激勵案例課件

第五章激勵與激勵理論第五章激勵與激勵理論主要內(nèi)容激勵是什么？為什么要重視激勵？與激勵有關(guān)的幾個案例激勵理論與激勵方法激勵體系架構(gòu)主要內(nèi)容激勵是什么？一、激勵是什么？定義：激勵通過滿足個體的某些需要，調(diào)動個體提供高水平的努力以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵的實(shí)質(zhì)在于通過有效的外在刺激來引引發(fā)內(nèi)在動機(jī)，達(dá)到激發(fā)潛能、發(fā)揮能力、努力工作、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。一、激勵是什么？定義：激勵通過滿足個體的某些需要，調(diào)動個體提激勵的本質(zhì)是對某種價(jià)值的尊重與倡導(dǎo)，是對某種行為的期許與允諾。激勵的對象是產(chǎn)生某種行為的個體或群體，目的在于引導(dǎo)該類行為的重復(fù)與強(qiáng)化，以期實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵表現(xiàn)于對個體或群體施加的外部行為，作用則取決于個體或群體及相關(guān)個體或群體的內(nèi)心感受。激勵的本質(zhì)是對某種價(jià)值的尊重與倡導(dǎo)，是對某種行為的期許與允諾激勵不是什么？一種操縱方法－－使員工多干少拿？一套分配規(guī)則－－使員工勞有所獲？一個目標(biāo)－－使制度趨于完美？一個合理占用資源的理由？一個現(xiàn)代大公司/高層次員工才需要的專業(yè)術(shù)語？一種耗費(fèi)金錢的奢侈品？激勵不是什么？假如老貓想激勵老鼠假如老貓想激勵老鼠二、與激勵有關(guān)的幾個案例IBMMOTOROLACISCO

二、與激勵有關(guān)的幾個案例IBM

IBM的工資與福利基本月薪－－是對員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同綜合補(bǔ)貼－－對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持春節(jié)資金－－農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的春節(jié)休假津貼－－為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用浮動獎金－－當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻(xiàn)銷售獎金－－銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎勵獎勵計(jì)劃－－員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時的獎勵I(lǐng)BM的工資與福利退休金計(jì)劃－－積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障其他保險(xiǎn)－－包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工的每時每刻的安全休假制度－－鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等員工俱樂部－－公司為員工組織各種集體活動，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等住房資助計(jì)劃－－公司提撥一定數(shù)額存入員工個人帳戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃－－員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決退休金計(jì)劃－－積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保與高層管理人員面談（ExecutiveInterview）員工意見調(diào)查（EmployeeOpinionSurvey）直言不諱（Speakup）申訴（Opendoor）IBM的四條特別通道與高層管理人員面談（ExecutiveInterview）一名新員工到CISCO后，經(jīng)理會告訴他如何在CISCO快速進(jìn)入角色，并取得成功的一些知識。