熱議公司戰(zhàn)略之競爭分析課件

競爭對手分析競爭對手分析1未來目標(biāo)我們的目標(biāo)跟競爭者的目標(biāo)相比怎么樣？未來將把重點放在那里對待風(fēng)險的態(tài)度怎樣？什么東西驅(qū)動著競爭對手？競爭對手分析了解競爭對手對其目前地位和財務(wù)狀況是否滿意，是否將改變戰(zhàn)略以及對外部事件或?qū)ζ渌髽I(yè)的戰(zhàn)略舉動作出反應(yīng)的魄力，預(yù)測競爭對手對戰(zhàn)略變化的反應(yīng)。目標(biāo)包括:財務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)、技術(shù)地位和社會表現(xiàn)等方面的目標(biāo)，針對公司級、業(yè)務(wù)單位級、甚至個別職能部門及主要經(jīng)理的目標(biāo)。未來目標(biāo)我們的目標(biāo)跟競爭者的目標(biāo)相比怎么樣？未來將把重點放在2競爭對手正在做什么，能夠做什么？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?當(dāng)前戰(zhàn)略我們目前怎么競爭如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，這個戰(zhàn)略站得住腳嗎？CompetitorAnalysis競爭對手正在做什么，能夠做什么？FutureObjecti3競爭對手對自己和行業(yè)怎么看？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?我們意識到未來的波動嗎？我們受現(xiàn)狀的束縛嗎？我們的競爭對手對他們自己和行業(yè)的設(shè)想是怎樣的？假設(shè)/想法CompetitorAnalysis對自己的假設(shè)-決定其行動方式及對事務(wù)的反應(yīng)方式。對產(chǎn)業(yè)及其競爭對手的假設(shè)-識別對手認(rèn)識環(huán)境是否存在偏見或盲點，進(jìn)而識別企業(yè)行動立即遭報復(fù)的可能性。競爭對手對自己和行業(yè)怎么看？FutureObjective4識別對手目標(biāo)和假設(shè)的方法了解其在行業(yè)中的經(jīng)營歷史了解競爭對手的管理背景和顧問關(guān)系分析對手領(lǐng)導(dǎo)者的來歷和經(jīng)理們的經(jīng)歷

識別對手目標(biāo)和假設(shè)的方法了解其在行業(yè)中的經(jīng)營歷史5競爭對手的能力如何？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions競爭對手的優(yōu)勢和劣勢？跟競爭對手比我們的實力如何？能力CompetitorAnalysis競爭對手的能力如何？FutureObjectivesHow6FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions反應(yīng)競爭對手未來會做什么？我們比競爭對手在哪些方面有優(yōu)勢？它會怎樣改變我們與競爭對手的關(guān)系？CapabilitiesWhataremycompetitors’strengthsandweaknesses?Howdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?競爭對手分析FutureObjectivesHowdoourgo7競爭對手反擊概要攻擊行動預(yù)測對手可能發(fā)起的戰(zhàn)略變革。分析對手對現(xiàn)有地位的滿意度，可能采取的行動，行動的力度和嚴(yán)肅性。防御能力預(yù)測當(dāng)企業(yè)采取某種戰(zhàn)略行動時對手的防御能力，列出可采取的可行戰(zhàn)略行動及行業(yè)和環(huán)境變化清單，分析對手對事件的脆弱程度，事件招惹對手報復(fù)的程度，對手對事件報復(fù)的有效程度。

選擇戰(zhàn)場當(dāng)對手對企業(yè)進(jìn)行報復(fù)時，企業(yè)的戰(zhàn)略要點是選擇最佳戰(zhàn)場與之作戰(zhàn)：如對手們準(zhǔn)備不足、熱情不足、最感發(fā)怵的細(xì)分市場或戰(zhàn)略等。競爭對手反擊概要攻擊行動8競爭誤區(qū)眼光總盯著對手，很容易在變化環(huán)境中失去自我。過多關(guān)注對手會影響其對于顧客及權(quán)利要求者的關(guān)注，從而影響到與這些人建立良好的互動關(guān)系。導(dǎo)致：—四面受敵，無端增加精神負(fù)擔(dān)，擾亂正常行動計劃；—妨礙自己與顧客及供應(yīng)商等的積極溝通，影響多贏合作關(guān)系的建立。競爭誤區(qū)眼光總盯著對手，很容易在變化環(huán)境中失去自我。9競合互動原理—“重復(fù)囚徒兩難”對策模型設(shè)有甲、乙兩個對策參與者，用出紅牌或黑牌的方式來模擬實際中的競爭或合作，以甲乙雙方出一次牌稱為一局，其中：出紅牌表示與對方合作，出黑牌表示背叛對方。雙方出牌后，按以下規(guī)則記分：紅脾對紅牌，雙方各得3分；紅牌對黑牌，紅方得0分，黑方得5分；黑牌對黑牌，雙方各得1分。計分規(guī)則表明，合作可使雙方總分達(dá)到6分，即存在著合作的共同利益；但背叛有可能使其中一方得到5分，這意味著存在著對背叛的誘惑。競合互動原理—“重復(fù)囚徒兩難”對策模型設(shè)有甲、乙兩個對策參與10競合互動現(xiàn)實對策雙方須明確目標(biāo)是利益回報而不是戰(zhàn)勝對手具體對策：“先合作，然后一報還一報”，特性：第一，善良性，只要對方合作就繼續(xù)合作，以避免不必要的沖突；第二，報復(fù)性，面對他人無理背叛是可報復(fù)的，并不是軟弱可欺的；第三，寬容性，在給挑釁以反擊后，如果對方重新表示合作，則可以重新與其合作；第四，清晰性，先出牌表明態(tài)度，行為簡單清晰，使對方能適應(yīng)。核心：保持企業(yè)自身對背叛及合作的制約回報能力競合互動現(xiàn)實對策雙方須明確目標(biāo)是利益回報而不是戰(zhàn)勝對手11第四章內(nèi)部環(huán)境分析第四章12第四章內(nèi)部環(huán)境：

資源、能力和核心競爭力什么因素影響競爭優(yōu)勢的持久性？為什么成功的企業(yè)會失去競爭優(yōu)勢？企業(yè)如何避免失敗并保持競爭優(yōu)勢？第四章內(nèi)部環(huán)境：

