的的，其簡(jiǎn)簡(jiǎn)單和清清晰的匯匯報(bào)線路路是一個(gè)個(gè)很好的的例子銷售運(yùn)營(yíng)人力資源源/IT產(chǎn)品和服服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理理和營(yíng)銷銷首席執(zhí)行行官首席財(cái)務(wù)務(wù)執(zhí)行官首席人力力資源官客運(yùn)部飛行員和和空乘人人員的人人力資源源管理管管理地面服務(wù)務(wù)人力管管理IT德國(guó)的銷銷售和全全球的核核心客戶戶管理客戶管理理/銷售售網(wǎng)絡(luò)管理理市場(chǎng)部產(chǎn)品管理理客艙地面服務(wù)務(wù)基地與樞樞紐航班運(yùn)行行培訓(xùn)飛行安全全與質(zhì)量量管理運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)技術(shù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)（維維修等））精簡(jiǎn)的總總部平衡的權(quán)權(quán)力以流程為為導(dǎo)向（但人力力資源除除外）區(qū)域銷售售經(jīng)理（紐約，，倫敦等等）當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)運(yùn)行基地地（慕尼黑黑、）56在組織設(shè)設(shè)計(jì)的過過程中，，應(yīng)該遵遵循以下下七項(xiàng)基基本原則則側(cè)重于對(duì)對(duì)企業(yè)價(jià)價(jià)值的優(yōu)優(yōu)化目標(biāo)管理理:(KPI)權(quán)力和責(zé)責(zé)任的明明確和匹匹配扁平化的的層級(jí)結(jié)結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)內(nèi)部建立立明確的的客戶-供應(yīng)商的的關(guān)系組織內(nèi)部部的單位位盡可能能地接近近實(shí)際的的市場(chǎng)使內(nèi)部的的單位更更貼近市市場(chǎng)通過直接接參照市市場(chǎng)價(jià)格格來明確確各項(xiàng)服服務(wù)的價(jià)價(jià)格圍繞業(yè)務(wù)務(wù)職能而而不是圍圍繞個(gè)人人進(jìn)行組組織!123456757現(xiàn)在存在在一種創(chuàng)創(chuàng)新性的的“冗冗員”解解決方案案。這種種方案不不但具有有社會(huì)責(zé)責(zé)任感而而且對(duì)南南航，廣廣大員工工和合作作伙伴都都有利。。南航就業(yè)及職職業(yè)資格格培訓(xùn)新新公司(NewCo)人員轉(zhuǎn)移移再雇用提供臨時(shí)時(shí)管理人人員提供臨時(shí)時(shí)服務(wù)介紹正式式雇員第三方服服務(wù)合作伙伴伴冗員員工轉(zhuǎn)移移到新公公司（NewCo)并在此就就業(yè)南航繼續(xù)續(xù)支付這這部分員員工的工工資員工接受受市場(chǎng)緊緊缺技能能的教育育及培訓(xùn)訓(xùn)積極推銷銷再培訓(xùn)訓(xùn)的員工工及新技技能非常具有有創(chuàng)新性性在中國(guó)建建立起企企業(yè)社會(huì)會(huì)責(zé)任大大典范完全符合三方方的利益，實(shí)實(shí)現(xiàn)了“三贏贏”經(jīng)過職業(yè)資格格培訓(xùn)的員工工南航(擴(kuò)大大了知名度??！)潛在的合作伙伙伴（迅速進(jìn)進(jìn)入中國(guó)）58羅蘭?貝格建議南航航應(yīng)抓住這次次機(jī)遇確定潛在合作作伙伴并對(duì)其其進(jìn)行評(píng)估業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施羅蘭?貝格已經(jīng)為南南航選擇了兩兩家國(guó)際知名名的公司并進(jìn)進(jìn)行了初次接接觸一家公司已經(jīng)經(jīng)表示出濃厚厚的興趣另外一家公司司也對(duì)此十分分感興趣。羅羅蘭?貝格本人正在在與這家公司司的所有者兼兼董事長(zhǎng)進(jìn)行行聯(lián)系繼續(xù)擴(kuò)大候選選合作伙伴的的名單?工作的下一步步根基南航的的授權(quán)而定（（組建項(xiàng)目管管理團(tuán)隊(duì)，制制定項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)，明確項(xiàng)目目的重要階段段及職責(zé)劃分分）意向書向理想合作伙伙伴發(fā)意向書書合作范圍?合作方的合同同及新公司（（NewCo)的建立都以業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃為基基礎(chǔ)財(cái)務(wù)及組織上上的實(shí)施操作上的實(shí)施施59H.組織和文化1.組織2.文化60文化審計(jì)表明明三個(gè)航空公公司之間沒有有明顯的文化化差異，但是是文化現(xiàn)狀和和