一名新員工到CISCO后，經(jīng)理會告訴他如何在CISCO快速進(jìn)從經(jīng)理那里為你的小組和經(jīng)?；拥慕M要一張組織圖向經(jīng)理、同事或師傅要整個公司自上而下的組織結(jié)構(gòu)圖迅速熟悉在CISCO工作的幾種關(guān)鍵的聯(lián)絡(luò)工具，如E－mail、語音信箱、Web頁面，經(jīng)常檢查和反饋這些信息快速形成一些習(xí)慣，如在你收到語音信件和email的同一天必須給予回復(fù)通過使用指南和Web去找自己需要的信息在到CISCO的兩星期內(nèi)，向你的經(jīng)理了解以下問題：1）誰是你部門的同事和師傅2）你部門的使命和目標(biāo)是什么從經(jīng)理那里為你的小組和經(jīng)?；拥慕M要一張組織圖3）你的經(jīng)理對你三個月的業(yè)績評估期待和目標(biāo)是什么4）你最首要的任務(wù)和重點(diǎn)是什么5）在你的工作中什么培訓(xùn)將對自己的新工作有益6）你經(jīng)理喜歡的聯(lián)絡(luò)方式和通訊方式是什么安排時間去和你的同事見面，他們能夠提供你以下信息：1）你的部門如何工作2）你的客戶是誰3）你同事認(rèn)為你必須和誰見面4）和誰聯(lián)系獲得自己所需資源5）當(dāng)他們開始工作時，他們希望被問的問題是什么3）你的經(jīng)理對你三個月的業(yè)績評估期待和目標(biāo)是什么明白自己在CISCO對自己的職業(yè)和專業(yè)發(fā)展所肩負(fù)的責(zé)任，通過經(jīng)理獲得這方面的指導(dǎo)雇那些可能被授權(quán)能夠做決定的雇員閱讀CISCO每周兩次的簡明消息，這些包括員工的動向、執(zhí)行官的聲音、競爭消息、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的要聞，這些消息和簡訊是你提供給全球商業(yè)伙伴的重要信息計(jì)劃參加CISCO每季度的公司會議。這是保持CISCO當(dāng)前業(yè)績的重要方式，通過網(wǎng)絡(luò)和其他員工學(xué)習(xí)到更多關(guān)于成功和挑戰(zhàn)的知識。主動去認(rèn)識他們，發(fā)現(xiàn)他們在干什么，可能他們將來會幫助你明白自己在CISCO對自己的職業(yè)和專業(yè)發(fā)展所肩負(fù)的責(zé)任，通過“摩托羅拉是一個家族企業(yè)，什么都能變，我們的信念不能改，就是對人保持不變的尊重?！笨偛眯「呶摹澳ν辛_拉是一個家族企業(yè)，什么都能變，我們的信念不能改，就是肯定尊嚴(yán)的六個問題－－YESorNO1.您是否擁有一份有意義、并對摩托羅拉公司的成功有貢獻(xiàn)的工作？2.您是否了解能勝任本職工作的行為，并具備使工作成功的知識？3.您的培訓(xùn)是否已確定，并得到適當(dāng)?shù)陌才乓圆粩嗵岣吣墓ぷ骷寄?？肯定尊?yán)的六個問題－－YESorNO1.您是否擁有一份有4.您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實(shí)可行而且正在付諸行動？5.過去每30天來，您是否都獲得有助于改善您的工作績效、達(dá)成您的職業(yè)前途的中肯的反饋？6.您的個人情況、性別、文化傳統(tǒng)是否得到正確對待而不影響您的成功？肯定尊嚴(yán)的六個問題－－YESorNO4.您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實(shí)可行而且正在十二種溝通方式肯定個人尊嚴(yán)（IDE）：這是摩托羅拉創(chuàng)新的溝通方式，使每個摩托羅拉員工都得到理想的個人發(fā)展及最佳的工作環(huán)境。我建議（IRecommend）：書面提出員工對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。暢所欲言（Speakout）：保密的雙向溝通渠道，員工可以對真實(shí)的問題進(jìn)行評論、建議或投訴?？偨?jīng)理座談會（Mdialogue）：定期召開的座談會，員工的問題會在當(dāng)場得到答復(fù)，7日內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋。十二種溝通方式報(bào)紙和雜志（Newspaper&Magazines）《大家庭》、《移動之聲》及各事業(yè)部出版的雜志可以使員工及時了解公司的重大動態(tài)。