基于戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的構建課件

企業(yè)績效管理

——基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建中國人民大學教授、博導華夏基石管理咨詢集團董事長

彭劍鋒?企業(yè)績效管理

——基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建中國人民1彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國企業(yè)聯合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他曾擔任國內某大民營企業(yè)的董事長，又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團，同時又是中國人民大學知名教授。在企業(yè)經營、管理咨詢和學術研究三個領域均具有卓越建樹。2004年被亞太人力資源研究會（澳門）及新浪網評為“2004年中國人力資源年度人物”。被中國改革報等數十家媒體評為“中國管理咨詢界標竿人物”。2005年被評為“推動中國人力資源進程杰出人物”。彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長,他所領導的專家團隊為數十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！?、《新奧企業(yè)綱領》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《中國電信文化》、《山東六和集團微利經營與服務營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》、《東風日產共同行動綱領》均就出其所領導的管理團隊之手。?彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，2中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效價值取向迷失中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

?中國企業(yè)最大的管理黑洞?3課程目標通過本課程的學習，要求學員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構建的要素及關鍵業(yè)績指標設計的程序與方法，懂得如何運用績效管理推動企業(yè)績效目標實現，學會承擔績效管理的責任，并對員工進行有效的績效溝通與指導，以提高員工績效執(zhí)行力。?課程目標通過本課程的學習，要求學員了解績4課程要求全心投入，互動參與認真準備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點深入?課程要求全心投入，互動參與?5課程目錄第一單元：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地第二單元：績效及績效管理的內涵及其核心要素第三單元：績效指標體系設計第四單元：績效目標的制定與分解（部門與員工績效目標）第五單元：績效管理的責任承擔與承諾第六單元：績效溝通與績效執(zhí)行力?課程目錄第一單元：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地?6第一單元

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地?第一單元

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地?7問題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現傳遞。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。

但現實是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標難以實現。

原因在于:企業(yè)戰(zhàn)略沒有以績效管理為依托，實現戰(zhàn)略目標的層層傳遞，戰(zhàn)略目標沒有轉化為組織內員工的績效責任，戰(zhàn)略沒有落地工具。出路：構建戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力與執(zhí)行力。?問題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的82、企業(yè)的核心價值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的依據，是企業(yè)戰(zhàn)略目標的價值取向。

但現實是：企業(yè)的績效管理往往陷于價值取向迷失，績效文化往往演化為一種功利文化，單一的短期績效驅動導致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益。

原因在于:企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，績效指標與標準的設計沒有體現企業(yè)核心價值觀的訴求，企業(yè)績效評價標準與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的績效管理失去方向。

出路：構建基于企業(yè)核心價值觀及戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，提升企業(yè)績效管理能力，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。?2、企業(yè)的核心價值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的依據，是企業(yè)戰(zhàn)略目91、中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革對績效管理的需求。從機會導向轉到戰(zhàn)略導向（產業(yè)升級與戰(zhàn)略轉型）（績效管理是戰(zhàn)略落地工具，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力）從單一追求成長規(guī)模轉向規(guī)模與效益并重（量利平衡，從結構優(yōu)化要效益）（績效目標的價值取向要反映企業(yè)價值觀的訴求與戰(zhàn)略的意圖，從偏執(zhí)到均衡）從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術到集約化、精細化、精益化管理（跑馬圈地與精耕細作，獵手與農夫）（基于精細化——分層分類的績效管理體系建立、管理者績效管理能力的提升）企業(yè)家個人的成功轉向團隊的成功（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與接班人，企業(yè)家與職業(yè)經理人，人治與法治）（貨幣資本與人力資本的績效責任受托、信任與績效承諾機制的建立）

一、中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力提升與績效管理?1、中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革對績效管理的需求。一、中國企10從依賴潛規(guī)則走向陽光規(guī)則（創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活）（客觀公正的績效指標與標準體系與陽光規(guī)則）從點的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新（系統(tǒng)變革與創(chuàng)新能力的提升，企業(yè)整體競爭能力的提升）（企業(yè)整體績效的提升，從單一的考核走向績效管理，事后評估到全面績效管理）從依賴單一資源到學會整合資源（經營資源，基于價值鏈的產業(yè)整合）（基于相關利益者的績效價值取向）從本土化走向國際化（國際化的內在管理平臺的構建與國際化的人力資源）（全球視野的績效目標與績效管理系統(tǒng)）?從依賴潛規(guī)則走向陽光規(guī)則（創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活）（客觀11從機會導向到戰(zhàn)略導向中國企業(yè)要完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，從蒙著打到看著打。

