某實(shí)業(yè)公司管理提升項(xiàng)目管理診斷報(bào)告課件

XX（集團(tuán)）實(shí)業(yè)有限公司管理提升項(xiàng)目—管理診斷報(bào)告XX項(xiàng)目組2012年09月?本資料在XX的文檔控制范圍之內(nèi)，在得到許可后方可使用XX（集團(tuán)）實(shí)業(yè)有限公司管理提升項(xiàng)目—管理診斷報(bào)告XX1目錄P3—9頁第一部分調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn)P11—26頁第二部分解決建議思路第三部分項(xiàng)目需求定位與行動(dòng)方案P28—34頁2目錄P3—9頁第一部分調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn)P11—2問題綜述：執(zhí)行力不足是XX集團(tuán)各級(jí)人員認(rèn)為普遍存在的現(xiàn)象?XX集團(tuán)上下一致認(rèn)為：效率低，執(zhí)行力不足1.與XX集團(tuán)人員溝通結(jié)論中談?wù)撟疃嗟脑掝}都體現(xiàn)在管理效率低，執(zhí)行力不足，這是當(dāng)前困擾華盛集團(tuán)發(fā)展的核心瓶頸之一2.XX認(rèn)為執(zhí)行力不足是表象，其深層次的原因在于戰(zhàn)略不清晰，組織結(jié)構(gòu)混亂，流程不順，人力資源職能缺失等問題3.解決的方向是明晰責(zé)權(quán)利（梳理商業(yè)模式，明確母子公司定位，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，厘清部門職能，設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程與制度，建立激勵(lì)約束機(jī)制）3問題綜述：執(zhí)行力不足是XX集團(tuán)各級(jí)人員認(rèn)為普遍存在的現(xiàn)象?3調(diào)查問卷（應(yīng)收40份，實(shí)收25份）顯示：XX集團(tuán)員工認(rèn)為問題突出表現(xiàn)在責(zé)權(quán)利混亂，應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及責(zé)權(quán)利體系您認(rèn)為XX集團(tuán)當(dāng)前最嚴(yán)重的問題是？您認(rèn)為XX集團(tuán)未來五年應(yīng)該在哪些方面構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？?XX集團(tuán)內(nèi)部人員認(rèn)為當(dāng)前最嚴(yán)重的問題：?XX集團(tuán)內(nèi)部人員認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)與責(zé)權(quán)利體系構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：1.13人選擇責(zé)權(quán)利混亂，人治嚴(yán)重，缺乏法治觀念和基礎(chǔ)1.15人選擇團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)2.10人選擇團(tuán)隊(duì)配置與公司發(fā)展不吻合，不能有效支撐集團(tuán)發(fā)展2.12人選擇應(yīng)當(dāng)在責(zé)權(quán)利體系上加強(qiáng)構(gòu)建XX集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力3.9人選擇內(nèi)部管理無序，管理效率低下4調(diào)查問卷（應(yīng)收40份，實(shí)收25份）顯示：XX集團(tuán)員工4調(diào)研結(jié)論一：方向不清晰，無具體的目標(biāo)計(jì)劃指引是執(zhí)行效果不佳的重要原因1戰(zhàn)略思考主要存在與董事長與總裁層面，信息不對(duì)稱，導(dǎo)致各層級(jí)人員對(duì)戰(zhàn)略方向不清。例如，對(duì)物流地產(chǎn)的定位一直不能確定2決策主要以領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策為主，決策缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)助，決策層次單一，所有決策基本集中于董事長與總裁，未進(jìn)行決策類型劃分及相關(guān)職責(zé)權(quán)限劃分3主要結(jié)論5調(diào)研結(jié)論一：方向不清晰，無具體的目標(biāo)計(jì)劃指引是執(zhí)行效果不佳的5調(diào)研結(jié)論二：組織結(jié)構(gòu)定位不清，責(zé)權(quán)分工不明確，人崗不匹配直接造成XX集團(tuán)效率差，執(zhí)行不力1組織架構(gòu)設(shè)置不建全（如審計(jì)部設(shè)立又撤銷，預(yù)算部突出改名為成本控制部等），集團(tuán)與項(xiàng)目分司管控體系不明晰，缺乏高效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。2專業(yè)人才缺失，多頭領(lǐng)導(dǎo)與多頭指揮現(xiàn)象突出，集團(tuán)各職能部門與項(xiàng)目公司之間分工不明確，責(zé)任不清晰，人員交叉任職造成指揮體系混亂3人崗不匹配，崗位工作內(nèi)容與崗位規(guī)定嚴(yán)重不符，一件事情幾個(gè)人做，一個(gè)人兼職多個(gè)崗位，人才配置和工作分工不合理主要結(jié)論6調(diào)研結(jié)論二：組織結(jié)構(gòu)定位不清，責(zé)權(quán)分工不明確，人崗不匹配直接6調(diào)研結(jié)論三：流程制度缺乏規(guī)劃與執(zhí)行，隨意性強(qiáng)，變動(dòng)性大，規(guī)范性差，這是執(zhí)行力得不到保證的關(guān)鍵所在1缺乏整體的流程規(guī)劃與設(shè)計(jì)，管理制度與流程缺乏系統(tǒng)性、隨意性強(qiáng)、變動(dòng)性大、規(guī)范性差，原有制度未延續(xù)，未根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行變更23制度流程執(zhí)行力度不夠，執(zhí)行效果不顯著，缺乏有效的制度流程監(jiān)督和考核機(jī)制主?缺乏規(guī)范的的制度與流程導(dǎo)致做事情沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有程序，缺乏配合，協(xié)作性差，節(jié)要點(diǎn)不明確，權(quán)限不清晰，這是執(zhí)行力得不到保證的關(guān)鍵問題結(jié)論7調(diào)研結(jié)論三：流程制度缺乏規(guī)劃與執(zhí)行，隨意性強(qiáng)，變動(dòng)性大，規(guī)范7調(diào)研結(jié)論四：人力資源配置不合理，員工積極性差，這從根本上不能保證執(zhí)行力的效果1人力資源規(guī)劃缺失，行政后勤系統(tǒng)缺乏專業(yè)的人力資源管理人才（如：各級(jí)總裁辦均為行政方向人員），導(dǎo)致各級(jí)招聘進(jìn)度跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的要求2薪酬水平滿意度底，薪酬結(jié)構(gòu)不健全（沒有變動(dòng)彈性空間）及缺乏激勵(lì)機(jī)制無法充分調(diào)動(dòng)員工的工作的積極性和主動(dòng)性3績(jī)效管理體系沒有建立，目標(biāo)計(jì)劃及監(jiān)督檢查指導(dǎo)職能缺失?人員配置不合理，未形成穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)，無法高效支撐目標(biāo)的達(dá)成主要?能者上庸者下，合適的人做合適的事的機(jī)制未建立結(jié)?團(tuán)隊(duì)配置及優(yōu)化組合是人力資源管理關(guān)注的核心要素，是公司執(zhí)行力得以保證的根本論?通過激勵(lì)和約束機(jī)制激發(fā)員工的積極性、主觀能動(dòng)性，并將壓力傳導(dǎo)下去，這是執(zhí)行力提升的臺(tái)階8調(diào)研結(jié)論四：人力資源配置不合理，員工積極性差，這從根本上不能8綜述：XX集團(tuán)戰(zhàn)略性組織能力提升實(shí)際上主要面臨以下問題：戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？?XX集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？?XX集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑是什么？XX集團(tuán)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程如何建立？?XX集團(tuán)業(yè)務(wù)流程和管理流程如何優(yōu)化，需要滿足什么原則及標(biāo)準(zhǔn)？?XX集團(tuán)未來管理及業(yè)務(wù)流程對(duì)于組織的要求是什么？