每日簡報(bào)（DBS）：方便、快捷地使員工了解公司及工廠的重要事件和通知。員工大會（TwnhallMeeting）：由經(jīng)理直接傳達(dá)公司的重要信息，有問必答。摩托羅拉每年的業(yè)績報(bào)告大會，亞太區(qū)總裁會來參加，直接和員工對話，員工會問非常具體的工作和生活問題。教育日（EducationDay)：公司為員工提供的以工廠為單位的了解公司文化、理念及學(xué)習(xí)有關(guān)規(guī)定及技能的機(jī)會。墻報(bào)(NoticeBoard)：形式活潑、內(nèi)容豐富、員工想了解的信息可以一目了然。報(bào)紙和雜志（Newspaper&Magazines）《大家庭熱線電話(Hotline)：員工遇到任何問題都可以通過直線電話向有關(guān)人員反映。人事部開通24小時熱線111。職工委員會(ESC)：職工委員會是員工和管理層直接溝通的橋梁。員工的意見和建議可以投入由各事業(yè)部ESC主席單獨(dú)開啟的信箱。天津589#信箱，郵編300457(589Mail)：當(dāng)員工的合理建議或意見嘗試以上渠道溝通后仍無法及時公正的反饋，可以直接投遞589信箱，589信箱得到的信息會直接由員工關(guān)系經(jīng)理及中國地區(qū)人力總監(jiān)負(fù)責(zé)。熱線電話(Hotline)：員工遇到任何問題都可以通過直線電三、激勵理論與激勵方法激勵理論常用的激勵方式關(guān)于激勵的注意事項(xiàng)三、激勵理論與激勵方法激勵理論工作動機(jī)理論的發(fā)展1900現(xiàn)在科學(xué)管理薪酬激勵內(nèi)容需要理論人際關(guān)系經(jīng)濟(jì)安全工作環(huán)境馬斯洛需要層次赫茲伯格激勵與保健因素AlderferERG需要過程理論工作動機(jī)LewinandTolman期望理論Vroom效價(jià)/期望PorterandLawler績效-滿意度E和P,P和O期望Lawler當(dāng)代理論FestingerandHomans認(rèn)知失調(diào)Adams公平工作動機(jī)理論的發(fā)展1900現(xiàn)在科學(xué)管理內(nèi)容需自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要愛的需要安全需要Maslow的需要層次理論生理需要自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要愛的需要安全需要Maslow的需要層個人成長，實(shí)現(xiàn)潛力頭銜，地位象征，晉升，宴會正式或非正式工作團(tuán)隊(duì)養(yǎng)老方案，工會、健康保險(xiǎn)，員工援助計(jì)劃，補(bǔ)償金，津貼工作動機(jī)的層次結(jié)構(gòu)工資個人成長，實(shí)現(xiàn)潛力頭銜，地位象征，晉升，宴會正式或非正式工作對馬斯洛理論的評價(jià)對該理論的驗(yàn)證，都是采用橫向比較的方法，如工人與管理干部間的比較，但縱向比較沒有驗(yàn)證此理論。霍爾對美國電話電報(bào)公司的管理人員進(jìn)行的追蹤研究。該理論符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律。對人的需要劃分比較細(xì)致。對馬斯洛理論的評價(jià)對該理論的驗(yàn)證，都是采用橫向比較的方法，如不足其理論基礎(chǔ)是錯誤的；機(jī)械主義；只注意個體各種需要之間的縱向關(guān)系，忽視了一個人在同一時間內(nèi)往往存在多種需要。不足其理論基礎(chǔ)是錯誤的；美國公共議程基金會的一項(xiàng)調(diào)查（N=10000）1和尊重你的人在一起2有趣的工作3對出色工作的認(rèn)可4提高技能的機(jī)會5為能傾聽我的創(chuàng)意的人工作6不光是執(zhí)行命令，而且有獨(dú)立思考的機(jī)會7看中我的最終工作成果8為有效率的領(lǐng)導(dǎo)人工作9有挑戰(zhàn)性的工作10運(yùn)籌帷幄的感覺11工作安全感12高薪13好的福利待遇美國公共議程基金會的一項(xiàng)調(diào)查（N=10000）1和尊重你的國內(nèi)MBA之調(diào)查（N=100）和尊重你的人在一起高薪對出色工作的認(rèn)可有挑戰(zhàn)性的工作提高技能的機(jī)會國內(nèi)MBA之調(diào)查（N=100）和尊重你的人在一起動機(jī)和激勵需要層次論動機(jī)和激勵需要層次論ERG理論人的需要主要有存在、關(guān)系和成長的需要。