戰(zhàn)略-架構(gòu)中權(quán)責(zé)分配與公司治理

架構(gòu)中權(quán)責(zé)分配與公司治理如果風(fēng)險是一個接一個出現(xiàn)，通常比較好解決，而在實踐中他們往往集中出現(xiàn)。風(fēng)險管理也往往被認(rèn)為與其他業(yè)務(wù)隔離，只是針對特定事件，而不是針對可能引起各種不良影響增加的潛在原因。這就像在醫(yī)學(xué)上，最好的治療是治本而不是治標(biāo)。過去的金融危機還表明風(fēng)險管理的功能在很大程度上被管理層所忽略。由于金融危機，雖然并未顯示有相應(yīng)的預(yù)算和人員匹配，風(fēng)險管理還是在一定層面上受到了高層重視，也被提上企業(yè)的議事日程?？墒且坏┪C過去，風(fēng)險管理功能的地位可能會再次下降。在中國風(fēng)險管理和公司治理也是業(yè)內(nèi)的熱門話題。國資委自2006年出臺《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》后，近日又發(fā)布《關(guān)于2012年中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作有關(guān)事項的通知》，要求央企健全風(fēng)險評估常態(tài)化機制，防范風(fēng)險。除央企之外，各類型的企業(yè)也紛紛學(xué)習(xí)并上馬“風(fēng)控”項目。可是怎樣才能讓風(fēng)險控制真正發(fā)揮作用，而不是為了合規(guī)的擺設(shè)，這其中需要企業(yè)基于自身的業(yè)務(wù)發(fā)展特點，從制度、架構(gòu)、系統(tǒng)和實踐多方面進行工作。很多公司都已設(shè)立風(fēng)險管理部門，也發(fā)布了一些制度?？墒窃诤侠淼募軜?gòu)搭建，制度、架構(gòu)和系統(tǒng)整合方面，還需要進一步努力。在風(fēng)險治理、公司管制的內(nèi)部機制設(shè)計和組織架構(gòu)安排上，第一條就是控制內(nèi)控環(huán)境。公司一開始怎么設(shè)計架構(gòu)，然后架構(gòu)中的權(quán)責(zé)怎么分配，已經(jīng)決定了公司在風(fēng)險管理和公司治理上將獲得什么益處，遇到什么困難。據(jù)觀察，雖然銀行業(yè)危機顯示了傳統(tǒng)方法的缺陷，但是金融機構(gòu)在風(fēng)險控制和公司治理方面，和其他類型的企業(yè)相比，依然走在前端。因此本文將以中國平安保險（集團）股份有限公司為例，從金融企業(yè)風(fēng)險管理和公司治理架構(gòu)搭建的理論基礎(chǔ)出發(fā)，探討企業(yè)在此方面的關(guān)注重點和實際操作。風(fēng)險管理ACCA在發(fā)布的《風(fēng)險及回報》報告中探索推動企業(yè)規(guī)劃和問責(zé)制的動力，聚焦需要被識別和管理的廣泛風(fēng)險。ACCA相信，盡管指引、標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督很重要，最終關(guān)鍵因素始終是公司的行為。因為這些將決定公司是否誠實地、有道德地、透明地采用了監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)而言，良好的公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是確保風(fēng)險和回報之間有適當(dāng)?shù)钠胶?。在?dǎo)致信用危機產(chǎn)生的一些大型金融機構(gòu)里，這種平衡被證明是嚴(yán)重缺乏的。國外先進金融企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展可稱作“六部曲”，從最基礎(chǔ)的合法合規(guī)、到損失控制、風(fēng)險評估，再進一步進行到風(fēng)險管理，最后兩步是風(fēng)險/回報優(yōu)化和戰(zhàn)略與風(fēng)險整合。大部分知名企業(yè)還處于比較初級的前三步階段，而眾多的中小企業(yè)很多還在合法合規(guī)的泥潭里掙扎。一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是要確保它所尋求的回報是在對其所面臨的風(fēng)險的合理管理的支持下的。而迎接這一挑戰(zhàn)的關(guān)鍵是一一企業(yè)如何管理他們所面臨的風(fēng)險以及他們?nèi)绾魏饬克麄儎?chuàng)造的價值。