資源、能力和核心競爭力什么因素影響競13第三章外部環(huán)境公司有什么可做第四章內(nèi)部環(huán)境公司能夠做什么可持久競爭優(yōu)勢第三章外部環(huán)境公司有什么可做第四章內(nèi)部環(huán)境公司能夠做什么可14評價企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的運行狀況明確企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略考查能反映戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)的主要指標(biāo)評價企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的運行狀況明確企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略15戰(zhàn)略是什么？競爭策略：成本領(lǐng)先？差異化？集中化？競爭范圍：整個供應(yīng)-分銷鏈條的幾個或全部環(huán)節(jié)？地理覆蓋范圍？顧客規(guī)模與結(jié)構(gòu)？職能戰(zhàn)略：如何？最近的戰(zhàn)略行動：削價？加大廣告力度？戰(zhàn)略是什么？競爭策略：成本領(lǐng)先？差異化？集中化？16判斷戰(zhàn)略運行效果的兩個基本指標(biāo)---企業(yè)是否完成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)？---企業(yè)業(yè)績是否處于行業(yè)評價水平之上？戰(zhàn)略運行效果如何？判斷戰(zhàn)略運行效果的兩個基本指標(biāo)戰(zhàn)略運行效果如何？17判斷戰(zhàn)略運行效果的主要指標(biāo)銷售和市場份額的變化趨勢爭取或保持顧客群狀況利潤率的變化趨勢？與競爭對手的差距？凈利潤率、ROI、EVA的升降整體經(jīng)濟(jì)實力與信用等級的升降股票價格的變化趨勢？股東價值的升值？公司在顧客中的形象與聲譽(yù)？在決定顧客選擇品牌的關(guān)鍵因素如質(zhì)量、技術(shù)、革新等方面是否被視為領(lǐng)先者？公司的財務(wù)業(yè)績和市場地位越強(qiáng)，它的戰(zhàn)略就可能制定得越好，執(zhí)行得越好，戰(zhàn)略調(diào)整的幅度就越小！判斷戰(zhàn)略運行效果的主要指標(biāo)銷售和市場份額的變化趨勢公司的財務(wù)18戰(zhàn)略的實質(zhì)在于---選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式戰(zhàn)略的實質(zhì)在于---選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于19資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源戰(zhàn)略競爭超額利潤競爭優(yōu)勢通過核心競爭力來獲得發(fā)掘核心競爭力發(fā)掘核心競爭力可持久競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)價值鏈分析有價值的稀少的難于模仿的不可替代的外包*****資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源戰(zhàn)略20資源*有形*無形發(fā)現(xiàn)核心競爭力如果一家公司擁有強(qiáng)大的可支配資源，那么，該公司有望取得競爭的成功！資源*有形*無形發(fā)現(xiàn)核心競爭力如果一家公司擁有強(qiáng)大的可支配21有形資源-可見的能量化的資產(chǎn)實物資源：企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度獲取原材料的能力一、資源技術(shù)資源：技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密財務(wù)資源：企業(yè)的借款能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力組織資源：企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)有形資源-可見的能量化的資產(chǎn)實物資源：企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置22資源人力資源：知識、信任、管理能力無形資源-根植于企業(yè)歷史、長期積累下來的資產(chǎn)創(chuàng)新資源：創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力聲譽(yù)資源：客戶聲譽(yù)

?品牌

?對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解供應(yīng)商聲譽(yù)