不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序；較高需要受到挫折時，會產(chǎn)生倒退現(xiàn)象；某種需要滿足后，其強(qiáng)烈程度會更強(qiáng)。ERG理論人的需要主要有存在、關(guān)系和成長的需要。權(quán)力、合群、成就需要理論具有較高權(quán)力需要的人，喜歡追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位，常表現(xiàn)出好爭辯、健談、直率而且頭腦冷靜，善于提出問題與要求，喜歡教訓(xùn)別人，樂于演講；具有合群需要的人從友愛、情誼的社交中得到歡樂和滿足；具有成就需要的人對工作有強(qiáng)烈要求，喜歡長時間地工作，喜歡表現(xiàn)自己。權(quán)力、合群、成就需要理論具有較高權(quán)力需要的人，喜歡追求領(lǐng)導(dǎo)麥克里蘭認(rèn)為，具有高度成就需要的人具有下述四個特征：采取適中程度的風(fēng)險(xiǎn)措施；從工作的完成中得到很大的滿足；要求及時得到工作的反饋信息；全神貫注于任務(wù)的完成。麥克里蘭認(rèn)為，具有高度成就需要的人具有下述四個特征：霍爾調(diào)查了一萬六千名具有高、中、低成就需要的管理人員的管理風(fēng)格和管理方法，得出結(jié)論如下：具有低成就需要的管理者往往持悲觀觀點(diǎn)，對下屬不信任；高成就需要者是樂觀主義者，對下級很信任；高成就需要者關(guān)心工作的各個方面；中成就需要者關(guān)心工作中的地位等級；低成就需要者只注意工作的安全性；霍爾調(diào)查了一萬六千名具有高、中、低成就需要的管理人員的管理高成就需要者喜歡吸收下級參與工作決策的制定；中低成就需要者不愿讓下級參與決策過程；高成就需要者與他人交往開誠布公；中成就需要者專注于自己的想法與感受；低成就需要者大多不愿與人交往；高成就需要者既關(guān)心生產(chǎn)又關(guān)心人；中成就需要者更多地關(guān)心生產(chǎn)，較少關(guān)心人；低成就需要者關(guān)心保護(hù)自己，既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心人。高成就需要者喜歡吸收下級參與工作決策的制定；中低成就需要者不霍爾認(rèn)為，要激發(fā)員工的工作動機(jī)，需要處理好以下三種關(guān)系：努力與績效的關(guān)系，它取決于期望概率，受知識、信仰、態(tài)度等個性傾向的影響，也受社會地位、別人對他期望的影響；努力與績效的關(guān)系；獎勵與滿足個人需要的關(guān)系?；魻栒J(rèn)為，要激發(fā)員工的工作動機(jī)，需要處理好以下三種關(guān)系：赫茨伯格的雙因素理論成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升成長政策與行政管理監(jiān)督與主管的關(guān)系工作條件薪金同事關(guān)系個人生活與下屬的關(guān)系地位安全保障保健因素激勵因素赫茨伯格的雙因素理論成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升成長政策與行政管雙因素理論的主要觀點(diǎn)修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意相對應(yīng)的觀點(diǎn)。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：滿意不滿意雙因素觀點(diǎn)：滿意不滿意（激勵） 不滿意沒有不滿意（保健）不是所有的需要得到滿足都有激勵效果，只有激勵因素滿足時才能極大地調(diào)動積極性。缺乏保健因素將引起很大的不滿，但具備時并不會激起強(qiáng)烈的激勵。激勵因素是以工作為核心的。雙因素理論的主要觀點(diǎn)修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意相對應(yīng)的觀點(diǎn)。對該理論的評價(jià)滿意感并不能提高生產(chǎn)率；樣本選擇缺乏代表性；歸因偏差，對該理論的可靠性提出置疑對工作設(shè)計(jì)和內(nèi)激勵問題的研究有促進(jìn)作用。