因此風(fēng)險/回報優(yōu)化對企業(yè)而言，其操作運營若得當(dāng)，能增加長期價值，有助于建立更繁榮的社會。金融企業(yè)全面風(fēng)險管理的理念是致力于“戰(zhàn)略與風(fēng)險整合”，風(fēng)險以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，管控以風(fēng)險為導(dǎo)向，并積極探索國際先進風(fēng)險管理理念的發(fā)展趨勢，搭建與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的風(fēng)險體系，尋求風(fēng)險與收益的平衡，進而實現(xiàn)風(fēng)險管理的價值創(chuàng)造。圖1領(lǐng)先金融機構(gòu)風(fēng)險管理發(fā)展“六部曲k領(lǐng)先金融機御風(fēng)險管理岌展趨勢戰(zhàn)略與風(fēng)險整合風(fēng)險監(jiān)控資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測價值保護價值創(chuàng)造公司治理在公司治理方面，ACCA支持“遵守或解釋”原則，但認(rèn)為，這需要得到加強，以防范企業(yè)中產(chǎn)生“在盒子里打勾”的文化。公司治理是不斷變化的，沒有一套適用于所有公司的解決方案。例如大型金融機構(gòu)和其他上市公司就很不一樣。由于大型金融機構(gòu)的運營會對其他企業(yè)和社會造成潛在的風(fēng)險，需要對其有特別具體的立法。企業(yè)機構(gòu)如此的多元化導(dǎo)致要找到共同的規(guī)則是困難的。但并不意味著沒有共同點或可以相互借鑒的地方。ACCA認(rèn)為進行公司治理主要有三大目的：第一，確保董事會能夠代表公司全體股東的利益，保障公司資源安全，并根據(jù)公司要求和計劃合理安排使用資源；第二，確保公司管理者能夠履行應(yīng)盡職責(zé)，維護所有利益相關(guān)方的合法權(quán)益；第三，確保股東及其他利益相關(guān)方能夠監(jiān)督公司董事認(rèn)真履行職責(zé)，維護公司利益。企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)負(fù)有確保企業(yè)受到監(jiān)管的責(zé)任，這些監(jiān)管是以鼓勵信任和信心的方式存在。當(dāng)一家機構(gòu)關(guān)系到重大的公共利益時，其管理層應(yīng)采取合理措施發(fā)布其公司治理實踐上的相關(guān)信息。為此ACCA提出適用于全球所有企業(yè)和組織機構(gòu)的公司治理和風(fēng)險管理的十項基本原則，旨在呼吁全球各企業(yè)集團及相關(guān)組織機構(gòu)能夠正確實行公司治理，特別是在面臨金融危機、遭遇經(jīng)濟低迷時更應(yīng)如此。公司所有董事、股東及利益相關(guān)方都應(yīng)明確公司治理的目的與范圍。這項原則應(yīng)成為所有組織機構(gòu)的行為準(zhǔn)則，同時也有助于消除目前大家對公司治理的誤解。董事應(yīng)以身作則，制定公司規(guī)范，并積極遵守。注重對員工道德品質(zhì)的培養(yǎng)一一公司董事應(yīng)將培育企業(yè)道德與責(zé)任視為自己的一項職責(zé)。董事會應(yīng)向管理層及委員會合理授權(quán)，包括制定明確目標(biāo)、進行職責(zé)說明、確定管理結(jié)構(gòu)和委員會組成、指定負(fù)責(zé)人、制定公司政策等。董事需了解自身優(yōu)缺點，并經(jīng)常審視自己行事是否正確。董事還應(yīng)對公司管理層進行監(jiān)督，確保其能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)。董事在制定公司策略時，應(yīng)充分考慮長期風(fēng)險和回報因素。所有公司都無法避免風(fēng)險，要保證策略的成功，就需要了解、接受、管理和應(yīng)對風(fēng)險。董事不能將風(fēng)險管理的責(zé)任推給公司管理層去承擔(dān)。董事需要時刻清楚公司所面臨的各種風(fēng)險，明確風(fēng)險的可承受程度，適當(dāng)時可向管理層查問情況。董事會應(yīng)平衡各類關(guān)系。董事會作為一個團隊，需要有非執(zhí)行董事與執(zhí)行董事的共同合作。