?有效率、有效益、支持性的和雙贏的關(guān)系和交往方式資源人力資源：知識、信任、管理能力無形資源-根植于企業(yè)歷史23資源*有形*無形能力資源的整合發(fā)現(xiàn)核心競爭力一項特異能力往往可以使一家公司建立競爭優(yōu)勢！資源*有形*無形能力資源的整合發(fā)現(xiàn)核心競爭力一項特異能力往往24能力表示：企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的的整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)二、能力能力通過有形資源和無形資源的不斷融合而產(chǎn)生。能力使企業(yè)能夠“利用洞察力和智慧創(chuàng)造并利用外部機(jī)會，建立持久性的優(yōu)勢”。為獲得競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內(nèi)部員工之間交流信息與知識的基礎(chǔ)上。公司獨特和有價值的資源只有在有能力有效利用時才可以轉(zhuǎn)化為獨特的競爭力能力表示：企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的的整合在一起，25在21世紀(jì)的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識積累上，這些知識積累是競爭優(yōu)勢非常重要的來源。許多能力的基礎(chǔ)建立在企業(yè)員工的技能和知識上，而且，經(jīng)常是建立在他們某方面的專長上。能力員工技能和知識有形和無形資源生產(chǎn)市場營銷研發(fā)其他在21世紀(jì)的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反26企業(yè)能力的例子職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送有效的利用物流管理技術(shù)沃爾瑪人力資源激勵、授權(quán)以及保留雇員AEROJET管理信息系統(tǒng)通過搜集定點采購數(shù)據(jù)，有效沃爾瑪益和有效率地控制存貨市場營銷有效的推廣品牌產(chǎn)品吉列管理有效的執(zhí)行管理任務(wù)惠普生產(chǎn)生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機(jī)馬自達(dá)研究與開發(fā)對鹵化銀的精深知識柯達(dá)企業(yè)能力的例子職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送27發(fā)掘核心競爭力資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源發(fā)掘核心競爭力發(fā)掘核心競爭力資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)28能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力三、核心競爭力能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力三、核心競爭29可持久的優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)有價值的稀少的難以模仿的不可替代的****DiscoveringCoreCompetencies資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源發(fā)掘核心競爭力可持久的優(yōu)勢有價值的稀少的難以模仿的不可替代的****Di30有價值的稀少的難以模仿的核心競爭力不可替代的不可交易的有價值的稀少的難以模仿的核心競爭力不可替代的不可交易的31使核心競爭力難以模仿的條件獨特的歷史條件模糊性因素社會復(fù)雜性競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚經(jīng)理之間、供應(yīng)商及客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼獨特而有價值的組織文化和品牌使核心競爭力難以模仿的條件獨特的歷史條件模糊性因素社會復(fù)雜性32核心競爭力必須滿足核心競爭力標(biāo)準(zhǔn)有價值的資源/能力指那些為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機(jī)會、降低威脅而創(chuàng)造價值的資源/能力稀有資源/能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的資源/能力難以模仿的資源/能力指其他企業(yè)不能輕易建立起來的資源/能力不可替代的資源/能力指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的資源/能力不可交易的資源/能力指那些無法通過購買獲得的資源/能力核心競爭力必須滿足核心競爭力標(biāo)準(zhǔn)有價值的資源/能力指那些為企33核心競爭力資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入核心競爭力一種戰(zhàn)略能力來源能力一組資源的組合能力是否滿足持久性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是否能力一組非戰(zhàn)略資源的組合核心競爭力資源核心競爭力來源能力能力是否滿足持久性競爭優(yōu)勢的34有價值的稀有的難以模仿的不可替代的競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是否是/否是暫時性競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報高于平均回報是是是是持久性競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢四種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合的結(jié)果有價值的稀有的難以模仿的不可替代的競爭后果業(yè)績評價否否否否35成功的戰(zhàn)略家往往尋求充分利用公司做得出色的東西-強(qiáng)勢的資源與最強(qiáng)的競爭能力成功的戰(zhàn)略家往往尋求充分利用公司做得出色的東西-強(qiáng)勢的資源與36發(fā)掘核心競爭力資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源發(fā)掘核心競爭力可持久競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)價值鏈分析有價值的稀少的難于模仿的不可替代的外包*****發(fā)掘核心競爭力資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)37競爭優(yōu)勢的一般來源---效率、質(zhì)量、顧客反應(yīng)、創(chuàng)新競爭優(yōu)勢的一般來源---38輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)四、價值鏈企業(yè)是由一系列為顧客創(chuàng)造價值的活動和功能組成的企業(yè)的價值鏈展示了企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運輸?shù)葹轭櫩蛣?chuàng)造價值的活動和功能以及各流程之間的連接情況價值鏈分析有助于企業(yè)了解自身的成本地位，找出能促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多種方法。輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)四、價值鏈企業(yè)是由一系列為顧客創(chuàng)造價值的活動39物流的輸入價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)物流的輸入價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)40物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)41物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)42營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)43服務(wù)物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)營銷&銷售服務(wù)物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)營銷&銷售44采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服務(wù)采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服45技術(shù)發(fā)展采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服務(wù)技術(shù)發(fā)展采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主46技術(shù)發(fā)展人力資源管理采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服務(wù)技術(shù)發(fā)展人力資源管理采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值47技術(shù)發(fā)展人力資源管理公司基礎(chǔ)采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服務(wù)技術(shù)發(fā)展人力資源管理公司基礎(chǔ)采購營銷&銷售物流輸出物流輸入48技術(shù)發(fā)展人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)邊際邊際采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服務(wù)技術(shù)發(fā)展人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)邊際邊際采購營銷&銷售物流輸出物49技術(shù)發(fā)展人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)邊際邊際采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服務(wù)判斷如何使企業(yè)：以一種優(yōu)于競爭對手的方式來運作并創(chuàng)造價值；或以一種對手不能運作等方式來運作并創(chuàng)造價值技術(shù)發(fā)展人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)邊際邊際采購營銷&銷售物流輸出物50價值活動及其之間相互聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。因而要：辨別決定企業(yè)競爭優(yōu)勢最關(guān)鍵的價值活動；要根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的最終客戶來評價價值；確定維持競爭優(yōu)勢的價值驅(qū)動因素及價值活動之間的聯(lián)系。價值活動及其之間相互聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。