對該理論的評價(jià)滿意感并不能提高生產(chǎn)率；Alderfer’s,Maslow’sAndHerzberg’s理論之比較自我實(shí)現(xiàn)尊重的需要愛的需要安全需要生理需要Maslow’sHierarchyofNeedsAlderfer’sERGNeeds成長關(guān)系存在Herzberg’sTwoFactors激勵因素保健因素Alderfer’s,Maslow’s自我實(shí)現(xiàn)MaslowVroom的動機(jī)期望理論Outcome1Outcome2一級結(jié)果期望動機(jī)力Outcome1aOutcome1b二級結(jié)果Outcome2cOutcome2aOutcome2b工具性Vroom的動機(jī)期望理論Outcome1OutcomeThePorter-LawlerMotivationModel內(nèi)部獎勵外部獎勵努力獎勵價(jià)值知覺到的努力獎勵的可能性績效能力和特質(zhì)角色知覺滿意度知覺到公平的獎勵ThePorter-LawlerMotivationM亞當(dāng)斯的公平理論自己的所得自己的投入他人的所得他人的投入VS自己現(xiàn)在的所得自己現(xiàn)在的投入自己過去的所得自己過去的投入VS亞當(dāng)斯的公平理論自己的所得他人的所得VS自己現(xiàn)在的所得自己過投入與所得比較投入教育智慧經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)技能工齡年齡所得工資內(nèi)酬福利資歷津貼小額優(yōu)惠工作地位職務(wù)象征投入與所得比較投入所得對報(bào)酬不滿的反應(yīng)報(bào)酬不滿意請求提高工資報(bào)酬攻擊性語言抱怨行動減低工作興趣工作消極破壞流動曠工對報(bào)酬不滿的反應(yīng)報(bào)酬不請求提高攻擊性抱怨行動減低工作興趣工作斯金納的強(qiáng)化理論心理活動實(shí)際行為組織目標(biāo)強(qiáng)化手段獎勵與懲罰相結(jié)合以獎為主，以懲為輔及時強(qiáng)化獎人所需斯金納的強(qiáng)化理論心理活動實(shí)際行為組織目標(biāo)強(qiáng)化手段獎勵與懲罰相強(qiáng)化是指隨著人的行為之后發(fā)生的某種結(jié)果會使以后這種行為發(fā)生的可能性增加。強(qiáng)化可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化：通過出現(xiàn)積極的結(jié)果使某種行為得到增強(qiáng)；負(fù)強(qiáng)化：通過終止或取消令人不快的結(jié)果而使某行為增加。強(qiáng)化是指隨著人的行為之后發(fā)生的某種結(jié)果會使以后這種行為發(fā)生的強(qiáng)化程序的安排固定時間間隔—計(jì)時工資；可變是時間間隔—不定期發(fā)工資；固定比率—計(jì)件工資；可變比率—隨機(jī)安排。強(qiáng)化程序的安排通過工作設(shè)計(jì)和目標(biāo)設(shè)定管理績效通過工作設(shè)計(jì)和目標(biāo)設(shè)定管理績效洛克的目標(biāo)理論目標(biāo)的明確性目標(biāo)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)的可接受性（目標(biāo)承諾）實(shí)施過程的反饋?zhàn)晕倚芨新蹇说哪繕?biāo)理論目標(biāo)的明確性工作豐富化、擴(kuò)大化、工作條件優(yōu)越化賦予更大的責(zé)任協(xié)助達(dá)成工作目標(biāo)，增強(qiáng)工作滿足感股權(quán)分配正常獎金特殊獎金表揚(yáng)(獎狀、獎?wù)拢陬^、內(nèi)部媒體等)常用的激勵方式常用的激勵方式旅行深造、特殊培訓(xùn)(脫產(chǎn))學(xué)習(xí)、考察獎品、禮品升職加薪參與管理決策會議安排會見重要公司客戶旅行代表公司出席會議安排參加有關(guān)學(xué)術(shù)會、展示會等提供各種生活福利參與大型社會文娛活動參加特殊活動(登山、滑雪、潛水等)領(lǐng)導(dǎo)探問塑造榜樣……代表公司出席會議指向組織目標(biāo)分析員工現(xiàn)實(shí)狀態(tài)強(qiáng)調(diào)具體激勵措施的總體效果制度性與靈活性相結(jié)合物質(zhì)性與精神性相結(jié)合關(guān)于激勵的注意事項(xiàng)指向組織目標(biāo)關(guān)于激勵的注意事項(xiàng)踐諾的即時性、完整性多方位性、系統(tǒng)性激勵措施的個性與針對性重基礎(chǔ)氛圍，輕投機(jī)取巧勿給人以“示惠”感警惕“激勵失效”踐諾的即時性、完整性管理寓言：棕熊與黑熊的激勵事由：棕熊與黑熊比賽蜂蜜產(chǎn)量過程：黑熊－－判斷：產(chǎn)量取決于蜜蜂對花的“訪問量”措施：1）巨資導(dǎo)入由先進(jìn)計(jì)算技術(shù)支持的測量每只蜜蜂每天訪問量的績效管理系統(tǒng)；2）季度中期公布每只蜜蜂工作量；3）獎勵訪問量最高的蜜蜂4）不告訴蜜蜂它在于棕熊比賽，只讓蜜蜂比賽訪問量。