專業(yè)的財務(wù)知識使董事們能夠正確認(rèn)識公司經(jīng)營及相關(guān)風(fēng)險的復(fù)雜情況。管理層薪酬應(yīng)有助于提高公司經(jīng)營業(yè)績，并且需要透明化。這對公司是基本的挑戰(zhàn)。管理層薪酬設(shè)計需要與個人表現(xiàn)掛鉤，并進而能夠促進公司業(yè)績的提升。薪酬設(shè)計不當(dāng)，將不能激勵管理層，從而使管理層不能維護股東及其他利益相關(guān)方的權(quán)益。因此薪酬應(yīng)與員工表現(xiàn)及崗位職責(zé)掛鉤。公司風(fēng)險管理和控制應(yīng)客觀地審視，并且獨立于各級部門管理。公司內(nèi)部與外部審計是實行目標(biāo)評估與控制的重要依據(jù)，應(yīng)該獨立進行，不受管理層影響。董事會應(yīng)對股東及其它利益相關(guān)方負(fù)責(zé)。董事需認(rèn)真工作，盡力實現(xiàn)公司成功經(jīng)營，并確保股東利益的合理分配。在股份公司，股東利益是第一位的，但如果能夠綜合考慮社會、環(huán)境、員工及其他利益相關(guān)方的權(quán)益，將更加有利于實現(xiàn)股東的長期利益。股東及其他重大利益相關(guān)方有權(quán)追究董事責(zé)任。股東及其他重大利益相關(guān)方應(yīng)時刻關(guān)注公司經(jīng)營，并要求董事會對公司的經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展動態(tài)及財務(wù)狀況負(fù)責(zé)。公司治理隨時間推移而不斷完善與發(fā)展。不同行業(yè)與地區(qū)的企業(yè)所處的環(huán)境也不同，其所面臨的文化習(xí)俗、法律法規(guī)及執(zhí)法力度都有差異。適合某類公司的治理規(guī)則不一定適用于其他企業(yè)。因此公司治理規(guī)則并不完備，需要進一步地研究與發(fā)展。?2平安風(fēng)險管理組織架構(gòu)圖子公司內(nèi)控負(fù)工作的具體實，將事前.中,事后三哲體的控制手仗入業(yè)務(wù)活動中董事會是公司風(fēng)險管理最高決策機構(gòu)，對全面風(fēng)險管理工作的有數(shù)性/責(zé)集團執(zhí)行委員會全面領(lǐng)導(dǎo)集團風(fēng)險管理工作；集團風(fēng)險監(jiān)控委員會為執(zhí)委會下設(shè)專業(yè)委員會集團內(nèi)控中心下設(shè)合規(guī)部、風(fēng)險子公司內(nèi)控負(fù)工作的具體實，將事前.中,事后三哲體的控制手仗入業(yè)務(wù)活動中集隊執(zhí)行委員會集團內(nèi)控中心審計與風(fēng)險管理

委員會集團風(fēng)險監(jiān)控

委員會集團風(fēng)險管理部子公司風(fēng)險管

智能部門董事會下設(shè)審計與風(fēng)險管理委員會，負(fù)責(zé)審議風(fēng)險管理總體目標(biāo)、基本政策和審計與風(fēng)險管理

委員會集團風(fēng)險監(jiān)控

委員會集團風(fēng)險管理部子公司風(fēng)險管

智能部門董事會下設(shè)審計與風(fēng)險管理委員會，負(fù)責(zé)審議風(fēng)險管理總體目標(biāo)、基本政策和工作制度集團風(fēng)控會在授權(quán)范圍內(nèi)履行風(fēng)險管理的具體職責(zé).確保公司整體風(fēng)險在可承受范圍之內(nèi)集團風(fēng)管部負(fù)責(zé)具體建立并持續(xù)完善全面風(fēng)險管理體系，制訂風(fēng)險控制措施，匯報風(fēng)險狀況子公司風(fēng)管段部門負(fù)責(zé)風(fēng)博理工作的具侔實，包括執(zhí)行管要求，貫徹團風(fēng)險政策等平安的風(fēng)險管理和公司治理的架構(gòu)搭建“在金融企業(yè)中，強健的風(fēng)險治理，可以使董事會的風(fēng)險指令、偏好、授權(quán)轉(zhuǎn)化為通過風(fēng)險管理委員會確定的風(fēng)險政策、風(fēng)險限額、風(fēng)險權(quán)限，在獨立的風(fēng)險管理職能部門的引領(lǐng)和監(jiān)控下，各業(yè)務(wù)單位能執(zhí)行風(fēng)險限額、政策、措施，并且能保證董事會、高級管理層、業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險管理部門之間持續(xù)有效溝通，建立具有權(quán)威、授權(quán)問責(zé)的控制框架?！