逐步完善公司的基XX集團(tuán)組織配置及能力如何建立？礎(chǔ)管理，?基于戰(zhàn)略目標(biāo)，如何在完善的業(yè)務(wù)及管理流程基礎(chǔ)上進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)以適應(yīng)公計(jì)，合理授權(quán)，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高內(nèi)部運(yùn)作效率？司業(yè)務(wù)的?相應(yīng)的權(quán)限劃分，職責(zé)劃分如何？（部門職責(zé)、崗位說明）發(fā)展。相應(yīng)的人力資源配置如何進(jìn)行？?在組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)之上，如何合理配置人員，做到“人崗匹配”？?人力資源管理的相關(guān)流程和方法如何在組織能力提升過程中得到體現(xiàn)？9綜述：XX集團(tuán)戰(zhàn)略性組織能力提升實(shí)際上主要面臨以下問題：戰(zhàn)9目錄P3—9頁第一部分調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn)P11—26頁第二部分解決建議思路第三部分項(xiàng)目需求定位與行動(dòng)方案P28—34頁10目錄P3—9頁第一部分調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn)P11—10執(zhí)行力提升是系統(tǒng)工程11執(zhí)行力提升是系統(tǒng)工程1111首先需要明確XX集團(tuán)總部的發(fā)展模式：投資型擬投資項(xiàng)目投資投資洽簽訂開發(fā)投財(cái)研究決策商契約控制務(wù)資監(jiān)退控投資分析階段投資確定階段投資管理階段出注意?投資型價(jià)值鏈的特點(diǎn)是投資項(xiàng)目，只派出有限的管理人員（如財(cái)務(wù)人員等），著眼于獲取投資收益的盈利模式，這種模式大大節(jié)省組織資源，從資本角度涉足于項(xiàng)目，通過開發(fā)外包與經(jīng)營管理外包實(shí)現(xiàn)增值，注重資產(chǎn)增值與現(xiàn)金回收；其盈利來源貫穿產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，既有短期參與開發(fā)銷售回收投資，也有長期租金收入，總體盈利豐厚；?主價(jià)值鏈上的投資決策、投資運(yùn)營和投資管理等各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都需要企業(yè)具備相應(yīng)能力；這種模式未來前景寬闊。?注意：XX集團(tuán)選擇這個(gè)模式最有基礎(chǔ)，但是離專業(yè)化投資公司還有許多工作要做。12首先需要明確XX集團(tuán)總部的發(fā)展模式：投資型擬投資項(xiàng)目投資12投資業(yè)務(wù)流程分析開發(fā)1.機(jī)會(huì)培育2.初步篩選3.盡職調(diào)查4.投資決策5.投資運(yùn)營管理6.投資退出主要?建立廣泛的社會(huì)、?根據(jù)產(chǎn)業(yè)投資?確定針對(duì)行業(yè)、企?設(shè)計(jì)現(xiàn)階段較規(guī)范?設(shè)立現(xiàn)階段較為?評(píng)估退出的時(shí)間和活動(dòng)企業(yè)關(guān)系和良好的投資理念進(jìn)業(yè)、管理層和退出的項(xiàng)目交易結(jié)構(gòu)合適的管理結(jié)構(gòu)價(jià)格的外部形象行迅速篩選的詳細(xì)調(diào)查內(nèi)容?進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，分?根據(jù)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)?實(shí)現(xiàn)有效的業(yè)務(wù)退?積極收集各類信?訪談企業(yè)管理?全面收集各項(xiàng)數(shù)據(jù)析交易產(chǎn)生的現(xiàn)金施監(jiān)控，確保經(jīng)出息和數(shù)據(jù)層以探尋可能信息，進(jìn)行分析整流預(yù)測(cè)營業(yè)績(jī)的改善?根據(jù)業(yè)務(wù)收入進(jìn)行–出差報(bào)告的機(jī)會(huì)理,確定企業(yè)有無?討論確定項(xiàng)目的展?實(shí)現(xiàn)管理層激勵(lì)投資者分成，解散–項(xiàng)目意向書?判斷項(xiàng)目的可核心競(jìng)爭(zhēng)力開過程和相應(yīng)條款和管理層管控該項(xiàng)投資基金?形成穩(wěn)定的交易行性，對(duì)初選?決策交易實(shí)施的目?開展多次談判以形流，提供可能投項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)標(biāo)企業(yè)和上市公司成交易決策資項(xiàng)目的信息庫殼資源對(duì)象?具體實(shí)施完成投資項(xiàng)目時(shí)間?日常?1-7天?8-12周?4-8周?1-2年?2-4周負(fù)責(zé)?合伙人?合伙人?項(xiàng)目經(jīng)理?合伙人?合伙人?合伙人人員?分析員?項(xiàng)目經(jīng)理最終?項(xiàng)目意向?項(xiàng)目意向篩選報(bào)?盡職調(diào)查結(jié)果?價(jià)值評(píng)估?項(xiàng)目進(jìn)程跟蹤?項(xiàng)目收益分析成品告?項(xiàng)目計(jì)劃/合?立項(xiàng)項(xiàng)目名單同備注：資金周轉(zhuǎn)率是投資行業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)13投資業(yè)務(wù)流程分析開發(fā)1.機(jī)會(huì)培育2.初步篩選3.盡職13組織結(jié)構(gòu)上明確集團(tuán)總部定位示例集團(tuán)總部定位資產(chǎn)運(yùn)營投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源經(jīng)營協(xié)調(diào)核心職能：核心職能：核心職能：核心職能：核心職能：?項(xiàng)目孵化?資本運(yùn)營、股?融資?子公司經(jīng)營者選聘和培養(yǎng)?經(jīng)營計(jì)劃協(xié)調(diào)?資產(chǎn)運(yùn)營：前期策劃運(yùn)作、權(quán)投資、產(chǎn)權(quán)管?資金計(jì)劃管理?外派董事監(jiān)事激勵(lì)、考核?關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)中期招商招租和后期管理運(yùn)營理?預(yù)算控制和獎(jiǎng)懲?公共關(guān)系協(xié)調(diào)?投資分析?財(cái)務(wù)分析?內(nèi)部人才市場(chǎng)?質(zhì)量體系管理?戰(zhàn)略研究?培訓(xùn)基地?統(tǒng)計(jì)分析上報(bào)?企業(yè)文化建設(shè)?信息共享交流?審計(jì)監(jiān)察訪談回顧主要問題?“老板的管理從頭到尾，管理的隨意性強(qiáng)?！薄肮こ坦芾淼臋?quán)利與職責(zé)不清晰?！薄叭藛T分XX集團(tuán)總部職工和部門設(shè)置不合理，如：投資戰(zhàn)略部就應(yīng)該主管綜合性投資?！蹦芏ㄎ荒：?集團(tuán)總部的戰(zhàn)?“集團(tuán)缺少內(nèi)控手段，如審計(jì)等職能?！薄澳膫€(gè)部門做什么不清楚，分配工作不清楚?！薄柏?cái)略定位：投資管務(wù)室職責(zé)不明確，老板說了算，只要結(jié)果，就算提也不會(huì)有細(xì)節(jié)問題”“成本控制以前就我一個(gè)理？資產(chǎn)運(yùn)營管部門在做，現(xiàn)在分出了我不知道，我很盲目的，我不知道怎么分。就好像現(xiàn)在是成本控制部，理？……控制什么我不知道。預(yù)算你不做，那我控制什么”“戰(zhàn)略投資部名稱與職能不正，唯一不正確的?集團(tuán)總部職能。主要負(fù)責(zé)債權(quán)債務(wù)的問題。這個(gè)屬于項(xiàng)目后續(xù)管理，我認(rèn)為他應(yīng)該調(diào)為綜合部，總裁辦調(diào)為后勤部”“工程部的職責(zé)是現(xiàn)場(chǎng)的施工管理，總部沒有工程部，主要是預(yù)算、成本、財(cái)務(wù)對(duì)項(xiàng)目界定不明負(fù)責(zé)管理。部門不是很清楚，總工是現(xiàn)在才設(shè)的，估計(jì)是因?yàn)樾姓系脑?，總工不能管的很?xì)”14組織結(jié)構(gòu)上明確集團(tuán)總部定位示例集團(tuán)總部定位資產(chǎn)運(yùn)營14優(yōu)化調(diào)整XX集團(tuán)總部當(dāng)前的組織分工1董事長1總裁1副總裁1工程部投資戰(zhàn)略發(fā)展部總裁辦成本控制部投資運(yùn)營中心財(cái)務(wù)部主土機(jī)預(yù)總負(fù)副主任1人負(fù)負(fù)籌融資1人助助理2人任建電算監(jiān)責(zé)責(zé)責(zé)理人事1人司機(jī)3人預(yù)預(yù)1人人人會(huì)計(jì)5人人人人1算算人人人行政2人人保安1人出納2人人人食堂1人內(nèi)勤1人車班長1人保潔2人1?