管理寓言：棕熊與黑熊的激勵事由：棕熊與黑熊比賽蜂蜜產(chǎn)量棕熊－－判斷：產(chǎn)量取決于蜜蜂采回的花蜜數(shù)量措施：1）告知蜜蜂它在與棕熊比賽；2）導(dǎo)入廉價(jià)但實(shí)用的績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回的花蜜數(shù)量及整個蜂箱的當(dāng)天產(chǎn)蜜量，公布結(jié)果；3）重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂；4）如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，則所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。管理寓言：棕熊與黑熊的激勵棕熊－－判斷：產(chǎn)量取決于蜜蜂采回的花蜜數(shù)量管理寓言：棕熊與黑管理寓言：棕熊與黑熊的激勵結(jié)果：黑熊的蜂蜜產(chǎn)量不及棕熊的一半。？？？？？注：本寓言引自宋嗣軒文“一頭官僚主義的熊”，《環(huán)球管理》，2001年11期。管理寓言：棕熊與黑熊的激勵結(jié)果：黑熊的蜂蜜產(chǎn)量不及棕熊的一半四、激勵體系架構(gòu)績效考評制度薪資報(bào)酬制度人力異動制度獎金福利制度培訓(xùn)開發(fā)制度日常激勵規(guī)則四、激勵體系架構(gòu)本講重點(diǎn)回顧激勵不是一種操縱人的巧妙手段，而是真正滿足人某種需要后的行為導(dǎo)控。激勵既具有個性化特征，又具有整體性特征。激勵理論一般可分為內(nèi)容型、過程型和狀態(tài)型三類，每種理論均重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了激勵的某一特性，應(yīng)全面理解和把握。激勵的實(shí)踐必須因企、因事、因人而異。本講重點(diǎn)回顧激勵不是一種操縱人的巧妙手段，而是真正滿足人某種此課件下載可自行編輯修改，供參考！感謝您的支持，我們努力做得更好！此課件下載可自行編輯修改，供參考！第五章激勵與激勵理論第五章激勵與激勵理論主要內(nèi)容激勵是什么？為什么要重視激勵？與激勵有關(guān)的幾個案例激勵理論與激勵方法激勵體系架構(gòu)主要內(nèi)容激勵是什么？一、激勵是什么？定義：激勵通過滿足個體的某些需要，調(diào)動個體提供高水平的努力以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵的實(shí)質(zhì)在于通過有效的外在刺激來引引發(fā)內(nèi)在動機(jī)，達(dá)到激發(fā)潛能、發(fā)揮能力、努力工作、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。一、激勵是什么？定義：激勵通過滿足個體的某些需要，調(diào)動個體提激勵的本質(zhì)是對某種價(jià)值的尊重與倡導(dǎo)，是對某種行為的期許與允諾。激勵的對象是產(chǎn)生某種行為的個體或群體，目的在于引導(dǎo)該類行為的重復(fù)與強(qiáng)化，以期實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵表現(xiàn)于對個體或群體施加的外部行為，作用則取決于個體或群體及相關(guān)個體或群體的內(nèi)心感受。激勵的本質(zhì)是對某種價(jià)值的尊重與倡導(dǎo)，是對某種行為的期許與允諾激勵不是什么？一種操縱方法－－使員工多干少拿？一套分配規(guī)則－－使員工勞有所獲？一個目標(biāo)－－使制度趨于完美？一個合理占用資源的理由？一個現(xiàn)代大公司/高層次員工才需要的專業(yè)術(shù)語？一種耗費(fèi)金錢的奢侈品？激勵不是什么？假如老貓想激勵老鼠假如老貓想激勵老鼠二、與激勵有關(guān)的幾個案例IBMMOTOROLACISCO