边@段話可視為平安整體的控制框架搭建的指引。平安的獨特之處在于其囊括了保險、銀行、投資在內(nèi)的所有金融業(yè)務(wù)。因此保險的風(fēng)險、銀行的風(fēng)險、投資的風(fēng)險都定位為單一風(fēng)險，在監(jiān)管過程中單一看待。在集團角度，則主要關(guān)注累計風(fēng)險。此外還有其他諸如競爭對手等風(fēng)險由于也在各業(yè)務(wù)單元存在，在集團層面就需要統(tǒng)一合并制定風(fēng)險歸納。平安的管理層，包括整個董事會和首席執(zhí)行官，都非常關(guān)注風(fēng)險管控，尤其是戰(zhàn)略風(fēng)險。做好工作的核心是將戰(zhàn)略與風(fēng)險整合，相互配套平衡。戰(zhàn)略是從上至下的。要把風(fēng)險完全透明出來，以風(fēng)險為導(dǎo)向，需要很多關(guān)注點，每一點都要保證不出問題。但這不容易做到。尤其對金融集團，信用風(fēng)險、保險風(fēng)險、運營風(fēng)險這幾塊相對可控性較大，且有客觀參照。而對戰(zhàn)略風(fēng)險影響最大的市場風(fēng)險卻難以預(yù)計。由于金融企業(yè)有其特殊性，其尋求回報的基礎(chǔ)是代替投資者管理資產(chǎn)，所以平安投入很多資源，包括保險、銀行、投資，在市場風(fēng)險管控點里，盡量確保投資可控。可控是指所有計算之下，百年不遇的情況之下控制。對任何項目，也需評估其風(fēng)險，若在風(fēng)險容忍度之上就要放棄。只有這樣才能保證投資者的利益，才能保證對市場總體的客觀判斷。先把自己做好，當(dāng)遇到黑天鵝事件的時候，盡量降低所受影響。在戰(zhàn)略和風(fēng)險配套后，在企業(yè)內(nèi)部要真正落到實處，非常重要的一點是財務(wù)部門和風(fēng)險部門的關(guān)系。由于財務(wù)部門的特殊性，不少企業(yè)把風(fēng)險控制歸結(jié)由財務(wù)部門進行管理，或者干脆在財務(wù)部門里設(shè)置風(fēng)險控制部門，財務(wù)總監(jiān)分管內(nèi)控、合規(guī)這些東西。這并不合宜，在不少國家也是完全不行的。現(xiàn)在不少企業(yè)增設(shè)首席風(fēng)險執(zhí)行官，其背后的原因就是體現(xiàn)獨立性，不受內(nèi)部跨部門影響。而風(fēng)險職能部門與財務(wù)企劃相關(guān)職能部門相對獨立，只初步建立互動機制。風(fēng)險職能部門從風(fēng)險監(jiān)控出發(fā)注重風(fēng)險信息的報告與匯總，會導(dǎo)致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定中對風(fēng)險的前瞻性預(yù)警考慮不全面，不系統(tǒng)。這種操作方式是比較落后的模式，但是不少剛起步做風(fēng)險控制項目的企業(yè)還是會采用。根據(jù)平安的經(jīng)驗，風(fēng)險和財務(wù)企劃部門充分溝通，較佳實踐是“雙邊”?！半p邊”指的是財務(wù)企劃相關(guān)職能部門向風(fēng)險職能部門提供業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃等信息；風(fēng)險職能部門向財務(wù)企劃相關(guān)職能部門提供相關(guān)風(fēng)險信息，比如對業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃在不同場景下的對公司財務(wù)的影響。該管理體系的不足在于不能滿足戰(zhàn)略風(fēng)險體系下的風(fēng)險透明和管理。所以最佳實踐是“整合統(tǒng)一”模式，即風(fēng)險職能部門與財務(wù)企劃相關(guān)職能部門密切溝通，信息共享；管理決策可依據(jù)全面的財務(wù)與風(fēng)險信息，綜合考慮風(fēng)險和財務(wù)兩方面的問題，確保公司業(yè)務(wù)目標(biāo)與風(fēng)險戰(zhàn)略的一致性。這種聯(lián)動才能及時有效地為管理層提供信息。信息溝通可以通過平臺系統(tǒng)整合統(tǒng)一后共享，而在架構(gòu)和職能上，則無論是風(fēng)險還是合規(guī)，在平安的發(fā)展方向都是朝著與財務(wù)線完全分開的獨立方向而去。