一人多崗，一崗多職，集團(tuán)總部與各子公司崗位任職交叉，人員分工混亂，多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭指揮現(xiàn)象突出?多數(shù)部門主管不能把部門職能和流程說清楚，多數(shù)人員認(rèn)為自己有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮，出現(xiàn)了以圍繞董事長和總裁為直接領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，?人崗不匹配，專業(yè)人才嚴(yán)重缺失，影響部門職能不能有效發(fā)揮，中層難以起到承上啟下作用1?部門職能及崗位說明書描述極不完善，大部分員工不知道部門其他員工做什么，配合困難指揮系統(tǒng)的不通暢、責(zé)任分工的不明確、人員與崗位（工作）的不匹配，造成XX集團(tuán)整體效率差，執(zhí)行不力151優(yōu)化調(diào)整XX集團(tuán)總部當(dāng)前的組織分工1董事長1總裁115明確對(duì)XX物流等子公司的管控模式：受控運(yùn)行，執(zhí)行高效XX集團(tuán)工程部成本控制部財(cái)務(wù)部投資運(yùn)營中心總裁辦建筑園林等關(guān)聯(lián)企業(yè)副董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理綜合管理部工程部財(cái)務(wù)2人行政后勤3人現(xiàn)場(chǎng)管理3人綜合管理2人訪談回顧XX物流：?“管理人員與?目前處于項(xiàng)目建設(shè)與孵化階段，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)籌備期的臨時(shí)性的結(jié)構(gòu)集團(tuán)人員有交?權(quán)責(zé)體系建設(shè)不健全，關(guān)鍵業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)劃分不清晰，影響了工作順利開展叉，導(dǎo)致出現(xiàn)一人多責(zé)，精?除了管理層職位相對(duì)清晰外，其他部門及崗位主要是執(zhí)行人員，指令來自集團(tuán)總部相關(guān)部門、力不濟(jì)，要負(fù)XX物流管理層及關(guān)聯(lián)公司（建筑、園林、綠化等）責(zé)很多方面。?項(xiàng)目管理流程混亂，多頭管理，無目標(biāo)，無計(jì)劃，少總結(jié)”16明確對(duì)XX物流等子公司的管控模式：受控運(yùn)行，執(zhí)行高效XX集16某實(shí)業(yè)公司管理提升項(xiàng)目管理診斷報(bào)告17某實(shí)業(yè)公司管理提升項(xiàng)目管理診斷報(bào)告18某實(shí)業(yè)公司管理提升項(xiàng)目管理診斷報(bào)告19某實(shí)業(yè)公司管理提升項(xiàng)目管理診斷報(bào)告20在部門職能職責(zé)界定后進(jìn)行定崗定責(zé)定員本部分內(nèi)容由XX項(xiàng)目組為主開展，XX項(xiàng)目組配合本部分內(nèi)容由XX集團(tuán)完成，XX可協(xié)助開展招崗位職組織結(jié)構(gòu)聘責(zé)劃分（部門職人崗（定崗能與定位匹配、定責(zé)）調(diào)）整訪談回顧?“工作沒有明細(xì)，沒有定位，很多東西沒有確實(shí)下來?！?“人員分工不明晰，人員脫節(jié)，指令傳達(dá)受阻。”?“有通過推薦進(jìn)來的員工，崗位不明，工作分配不清晰?！薄懊Φ拿λ?，閑的閑死。”?“老板認(rèn)為沒有日常工作，需要做什么的時(shí)候再做什么。”“部門間缺乏配合默契”?“都認(rèn)為不是自己的職責(zé)，不是工作范圍，對(duì)工作消極。沒人做就沒人做”?“老板事務(wù)多，占80%的時(shí)間，老板私事在崗位職責(zé)中不涉及”?“中層職能忽略，放射性管理；崗位責(zé)任沒有分清晰，亂，工作混淆不清”21在部門職能職責(zé)界定后進(jìn)行定崗定責(zé)定員本部分內(nèi)容由XX項(xiàng)目組21由XX集團(tuán)進(jìn)行具體的人崗匹配——崗位責(zé)權(quán)與人員匹配任職者職位?找不到稱職者的前提下，可適當(dāng)拆分職責(zé)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)兼任?暫時(shí)缺人或者暫不考慮定員，?任職者能力高于崗位要求可在則由具備相應(yīng)薪酬上進(jìn)行考慮，如能力突出?能力不足時(shí)，適能力的人員兼且暫時(shí)無上級(jí)職位的空缺，可當(dāng)?shù)膲毫Υ偈蛊淙慰紤]兼其他崗位空缺職務(wù)能力提高訪談回顧?“解決越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，越級(jí)申報(bào)、多頭領(lǐng)導(dǎo)的混亂局面。給予管理者對(duì)其下面員工的管理權(quán)力，比如人事任免、薪酬、獎(jiǎng)懲等?！薄皼]有這個(gè)平臺(tái)給我，做不出這些事情，沒人沒權(quán)沒信息，老板認(rèn)為不需要。”?“部門經(jīng)理權(quán)限界定不清，對(duì)自己部門沒有人事任免、考核、獎(jiǎng)懲的權(quán)利”?“部門經(jīng)理給予權(quán)利、能夠提出建議，合理的人手配置”?“大家等命令，不主動(dòng)，沒有具體責(zé)任與權(quán)力，機(jī)制上不能推動(dòng)人員的積極性?！?“部門職責(zé)不分，職能和權(quán)利不明晰。無人事、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的決策權(quán)?！?“越級(jí)指揮嚴(yán)重，打擊中層管理者的積極性與權(quán)威性，嚴(yán)重影響公司政令執(zhí)行、流程嚴(yán)密、制度嚴(yán)謹(jǐn)。”?“解決越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，越級(jí)申報(bào)、多頭領(lǐng)導(dǎo)的混亂局面?！?2由XX集團(tuán)進(jìn)行具體的人崗匹配——崗位責(zé)權(quán)與人員匹配任職22流程上進(jìn)行流程整體規(guī)劃，界定核心業(yè)務(wù)流程并制定相應(yīng)的制度保障流程的執(zhí)行投資分析投資決策運(yùn)營包裝投資退出?戰(zhàn)略分析?盡職調(diào)查?運(yùn)營整合?上市?行業(yè)分析?資金籌備?管理優(yōu)化?資產(chǎn)變現(xiàn)?項(xiàng)目尋找?商業(yè)談判?項(xiàng)目建設(shè)?股權(quán)轉(zhuǎn)讓?可行性研究?投資實(shí)施?項(xiàng)目招商?管理層收購121233決策流程項(xiàng)目管理流程集團(tuán)及各子公司協(xié)作流程?項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理流程?年度經(jīng)營計(jì)劃流程?關(guān)聯(lián)交易結(jié)算流程?重大事項(xiàng)（項(xiàng)目投資?工程預(yù)付款、進(jìn)度款和工?內(nèi)部協(xié)作流程）決策流程程決算流程?母公司指令發(fā)布流程?合同管理流程?風(fēng)險(xiǎn)管理流程?投資退出流程?招商管理流程?母子公司信息溝通流程?運(yùn)營管理流程23流程上進(jìn)行流程整體規(guī)劃，界定核心業(yè)務(wù)流程并制定相應(yīng)的制度保障23流程上進(jìn)行流程整體規(guī)劃，界定核心管理支撐流程并制定相應(yīng)的制度保障流程的執(zhí)行312312人力資源管理流程行政管理流程財(cái)務(wù)管理流程人力資源管理流程人力資源管理流程行政管理流程財(cái)務(wù)管理流程人力資源管理流程?發(fā)文管理流程?預(yù)算編制和審批流程?外部招聘流程?對(duì)外信息發(fā)布流程?預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整流程?內(nèi)部崗位競(jìng)聘流程?文件檔案管理流程?資金計(jì)劃管理流程?員工入職流程?接待流程?財(cái)務(wù)分析流程?薪酬調(diào)整流程?信息管理流程?付款管理流程?固定資產(chǎn)管理流程?人員調(diào)整流程?費(fèi)用報(bào)銷流程24流程上進(jìn)行流程整體規(guī)劃，界定核心管理支撐流程并制定相應(yīng)的制度24建立評(píng)估和反饋系統(tǒng)對(duì)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效果與效率進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)控、監(jiān)督和考核起輸出活輸出活輸出活輸出輸入輸入輸入目始動(dòng)動(dòng)動(dòng)的點(diǎn)12N負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人成果檢驗(yàn)和評(píng)估成果檢驗(yàn)和評(píng)估成果檢驗(yàn)和評(píng)估流程監(jiān)督最終成果檢驗(yàn)和評(píng)估與考核工作流程中缺乏對(duì)核心環(huán)節(jié)成果的檢工作流程中缺乏對(duì)核心環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人進(jìn)缺乏對(duì)最終結(jié)果的科學(xué)評(píng)估驗(yàn)和評(píng)估行監(jiān)督和考核???