二、與激勵有關(guān)的幾個案例IBM

IBM的工資與福利基本月薪－－是對員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同綜合補(bǔ)貼－－對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持春節(jié)資金－－農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的春節(jié)休假津貼－－為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用浮動獎金－－當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻(xiàn)銷售獎金－－銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎勵獎勵計(jì)劃－－員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時的獎勵I(lǐng)BM的工資與福利退休金計(jì)劃－－積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障其他保險(xiǎn)－－包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工的每時每刻的安全休假制度－－鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等員工俱樂部－－公司為員工組織各種集體活動，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等住房資助計(jì)劃－－公司提撥一定數(shù)額存入員工個人帳戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃－－員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決退休金計(jì)劃－－積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保與高層管理人員面談（ExecutiveInterview）員工意見調(diào)查（EmployeeOpinionSurvey）直言不諱（Speakup）申訴（Opendoor）IBM的四條特別通道與高層管理人員面談（ExecutiveInterview）一名新員工到CISCO后，經(jīng)理會告訴他如何在CISCO快速進(jìn)入角色，并取得成功的一些知識。一名新員工到CISCO后，經(jīng)理會告訴他如何在CISCO快速進(jìn)從經(jīng)理那里為你的小組和經(jīng)?；拥慕M要一張組織圖向經(jīng)理、同事或師傅要整個公司自上而下的組織結(jié)構(gòu)圖迅速熟悉在CISCO工作的幾種關(guān)鍵的聯(lián)絡(luò)工具，如E－mail、語音信箱、Web頁面，經(jīng)常檢查和反饋這些信息快速形成一些習(xí)慣，如在你收到語音信件和email的同一天必須給予回復(fù)通過使用指南和Web去找自己需要的信息在到CISCO的兩星期內(nèi)，向你的經(jīng)理了解以下問題：1）誰是你部門的同事和師傅2）你部門的使命和目標(biāo)是什么從經(jīng)理那里為你的小組和經(jīng)?；拥慕M要一張組織圖3）你的經(jīng)理對你三個月的業(yè)績評估期待和目標(biāo)是什么4）你最首要的任務(wù)和重點(diǎn)是什么5）在你的工作中什么培訓(xùn)將對自己的新工作有益6）你經(jīng)理喜歡的聯(lián)絡(luò)方式和通訊方式是什么安排時間去和你的同事見面，他們能夠提供你以下信息：1）你的部門如何工作2）你的客戶是誰3）你同事認(rèn)為你必須和誰見面4）和誰聯(lián)系獲得自己所需資源5）當(dāng)他們開始工作時，他們希望被問的問題是什么3）你的經(jīng)理對你三個月的業(yè)績評估期待和目標(biāo)是什么明白自己在CISCO對自己的職業(yè)和專業(yè)發(fā)展所肩負(fù)的責(zé)任，通過經(jīng)理獲得這方面的指導(dǎo)雇那些可能被授權(quán)能夠做決定的雇員閱讀CISCO每周兩次的簡明消息，這些包括員工的動向、執(zhí)行官的聲音、競爭消息、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的要聞，這些消息和簡訊是你提供給全球商業(yè)伙伴的重要信息計(jì)劃參加CISCO每季度的公司會議。