戰(zhàn)略性思維要點：企業(yè)的使命追求與核心價值觀；企業(yè)未來的發(fā)展方向（行業(yè)選擇）與戰(zhàn)略目標；企業(yè)在產業(yè)價值鏈中應處的位勢，以及企業(yè)要取得這種位勢應采取的競爭方式與經營模式；企業(yè)如何培育自己的核心專長與技能（企業(yè)靠什么去贏得這種競爭優(yōu)勢）；企業(yè)要形成獨特的核心專長與技能需要何種資源，以及如何配置資源；企業(yè)的戰(zhàn)略轉型將面臨哪些系統(tǒng)問題，如何進行系統(tǒng)變革與創(chuàng)新?從機會導向到戰(zhàn)略導向?12無數的事實表明，戰(zhàn)略的成敗在很大的程度上取決于執(zhí)行。。。請看：麥肯錫對于340家客戶戰(zhàn)略實施成敗原因的分析麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準備35%組織缺乏實施戰(zhàn)略的能力40%二、績效管理是戰(zhàn)略落地的工具?無數的事實表明，戰(zhàn)略的成敗在很大的程度上取決于執(zhí)行。。。請看13??14什么樣的戰(zhàn)略有執(zhí)行力？戰(zhàn)略意圖明確——不明確趕超對象的戰(zhàn)略不具有執(zhí)行力明確競爭標桿，找出關鍵差距，確立績效目標。敢于取舍——舍不得放棄的戰(zhàn)略不具有執(zhí)行力戰(zhàn)略是對長期利益的權衡和取舍。集中力量——資源不集中的戰(zhàn)略不具有執(zhí)行力戰(zhàn)略是一種義無反顧的決心和承諾。集中資源，“殺雞用牛刀”。實施計劃具體——沒有路標計劃的戰(zhàn)略不具有執(zhí)行力戰(zhàn)略體現為經營活動的整體性。戰(zhàn)略體現為一系列可操作性的績效責任行為。?什么樣的戰(zhàn)略有執(zhí)行力？戰(zhàn)略意圖明確——不明確趕超對象的戰(zhàn)略不15而目標系統(tǒng)是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要部分，它是由重點工作目標和關鍵業(yè)績指標等構成的。。。戰(zhàn)略目標系統(tǒng)結構系統(tǒng)控制系統(tǒng)協調系統(tǒng)環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境公司KPI、GS部門KPI……管理流程管理制度監(jiān)控體系……職能劃分管理層次與幅度部門、崗位設置……職位說明（職責）集、分權手冊文化、領導、溝通……?而目標系統(tǒng)是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要部分，它是由重點工作目標和關鍵16戰(zhàn)略落地與績效管理使命愿景目標核心能力回答：公司為什么存在？為組織內所有決策提供前提回答：公司要成為一個什么樣的企業(yè)？指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展回答：公司要達到怎樣的具體經營目標在限定的時間段），包括經濟價值、利益相關者和非財務目標回答：什么樣的能力是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的要素，是企業(yè)經營過程中培育和強化的重點戰(zhàn)略定位文化價值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略與執(zhí)行計劃行業(yè)選擇與定位、目標客戶、業(yè)務組合地理區(qū)域、價值鏈整合經營策略企業(yè)經營模式：競爭策略：差異化、成本領先、集中差異化競爭優(yōu)勢：品牌、運作、創(chuàng)新、營銷戰(zhàn)略階段近/中/長期階段目標各戰(zhàn)略階段發(fā)展規(guī)劃年度經營計劃戰(zhàn)略執(zhí)行/調整/管理規(guī)范文化價值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/與落地計劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略回答：公司采用什么樣的內控方式和組織方式回答：公司需要什么樣的人才結構和人員素質回答：公司需要構建什么樣的融資渠道和財務內控回答：公司運營效率與效益提高的側重點在什么地方？戰(zhàn)略舉措CSF與行動計劃戰(zhàn)略目標分解與KPI指標?戰(zhàn)略落地與績效管理使愿目核回答：公司為什么存回答：公司要成為17產出指標過程指標從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據企業(yè)發(fā)展方向設計績效管理解決方案關鍵流程戰(zhàn)略目標核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標的實現來樹立核心競爭力通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現根據戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標依據戰(zhàn)略目標確定關鍵流程針對每一關鍵流程制訂主要績效指標戰(zhàn)略具體化設計戰(zhàn)略具體化實施?產出指標過程指標從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據企業(yè)18自上而下

層層落實資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門(各所)的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的目標?自上而下

層層落實資源需求IndustryIndustry19三、績效管理的價值取向與內在價值驅動價值取向：企業(yè)家精神與企業(yè)家價值觀企業(yè)的使命追求與核心價值觀股東價值與相關利益者價值內在價值驅動：績效管理與人力資源機制績效管理與薪酬問題：只反映短期績效，不反映長期績效；只反映最終結果，不反映關鍵過程；只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部流程和活動。?三、績效管理的價值取向與內在價值驅動?20戰(zhàn)略導向績效管理系統(tǒng)模型客戶價值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析自身資源和能力分析財務目標學習成長內部運營客戶滿意部門/團隊績效考評過程績效考評結果輸出與應用員工績效考評過程反饋反饋分解與平衡分解與傳遞?戰(zhàn)略導向績效管理系統(tǒng)模型客戶價值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略外部21基礎保障工作人員的持續(xù)培訓與有效培訓體系建立企業(yè)人力資源管理體系責任體系——知道/必須做什么價值體系——境界/整體價值性基點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標人績效的人重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標的有效解決績效責任體系構成管理的核心能力建設集成人力資源管理價值體系構成凝合力尋找并突破——

企業(yè)人力資源管理的關鍵點關鍵點：價值觀與戰(zhàn)略目標牽引績效責任體系能力建設能力體系——有能力做/完成支點?基礎保障工作人員的持續(xù)培訓企業(yè)人力資源管理體系責任體系——知22人力資源管理的四大機制激勵機制推動力約束監(jiān)督機制控制力壓力競爭淘汰機制拉力牽引機制?人力資源管理的四大機制激勵機制約束監(jiān)督機制壓力拉力?23績效管理體系與人力資源體系的關系

——績效考核是人力資源管理決策的依據愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控?績效管理體系與人力資源體系的關系

24一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)模”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現出來的素質”……

到底什么是績效？第二單元績效與績效管理?一、績效的含義1績效的概念：到底什么是績效？第二單元25結果論、過程論、潛能論之爭1）結果論強調：

“績效”=“結果”、“產出”或“目標實現度”表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產量、銷量、利潤等。問題績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調結果，導致追求短期效益；