結(jié)論XX缺乏對(duì)執(zhí)行各環(huán)節(jié)的全面監(jiān)督和考核和評(píng)估、獎(jiǎng)懲，需要建立評(píng)估和反饋系統(tǒng)對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效果與效率進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)控、監(jiān)督和考核信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、XX分析25建立評(píng)估和反饋系統(tǒng)對(duì)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效果與效率進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)控25人力資源管理方面通過績(jī)效管理體系讓各級(jí)崗位有目標(biāo)，有計(jì)劃，有檢查，有督促?建立一個(gè)行之有效的績(jī)效管理體系的前提是：將公司總目標(biāo)進(jìn)行自上而下系統(tǒng)化分解，使之成為組織內(nèi)各層面具高度相關(guān)性的具體目標(biāo)戰(zhàn)略?公司戰(zhàn)略決定公司目標(biāo)–隨著戰(zhàn)略的發(fā)展，指標(biāo)會(huì)發(fā)生變化–戰(zhàn)略決定目標(biāo)的設(shè)定和資源的傾斜公司?公司的目?公司目標(biāo)應(yīng)當(dāng)驅(qū)動(dòng)價(jià)值產(chǎn)生以提升績(jī)效年度目標(biāo)標(biāo)必須支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?職能部門和項(xiàng)目部的目標(biāo)需要直接支持公職能部門/項(xiàng)目部目標(biāo)司目標(biāo)，但需要更具可控性?部門的目標(biāo)?這些目標(biāo)的數(shù)目將趨于減少，設(shè)計(jì)將趨于需要確保公簡(jiǎn)單化司目標(biāo)的達(dá)成?績(jī)效考核的個(gè)人部分集中于個(gè)人的行個(gè)人目標(biāo)為，建立理解和承諾，保持體系的一?個(gè)人目標(biāo)需定主觀性要確保部門目標(biāo)的達(dá)成26人力資源管理方面通過績(jī)效管理體系讓各級(jí)崗位有目標(biāo)，有計(jì)劃，有26優(yōu)化調(diào)整薪酬管理，讓XX集團(tuán)現(xiàn)有薪酬體系外部具有競(jìng)爭(zhēng)性，內(nèi)部具有激勵(lì)性與公平性、經(jīng)濟(jì)性、合法性薪酬體系原則XX集團(tuán)薪酬特點(diǎn)?管理層薪酬水平與市場(chǎng)接軌，員工薪酬水平普遍較低，?工資具有外部公平性、內(nèi)部公平性和自我公平在同行或兄弟單位中薪酬排在后列；性，工資確定依據(jù)崗位特點(diǎn)、個(gè)人能力、工作公平性?薪酬內(nèi)部公平性較差（主要體現(xiàn)在工作分工不明，新老業(yè)績(jī)及當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平、同行業(yè)平均工員工沒有差異）資水平而定?員工自我公平性較差，感覺投入與產(chǎn)出回報(bào)不成比例?在充分調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、不同層次企業(yè)工資水平?員工薪酬低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)水平，競(jìng)爭(zhēng)性較競(jìng)爭(zhēng)性的基礎(chǔ)上確定薪酬水平，使工資薪酬水平對(duì)外弱具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力?以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過工資晉級(jí)或?待遇較低，缺少一定的激勵(lì)性，薪酬結(jié)構(gòu)不夠精細(xì)，激勵(lì)性激勵(lì)性工資結(jié)構(gòu)激發(fā)員工工作積極性，進(jìn)而培激勵(lì)手段不夠豐富，有待進(jìn)一步優(yōu)化，以發(fā)揮激勵(lì)效果最大化育員工對(duì)公司的忠誠度，培養(yǎng)員工的歸屬感?保持適當(dāng)?shù)娜肆Τ杀局С觯云ヅ淦髽I(yè)當(dāng)前支?統(tǒng)計(jì)口徑多以基薪和社保為主，對(duì)于浮動(dòng)獎(jiǎng)金等隱經(jīng)濟(jì)性性薪酬未能統(tǒng)計(jì)，薪酬的經(jīng)濟(jì)性難以分析判斷付能力，避免財(cái)務(wù)成本過高?目前公司有大量員工由于安排在不同的項(xiàng)目公司，?符合國家和地方相關(guān)政策與法律，并在行業(yè)或薪酬的發(fā)放也分別屬于不同的項(xiàng)目公司；勞動(dòng)合同合法性集團(tuán)合理的框架要求范圍內(nèi)部分員工沒有簽定27優(yōu)化調(diào)整薪酬管理，讓XX集團(tuán)現(xiàn)有薪酬體系外部具有競(jìng)爭(zhēng)性，內(nèi)部27目錄P3—9頁第一部分調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn)P11—26頁第二部分解決建議思路第三部分項(xiàng)目需求定位與行動(dòng)方案P28—34頁28目錄P3—9頁第一部分調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn)P11—28當(dāng)前，XX集團(tuán)急需通過提升管理以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)范經(jīng)營機(jī)會(huì)主義誰有更強(qiáng)的品牌效應(yīng)誰能開發(fā)更好的產(chǎn)品?通過更好的產(chǎn)品吸引消費(fèi)者，獲取更高的誰能經(jīng)營的更好?市場(chǎng)操作趨于規(guī)范后，產(chǎn)品溢價(jià)競(jìng)爭(zhēng)將集中在產(chǎn)品層?土地獲取的規(guī)范和資誰能承受更大資金壓面?同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)有向品牌金壓力急劇上升使企?通過更好的產(chǎn)品吸引力競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。業(yè)將更加依托策劃、消費(fèi)者，獲取更高的誰能拿到便宜的土地?開發(fā)商通過各種關(guān)系運(yùn)作和經(jīng)營的能力利潤和顧客忠誠度延緩規(guī)費(fèi)繳納，以獲?二手土地減少，拿地?通過選擇更好的項(xiàng)目、取更大的資金使用價(jià)逐漸規(guī)范，價(jià)格逐漸更準(zhǔn)確的定位和策劃、值上升，競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)為提供更好的服務(wù)，可誰能拿到更便宜的土?政府操作日漸規(guī)范，吸引更多消費(fèi)者，保地該階段的競(jìng)爭(zhēng)難以長持穩(wěn)定增長企業(yè)品牌久產(chǎn)品開發(fā)?國家宏觀調(diào)控、銀行誰能拿到土地緊縮，融資能力決定經(jīng)營水平企業(yè)發(fā)展速度?搞定關(guān)系就能拿到土地融資能力土地獲取中期長期短期29當(dāng)前，XX集團(tuán)急需通過提升管理以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)范經(jīng)營機(jī)29同時(shí)XX集團(tuán)在提升管理的同時(shí)需要構(gòu)建組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力30同時(shí)XX集團(tuán)在提升管理的同時(shí)需要構(gòu)建組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力3030項(xiàng)目組在調(diào)研分析后，基于“受控運(yùn)行、持續(xù)改進(jìn)”和“科學(xué)合理、易操作”的原則，實(shí)施方案步驟如下：?梳理公司業(yè)務(wù)方向與商業(yè)模式，明確各部門目Step1?組織結(jié)構(gòu)調(diào)整標(biāo)；?明確組織分工與部門職責(zé)；確認(rèn)管理權(quán)限Step2?