理想的文文化之間存在在的明顯差異異說明三個(gè)公公司現(xiàn)有文化化都存在明顯顯弱點(diǎn)CZCJXO業(yè)績(jī)導(dǎo)向CJCZXO中國(guó)民航業(yè)的的國(guó)企文化共同的

文化化特征相對(duì)獨(dú)立的文文化特征人情味濃官本位思想強(qiáng)強(qiáng)烈注重面子安全需求強(qiáng)烈烈物質(zhì)需求程度度高同一性………講義氣開放獨(dú)立性吃苦耐勞接受沖突客戶導(dǎo)向注重成本決策科學(xué)創(chuàng)新能力團(tuán)隊(duì)合作包容性適應(yīng)變革開放性尊重個(gè)人現(xiàn)狀理想差距共同的價(jià)值觀觀與微小的觀觀念差距文化現(xiàn)狀,理理想的文化化,及相互互差距61這種相似但存存在明顯缺點(diǎn)點(diǎn)的文化形成成于以下這些些共同且審計(jì)計(jì)結(jié)果相似的的驅(qū)動(dòng)要素素管理人員能力力和潛力(主動(dòng)性，誠(chéng)信信、表率和榜榜樣、創(chuàng)造性性方面存在差差距）航空業(yè)(計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色色明顯)對(duì)整合的擔(dān)憂憂(對(duì)整合中管理理人員選拔的的公平性、薪薪酬與業(yè)績(jī)掛掛鉤方面、以以及打破利益益格局方面，，溝通方面有有擔(dān)憂)人力資源系統(tǒng)統(tǒng)(公平的薪酬系系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃、系系統(tǒng)科學(xué)的招招聘，員工意意見調(diào)查機(jī)制制、建設(shè)性批批評(píng)意見方面面存在差距)員工激勵(lì)要素素(高收入、公平平薪酬系統(tǒng)、、福利、培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)業(yè)發(fā)展方面存存在差距)公司藍(lán)圖(希望公司運(yùn)力力最大，持續(xù)續(xù)盈利、安全全領(lǐng)先)國(guó)營(yíng)企業(yè)(所有權(quán)與治理理結(jié)構(gòu))企業(yè)文化62從個(gè)人利益出出發(fā)而表現(xiàn)出出對(duì)重組的不不同看法不應(yīng)應(yīng)理解為文化化上的差異，，盡管這些看看法可能會(huì)給給聯(lián)合重組帶帶來非常大的的困難，需要要引起足夠注注意少部分中高層層管理人員對(duì)對(duì)聯(lián)合重組持持懷疑甚至否否定態(tài)度：有些人認(rèn)為為南航大家庭庭無法克服聯(lián)聯(lián)合重組中將將面臨的困難難，特別是機(jī)機(jī)制方面的問問題；另外也也有人對(duì)自己己的個(gè)人位置置和利益表示示擔(dān)憂。這種種因個(gè)人利益益原因而對(duì)重重組持不同看看法（因而可可能成為重組組的障礙）不不能理解為企企業(yè)文化上的的差異，需要要通過果斷的的人事政策加加以解決。部分北航和新新疆航的員工工對(duì)聯(lián)合重組組報(bào)有過高的的期望，認(rèn)為加入入南航可以很很大程度上解解決他們現(xiàn)有有的問題。比比較一致的看看法是加入南南航后，工資資會(huì)有很大增增長(zhǎng)，技術(shù)水水平、管理水水平和服務(wù)水水平會(huì)有大幅幅提高。這些些期望中有些些是有一定道道理的，有些些則是不切實(shí)實(shí)際的。南航航在重組中必必須通過系統(tǒng)統(tǒng)性的溝通來來管理各參與與重組公司員員工的期望，，以保證整合合后北航和新新疆航的員工工不至于有大大的反差和失失望。63從本質(zhì)上講，，三家航空企企業(yè)的文化可可以定義為一一種家庭式的的缺乏競(jìng)爭(zhēng)力力的企業(yè)文化化孵化器制導(dǎo)導(dǎo)彈家庭艾菲爾鐵塔集體主義關(guān)系導(dǎo)向業(yè)績(jī)導(dǎo)向共同創(chuàng)造臨時(shí)準(zhǔn)備并調(diào)調(diào)和參與對(duì)新事務(wù)務(wù)的創(chuàng)造通過熱情進(jìn)行行管理接受新的主意意而不是否定定它地位來自于創(chuàng)創(chuàng)造和增長(zhǎng)專家和專長(zhǎng)受受到重視隨目標(biāo)變化而而及時(shí)調(diào)整方方向業(yè)績(jī)導(dǎo)向的獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞目標(biāo)管理建設(shè)性意見被被充分利用，，錯(cuò)誤及時(shí)被被承認(rèn)和得到到改正地位來自于對(duì)對(duì)公司貢獻(xiàn)的的大小追求平等而不不是公平合理理領(lǐng)導(dǎo)（家長(zhǎng)））決定一切抵制變革孩子永遠(yuǎn)是孩孩