因而要：51戰(zhàn)略成本分析法-比較差距傳統(tǒng)成本分析法作業(yè)成本分析法工資員工福利供應(yīng)差旅折舊其他固定費用雜項運營費用350000115000650024001700012400025520評價供應(yīng)商處理采購訂單加速供應(yīng)發(fā)貨加速內(nèi)部處理和加工檢驗采購商品質(zhì)量核對到貨和采購訂單處理問題內(nèi)部行政管理1357508210023500158409430048450110000130210640150640150戰(zhàn)略成本分析法-比較差距傳統(tǒng)成本分析法作業(yè)成本分析法工資3552主要價值活動成本比較的標(biāo)桿超越法通過研究對手，認(rèn)清企業(yè)在從事某項價值鏈活動時是否具有效率了解從事某項價值鏈活動的最佳方法---向“行業(yè)最佳者”或“世界最佳者”學(xué)習(xí)評估企業(yè)從事某項價值鏈活動的成本是否比競爭者具有優(yōu)勢學(xué)習(xí)其他企業(yè)的低成本方法采取行動改善企業(yè)成本競爭力跨公司比較-對方如何完成各項活動及其成本主要價值活動成本比較的標(biāo)桿超越法通過研究對手，認(rèn)清企業(yè)在從事53發(fā)掘核心競爭力資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源發(fā)掘核心競爭力可持久競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)價值鏈分析有價值的稀少的難于模仿的不可替代的外包*****發(fā)掘核心競爭力資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)54價值鏈?zhǔn)钦麄€價值體系的一部分供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈顧客價值鏈現(xiàn)代企業(yè)間競爭在很大程度上表現(xiàn)為價值鏈之間的競爭價值鏈?zhǔn)钦麄€價值體系的一部分供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈55整個行業(yè)的價值鏈評估企業(yè)的成本競爭力需要將其成本與整個行業(yè)的價值鏈進(jìn)行比較供應(yīng)商的價值鏈之所以重要，是因為：供應(yīng)商提供的材料、部件的質(zhì)量、成本和性能直接關(guān)系到企業(yè)自己產(chǎn)品的成本和性能渠道商的價值鏈之所以重要，是因為：下游渠道商的成本和利潤也是最終顧客支付價格的一部分他們的表現(xiàn)直接影響顧客的滿意度整個行業(yè)的價值鏈評估企業(yè)的成本競爭力需要將其成本與整個行業(yè)的56實例：主要價值鏈活動伐木處理木材紙漿造紙印刷和出版造紙業(yè)家電業(yè)造紙業(yè)零部件生產(chǎn)組裝批發(fā)零售基本原料處理原漿制造裝瓶批發(fā)零售實例：主要價值鏈活動伐木造紙業(yè)家電業(yè)造紙業(yè)零部件生產(chǎn)基本原料57圍繞核心技術(shù)CDMA形成三條產(chǎn)業(yè)鏈：大唐電信的TD-SCDMA技術(shù)為核心，由國內(nèi)包括華為和中興在內(nèi)的八大設(shè)備商、諾基亞及德州儀器和上海貝爾等組成的終端聯(lián)盟等構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈條-波導(dǎo)、移動高通公司的CDMA2000技術(shù)為核心，支持者摩托羅拉、Lucent、三星及中國聯(lián)通；歐洲W-CDMA技術(shù)為核心，由西門子、諾基亞、愛立信等歐洲電信巨頭等構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈條，協(xié)議交換部分W-CDMA的技術(shù)專利，以保證使用高通的技術(shù)專利，價格不超過設(shè)備價格的5％，國內(nèi)中國移動選用。圍繞核心技術(shù)CDMA形成三條產(chǎn)業(yè)鏈：58扭轉(zhuǎn)供應(yīng)商導(dǎo)致的成本劣勢：選擇與供應(yīng)商談判獲取更加優(yōu)惠的價格與供應(yīng)商合作，通過良好合作降低成本幫助供應(yīng)商使其達(dá)到更低的成本水平運用低價的替代品后向一體化通過降低價值鏈其他部分的成本來彌補(bǔ)扭轉(zhuǎn)供應(yīng)商導(dǎo)致的成本劣勢：選擇與供應(yīng)商談判獲取更加優(yōu)惠的價格59扭轉(zhuǎn)下游渠道導(dǎo)致的成本劣勢：選擇獲得與下游分銷商合作的更好的條件通力合作，取得雙贏局面來降低成本采用更經(jīng)濟(jì)的分銷戰(zhàn)略通過降低上游價值鏈的成本來彌補(bǔ)扭轉(zhuǎn)下游渠道導(dǎo)致的成本劣勢：選擇獲得與下游分銷商合作的更好的60扭轉(zhuǎn)內(nèi)部導(dǎo)致的成本劣勢：選擇再造高成本經(jīng)營活動及流程通過簡化價值鏈來消除一些產(chǎn)生成本的活動將高成本活動轉(zhuǎn)移到成本水平較低的地區(qū)投資低成本的技術(shù)簡化產(chǎn)品設(shè)計通過上游和下游的價值鏈活動的成本來彌補(bǔ)視是否更經(jīng)濟(jì)將高成本活動外包給外部的供應(yīng)商或經(jīng)銷商扭轉(zhuǎn)內(nèi)部導(dǎo)致的成本劣勢：選擇再造高成本經(jīng)營活動及流程61SupportActivitiesPrimaryActivitiesTechnologicalDevelopmentHumanResourceManagementFirmInfrastructureProcurementInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceMARGINInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsServiceMarketing&SalesTechnologicalDevelopmentHumanResourceManagementProcurementMARGIN從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價值的服務(wù)的行為五、業(yè)務(wù)外包對于不能給企業(yè)創(chuàng)造價值并獲取價值相關(guān)的業(yè)務(wù)可以外包出去SupportPrimaryActivitiesTechn62業(yè)務(wù)外包的原理外包的含義：是以外加工方式充分利用公司外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而降低成本，提高效率，增強(qiáng)競爭力。外包的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理——“木桶理論”：木桶的最大盛水量取決于最低的一塊板,而不是最長的一塊板.要使木桶盛水量最大必須將每塊木板都加長到與最長的一塊板一樣長.外包的原因----企業(yè)不擁有在所有主要和輔助業(yè)務(wù)中實現(xiàn)競爭優(yōu)勢所需要的資源和能力。外包允許企業(yè)集中在其核心競爭力上以創(chuàng)造價值。業(yè)務(wù)外包的原理外包的含義：外包的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理——“木桶理論”：63業(yè)務(wù)外包的作用:分擔(dān)風(fēng)險加速重構(gòu)優(yōu)勢的形勢使用企業(yè)不擁有的資源強(qiáng)化公司的核心競爭力降低和控制成本業(yè)務(wù)外包的作用:分擔(dān)風(fēng)險加速重構(gòu)優(yōu)勢的形勢使用企業(yè)不擁有的資64企業(yè)實現(xiàn)外包的形式研發(fā)環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)銷售環(huán)節(jié)財務(wù)環(huán)節(jié)企業(yè)實現(xiàn)外包的條件外部條件:產(chǎn)業(yè)要有相當(dāng)程度的標(biāo)準(zhǔn)化信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用內(nèi)部條件:企業(yè)要進(jìn)行流程重組企業(yè)要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重組企業(yè)要更新經(jīng)營觀念企業(yè)實現(xiàn)外包的形式研發(fā)環(huán)節(jié)企業(yè)實現(xiàn)外包的條件外部條件:內(nèi)部條65通過價值鏈創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢需要：比對手更好的管理價值鏈-案例討論發(fā)展特殊的價值鏈能力服務(wù)于顧客通過價值鏈創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢需要：比對手更好的管理價值鏈-案例66資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源戰(zhàn)略競爭超額利潤競爭優(yōu)勢通過核心競爭力來獲得發(fā)掘核心競爭力發(fā)掘核心能力可持久競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)價值鏈分析有價值的稀少的難于模仿的不可替代的外包*****資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源戰(zhàn)略67公司相對于最直接競爭對手的整體競爭地位如何？公司相對于最直接競爭對手的整體競爭地位如何？68比較企業(yè)與競爭者的成本需要按每項活動一對一的、從價值鏈的一端比到另一端KSFACo.Rival1Rival2質(zhì)量8510聲譽(yù)和形象8710生產(chǎn)能力2104技術(shù)1017銷售網(wǎng)絡(luò)9410新產(chǎn)品開發(fā)9410經(jīng)濟(jì)實力5107相對成本地位5103顧客服務(wù)能力5710總分615871注：1=差；5=中；10=強(qiáng)比較企業(yè)與競爭者的成本需要按每項活動一對一的、從價值鏈的一端69加權(quán)后的競爭優(yōu)勢評價KSF權(quán)數(shù)ACo.Rival1Rival2質(zhì)量.18/.85/.510/1.聲譽(yù)和形象.18/.87/.710/1.生產(chǎn)能力.12/.210/1.4/.4技術(shù).0510/.51/.057/.35銷售網(wǎng)絡(luò).059/.454/.210/.5新產(chǎn)品開發(fā).059.454/.210/.5經(jīng)濟(jì)實力.15/.510/1.7/.7相對成本地位.355/1.7510/3.53/1.05顧客服務(wù)能力.155/.757/1.0510/1.5總分6.28.27.注：1=差；5=中；10=強(qiáng)加權(quán)后的競爭優(yōu)勢評價KSF權(quán)數(shù)ACo.Rival1Riv70競爭優(yōu)勢與核心競爭力為獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要在現(xiàn)存資源和能力以及增加的資源和能力的基礎(chǔ)上追求戰(zhàn)略，從而保證公司長遠(yuǎn)的競爭地位。在開發(fā)新能力時要注意不能離其獨特的能力太遠(yuǎn)。競爭優(yōu)勢與核心競爭力為獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要在現(xiàn)存資源和能力71通過內(nèi)部分析明確鑒于當(dāng)前的競爭形勢，現(xiàn)行戰(zhàn)略是否足夠？戰(zhàn)略與行業(yè)未來的關(guān)鍵成功因素是否適應(yīng)吻合？企業(yè)是否需要新的戰(zhàn)略或不同的資源優(yōu)勢和競爭能力？企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略是否有足夠能力抵御外來威脅和彌補(bǔ)資源不足？企業(yè)是否易受競爭者的進(jìn)攻？現(xiàn)行戰(zhàn)略的優(yōu)缺點在哪？通過內(nèi)部分析明確鑒于當(dāng)前的競爭形勢，現(xiàn)行戰(zhàn)略是否足夠？72CoreCompetencies—注意和提示不能假設(shè)某種特別的核心競爭力能為企業(yè)帶來永久性的優(yōu)勢。所有的核心能力會潛在地造成核心的僵化。企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能會使企業(yè)的核心競爭力變成核心僵化因素，會造成慣性以及阻礙創(chuàng)新。戰(zhàn)略短視和企業(yè)的不靈活性使企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)核心競爭能力，造成了企業(yè)對外部環(huán)境變化的惰性，阻礙了企業(yè)通過創(chuàng)新尋求發(fā)展的能力。craftsmen工匠，專注技術(shù)忽略市場化。builders建設(shè)者，指盲目多元化。pioneers開拓者，多余創(chuàng)新致使產(chǎn)品完全沒用。salesmen推銷員，過分相信推銷能力CoreCompetencies—注意和提示不能假設(shè)某種特73如何避免失敗和保持競爭優(yōu)勢注重建立競爭優(yōu)勢-效率、質(zhì)量、顧客反應(yīng)和創(chuàng)新不斷改進(jìn)和學(xué)習(xí)跟蹤最好的行業(yè)實踐并使用benchmarking戰(zhàn)勝惰性—明確變化的障礙—好的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行變化—審慎地使用權(quán)利—組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)適當(dāng)變化如何避免失敗和保持競爭優(yōu)勢注重建立競爭優(yōu)勢-效率、質(zhì)量、顧客74與內(nèi)部資源、能力、核心競爭力相關(guān)的決策面臨的挑戰(zhàn)不確定性