改善主業(yè)務(wù)流程，完善?流程制度梳理制度建設(shè)與執(zhí)行?改善薪酬福利政策支撐吸引與留人計(jì)劃Step3?薪酬激勵(lì)體系建立?績(jī)效管理作為主要激勵(lì)手段進(jìn)一步優(yōu)化推動(dòng)31項(xiàng)目組在調(diào)研分析后，基于“受控運(yùn)行、持續(xù)改進(jìn)”和31步驟一：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整簡(jiǎn)要說明組織結(jié)構(gòu)調(diào)整解決方案思路使用工具與方法針對(duì)問題與預(yù)期效果?部門職責(zé)清晰?集團(tuán)職能部門設(shè)置?公司目標(biāo)、任務(wù)分解?人員匹配?各部門崗位設(shè)置?工作樹（職責(zé)分解）分析?工作任務(wù)與計(jì)劃明確?部門職責(zé)與權(quán)限說明?各部門分別研討?管理層級(jí)權(quán)限分明下一步工作計(jì)劃：1.調(diào)整集團(tuán)公司組織架構(gòu)，確定部門劃分及集團(tuán)公司總部各部門職能職責(zé)2.確定集團(tuán)公司各部門崗位設(shè)置3.與集團(tuán)公司各部門進(jìn)行溝通，以明確各部門職能職責(zé)級(jí)崗位設(shè)置4.輔導(dǎo)XX集團(tuán)進(jìn)行工作分析5.提出人員配置建議32步驟一：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整簡(jiǎn)要說明組織結(jié)構(gòu)調(diào)整解決方案思路使32步驟二：流程制度梳理簡(jiǎn)要說明流程制度梳理使用工具與方法針對(duì)問題與預(yù)期效果解決方案思路?主業(yè)務(wù)流程體系?價(jià)值鏈分析?控制流程關(guān)鍵點(diǎn)，管控?主要管理制度?流程管理培訓(xùn)到位?流程審批權(quán)限表?各部門分別研討?部門間溝通及協(xié)調(diào)有章可?主題研討章循，提升團(tuán)隊(duì)工作?輸入輸出節(jié)點(diǎn)分析?固化工作標(biāo)準(zhǔn)，提升效率下一步工作計(jì)劃：1.根據(jù)XX現(xiàn)狀，對(duì)核心關(guān)鍵流程進(jìn)行梳理2.對(duì)核心流程涉及的管理權(quán)限提出建議3.與集團(tuán)總部及各部門（子公司）研討流程，指導(dǎo)流程運(yùn)行33步驟二：流程制度梳理簡(jiǎn)要說明流程制度梳理使用工具與方法33步驟三：薪酬激勵(lì)體系建立簡(jiǎn)要說明薪酬激勵(lì)體系建立使用工具與方法針對(duì)問題與預(yù)期效果解決方案思路?薪酬激勵(lì)制度?指導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人、研討會(huì)?崗位價(jià)值公開化，解決內(nèi)?外部薪酬對(duì)比，薪酬結(jié)構(gòu)?薪酬等級(jí)表外部公平?績(jī)效管理推動(dòng)調(diào)整，崗位評(píng)估?薪酬管理規(guī)范化，穩(wěn)定人?專題研討心，增強(qiáng)招聘吸引力?培訓(xùn)推動(dòng)下一步工作計(jì)劃：1.根據(jù)崗位描述，對(duì)崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估2.將崗位價(jià)值按照分值進(jìn)行分級(jí)分檔3.進(jìn)行全面績(jī)效管理的引導(dǎo)，推動(dòng)制定目標(biāo)、計(jì)劃與工作標(biāo)準(zhǔn)的建立與評(píng)價(jià)34步驟三：薪酬激勵(lì)體系建立簡(jiǎn)要說明薪酬激勵(lì)體系建立使用工具34歡迎進(jìn)一步溝通與交流領(lǐng)先的管理咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)35歡迎進(jìn)一步溝通與交流領(lǐng)先的管理咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)3535XX（集團(tuán)）實(shí)業(yè)有限公司管理提升項(xiàng)目—管理診斷報(bào)告XX項(xiàng)目組2012年09月?本資料在XX的文檔控制范圍之內(nèi)，在得到許可后方可使用XX（集團(tuán)）實(shí)業(yè)有限公司管理提升項(xiàng)目—管理診斷報(bào)告XX36目錄P3—9頁第一部分調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn)P11—26頁第二部分解決建議思路第三部分項(xiàng)目需求定位與行動(dòng)方案P28—34頁2目錄P3—9頁第一部分調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn)P11—37問題綜述：執(zhí)行力不足是XX集團(tuán)各級(jí)人員認(rèn)為普遍存在的現(xiàn)象?XX集團(tuán)上下一致認(rèn)為：效率低，執(zhí)行力不足1.與XX集團(tuán)人員溝通結(jié)論中談?wù)撟疃嗟脑掝}都體現(xiàn)在管理效率低，執(zhí)行力不足，這是當(dāng)前困擾華盛集團(tuán)發(fā)展的核心瓶頸之一2.XX認(rèn)為執(zhí)行力不足是表象，其深層次的原因在于戰(zhàn)略不清晰，組織結(jié)構(gòu)混亂，流程不順，人力資源職能缺失等問題3.解決的方向是明晰責(zé)權(quán)利（梳理商業(yè)模式，明確母子公司定位，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，厘清部門職能，設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程與制度，建立激勵(lì)約束機(jī)制）3問題綜述：執(zhí)行力不足是XX集團(tuán)各級(jí)人員認(rèn)為普遍存在的現(xiàn)象?38調(diào)查問卷（應(yīng)收40份，實(shí)收25份）顯示：XX集團(tuán)員工認(rèn)為問題突出表現(xiàn)在責(zé)權(quán)利混亂，應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及責(zé)權(quán)利體系您認(rèn)為XX集團(tuán)當(dāng)前最嚴(yán)重的問題是？您認(rèn)為XX集團(tuán)未來五年應(yīng)該在哪些方面構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？?XX集團(tuán)內(nèi)部人員認(rèn)為當(dāng)前最嚴(yán)重的問題：?XX集團(tuán)內(nèi)部人員認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)與責(zé)權(quán)利體系構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：1.13人選擇責(zé)權(quán)利混亂，人治嚴(yán)重，缺乏法治觀念和基礎(chǔ)1.15人選擇團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)2.10人選擇團(tuán)隊(duì)配置與公司發(fā)展不吻合，不能有效支撐集團(tuán)發(fā)展2.12人選擇應(yīng)當(dāng)在責(zé)權(quán)利體系上加強(qiáng)構(gòu)建XX集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力3.9人選擇內(nèi)部管理無序，管理效率低下4調(diào)查問卷（應(yīng)收40份，實(shí)收25份）顯示：XX集團(tuán)員工39調(diào)研結(jié)論一：方向不清晰，無具體的目標(biāo)計(jì)劃指引是執(zhí)行效果不佳的重要原因1戰(zhàn)略思考主要存在與董事長與總裁層面，信息不對(duì)稱，導(dǎo)致各層級(jí)人員對(duì)戰(zhàn)略方向不清。例如，對(duì)物流地產(chǎn)的定位一直不能確定2決策主要以領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策為主，決策缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)助，決策層次單一，所有決策基本集中于董事長與總裁，未進(jìn)行決策類型劃分及相關(guān)職責(zé)權(quán)限劃分3主要結(jié)論5調(diào)研結(jié)論一：方向不清晰，無具體的目標(biāo)計(jì)劃指引是執(zhí)行效果不佳的40調(diào)研結(jié)論二：組織結(jié)構(gòu)定位不清，責(zé)權(quán)分工不明確，人崗不匹配直接造成XX集團(tuán)效率差，執(zhí)行不力1組織架構(gòu)設(shè)置不建全（如審計(jì)部設(shè)立又撤銷，預(yù)算部突出改名為成本控制部等），集團(tuán)與項(xiàng)目分司管控體系不明晰，缺乏高效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。