績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。

?結果論、過程論、潛能論之爭?262）行為論強調：績效是一個實現目標、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的?！笨冃Ч芾淼年P鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。（基于行為的績效管理）?2）行為論強調：?27考核方法優(yōu)點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發(fā)現不正當的行為當出現責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結果和行為的比較?考核方法優(yōu)點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難28實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才（素質模型）3）潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”

?實際收益&預期收益3）潛能論：?29績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結果說”——績效是結果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調員工潛能與績效的關系(competence)能力指標行為指標結果指標工作知識身體力量眼—手協調能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務的客戶數量客戶的滿意程度?績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結果說304）全面績效觀點（廣義）

績效是由人的潛能（素質）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質（如何做）+結果（做到什么）投入過程產出知識、技能經驗行為任職資格工作態(tài)度和工作行為圖員工價值創(chuàng)造流程工作績效行為結果?4）全面績效觀點（廣義）投入31財務目標非財務目標業(yè)務模式業(yè)務流程組織結構行為方式行為能力工作活動工作規(guī)范工作質量知識技能經驗動機個性興趣客戶內部經營學習與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價員工行為目標組織過程目標戰(zhàn)略目標素質要求組織績效目標與員工行為目標?財務目標非財務目標業(yè)務模式業(yè)務流程組織結構行為方式行為能力322績效的“三縱三橫”層次組織整體績效部門與團隊績效個體績效素質行為績效?2績效的“三縱三橫”層次組織整體績效素質?33（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數量、質量生產率；收益率投入轉換（過程）產出潛在績效行為績效結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯動關系?（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術34文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標績效責任核心能力建設設設組織績效的承諾與評估團隊（部門）績效的承諾與評估文化理念的整合與管理團隊（部門）工作與協同模式互補型人才團隊建設核心人才隊伍建設與結構優(yōu)化個人績效的承諾與評估員工行為的職業(yè)化尋找產生高績效的人才人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力全面績效管理圖?文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標績效責任核心能力建設設設組織績效的承351績效考評與績效管理（狹義）績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。HR層面的績效管理績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。強調以人為中心的績效管理循環(huán)過程（績效計劃、績效輔導、評價、回報）基于績效評價、激勵、使用人。尋求在人力資源層面通過績效管理來推動戰(zhàn)略的實施，關鍵在于績效責任的落實和績效壓力的傳遞。二績效考評與績效管理的含義與內容?1績效考評與績效管理（狹義）績效考評是指一套正式的結構化36基于經營管理層面的績效管理BPM標準化組織給企業(yè)績效管理（BPM）的定義：BPM是一組集成和閉環(huán)的管理和分析流程，這些流程由技術支持，以滿足財務和運營活動BPM是設定策略目標，然后衡量和管理績效以達成目標的業(yè)務使能器（Enabler）由此可見，企業(yè)績效管理（BPM）是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心手段

基于經營層面考慮如何實現經營目標、監(jiān)控經營狀況，隨時分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰(zhàn)略目標和經營目標實現的管理系統(tǒng)。關鍵特征：集成和閉環(huán)。通過提供一個集成的流程和系統(tǒng)，把平時散落在各部門的經營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經營計劃和預算。強調把企業(yè)的財務和運營活動有機、有效地集成起來，形成戰(zhàn)略、經營計劃、預算、統(tǒng)計、信息、審計的閉合循環(huán)。?基于經營管理層面的績效管理?372績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)測（構建指標與標準體系并進行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發(fā)現做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系?2績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做38績效管理的關鍵點目標與計劃確定：依據組織戰(zhàn)略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。（考核表）輔導與溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（經營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應用：根據績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，在內部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓、調崗、解聘等）?績效管理的關鍵點?393績效管理體系內容績效計劃績效輔導績效評估績效激勵1234公司戰(zhàn)略績效計劃制定公司、部門、個人目標反復溝通、建立共識績效輔導觀察與記錄中期評估與調整輔導與反饋績效評估個人績效評估組織績效評估溝通、共識績效激勵薪酬福利職務調整績效改進計劃培訓發(fā)展某地產企業(yè)案例?3績效管理體系內容績效計劃績效輔導績效評估績效激勵123440績效計劃

是指在績效周期開始時，結合企業(yè)的中長期規(guī)劃即年度經營計劃，在公司、部門、個人層面設定績效目標和衡量指標的過程。在績效計劃過程中，需要注重個層次之間的溝通工作，保證員工理解并認同他們的績效目標和責任?？冃гu估

是更為正是和完整的一種績效反饋形式。通常在績效周期的末端，管理者通過正式的評估形式和談話，對員工在一整個績效周期的表現進行反饋，同時為下一周期的績效計劃做好準備?？冃лo導是指上下級之間對績效完成情況、績效與能力的差距展開充分討論的過程。管理者通過反饋讓員工了解自身的工作進展，輔導時基于反饋基礎之上的一種雙向式討論，著重培養(yǎng)能力和提高績效水平。績效激勵