子主觀管理重視面子，維維護(hù)權(quán)威地位取決于與與領(lǐng)導(dǎo)（家長(zhǎng)長(zhǎng)）的關(guān)系人是資源規(guī)則和程序可可以改變職位可以不斷斷提升根據(jù)崗位描述述進(jìn)行管理地位來自于遠(yuǎn)遠(yuǎn)距離但有權(quán)權(quán)威的上級(jí)個(gè)人主義企業(yè)文化模模型64劇烈變化的的外部世界界要求新南南航的家庭庭式的文化化必需向更更先進(jìn)更有有效的文化化模式轉(zhuǎn)變變隨著社會(huì)的的發(fā)展和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的的變化，企業(yè)也必需需隨之變革革自己的企企業(yè)文化社會(huì)的動(dòng)態(tài)態(tài)性和復(fù)雜雜性向信息社會(huì)會(huì)轉(zhuǎn)變價(jià)值觀演變變生活方式日日趨多樣化化客戶期望不不斷升高競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步步加劇員工背景日日益多樣化化組織機(jī)構(gòu)和和決策程序序的進(jìn)一步步復(fù)雜全球化進(jìn)程程加速了信信息的流動(dòng)動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等技技術(shù)使更多多的人能夠夠接觸到豐豐富的信息息決策需要建建立在對(duì)大大量信息處處理的基礎(chǔ)礎(chǔ)上從過去服從從于企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為尋求個(gè)個(gè)人自由從在乎物質(zhì)質(zhì)激勵(lì)到尋尋求自尊和和自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)更多的選擇擇帶來自我我意識(shí)的提提高國(guó)家家和和民民族族自自豪豪感感的的增增強(qiáng)強(qiáng)解決決方方案案：：文化化變變革革制導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)彈彈文文化化關(guān)系系導(dǎo)導(dǎo)向向，，追追求求平平等等維持持現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，重重視視面面子子任務(wù)務(wù)驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)，，業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)導(dǎo)導(dǎo)向向團(tuán)隊(duì)隊(duì)合合作作，，開開拓拓創(chuàng)創(chuàng)新新家庭庭式式文文化化65新的的企企業(yè)業(yè)文文化化建建立立的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)是是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人理理念念，，新新的的公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，新新的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)以以及及現(xiàn)現(xiàn)存存各各公公司司文文化化新疆航北航南航新戰(zhàn)戰(zhàn)略略新創(chuàng)創(chuàng)立立的的文文化化新組組織織架架構(gòu)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人66I.下下一一步步67下一一步步根據(jù)據(jù)關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功要要素素來來評(píng)評(píng)估估與與聯(lián)聯(lián)合合重重組組無無關(guān)關(guān)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇從整整合合角角度度來來評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)各各功功能能領(lǐng)領(lǐng)域域來自自整整合合的的好好處處可能能的的整整合合時(shí)時(shí)間間進(jìn)進(jìn)度度表表子/分分公公司司和和總總部部的的責(zé)責(zé)任任劃劃分分品牌牌戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)最終終整整合合后后的的組組織織藍(lán)藍(lán)圖圖（（包包括括IT））實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織最最終終整整合合的的可可能能步