2專業(yè)人才缺失，多頭領(lǐng)導(dǎo)與多頭指揮現(xiàn)象突出，集團(tuán)各職能部門與項(xiàng)目公司之間分工不明確，責(zé)任不清晰，人員交叉任職造成指揮體系混亂3人崗不匹配，崗位工作內(nèi)容與崗位規(guī)定嚴(yán)重不符，一件事情幾個(gè)人做，一個(gè)人兼職多個(gè)崗位，人才配置和工作分工不合理主要結(jié)論6調(diào)研結(jié)論二：組織結(jié)構(gòu)定位不清，責(zé)權(quán)分工不明確，人崗不匹配直接41調(diào)研結(jié)論三：流程制度缺乏規(guī)劃與執(zhí)行，隨意性強(qiáng)，變動(dòng)性大，規(guī)范性差，這是執(zhí)行力得不到保證的關(guān)鍵所在1缺乏整體的流程規(guī)劃與設(shè)計(jì)，管理制度與流程缺乏系統(tǒng)性、隨意性強(qiáng)、變動(dòng)性大、規(guī)范性差，原有制度未延續(xù)，未根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行變更23制度流程執(zhí)行力度不夠，執(zhí)行效果不顯著，缺乏有效的制度流程監(jiān)督和考核機(jī)制主?缺乏規(guī)范的的制度與流程導(dǎo)致做事情沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有程序，缺乏配合，協(xié)作性差，節(jié)要點(diǎn)不明確，權(quán)限不清晰，這是執(zhí)行力得不到保證的關(guān)鍵問題結(jié)論7調(diào)研結(jié)論三：流程制度缺乏規(guī)劃與執(zhí)行，隨意性強(qiáng)，變動(dòng)性大，規(guī)范42調(diào)研結(jié)論四：人力資源配置不合理，員工積極性差，這從根本上不能保證執(zhí)行力的效果1人力資源規(guī)劃缺失，行政后勤系統(tǒng)缺乏專業(yè)的人力資源管理人才（如：各級(jí)總裁辦均為行政方向人員），導(dǎo)致各級(jí)招聘進(jìn)度跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的要求2薪酬水平滿意度底，薪酬結(jié)構(gòu)不健全（沒有變動(dòng)彈性空間）及缺乏激勵(lì)機(jī)制無法充分調(diào)動(dòng)員工的工作的積極性和主動(dòng)性3績(jī)效管理體系沒有建立，目標(biāo)計(jì)劃及監(jiān)督檢查指導(dǎo)職能缺失?人員配置不合理，未形成穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)，無法高效支撐目標(biāo)的達(dá)成主要?能者上庸者下，合適的人做合適的事的機(jī)制未建立結(jié)?團(tuán)隊(duì)配置及優(yōu)化組合是人力資源管理關(guān)注的核心要素，是公司執(zhí)行力得以保證的根本論?通過激勵(lì)和約束機(jī)制激發(fā)員工的積極性、主觀能動(dòng)性，并將壓力傳導(dǎo)下去，這是執(zhí)行力提升的臺(tái)階8調(diào)研結(jié)論四：人力資源配置不合理，員工積極性差，這從根本上不能43綜述：XX集團(tuán)戰(zhàn)略性組織能力提升實(shí)際上主要面臨以下問題：戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？?XX集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？?XX集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑是什么？XX集團(tuán)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程如何建立？?XX集團(tuán)業(yè)務(wù)流程和管理流程如何優(yōu)化，需要滿足什么原則及標(biāo)準(zhǔn)？?XX集團(tuán)未來管理及業(yè)務(wù)流程對(duì)于組織的要求是什么？逐步完善公司的基XX集團(tuán)組織配置及能力如何建立？礎(chǔ)管理，?基于戰(zhàn)略目標(biāo)，如何在完善的業(yè)務(wù)及管理流程基礎(chǔ)上進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)以適應(yīng)公計(jì)，合理授權(quán)，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高內(nèi)部運(yùn)作效率？司業(yè)務(wù)的?相應(yīng)的權(quán)限劃分，職責(zé)劃分如何？（部門職責(zé)、崗位說明）發(fā)展。相應(yīng)的人力資源配置如何進(jìn)行？?在組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)之上，如何合理配置人員，做到“人崗匹配”？?人力資源管理的相關(guān)流程和方法如何在組織能力提升過程中得到體現(xiàn)？9綜述：XX集團(tuán)戰(zhàn)略性組織能力提升實(shí)際上主要面臨以下問題：戰(zhàn)44目錄P3—9頁第一部分調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn)P11—26頁第二部分解決建議思路第三部分項(xiàng)目需求定位與行動(dòng)方案P28—34頁10目錄P3—9頁第一部分調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn)P11—45執(zhí)行力提升是系統(tǒng)工程11執(zhí)行力提升是系統(tǒng)工程1146首先需要明確XX集團(tuán)總部的發(fā)展模式：投資型擬投資項(xiàng)目投資投資洽簽訂開發(fā)投財(cái)研究決策商契約控制務(wù)資監(jiān)退控投資分析階段投資確定階段投資管理階段出注意?投資型價(jià)值鏈的特點(diǎn)是投資項(xiàng)目，只派出有限的管理人員（如財(cái)務(wù)人員等），著眼于獲取投資收益的盈利模式，這種模式大大節(jié)省組織資源，從資本角度涉足于項(xiàng)目，通過開發(fā)外包與經(jīng)營管理外包實(shí)現(xiàn)增值，注重資產(chǎn)增值與現(xiàn)金回收；其盈利來源貫穿產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，既有短期參與開發(fā)銷售回收投資，也有長期租金收入，總體盈利豐厚；?主價(jià)值鏈上的投資決策、投資運(yùn)營和投資管理等各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都需要企業(yè)具備相應(yīng)能力；這種模式未來前景寬闊。?注意：XX集團(tuán)選擇這個(gè)模式最有基礎(chǔ)，但是離專業(yè)化投資公司還有許多工作要做。12首先需要明確XX集團(tuán)總部的發(fā)展模式：投資型擬投資項(xiàng)目投資47投資業(yè)務(wù)流程分析開發(fā)1.機(jī)會(huì)培育2.初步篩選3.盡職調(diào)查4.投資決策5.投資運(yùn)營管理6.投資退出主要?建立廣泛的社會(huì)、?根據(jù)產(chǎn)業(yè)投資?確定針對(duì)行業(yè)、企?設(shè)計(jì)現(xiàn)階段較規(guī)范?設(shè)立現(xiàn)階段較為?評(píng)估退出的時(shí)間和活動(dòng)企業(yè)關(guān)系和良好的投資理念進(jìn)業(yè)、管理層和退出的項(xiàng)目交易結(jié)構(gòu)合適的管理結(jié)構(gòu)價(jià)格的外部形象行迅速篩選的詳細(xì)調(diào)查內(nèi)容?進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，分?根據(jù)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)?實(shí)現(xiàn)有效的業(yè)務(wù)退?積極收集各類信?訪談企業(yè)管理?全面收集各項(xiàng)數(shù)據(jù)析交易產(chǎn)生的現(xiàn)金施監(jiān)控，確保經(jīng)出息和數(shù)據(jù)層以探尋可能信息，進(jìn)行分析整流預(yù)測(cè)營業(yè)績(jī)的改善?根據(jù)業(yè)務(wù)收入進(jìn)行–出差報(bào)告的機(jī)會(huì)理,確定企業(yè)有無?討論確定項(xiàng)目的展?實(shí)現(xiàn)管理層激勵(lì)投資者分成，解散–項(xiàng)目意向書?判斷項(xiàng)目的可核心競(jìng)爭(zhēng)力開過程和相應(yīng)條款和管理層管控該項(xiàng)投資基金?形成穩(wěn)定的交易行性，對(duì)初選?決策交易實(shí)施的目?開展多次談判以形流，提供可能投項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)標(biāo)企業(yè)和上市公司成交易決策資項(xiàng)目的信息庫殼資源對(duì)象?具體實(shí)施完成投資項(xiàng)目時(shí)間?日常?1-7天?8-12周?4-8周?1-2年?2-4周負(fù)責(zé)?