是根據績效評估的結果，實施績效獎勵政策，包括薪酬激勵、晉升、發(fā)展手段等。同時，也可以根據評估的結果，對績效欠佳的人員進行酌情分析，并進行差別性管理，包括在崗培訓、崗位調動等。?績效計劃是指在績效周期開始時，結合企業(yè)的中長41績效計劃關鍵點1、區(qū)別績效目標、崗位職責、工作計劃的差異?？冃繕耸侵腹尽⒉块T、員工在績效周期內所要達成的工作目標和成果；崗位職責是某個崗位的工作任務和活動的概況；工作計劃則是對某個階段具體工作內容和流程的進一步詳細定義。?績效計劃關鍵點1、區(qū)別績效目標、崗位職責、工作計劃的差異。?42薪酬福利專員崗位說明（部分）崗位職責績效目標工作計劃（針對目標二）1、制定并實施員工福利政策。2、辦理員工的基本福利和補充福利，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、住房等。……1、在年底前，完成對員工補充醫(yī)療保險方案的修訂，并通過管理層的審批。2、在年底前，完成網上福利自助系統(tǒng)的開發(fā)與實施，并進入試運行階段?！?月份完成系統(tǒng)軟件的修訂。6月份完成自助福利系統(tǒng)內容框架的確定。7月份完成福利系統(tǒng)內容的確認。10月份完成所有員工數據的導入?！?薪酬福利專員崗位說明（部分）崗位職責績效目標工作計劃（針對目432、績效目標需要可衡量，但是可衡量不等于量化?？冃У暮饬恐笜擞懈爬ㄐ缘闹鞴茉u判指標（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標（如市場份額），具體數量指標（如銷售額）等很多類型。職能部門的績效目標側重于關鍵事件或關鍵行為。3、績效目標是具體的、可衡量的、可實現的、具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的。?2、績效目標需要可衡量，但是可衡量不等于量化。?44三、績效管理的責任承擔績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責任。（組織績效管理的第一責任人是CEO及各級主管）?三、績效管理的責任承擔?451）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理?1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）46不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者?不知為什么干/如何干/干什么五流自己干/下屬無事干四流自己干47超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產品一流企業(yè)賣技術超一流企業(yè)賣標準（或文化）超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考（價值觀的領導）

超一流管理什么

三流管下級（靠職權）；

二流管同事（非正式領導，個人影響力）；

一流管上級（準確定位，藝術）；

超一流管自己?超一流企業(yè)賣什么超一流管理者做什么超一流48績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部?績效管理中的角色績效管理的實施各級管理者考核指標的建立HR及49相關部門和人員在績效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財務部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位人力資源管理部門和崗位企業(yè)管理部門和各級管理者企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級管理者績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結果用于分配和激勵?相關部門和人員在績效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財務部門及50績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任主管的責任主管的能力行為保證員工有任務去做。按要求的標準去做。在規(guī)定的時間內完成。使工作趨于熟練化。分析任務的要求和員工的能力。分析個人能力是否達到工作要求。向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。結果保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平。診斷員工在績效上出現問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。和員工一起總結經驗，使他們從中獲取最大益處。?績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任主管的責任主管的能力行保證51績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任（續(xù)）主管的責任主管的能力職業(yè)挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當的選擇。支持員工達到預期目的。了解員工內在的需求和動機?，F實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現謀略。生涯弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響。協調員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。在適當的時候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。?績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任（續(xù)）主管的責任主管的能力52人力資源部門的管理責任設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。?人力資源部門的管理責任設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并53第三單元績效指標體系設計?第三單元績效指標體系設計?54什么是KPI？（1）關鍵結果領域（KRA，KeyResultsArea)

對組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標的實現起著至關重要的影響和直接貢獻領域，是關鍵要素的集合。

（2）關鍵業(yè)績指標KPI（KeyPerformanceIndicators）

衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。一、KPI指標體系設計的思路與方法?什么是KPI？一、KPI指標體系設計的思路與方法?55KPI指標庫與KPI指標體系的區(qū)別企業(yè)在經營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內部狀況的變化，經營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經營重點。我們將企業(yè)在不同時期關注的KPI指標稱為戰(zhàn)略導向的KPI指標體系，而將企業(yè)所有不同時期KPI指標體系的集合稱為KPI指標庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據戰(zhàn)略的調整從指標庫直接選取合適的KPI指標進行考核和評價。?KPI指標庫與KPI指標體系的區(qū)別企業(yè)在經營的過程中，隨著市56績效度量指標的設計原則管理格言：“要得到什么，就必須度量什么?！睒I(yè)績度量的Ｓ.M.A.R.T原則關鍵績效指標應該是具體的（specific）以保證其明確的牽引性；關鍵績效指標應該是可衡量的（measurable），必須有明確的衡量目標；關鍵績效指標應該是可以達到的（attainable），不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具有挑戰(zhàn)性；關鍵績效指標應該是相關的（relevant），必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、部門的任務和職位職責相聯系；關鍵績效指標應該是以時間為基礎（time-based），即必須有明確的時間要求。關鍵績效指標ＫＰＩ既要平衡，又要精煉，追求指標的最小集合將戰(zhàn)略轉化為行動績效指標?績效度量指標的設計原則管理格言：“要得到什么，就必須度量什么57戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核

體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關?？己说哪康?/p>

以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產生

在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生。通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的。指標的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構成及作用

通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果（“what”），也傳遞了產生結果的過程（“how”）。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關系

與KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。?戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核