如果把合規(guī)性、事前風(fēng)險控制部門獨立出來，公司設(shè)立風(fēng)險控制委員會之類，對事前管控可以更加到位。但是在企業(yè)當(dāng)中這部分做得不是很多，風(fēng)險管控更多還在金融行業(yè)。而相關(guān)部門保持獨立的重點在于不參與。但這并不表示他們可以無視企業(yè)整體發(fā)展模型和策略的驅(qū)動因素。相反相關(guān)風(fēng)控部門必須非常清楚商業(yè)模型，要知道整個模型里面最重要的驅(qū)動力是什么，利潤來源在哪里？他們要在模型里找到重點反饋給管理層。例如企業(yè)對某個不錯的現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，改進后整個風(fēng)險提高，而回報卻沒有增多。這類信息對管理層來說非常重要，是風(fēng)控部門需要提供的。在公司治理方面，平安作為金融控股集團，受到銀監(jiān)會、保監(jiān)會、證監(jiān)會監(jiān)管。現(xiàn)在保監(jiān)、證監(jiān)在國際上已經(jīng)有很大的變化。而目前全球最重要的是需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在市場上有一致的評價體系。保險業(yè)監(jiān)管目前呈三大支柱體系。第一支柱是量化資本要求，聚焦于資產(chǎn)和負(fù)債的基于經(jīng)濟角度的完全市場一致性資產(chǎn)負(fù)債表，關(guān)注資本的質(zhì)量和對損失的吸收性，投資組合的期限等。第二支柱屬于定性的監(jiān)管審核，包括內(nèi)控及風(fēng)險管理、功能要求、自有風(fēng)險及償付能力評估、監(jiān)督審核、附加資本等，重點關(guān)注自有風(fēng)險及償付能力評估（ORSA）過程，以及全集團是否采用一致的風(fēng)險管理定性和定量方法。第三支柱強調(diào)報告披露等市場紀(jì)律，屬于市場約束，更多來自資本市場和評級機構(gòu)的壓力。包括透明度、披露、償付能力和財務(wù)狀況報告等。銀行業(yè)的監(jiān)管也是三大支柱。第一支柱是最低資本要求注重信用、操作和市場風(fēng)險三大核心風(fēng)險；第二支柱是風(fēng)險管理和監(jiān)管資本的監(jiān)管審查和內(nèi)部資本充足評估程序；第三支柱類同保險業(yè)監(jiān)管，也是與加強報告披露有關(guān)的市場紀(jì)律。目前從巴塞爾新資本協(xié)議中顯示銀行業(yè)監(jiān)管變化趨勢是加強了對資本和流動性的要求。比如修訂資本定義，提高銀行資本的質(zhì)量和資本結(jié)構(gòu)的透明度；擴大風(fēng)險覆蓋范疇；引進并更新整體杠桿比率；提出前瞻性的撥備、資本留存及反周期超額資本以降低周期效應(yīng)的影響；提出超額資本、應(yīng)急資本以降低系統(tǒng)性風(fēng)險；提出全球流動性標(biāo)準(zhǔn)等。中國銀監(jiān)會也據(jù)此提出對中國銀行業(yè)新的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，還要求建立貸款撥備率和撥備覆蓋率監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。此外，作為平安集團的大股東之一的匯豐銀行，也和平安在公司治理和風(fēng)控方面進行了很多的交流，提供了很多的培訓(xùn)和知識支持。平安的監(jiān)管治理體系搭建是以國家和全球要求為藍(lán)本?；谧鰢H領(lǐng)先金融集團的愿景，平安的做法是集團控股，所有專業(yè)子公司自己做自己的事情，落實到監(jiān)管方面就是分級監(jiān)管。從架構(gòu)圖來看，平安已形成由董事會負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會為依托，各職能部門密切配合，覆蓋各專業(yè)公司及業(yè)務(wù)線的風(fēng)險管理組織體系。平安風(fēng)險治理架構(gòu)的職責(zé)劃分確保公司的各項業(yè)務(wù)所承擔(dān)的風(fēng)險在集團的風(fēng)險容忍度之內(nèi)，使整個集團的業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險戰(zhàn)略