合伙人?合伙人?項(xiàng)目經(jīng)理?合伙人?合伙人?合伙人人員?分析員?項(xiàng)目經(jīng)理最終?項(xiàng)目意向?項(xiàng)目意向篩選報(bào)?盡職調(diào)查結(jié)果?價(jià)值評(píng)估?項(xiàng)目進(jìn)程跟蹤?項(xiàng)目收益分析成品告?項(xiàng)目計(jì)劃/合?立項(xiàng)項(xiàng)目名單同備注：資金周轉(zhuǎn)率是投資行業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)13投資業(yè)務(wù)流程分析開發(fā)1.機(jī)會(huì)培育2.初步篩選3.盡職48組織結(jié)構(gòu)上明確集團(tuán)總部定位示例集團(tuán)總部定位資產(chǎn)運(yùn)營投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源經(jīng)營協(xié)調(diào)核心職能：核心職能：核心職能：核心職能：核心職能：?項(xiàng)目孵化?資本運(yùn)營、股?融資?子公司經(jīng)營者選聘和培養(yǎng)?經(jīng)營計(jì)劃協(xié)調(diào)?資產(chǎn)運(yùn)營：前期策劃運(yùn)作、權(quán)投資、產(chǎn)權(quán)管?資金計(jì)劃管理?外派董事監(jiān)事激勵(lì)、考核?關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)中期招商招租和后期管理運(yùn)營理?預(yù)算控制和獎(jiǎng)懲?公共關(guān)系協(xié)調(diào)?投資分析?財(cái)務(wù)分析?內(nèi)部人才市場(chǎng)?質(zhì)量體系管理?戰(zhàn)略研究?培訓(xùn)基地?統(tǒng)計(jì)分析上報(bào)?企業(yè)文化建設(shè)?信息共享交流?審計(jì)監(jiān)察訪談回顧主要問題?“老板的管理從頭到尾，管理的隨意性強(qiáng)?！薄肮こ坦芾淼臋?quán)利與職責(zé)不清晰。”“人員分XX集團(tuán)總部職工和部門設(shè)置不合理，如：投資戰(zhàn)略部就應(yīng)該主管綜合性投資。”能定位模糊：?集團(tuán)總部的戰(zhàn)?“集團(tuán)缺少內(nèi)控手段，如審計(jì)等職能。”“哪個(gè)部門做什么不清楚，分配工作不清楚?！薄柏?cái)略定位：投資管務(wù)室職責(zé)不明確，老板說了算，只要結(jié)果，就算提也不會(huì)有細(xì)節(jié)問題”“成本控制以前就我一個(gè)理？資產(chǎn)運(yùn)營管部門在做，現(xiàn)在分出了我不知道，我很盲目的，我不知道怎么分。就好像現(xiàn)在是成本控制部，理？……控制什么我不知道。預(yù)算你不做，那我控制什么”“戰(zhàn)略投資部名稱與職能不正，唯一不正確的?集團(tuán)總部職能。主要負(fù)責(zé)債權(quán)債務(wù)的問題。這個(gè)屬于項(xiàng)目后續(xù)管理，我認(rèn)為他應(yīng)該調(diào)為綜合部，總裁辦調(diào)為后勤部”“工程部的職責(zé)是現(xiàn)場(chǎng)的施工管理，總部沒有工程部，主要是預(yù)算、成本、財(cái)務(wù)對(duì)項(xiàng)目界定不明負(fù)責(zé)管理。部門不是很清楚，總工是現(xiàn)在才設(shè)的，估計(jì)是因?yàn)樾姓系脑颍偣げ荒芄艿暮芗?xì)”14組織結(jié)構(gòu)上明確集團(tuán)總部定位示例集團(tuán)總部定位資產(chǎn)運(yùn)營49優(yōu)化調(diào)整XX集團(tuán)總部當(dāng)前的組織分工1董事長1總裁1副總裁1工程部投資戰(zhàn)略發(fā)展部總裁辦成本控制部投資運(yùn)營中心財(cái)務(wù)部主土機(jī)預(yù)總負(fù)副主任1人負(fù)負(fù)籌融資1人助助理2人任建電算監(jiān)責(zé)責(zé)責(zé)理人事1人司機(jī)3人預(yù)預(yù)1人人人會(huì)計(jì)5人人人人1算算人人人行政2人人保安1人出納2人人人食堂1人內(nèi)勤1人車班長1人保潔2人1?一人多崗，一崗多職，集團(tuán)總部與各子公司崗位任職交叉，人員分工混亂，多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭指揮現(xiàn)象突出?多數(shù)部門主管不能把部門職能和流程說清楚，多數(shù)人員認(rèn)為自己有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮，出現(xiàn)了以圍繞董事長和總裁為直接領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，?人崗不匹配，專業(yè)人才嚴(yán)重缺失，影響部門職能不能有效發(fā)揮，中層難以起到承上啟下作用1?部門職能及崗位說明書描述極不完善，大部分員工不知道部門其他員工做什么，配合困難指揮系統(tǒng)的不通暢、責(zé)任分工的不明確、人員與崗位（工作）的不匹配，造成XX集團(tuán)整體效率差，執(zhí)行不力151優(yōu)化調(diào)整XX集團(tuán)總部當(dāng)前的組織分工1董事長1總裁150明確對(duì)XX物流等子公司的管控模式：受控運(yùn)行，執(zhí)行高效XX集團(tuán)工程部成本控制部財(cái)務(wù)部投資運(yùn)營中心總裁辦建筑園林等關(guān)聯(lián)企業(yè)副董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理綜合管理部工程部財(cái)務(wù)2人行政后勤3人現(xiàn)場(chǎng)管理3人綜合管理2人訪談回顧XX物流：?“管理人員與?目前處于項(xiàng)目建設(shè)與孵化階段，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)籌備期的臨時(shí)性的結(jié)構(gòu)集團(tuán)人員有交?權(quán)責(zé)體系建設(shè)不健全，關(guān)鍵業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)劃分不清晰，影響了工作順利開展叉，導(dǎo)致出現(xiàn)一人多責(zé)，精?除了管理層職位相對(duì)清晰外，其他部門及崗位主要是執(zhí)行人員，指令來自集團(tuán)總部相關(guān)部門、力不濟(jì)，要負(fù)XX物流管理層及關(guān)聯(lián)公司（建筑、園林、綠化等）責(zé)很多方面。?項(xiàng)目管理流程混亂，多頭管理，無目標(biāo)，無計(jì)劃，少總結(jié)”16明確對(duì)XX物流等子公司的管控模式：受控運(yùn)行，執(zhí)行高效XX集51某實(shí)業(yè)公司管理提升項(xiàng)目管理診斷報(bào)告52某實(shí)業(yè)公司管理提升項(xiàng)目管理診斷報(bào)告53某實(shí)業(yè)公司管理提升項(xiàng)目管理診斷報(bào)告54某實(shí)業(yè)公司管理提升項(xiàng)目管理診斷報(bào)告55在部門職能職責(zé)界定后進(jìn)行定崗定責(zé)定員本部分內(nèi)容由XX項(xiàng)目組為主開展，XX項(xiàng)目組配合本部分內(nèi)容由XX集團(tuán)完成，XX可協(xié)助開展招崗位職組織結(jié)構(gòu)聘責(zé)劃分（部門職人崗（定崗能與定位匹配、定責(zé)）調(diào)）整訪談回顧?“工作沒有明細(xì)，沒有定位，很多東西沒有確實(shí)下來?！?“人員分工不明晰，人員脫節(jié)，指令傳達(dá)受阻?！?“有通過推薦進(jìn)來的員工，崗位不明，工作分配不清晰?！薄懊Φ拿λ溃e的閑死?！?“老板認(rèn)為沒有日常工作，需要做什么的時(shí)候再做什么?！薄安块T間缺乏配合默契”?“都認(rèn)為不是自己的職責(zé)，不是工作范圍，對(duì)工作消極。沒人做就沒人做”?“老板事務(wù)多，占80%的時(shí)間，老板私事在崗位職責(zé)中不涉及”?“中層職能忽略，放射性管理；崗位責(zé)任沒有分清晰，亂，工作混淆不清”21在部門職能職責(zé)界定后進(jìn)行定崗定責(zé)定員本部分內(nèi)容由XX項(xiàng)目組56由XX集團(tuán)進(jìn)行具體的人崗匹配——崗位責(zé)權(quán)與人員匹配任職者職位?找不到稱職者的前提下，可適當(dāng)拆分職責(zé)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)兼任?暫時(shí)缺人或者暫不考慮定員，?任職者能力高于崗位要求可在則由具備相應(yīng)薪酬上進(jìn)行考慮，如能力突出?能力不足時(shí)，適能力的人員兼且暫時(shí)無上級(jí)職位的空缺，可當(dāng)?shù)膲毫Υ偈蛊淙慰紤]兼其他崗位空缺職務(wù)能力提高訪談回顧?“解決越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，越級(jí)申報(bào)、多頭領(lǐng)導(dǎo)的混亂局面。給予管理者對(duì)其下面員工的管理權(quán)力，比如人事任免、薪酬、獎(jiǎng)懲等。”