體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的K582、KPI指標與標準設計的方法（1）關鍵成功因素法（KeySuccessFactors）運用魚骨圖與頭腦風暴法對企業(yè)的成功因素進行分析，選取影響成功的關鍵績效維度，并找出每個維度的關鍵要素。目標維度維度維度維度?2、KPI指標與標準設計的方法（1）關鍵成功因素法（Key59成功關鍵法的要點關鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。?成功關鍵法的要點關鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點60選擇業(yè)績指標必須配合業(yè)務的關鍵成功因素確定業(yè)務關鍵成功因素使關鍵成功因素與關鍵業(yè)績指標相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務單元/戰(zhàn)略單元的關鍵成功因素根據關鍵成功因素的重要性對其進行排序設定目標確定每個關鍵成功因素對應的關鍵業(yè)績指標確保完整性避免重復從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數據成為市場規(guī)模的領導者每個業(yè)務單元均形成一定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成為低成本營運者成本占收入的比例提供優(yōu)質一流服務客戶對服務的滿意度指數反應時間客戶投訴次數舉例業(yè)務關鍵成功因素關鍵業(yè)績指標?選擇業(yè)績指標必須配合業(yè)務的關鍵成功因素使關鍵成功因素與關鍵業(yè)614.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3提高員工滿意度4.4提高應用系統(tǒng)的應用 水平3.1提高技術創(chuàng)新水平3.2提高對市場的洞察力，以市場引導銷售3.3提高供應鏈管理水平3.4提高客戶關系管理水平3.5建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度3.6提高職能管理水平2.1提高市場份額2.2提高經銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場盈利1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產利用率1.3控制合理的財務結構企業(yè)發(fā)展目標和策略例：從企業(yè)策略目標引伸而來的關鍵成功因素財務客戶內部營運學習與成長1234?4.1持續(xù)提高員工技能水平3.1提高技術創(chuàng)新水平2.162某銀行成功關鍵：3-5年內成為國際銀行業(yè)合格的競爭者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標關鍵成功因素保持核心業(yè)務的強勁增長提高零售業(yè)務在整體業(yè)務組合中的比重中間業(yè)務占營業(yè)凈收入5％左右業(yè)務發(fā)展目標改善資產質量市場份額提高到13%左右資本運營目標海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規(guī)劃目標建設八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風險管理體系建立高效的內控體系創(chuàng)新資產管理模式客戶細分和特有的價值定位持續(xù)的金融產品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務強大的風險管理良好的聲譽杰出的資本運作與經營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)示例?某銀行成功關鍵：3-5年內成為戰(zhàn)略方向發(fā)展目標關鍵成功因素保63成功關鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現的目標進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標?成功關鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:?64

（2）標桿基準法（Benchmarking)Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。?

（2）標桿基準法（Benchmarking)Benchma65020406080100AB最優(yōu)本公司指標I差距標桿類型：內部標桿競爭型標桿功能型標桿?020406080100AB最優(yōu)本公司指標I差距標桿類型：?66標桿基準化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內容與領域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準：第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。?標桿基準化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，67標桿基準化的操作程序(續(xù)1)第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準。3、收集資料和數據，深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。資料和數據可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數據。?標桿基準化的操作程序(續(xù)1)第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本68標桿基準化的操作程序(續(xù)2)主要包括標桿企業(yè)的績效數據以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數據是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現狀。作為基準線的資料數據可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內的平均水平，通過與這類數據的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。?標桿基準化的操作程序(續(xù)2)主要包括標桿企業(yè)的績效數據以及最69標桿基準化的操作程序(續(xù)3)4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素：（1）經營規(guī)模的差異以及規(guī)模經濟成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資源共享程度以及內控程度的特點。（4）產品特性及生產過程的差異。（5）經營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。?標桿基準化的操作程序(續(xù)3)4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企70標桿基準化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持，根據全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。7、將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發(fā)現新的情況和問題及時進行改進。8、將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。標桿基準案例：顧客基準?標桿基準化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標桿法的推進與71（3）價值樹分解(EVA-extravalueadded)

EVA激勵體系承接了其他績效體系的特點，著重增加了資源分配和資本成本在考核中的作用，以便引導經理人和員工的正確行為-經濟增加值-戰(zhàn)略、營運

計劃和預算資源分配績效評估EVA激勵體系?（3）價值樹分解(EVA-extravalueadded72EVA體系以其財務管理上的優(yōu)勢，定量考核組織和個人的績效。通過各價值杠桿的敏感度分析，可以得出價值增值的關鍵環(huán)節(jié)和驅動因素EVA敏感度分析舉例增加投資回報率經濟增加值減少資金平均成本改善運營利潤增加資金流轉率增加收入減少成本固定資產提高價格勞動力原料燃料/能源采購其他增長銷量在建工程滾動庫存工廠廠房土地、建筑經營資金交通工具機械裝備

存貨應付款應收款

5.45%

$84.4m

5.05%

$78.2m

1.85%

$28.7m

0.02%

$0.4m

0.001%

$0.02m

0.07%

$1.1m

1.81%

$28.0mEVA改變實際值EVA改變百分比靈敏度分析部分高EVA影響部分?EVA體系以其財務管理上的優(yōu)勢，定量考核組織和個人的績效。通73根據價值創(chuàng)造的內在關系，從另一個角度推導出企業(yè)的關鍵業(yè)績指標-經濟增加值經濟增加值毛利資本加權資本平均成本收入率銷售成本銷售和管理費用運營資本固定資產EVA目標財務指標層面運營層面市場份額銷售面積/數量銷售增長率客戶滿意度定價策略營銷廣告和促銷設計成本原材料成本制造成本應付款周轉天數應收款周轉天數存貨周轉率已購置資產辦公和網絡設備其他投資資本結構銷售提成營銷和廣告費用員工薪資福利業(yè)務流程層面遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產品開發(fā)項目投資決策營銷和廣告管理客戶關系管理銷售流程管理產品化流程中央采購工程管理知識管理財務活動信息管理基礎設施的建立和完善財務活動信息管理營銷和廣告管理客戶關系管理銷售流程管理企業(yè)計劃和管理關鍵業(yè)績指標銷售收入/銷售率目標客戶到達率目標客戶購買數量/比例各類流程的投訴率流程處理量/數量成本各類資產數量各類資產利用率資本平均成本各類流程處理量各類流程處理成本?根據價值創(chuàng)造的內在關系，從另一個角度推導出企業(yè)的關鍵業(yè)績指標74股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經濟利潤資本周轉率銷售收入目標已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉率生產能力利用率現金周轉率銷售收入應收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產品開發(fā)周期顧客投訴應收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團隊?股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經濟利潤資本周75案例：適應崗位事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關系和數量廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合廠商關系產品品牌知名度行業(yè)客戶數量，行業(yè)客戶收入增長渠道數量，渠道收入增長產品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產品產品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調度減少轉儲次數單臺產的平均直接營運費轉儲次數運作運作加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率運作產品渠道主要業(yè)績驅動舉措對應KPIXX+–+++++關鍵業(yè)績驅動因素–+銷售收入?案例：適應崗位事業(yè)各事各事筆記其它筆記本76(4)綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據GartnerGroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經理們看到了工公司績效的廣度與總額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）?(4)綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalanced77