與總體行業(yè)環(huán)境的特征、競爭者的行為以及顧客偏好相關(guān)復(fù)雜性

與形成企業(yè)環(huán)境相關(guān)的因素與對環(huán)境的理解有關(guān)組織間沖突

發(fā)生在那些制定管理性決策以及受管理性決策影響的人們之間與內(nèi)部資源、能力、核心競爭力相關(guān)的決策面臨的挑戰(zhàn)不確定性

與75機(jī)會/風(fēng)險供需將會如何變化？產(chǎn)業(yè)鏈將會如何變化?行業(yè)將可能出現(xiàn)什么重大變化?競爭對手?貴企業(yè)SWOT分析如何抓住機(jī)會如何進(jìn)一步發(fā)揮優(yōu)勢如何降低風(fēng)險優(yōu)勢/劣勢有形資產(chǎn)方面？無形資產(chǎn)方面？如何減少劣勢76機(jī)會/風(fēng)險貴企業(yè)SWOT分析如何抓住機(jī)會如何進(jìn)一步發(fā)揮優(yōu)勢SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣77長處S機(jī)會O匹配關(guān)系長處S機(jī)會O匹配關(guān)系78競爭對手分析競爭對手分析79未來目標(biāo)我們的目標(biāo)跟競爭者的目標(biāo)相比怎么樣？未來將把重點放在那里對待風(fēng)險的態(tài)度怎樣？什么東西驅(qū)動著競爭對手？競爭對手分析了解競爭對手對其目前地位和財務(wù)狀況是否滿意，是否將改變戰(zhàn)略以及對外部事件或?qū)ζ渌髽I(yè)的戰(zhàn)略舉動作出反應(yīng)的魄力，預(yù)測競爭對手對戰(zhàn)略變化的反應(yīng)。目標(biāo)包括:財務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)、技術(shù)地位和社會表現(xiàn)等方面的目標(biāo)，針對公司級、業(yè)務(wù)單位級、甚至個別職能部門及主要經(jīng)理的目標(biāo)。未來目標(biāo)我們的目標(biāo)跟競爭者的目標(biāo)相比怎么樣？未來將把重點放在80競爭對手正在做什么，能夠做什么？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?當(dāng)前戰(zhàn)略我們目前怎么競爭如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，這個戰(zhàn)略站得住腳嗎？CompetitorAnalysis競爭對手正在做什么，能夠做什么？FutureObjecti81競爭對手對自己和行業(yè)怎么看？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?我們意識到未來的波動嗎？我們受現(xiàn)狀的束縛嗎？我們的競爭對手對他們自己和行業(yè)的設(shè)想是怎樣的？假設(shè)/想法CompetitorAnalysis對自己的假設(shè)-決定其行動方式及對事務(wù)的反應(yīng)方式。對產(chǎn)業(yè)及其競爭對手的假設(shè)-識別對手認(rèn)識環(huán)境是否存在偏見或盲點，進(jìn)而識別企業(yè)行動立即遭報復(fù)的可能性。競爭對手對自己和行業(yè)怎么看？FutureObjective82識別對手目標(biāo)和假設(shè)的方法了解其在行業(yè)中的經(jīng)營歷史了解競爭對手的管理背景和顧問關(guān)系分析對手領(lǐng)導(dǎo)者的來歷和經(jīng)理們的經(jīng)歷