“沒有這個(gè)平臺(tái)給我，做不出這些事情，沒人沒權(quán)沒信息，老板認(rèn)為不需要。”?“部門經(jīng)理權(quán)限界定不清，對(duì)自己部門沒有人事任免、考核、獎(jiǎng)懲的權(quán)利”?“部門經(jīng)理給予權(quán)利、能夠提出建議，合理的人手配置”?“大家等命令，不主動(dòng)，沒有具體責(zé)任與權(quán)力，機(jī)制上不能推動(dòng)人員的積極性?！?“部門職責(zé)不分，職能和權(quán)利不明晰。無人事、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的決策權(quán)?！?“越級(jí)指揮嚴(yán)重，打擊中層管理者的積極性與權(quán)威性，嚴(yán)重影響公司政令執(zhí)行、流程嚴(yán)密、制度嚴(yán)謹(jǐn)?！?“解決越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，越級(jí)申報(bào)、多頭領(lǐng)導(dǎo)的混亂局面?！?2由XX集團(tuán)進(jìn)行具體的人崗匹配——崗位責(zé)權(quán)與人員匹配任職57流程上進(jìn)行流程整體規(guī)劃，界定核心業(yè)務(wù)流程并制定相應(yīng)的制度保障流程的執(zhí)行投資分析投資決策運(yùn)營包裝投資退出?戰(zhàn)略分析?盡職調(diào)查?運(yùn)營整合?上市?行業(yè)分析?資金籌備?管理優(yōu)化?資產(chǎn)變現(xiàn)?項(xiàng)目尋找?商業(yè)談判?項(xiàng)目建設(shè)?股權(quán)轉(zhuǎn)讓?可行性研究?投資實(shí)施?項(xiàng)目招商?管理層收購121233決策流程項(xiàng)目管理流程集團(tuán)及各子公司協(xié)作流程?項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理流程?年度經(jīng)營計(jì)劃流程?關(guān)聯(lián)交易結(jié)算流程?重大事項(xiàng)（項(xiàng)目投資?工程預(yù)付款、進(jìn)度款和工?內(nèi)部協(xié)作流程）決策流程程決算流程?母公司指令發(fā)布流程?合同管理流程?風(fēng)險(xiǎn)管理流程?投資退出流程?招商管理流程?母子公司信息溝通流程?運(yùn)營管理流程23流程上進(jìn)行流程整體規(guī)劃，界定核心業(yè)務(wù)流程并制定相應(yīng)的制度保障58流程上進(jìn)行流程整體規(guī)劃，界定核心管理支撐流程并制定相應(yīng)的制度保障流程的執(zhí)行312312人力資源管理流程行政管理流程財(cái)務(wù)管理流程人力資源管理流程人力資源管理流程行政管理流程財(cái)務(wù)管理流程人力資源管理流程?發(fā)文管理流程?預(yù)算編制和審批流程?外部招聘流程?對(duì)外信息發(fā)布流程?預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整流程?內(nèi)部崗位競(jìng)聘流程?文件檔案管理流程?資金計(jì)劃管理流程?員工入職流程?接待流程?財(cái)務(wù)分析流程?薪酬調(diào)整流程?信息管理流程?付款管理流程?固定資產(chǎn)管理流程?人員調(diào)整流程?費(fèi)用報(bào)銷流程24流程上進(jìn)行流程整體規(guī)劃，界定核心管理支撐流程并制定相應(yīng)的制度59建立評(píng)估和反饋系統(tǒng)對(duì)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效果與效率進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)控、監(jiān)督和考核起輸出活輸出活輸出活輸出輸入輸入輸入目始動(dòng)動(dòng)動(dòng)的點(diǎn)12N負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人成果檢驗(yàn)和評(píng)估成果檢驗(yàn)和評(píng)估成果檢驗(yàn)和評(píng)估流程監(jiān)督最終成果檢驗(yàn)和評(píng)估與考核工作流程中缺乏對(duì)核心環(huán)節(jié)成果的檢工作流程中缺乏對(duì)核心環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人進(jìn)缺乏對(duì)最終結(jié)果的科學(xué)評(píng)估驗(yàn)和評(píng)估行監(jiān)督和考核???結(jié)論XX缺乏對(duì)執(zhí)行各環(huán)節(jié)的全面監(jiān)督和考核和評(píng)估、獎(jiǎng)懲，需要建立評(píng)估和反饋系統(tǒng)對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效果與效率進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)控、監(jiān)督和考核信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、XX分析25建立評(píng)估和反饋系統(tǒng)對(duì)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效果與效率進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)控60人力資源管理方面通過績(jī)效管理體系讓各級(jí)崗位有目標(biāo)，有計(jì)劃，有檢查，有督促?建立一個(gè)行之有效的績(jī)效管理體系的前提是：將公司總目標(biāo)進(jìn)行自上而下系統(tǒng)化分解，使之成為組織內(nèi)各層面具高度相關(guān)性的具體目標(biāo)戰(zhàn)略?公司戰(zhàn)略決定公司目標(biāo)–隨著戰(zhàn)略的發(fā)展，指標(biāo)會(huì)發(fā)生變化–戰(zhàn)略決定目標(biāo)的設(shè)定和資源的傾斜公司?公司的目?公司目標(biāo)應(yīng)當(dāng)驅(qū)動(dòng)價(jià)值產(chǎn)生以提升績(jī)效年度目標(biāo)標(biāo)必須支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?職能部門和項(xiàng)目部的目標(biāo)需要直接支持公職能部門/項(xiàng)目部目標(biāo)司目標(biāo)，但需要更具可控性?部門的目標(biāo)?這些目標(biāo)的數(shù)目將趨于減少，設(shè)計(jì)將趨于需要確保公簡(jiǎn)單化司目標(biāo)的達(dá)成?績(jī)效考核的個(gè)人部分集中于個(gè)人的行個(gè)人目標(biāo)為，建立理解和承諾，保持體系的一?個(gè)人目標(biāo)需定主觀性要確保部門目標(biāo)的達(dá)成26人力資源管理方面通過績(jī)效管理體系讓各級(jí)崗位有目標(biāo)，有計(jì)劃，有61優(yōu)化調(diào)整薪酬管理，讓XX集團(tuán)現(xiàn)有薪酬體系外部具有競(jìng)爭(zhēng)性，內(nèi)部具有激勵(lì)性與公平性、經(jīng)濟(jì)性、合法性薪酬體系原則XX集團(tuán)薪酬特點(diǎn)?管理層薪酬水平與市場(chǎng)接軌，員工薪酬水平普遍較低，?工資具有外部公平性、內(nèi)部公平性和自我公平在同行或兄弟單位中薪酬排在后列；性，工資確定依據(jù)崗位特點(diǎn)、個(gè)人能力、工作公平性?薪酬內(nèi)部公平性較差（主要體現(xiàn)在工作分工不明，新老業(yè)績(jī)及當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平、同行業(yè)平均工員工沒有差異）資水平而定?員工自我公平性較差，感覺投入與產(chǎn)出回報(bào)不成比例?在充分調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、不同層次企業(yè)工資水平?員工薪酬低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)水平，競(jìng)爭(zhēng)性較競(jìng)爭(zhēng)性的基礎(chǔ)上確定薪酬水平，使工資薪酬水平對(duì)外弱具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力?以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過工資晉級(jí)或?待遇較低，缺少一定的激勵(lì)性，薪酬結(jié)構(gòu)不夠精細(xì)，激勵(lì)性激勵(lì)性工資結(jié)構(gòu)激發(fā)員工工作積極性，進(jìn)而培激勵(lì)手段不夠豐富，有待進(jìn)一步優(yōu)化，以發(fā)揮激勵(lì)效果最大化育員工對(duì)公司的忠誠度，培養(yǎng)員工的歸屬感?保持適當(dāng)?shù)娜肆Τ杀局С?，以匹配企業(yè)當(dāng)前支?統(tǒng)計(jì)口徑多以