財務角度

我們以何種形象展現給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現給客戶？

我們的經營效率如何？

內部流程角度學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想?財務角度我們以何種形象展現給股東/投資者？客戶角度78

自20世紀80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應用經歷了三個發(fā)展階段：第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認為企業(yè)單純依靠財務指標存在很大的問題，建議應該從多個角度來審視企業(yè)（即財務角度、客戶角度、內部流程角度和員工的學習與成長角度）。強調既要看結果，更要注重過程，設置均衡的衡量指標體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標的問題。強調衡量指標應該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應設置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標體系。戰(zhàn)略使指標體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。第三代平衡計分卡已經上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調企業(yè)應建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協調一致地去達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。?自20世紀80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡79現代平衡計分卡的內涵已經遠遠超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念?現代平衡計分卡的內涵已經遠遠超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念?80

EVA比較三個主要績效評估體系，在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應分別采取不同的績效管理策略和方法市場與企業(yè)內部發(fā)展的不同階段示意KPI：操作控制/計劃導向/開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務結構BSC：戰(zhàn)略控制/計劃與結果相結合/戰(zhàn)略轉型期，一元向多元轉變的階段EVA：財務控制/結果導向/行業(yè)成熟期，多元業(yè)務結構，著重成本管理起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關權力分散，以事業(yè)部為主導整合資源，以矩陣為主導優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制集團消除內部危機集團領導集中權力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產品市場多元產品、市場國際化產品、市場