識別對手目標(biāo)和假設(shè)的方法了解其在行業(yè)中的經(jīng)營歷史83競爭對手的能力如何？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions競爭對手的優(yōu)勢和劣勢？跟競爭對手比我們的實力如何？能力CompetitorAnalysis競爭對手的能力如何？FutureObjectivesHow84FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions反應(yīng)競爭對手未來會做什么？我們比競爭對手在哪些方面有優(yōu)勢？它會怎樣改變我們與競爭對手的關(guān)系？CapabilitiesWhataremycompetitors’strengthsandweaknesses?Howdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?競爭對手分析FutureObjectivesHowdoourgo85競爭對手反擊概要攻擊行動預(yù)測對手可能發(fā)起的戰(zhàn)略變革。分析對手對現(xiàn)有地位的滿意度，可能采取的行動，行動的力度和嚴(yán)肅性。防御能力預(yù)測當(dāng)企業(yè)采取某種戰(zhàn)略行動時對手的防御能力，列出可采取的可行戰(zhàn)略行動及行業(yè)和環(huán)境變化清單，分析對手對事件的脆弱程度，事件招惹對手報復(fù)的程度，對手對事件報復(fù)的有效程度。

選擇戰(zhàn)場當(dāng)對手對企業(yè)進(jìn)行報復(fù)時，企業(yè)的戰(zhàn)略要點是選擇最佳戰(zhàn)場與之作戰(zhàn)：如對手們準(zhǔn)備不足、熱情不足、最感發(fā)怵的細(xì)分市場或戰(zhàn)略等。競爭對手反擊概要攻擊行動86競爭誤區(qū)眼光總盯著對手，很容易在變化環(huán)境中失去自我。過多關(guān)注對手會影響其對于顧客及權(quán)利要求者的關(guān)注，從而影響到與這些人建立良好的互動關(guān)系。導(dǎo)致：—四面受敵，無端增加精神負(fù)擔(dān)，擾亂正常行動計劃；—妨礙自己與顧客及供應(yīng)商等的積極溝通，影響多贏合作關(guān)系的建立。競爭誤區(qū)眼光總盯著對手，很容易在變化環(huán)境中失去自我。87競合互動原理—“重復(fù)囚徒兩難”對策模型設(shè)有甲、乙兩個對策參與者，用出紅牌或黑牌的方式來模擬實際中的競爭或合作，以甲乙雙方出一次牌稱為一局，其中：出紅牌表示與對方合作，出黑牌表示背叛對方。雙方出牌后，按以下規(guī)則記分：紅脾對紅牌，雙方各得3分；紅牌對黑牌，紅方得0分，黑方得5分；黑牌對黑牌，雙方各得1分。計分規(guī)則表明，合作可使雙方總分達(dá)到6分，即存在著合作的共同利益；但背叛有可能使其中一方得到5分，這意味著存在著對背叛的誘惑。競合互動原理—“重復(fù)囚徒兩難”對策模型設(shè)有甲、乙兩個對策參與88競合互動現(xiàn)實對策雙方須明確目標(biāo)是利益回報而不是戰(zhàn)勝對手具體對策：“先合作，然后一報還一報”，特性：第一，善良性，只要對方合作就繼續(xù)合作，以避免不必要的沖突；第二，報復(fù)性，面對他人無理背叛是可報復(fù)的，并不是軟弱可欺的；第三，寬容性，在給挑釁以反擊后，如果對方重新表示合作，則可以重新與其合作；第四，清晰性，先出牌表明態(tài)度，行為簡單清晰，使對方能適應(yīng)。核心：保持企業(yè)自身對背叛及合作的制約回報能力競合互動現(xiàn)實對策雙方須明確目標(biāo)是利益回報而不是戰(zhàn)勝對手89第四章內(nèi)部環(huán)境分析第四章90第四章內(nèi)部環(huán)境：

資源、能力和核心競爭力什么因素影響競爭優(yōu)勢的持久性？為什么成功的企業(yè)會失去競爭優(yōu)勢？企業(yè)如何避免失敗并保持競爭優(yōu)勢？第四章內(nèi)部環(huán)境：

資源、能力和核心競爭力什么因素影響競91第三章外部環(huán)境公司有什么可做第四章內(nèi)部環(huán)境公司能夠做什么可持久競爭優(yōu)勢第三章外部環(huán)境公司有什么可做第四章內(nèi)部環(huán)境公司能夠做什么可92評價企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的運行狀況明確企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略考查能反映戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)的主要指標(biāo)評價企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的運行狀況明確企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略93戰(zhàn)略是什么？競爭策略：成本領(lǐng)先？差異化？集中化？競爭范圍：整個供應(yīng)-分銷鏈條的幾個或全部環(huán)節(jié)？地理覆蓋范圍？顧客規(guī)模與結(jié)構(gòu)？職能戰(zhàn)略：如何？最近的戰(zhàn)略行動：削價？加大廣告力度？戰(zhàn)略是什么？競爭策略：成本領(lǐng)先？差異化？集中化？94判斷戰(zhàn)略運行效果的兩個基本指標(biāo)---企業(yè)是否完成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)？---企業(yè)業(yè)績是否處于行業(yè)評價水平之上？戰(zhàn)略運行效果如何？判斷戰(zhàn)略運行效果的兩個基本指標(biāo)戰(zhàn)略運行效果如何？95判斷戰(zhàn)略運行效果的主要指標(biāo)銷售和市場份額的變化趨勢爭取或保持顧客群狀況利潤率的變化趨勢？與競爭對手的差距？凈利潤率、ROI、EVA的升降整體經(jīng)濟(jì)實力與信用等級的升降股票價格的變化趨勢？股東價值的升值？公司在顧客中的形象與聲譽(yù)？在決定顧客選擇品牌的關(guān)鍵因素如質(zhì)量、技術(shù)、革新等方面是否被視為領(lǐng)先者？公司的財務(wù)業(yè)績和市場地位越強(qiáng)，它的戰(zhàn)略就可能制定得越好，執(zhí)行得越好，戰(zhàn)略調(diào)整的幅度就越??！判斷戰(zhàn)略運行效果的主要指標(biāo)銷售和市場份額的變化趨勢公司的財務(wù)96戰(zhàn)略的實質(zhì)在于---選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式戰(zhàn)略的實質(zhì)在于---選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于97資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源戰(zhàn)略競爭超額利潤競爭優(yōu)勢通過核心競爭力來獲得發(fā)掘核心競爭力發(fā)掘核心競爭力可持久競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)價值鏈分析有價值的稀少的難于模仿的不可替代的外包*****資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源戰(zhàn)略98資源*有形*無形發(fā)現(xiàn)核心競爭力如果一家公司擁有強(qiáng)大的可支配資源，那么，該公司有望取得競爭的成功！資源*有形*無形發(fā)現(xiàn)核心競爭力如果一家公司擁有強(qiáng)大的可支配99有形資源-可見的能量化的資產(chǎn)實物資源：企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度獲取原材料的能力一、資源技術(shù)資源：技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密財務(wù)資源：企業(yè)的借款能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力組織資源：企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)有形資源-可見的能量化的資產(chǎn)實物資源：企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置100資源人力資源：知識、信任、管理能力無形資源-根植于企業(yè)歷史、長期積累下來的資產(chǎn)創(chuàng)新資源：創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力聲譽(yù)資源：客戶聲譽(yù)

?品牌

?對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解供應(yīng)商聲譽(yù)

?有效率、有效益、支持性的和雙贏的關(guān)系和交往方式資源人力資源：知識、信任、管理能力無形資源-根植于企業(yè)歷史101資源*有形*無形能力資源的整合發(fā)現(xiàn)核心競爭力一項特異能力往往可以使一家公司建立競爭優(yōu)勢！資源*有形*無形能力資源的整合發(fā)現(xiàn)核心競爭力一項特異能力往往102能力表示：企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的的整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)二、能力能力通過有形資源和無形資源的不斷融合而產(chǎn)生。能力使企業(yè)能夠“利用洞察力和智慧創(chuàng)造并利用外部機(jī)會，建立持久性的優(yōu)勢”。為獲得競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內(nèi)部員工之間交流信息與知識的基礎(chǔ)上。公司獨特和有價值的資源只有在有能力有效利用時才可以轉(zhuǎn)化為獨特的競爭力能力表示：企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的的整合在一起，103在21世紀(jì)的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識積累上，這些知識積累是競爭優(yōu)勢非常重要的來源。許多能力的基礎(chǔ)建立在企業(yè)員工的技能和知識上，而且，經(jīng)常是建立在他們某方面的專長上。能力員工技能和知識有形和無形資源生產(chǎn)市場營銷研發(fā)其他在21世紀(jì)的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反104企業(yè)能力的例子職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送有效的利用物流管理技術(shù)沃爾瑪人力資源激勵、授權(quán)以及保留雇員AEROJET管理信息系統(tǒng)通過搜集定點采購數(shù)據(jù)，有效沃爾瑪益和有效率地控制存貨市場營銷有效的推廣品牌產(chǎn)品吉列管理有效的執(zhí)行管理任務(wù)惠普生產(chǎn)生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機(jī)馬自達(dá)研究與開發(fā)對鹵化銀的精深知識柯達(dá)企業(yè)能力的例子職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送105發(fā)掘核心競爭力資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源發(fā)掘核心競爭力發(fā)掘核心競爭力資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)106能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力三、核心競爭力能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力三、核心競爭107可持久的優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)有價值的稀少的難以模仿的不可替代的****DiscoveringCoreCompetencies資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源發(fā)掘核心競爭力可持久的優(yōu)勢有價值的稀少的難以模仿的不可替代的****Di108有價值的稀少的難以模仿的核心競爭力不可替代的不可交易的有價值的稀少的難以模仿的核心競爭力不可替代的不可交易的109使核心競爭力難以模仿的條件獨特的歷史條件模糊性因素社會復(fù)雜性競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚經(jīng)理之間、供應(yīng)商及客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼獨特而有價值的組織文化和品牌使核心競爭力難以模仿的條件獨特的歷史條件模糊性因素社會復(fù)雜性110核心競爭力必須滿足核心競爭力標(biāo)準(zhǔn)有價值的資源/能力指那些為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機(jī)會、降低威脅而創(chuàng)造價值的資源/能力稀有資源/能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的資源/能力難以模仿的資源/能力指其他企業(yè)不能輕易建立起來的資源/能力不可替代的資源/能力指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的資源/能力不可交易的資源/能力指那些無法通過購買獲得的資源/能力核心競爭力必須滿足核心競爭力標(biāo)準(zhǔn)有價值的資源/能力指那些為企111核心競爭力資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入核心競爭力一種戰(zhàn)略能力來源能力一組資源的組合能力是否滿足持久性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是否能力一組非戰(zhàn)略資源的組合核心競爭力資源核心競爭力來源能力能力是否滿足持久性競爭優(yōu)勢的112有價值的稀有的難以模仿的不可替代的競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是否是/否是暫時性競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報高于平均回報是是是是持久性競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢四種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合的結(jié)果有價值的稀有的難以模仿的不可替代的競爭后果業(yè)績評價否否否否113成功的戰(zhàn)略家往往尋求充分利用公司做得出色的東西-強(qiáng)勢的資源與最強(qiáng)的競爭能力成功的戰(zhàn)略家往往尋求充分利用公司做得出色的東西-強(qiáng)勢的資源與114發(fā)掘核心競爭力資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源發(fā)掘核心競爭力可持久競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)價值鏈分析有價值的稀少的難于模仿的不可替代的外包*****發(fā)掘核心競爭力資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)115競爭優(yōu)勢的一般來源---效率、質(zhì)量、顧客反應(yīng)、創(chuàng)新競爭優(yōu)勢的一般來源---116輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)四、價值鏈企業(yè)是由一系列為顧客創(chuàng)造價值的活動和功能組成的企業(yè)的價值鏈展示了企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運輸?shù)葹轭櫩蛣?chuàng)造價值的活動和功能以及各流程之間的連接情況價值鏈分析有助于企業(yè)了解自身的成本地位，找出能促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多種方法。輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)四、價值鏈企業(yè)是由一系列為顧客創(chuàng)造價值的活動117物流的輸入價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)物流的輸入價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)118物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)119物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)120營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)121服務(wù)物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)營銷&銷售服務(wù)物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)營銷&銷售122采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服務(wù)采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服123技術(shù)發(fā)展采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服務(wù)技術(shù)發(fā)展采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主124技術(shù)發(fā)展人力資源管理采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服務(wù)技術(shù)發(fā)展人力資源管理采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值125技術(shù)發(fā)展人力資源管理公司基礎(chǔ)采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服務(wù)技術(shù)發(fā)展人力資源管理公司基礎(chǔ)采購營銷&銷售物流輸出物流輸入126技術(shù)發(fā)展人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)邊際邊際采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服務(wù)技術(shù)發(fā)展人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)邊際邊際采購營銷&銷售物流輸出物127技術(shù)發(fā)展人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)邊際邊際采購營銷&銷售物流輸出物流輸入運營價值鏈輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)服務(wù)判斷如何使企業(yè)：以一種優(yōu)于競爭對手的方式來運作并創(chuàng)造價值；或以一種對手不能運作等方式來運作并創(chuàng)造價值技術(shù)發(fā)展人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)邊際邊際采購營銷&銷售物流輸出物128價值活動及其之間相互聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。因而要：辨別決定企業(yè)競爭優(yōu)勢最關(guān)鍵的價值活動；要根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的最終客戶來評價價值；確定維持競爭優(yōu)勢的價值驅(qū)動因素及價值活動之間的聯(lián)系。價值活動及其之間相互聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。因而要：129戰(zhàn)略成本分析法-比較差距傳統(tǒng)成本分析法作業(yè)成本分析法工資員工福利供應(yīng)差旅折舊其他固定費用雜項運營費用350000115000650024001700012400025520評價供應(yīng)商處理采購訂單加速供應(yīng)發(fā)貨加速內(nèi)部處理和加工檢驗采購商品質(zhì)量核對到貨和采購訂單處理問題內(nèi)部行政管理1357508210023500158409430048450110000130210640150640150戰(zhàn)略成本分析法-比較差距傳統(tǒng)成本分析法作業(yè)成本分析法工資35130主要價值活動成本比較的標(biāo)桿超越法通過研究對手，認(rèn)清企業(yè)在從事某項價值鏈活動時是否具有效率了解從事某項價值鏈活動的最佳方法---向“行業(yè)最佳者”或“世界最佳者”學(xué)習(xí)評估企業(yè)從事某項價值鏈活動的成本是否比競爭者具有優(yōu)勢學(xué)習(xí)其他企業(yè)的低成本方法采取行動改善企業(yè)成本競爭力跨公司比較-對方如何完成各項活動及其成本主要價值活動成本比較的標(biāo)桿超越法通過研究對手，認(rèn)清企業(yè)在從事131發(fā)掘核心競爭力資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源發(fā)掘核心競爭力可持久競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)價值鏈分析有價值的稀少的難于模仿的不可替代的外包*****發(fā)掘核心競爭力資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)132價值鏈?zhǔn)钦麄€價值體系的一部分供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈顧客價值鏈現(xiàn)代企業(yè)間競爭在很大程度上表現(xiàn)為價值鏈之間的競爭價值鏈?zhǔn)钦麄€價值體系的一部分供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈133整個行業(yè)的價值鏈評估企業(yè)的成本競爭力需要將其成本與整個行業(yè)的價值鏈進(jìn)行比較供應(yīng)商的價值鏈之所以重要，是因為：供應(yīng)商提供的材料、部件的質(zhì)量、成本和性能直接關(guān)系到企業(yè)自己產(chǎn)品的成本和性能渠道商的價值鏈之所以重要，是因為：下游渠道商的成本和利潤也是最終顧客支付價格的一部分他們的表現(xiàn)直接影響顧客的滿意度整個行業(yè)的價值鏈評估企業(yè)的成本競爭力需要將其成本與整個行業(yè)的134實例：主要價值鏈活動伐木處理木材紙漿造紙印刷和出版造紙業(yè)家電業(yè)造紙業(yè)零部件生產(chǎn)組裝批發(fā)零售基本原料處理原漿制造裝瓶批發(fā)零售實例：主要價值鏈活動伐木造紙業(yè)家電業(yè)造紙業(yè)零部件生產(chǎn)基本原料135圍繞核心技術(shù)CDMA形成三條產(chǎn)業(yè)鏈：大唐電信的TD-SCDMA技術(shù)為核心，由國內(nèi)包括華為和中興在內(nèi)的八大設(shè)備商、諾基亞及德州儀器和上海貝爾等組成的終端聯(lián)盟等構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈條-波導(dǎo)、移動高通公司的CDMA2000技術(shù)為核心，支持者摩托羅拉、Lucent、三星及中國聯(lián)通；歐洲W-CDMA技術(shù)為核心，由西門子、諾基亞、愛立信等歐洲電信巨頭等構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈條，協(xié)議交換部分W-CDMA的技術(shù)專利，以保證使用高通的技術(shù)專利，價格不超過設(shè)備價格的5％，國內(nèi)中國移動選用。圍繞核心技術(shù)CDMA形成三條產(chǎn)業(yè)鏈：136扭轉(zhuǎn)供應(yīng)商導(dǎo)致的成本劣勢：選擇與供應(yīng)商談判獲取更加優(yōu)惠的價格與供應(yīng)商合作，通過良好合作降低成本幫助供應(yīng)商使其達(dá)到更低的成本水平運用低價的替代品后向一體化通過降低價值鏈其他部分的成本來彌補(bǔ)扭轉(zhuǎn)供應(yīng)商導(dǎo)致的成本劣勢：選擇與供應(yīng)商談判獲取更加優(yōu)惠的價格137扭轉(zhuǎn)下游渠道導(dǎo)致的成本劣勢：選擇獲得與下游分銷商合作的更好的條件通力合作，取得雙贏局面來降低成本采用更經(jīng)濟(jì)的分銷戰(zhàn)略通過降低上游價值鏈的成本來彌補(bǔ)扭轉(zhuǎn)下游渠道導(dǎo)致的成本劣勢：選擇獲得與下游分銷商合作的更好的138扭轉(zhuǎn)內(nèi)部導(dǎo)致的成本劣勢：選擇再造高成本經(jīng)營活動及流程通過簡化價值鏈來消除一些產(chǎn)生成本的活動將高成本活動轉(zhuǎn)移到成本水平較低的地區(qū)投資低成本的技術(shù)簡化產(chǎn)品設(shè)計通過上游和下游的價值鏈活動的成本來彌補(bǔ)視是否更經(jīng)濟(jì)將高成本活動外包給外部的供應(yīng)商或經(jīng)銷商扭轉(zhuǎn)內(nèi)部導(dǎo)致的成本劣勢：選擇再造高成本經(jīng)營活動及流程139SupportActivitiesPrimaryActivitiesTechnologicalDevelopmentHumanResourceManagementFirmInfrastructureProcurementInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceMARGINInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsServiceMarketing&SalesTechnologicalDevelopmentHumanResourceManagementProcurementMARGIN從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價值的服務(wù)的行為五、業(yè)務(wù)外包對于不能給企業(yè)創(chuàng)造價值并獲取價值相關(guān)的業(yè)務(wù)可以外包出去SupportPrimaryActivitiesTe