KSF

BSC績效工具典型適應階段?EVA比較三個主要81即使在同一個企業(yè)組織內，也應根據實際情況，采取不同層級相適應的績效管理體系

BSC

EVA

KSF

績效工具典型適應層級?即使在同一個企業(yè)組織內，也應根據實際情況，采取不同層級相適應82

附：成功關鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標設計案例??83背景：該公司是一家電信軟件供應商。步驟1、KPI維度分析優(yōu)秀的軟件企業(yè)領先的專業(yè)市場貼身的客戶服務快速的利潤增長文化和組織的保證技術領先的人力資源嚴格的質量保證體系?背景：該公司是一家電信軟件供應商。優(yōu)秀的領先的專業(yè)市場貼身的84步驟二：KPI要素解析技術領先的人力資源貼身的客戶服務領先的專業(yè)市場快速的利潤增長文化和組織的保證嚴格的質量保證體系技術人員數量專家保有數量人員流失率合作資源客戶依存度品牌影響力產品競爭力客戶滿意度服務速度效率客戶教育成功率合同簽訂額費用控制額其他貢獻額組織的效率文件接受程度CMM3流程管理IS9001流程管理外購產品管理?步驟二：KPI要素解析技術領先的貼身的領先的快速的文化和組85步驟三：選擇KPI指標選擇指標的時候有三個要求：第一，有效性，就是要求所設計的指標能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；第二，可量化，所設計的指標應該盡量能夠量化，能夠評價出來，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響；第三個是易測量，計算過程盡量簡單，容易計算的指標來進行衡量。領先的專業(yè)市場客戶依存度品牌影響力產品競爭力多次購買客戶比例單一客戶消費絕對額客戶推薦購買產品比例目標客戶知曉比率新產品銷售比例的變動指標產品市場占有率?步驟三：選擇KPI指標領先的專業(yè)市場客戶依存度品牌影響力產品86步驟四：匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表KPI維度KPI要素KPI指標技術領先的人力資源技術人員數量技術人員比例、碩士以上高學歷人員比例、大專以下低學歷人員比例專家保有數量專家人數比例、專家數量覆蓋業(yè)務線比例、專家高學歷人數占專家總數比例人員流失率人員流失率、技術人員流失率、高級技術人員流失率、招聘人員補充率、招聘人員補充適應率合作資源合作廠商絕對數、技術合作優(yōu)秀廠商比例、先進的合作技術比例領先的專業(yè)市場客戶依存度多次購買客戶比例、單一客戶消費絕對額、客戶推薦購買比例品牌影響力產品知曉比例、金銀銅牌產品占銷售產品比例、新產品銷售比例變動指標產品競爭力市場占有率、同等價格客戶選擇我公司產品的次數、高價購買新產品比例、銷售丟單占總投單的控制指標貼身的客戶服務客戶滿意度滿意度提高指標、表揚信數量增加值、投訴數量減少值服務速度效率平均處理case用時、平均故障消失率、到達服務現場的時間與里程指標客戶教育成功率新客戶增加指標、客戶一次消費額增加指標、客戶推薦購買產品比例?步驟四：匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表KPI維度KP87匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表（續(xù)）KPI維度KPI要素KPI指標快速的利潤增長合同簽訂額當年合同簽訂總額、當年合同簽訂毛利潤、當年合同簽訂資產軟件指標費用控制額合同銷售費用控制指標、合同生產成本控制指標、合同產品返修率降低指標、產品客戶訂單變動率降低、合同平均執(zhí)行時間減低指標、管理費用控制指標、其他成本控制指標其他貢獻額補貼收入實現額、財務費用降低額、交付稅費的準確率適應的企業(yè)文化和高效的組織保證組織的效率部門對部門需求響應率、部門崗位處理事項完成平均用時、崗位平均有效工作時間文化的接受程度員工接受企業(yè)文化培訓率指標、員工對企業(yè)文化認可度指標、企業(yè)文化宣傳次數和培訓數指標嚴格的質量管理CMM3流程管理CMM3流程覆蓋項目組考核指標、CMM3流程應用效果檢查次數指標IS9001流程管理IS9001流程覆蓋公司管理過程指標、IS9001流程培訓與內審次數指標、IS9001流程外審一次通過考核指標外購產品管理外購產品故障發(fā)生率降低度指標、外購產品市場評價提高度指標、外購產品成本降低率指標、外購產品退換貨降低率指標?匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表（續(xù)）KPI維度KPI88步驟五：形成《關鍵成功因素與部門關聯度評價表》關鍵因素\部門市場服務研究電信IT質量商務財務人事1J1技術人員數量23312J2專家保有數量13323J3人員流失率23314J4合作資源3125S1客戶依存度1236S2品牌影響力1237S3產品競爭力32118F1客戶滿意度219F2服務速度效率2110F3客戶教育成功率1211L1合同簽訂額122312L2費用控制額32113L3其他貢獻額2114W1組織的效率2115W2文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理323117Z2IS9001流程管理322118Z3外購產品管理321?步驟五：形成《關鍵成功因素與部門關聯度評價表》關鍵因素\部門89目標——創(chuàng)建世界一流工廠以企業(yè)文化建設為主線生產管理生產計劃及控制成本物流支持系統(tǒng)成本控制品質管理技術改造/更新設備保養(yǎng)設備投入規(guī)劃薪酬及激勵機制人力資源規(guī)劃教育/培訓組織/人事生產設備人力資源管理本地知名度品牌的文化認同工人技術水平工藝流程技術水平品牌知名度生產技術水平魚刺圖舉例?目標——創(chuàng)建世界一流工廠以企業(yè)文化建設為主線生產管理生產計劃90系列產品研發(fā)知識信息共享系統(tǒng)構建系列產品研發(fā)客戶關系管理廣告銷售公共關系發(fā)行網絡發(fā)行管理系統(tǒng)產品配送系統(tǒng)客戶關系管理廣告銷售公共關系發(fā)行網絡發(fā)行管理系統(tǒng)產品配送系統(tǒng)學習型組織團隊管理薪酬體系核心人才規(guī)劃融資、兼并財務分析水平財務管理控制其他：法律因素戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實施組織文化組織設計研發(fā)管理銷售管理產品管理人力資源管理財務管理戰(zhàn)略管理平面媒體（報紙）關鍵成功因素模型魚骨圖?系列產品研發(fā)知識信息共享系列產品研發(fā)客戶關系管理廣告銷售公共91凈資產收益利潤率核心產品占銷售比率國內市場份額占有率全球市場份額占有率成本/費用控制顧客滿意和顧客忠誠戰(zhàn)略客戶開發(fā)和伙伴關系建立顧客服務和響應速度高效可靠的新產品推出節(jié)奏顧客需求和交貨滿足能力產能和規(guī)模大供應鏈可靠和穩(wěn)定產品開發(fā)/生產技術能力關鍵/核心技術研發(fā)和支持穩(wěn)定和可靠的產品質量顧客經理制的客戶服務體系市場洞察和溝通領導團隊IT信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略導向的績效體系/薪酬體系員工素質導向的培訓機制變革型企業(yè)文化組織結構的影響系統(tǒng)變革利潤增長市場/客戶服務市場領先組織成長/建設成為全球供應商規(guī)模最大機種最全技術最先管理最新SHEC公司成功關鍵分析法魚骨圖?凈資產收益核心產品占國內市場份額占有率成本/費用控制顧客滿意92人力資源管理者角色模型圖企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴持續(xù)變革的推動者HR管理技術專家員工精神激勵者分析變化趨勢及相關問題協助企業(yè)進行改組、裁員員工溝通跟蹤法律及規(guī)則的變動制定人力資源規(guī)劃目標管理、團隊管理咨訊整合提供合并、收購建議溝通協調風險控制開發(fā)新知識領域完善的激勵制度充分授權企業(yè)文化的營造者工資與福利培訓與開發(fā)制度建設人力資源的配置規(guī)劃、招聘、選拔、錄用。調配、晉升、降職、輪換勞資關系協調及矛盾處理技能培訓、潛能開發(fā)、職業(yè)生涯管理、組織學習培訓與開發(fā)報酬、激勵?人力資源企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴持續(xù)變革的推動者HR管理技術專家員工精93人與文化營運優(yōu)秀技術領先利潤與資金商業(yè)周期管理客戶服務強勢文化友善的工作氛圍HR系統(tǒng)能力發(fā)展質量改善制程穩(wěn)定縮短生產周期緊隨顧客技術路線圖信用管理資金周轉率成本控制供應鏈穩(wěn)定性顧客產業(yè)多樣性擴產時機選擇HUB管理樣品快單服務研發(fā)轉量產時效性交貨準確性庫存控管衰退期反應速度優(yōu)秀的電子零件公司研發(fā)有效性顧客溝通有效性共同開發(fā)項目實務電子企業(yè)關鍵成功魚骨圖?人與文化營運優(yōu)秀技術領先利潤與資金商業(yè)周期管理客戶服務強勢文94風險控制產品研發(fā)市場領先客戶服務銷售管理利潤增長核保核賠分保渠道產品創(chuàng)新能力定價能力研發(fā)的有效性市場份額服務模式服務標準化客戶信息管理銷售策略銷售隊伍渠道拓展資產管理費用支出優(yōu)秀的財產保險公司品牌影響力市場拓展能力保險公司成功關鍵魚骨圖?風險控制產品研發(fā)市場領先客戶服務銷售管理利潤增長核保核賠分保95出版流程生產流程營銷流程招聘系統(tǒng)知識管理培訓系統(tǒng)激勵措施考核系統(tǒng)人才信用與道德管理品牌知名度品牌使用效率有效的市場推廣客戶知度90%以上組織變革程序與方法業(yè)務流程危機管理文化整合行業(yè)領先成本控制財務制度組織設計解決方案CRM顧問式銷售員工素質產品品牌管理制度利潤增長客戶服務成本控制人員發(fā)展系統(tǒng)知識與信息共享系統(tǒng)構建出版集團出版集團成功關鍵魚骨圖?出版流程生產流程營銷流程招聘系統(tǒng)知識管理培訓系統(tǒng)激勵措施考核96人力資源管理者角色模型魚骨圖企業(yè)目標重組并購危機管理管理改組員工關系沖突管理員工溝通參與知識結構設置確認主要管理層業(yè)務流程組織交流、創(chuàng)新管理、專家聘請職位分析、人才推薦、薪酬體系策劃、培訓、績效管理體制財務控制、融資公司發(fā)展方向確定領導力培養(yǎng)企業(yè)文化管理戰(zhàn)略決策業(yè)務伙伴知識管理專家角色領導者角色變革管理員工服務?人力資源管理者角色模型魚骨圖企業(yè)目標重組并購危機管理管理改組97建設與現代化大都市相適應的國際一流供電企業(yè)核心價值理念尚在深透階段計劃經濟體制下得文化習慣依舊留有痕跡技術裝備需要大量的投入多元產業(yè)缺乏開拓外部市場得能力營銷隊伍、組織尚未達到擴展市場得能力市場調研和制定合適營銷對策方面不足營銷管理有待進一步革新信息資源的不對稱和傳遞的衰減資金利用率不高局部地區(qū)電網供電能力不足相關法律、法規(guī)不齊全城市發(fā)展和客戶對電網及服務要求的提高面臨其他能源企業(yè)的競爭政府對電力企業(yè)改革要求的影響組織存在流程、信息、協調及執(zhí)行力等發(fā)面的問題電力供需矛盾較突出員工隊伍素質和業(yè)務能力偏低組織變革有較大困難用人機制不能適應企業(yè)發(fā)展的要求（上海市電力公司市區(qū)供電公司企業(yè)戰(zhàn)略目標）企業(yè)文化外部環(huán)境人力資源財、務、信息資源市場拓展企業(yè)實施戰(zhàn)略目標尚存在的問題分析因果圖?建設與現代化大都市相適應的國際一流供電企業(yè)核心價值理念尚在深98華為公司案例KPIs是華為公司“計劃、行動、測量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強力支撐組織愿景、價值觀的實現，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導致企業(yè)運營流程的優(yōu)化。?華為公司案例KPIs是華為公司“計劃、行動、測量”管理循環(huán)中99華為案例（續(xù)1）：

KPIs指標體系構成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長?華為案例（續(xù)1）：KPIs指標體系構成為了打造世界一流的通100華為案例（續(xù)2）：指標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力產品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質量改善服務質量培訓客戶主要項目管理資產管理收入管理成本管理?華為案例（續(xù)2）：指標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技101客戶服務要素目標序號主要測量指標服務質量為顧客提供高質量的產品1客戶對產品的抱怨2客戶對服務態(tài)度的抱怨3產品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產品的守時性5準時完成安裝的百分率6對顧客尋求職員的響應速度7一年中產品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時間解決問題的次數9產品價格的競爭力10維護價格的競爭力11維修價格的競爭力12付款條件客戶培訓提供高質量、有好的培訓課程和培訓資料1關于培訓內容和培訓效果的時候調查2客戶對培訓的滿意度主要項目的管理1預算完成的準時性2項目滿意度華為案例續(xù)3：?客戶服務要素目標序號主要測量指標1客戶對產品的抱怨2客戶對服102要素目標序號主要測量指標市場份額精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。1市場和產品份額的增長程度2引領產品革新運動3產品組合在新市場的占有率4產品組合在現有市場的占有率5維持和延展產品生命周期的能力營銷網絡建設、運營一個高效率、有效地分銷網絡1差旅費，銷售成本2顧客增長率3顧客保有率4回應顧客請求的時間5贏得競爭對手的客戶的數目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認知2市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度市場領先華為案例續(xù)4：?要素目標序號主要測量指標精確把握細分1市場和產品份額的增長程103技術創(chuàng)新要素目標序號主要測量指標產品多樣性在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質量的、多樣化的產品。1與競爭對手相比公司產品線的寬度2與競爭對手相比公司產品的差異程度3申請專利的數目4新產品開發(fā)的數目5相對于行業(yè)而言，公司產品線的寬度6開發(fā)新技術的能力響應市場的速度能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產品。1在既定時間、質量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標準化與管理4產品制造的難易成都5產品維護的復雜程度6新產品所含核心技術的多少7產品預試時間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預績效（產品毛利率）2單位產品成本的回收周期3產品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本華為案例續(xù)5：?技術創(chuàng)新要素目標序號主要測量指標在各細分市場上，提供不同于競1041，找到關鍵成功因素，并與部門建立關聯某企業(yè)案例?1，找到關鍵成功因素，并與部門建立關聯某企業(yè)案例?1052，找到