這是保持CISCO當(dāng)前業(yè)績的重要方式，通過網(wǎng)絡(luò)和其他員工學(xué)習(xí)到更多關(guān)于成功和挑戰(zhàn)的知識。主動去認(rèn)識他們，發(fā)現(xiàn)他們在干什么，可能他們將來會幫助你明白自己在CISCO對自己的職業(yè)和專業(yè)發(fā)展所肩負(fù)的責(zé)任，通過“摩托羅拉是一個家族企業(yè)，什么都能變，我們的信念不能改，就是對人保持不變的尊重?！笨偛眯「呶摹澳ν辛_拉是一個家族企業(yè)，什么都能變，我們的信念不能改，就是肯定尊嚴(yán)的六個問題－－YESorNO1.您是否擁有一份有意義、并對摩托羅拉公司的成功有貢獻(xiàn)的工作？2.您是否了解能勝任本職工作的行為，并具備使工作成功的知識？3.您的培訓(xùn)是否已確定，并得到適當(dāng)?shù)陌才乓圆粩嗵岣吣墓ぷ骷寄?？肯定尊?yán)的六個問題－－YESorNO1.您是否擁有一份有4.您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實(shí)可行而且正在付諸行動？5.過去每30天來，您是否都獲得有助于改善您的工作績效、達(dá)成您的職業(yè)前途的中肯的反饋？6.您的個人情況、性別、文化傳統(tǒng)是否得到正確對待而不影響您的成功？肯定尊嚴(yán)的六個問題－－YESorNO4.您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實(shí)可行而且正在十二種溝通方式肯定個人尊嚴(yán)（IDE）：這是摩托羅拉創(chuàng)新的溝通方式，使每個摩托羅拉員工都得到理想的個人發(fā)展及最佳的工作環(huán)境。我建議（IRecommend）：書面提出員工對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。暢所欲言（Speakout）：保密的雙向溝通渠道，員工可以對真實(shí)的問題進(jìn)行評論、建議或投訴?？偨?jīng)理座談會（Mdialogue）：定期召開的座談會，員工的問題會在當(dāng)場得到答復(fù)，7日內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋。十二種溝通方式報(bào)紙和雜志（Newspaper&Magazines）《大家庭》、《移動之聲》及各事業(yè)部出版的雜志可以使員工及時了解公司的重大動態(tài)。每日簡報(bào)（DBS）：方便、快捷地使員工了解公司及工廠的重要事件和通知。員工大會（TwnhallMeeting）：由經(jīng)理直接傳達(dá)公司的重要信息，有問必答。摩托羅拉每年的業(yè)績報(bào)告大會，亞太區(qū)總裁會來參加，直接和員工對話，員工會問非常具體的工作和生活問題。教育日（EducationDay)：公司為員工提供的以工廠為單位的了解公司文化、理念及學(xué)習(xí)有關(guān)規(guī)定及技能的機(jī)會。墻報(bào)(NoticeBoard)：形式活潑、內(nèi)容豐富、員工想了解的信息可以一目了然。報(bào)紙和雜志（Newspaper&Magazines）《大家庭熱線電話(Hotline)：員工遇到任何問題都可以通過直線電話向有關(guān)人員反映。人事部開通24小時熱線111。職工委員會(ESC)：職工委員會是員工和管理層直接溝通的橋梁。員工的意見和建議可以投入由各事業(yè)部ESC主席單獨(dú)開啟的信箱。天津589#信箱，郵編300457(589Mail)：當(dāng)員工的合理建議或意見嘗試以上渠道溝通后仍無法及時公正的反饋，可以直接投遞589信箱，589信箱得到的信息會直接由員工關(guān)系經(jīng)理及中國地區(qū)人力總監(jiān)負(fù)責(zé)。熱線電話(Hotline)：員工遇到任何問題都可以通過直線電三、激勵理論與激勵方法激勵理論常用的激勵方式關(guān)于激勵的注意事項(xiàng)三、激勵理論與激勵方法激勵理論工作動機(jī)理論的發(fā)展1900現(xiàn)在科學(xué)管理薪酬激勵內(nèi)容需要理論人際關(guān)系經(jīng)濟(jì)安全工作環(huán)境馬斯洛需要層次赫茲伯格激勵與保健因素AlderferERG需要過程理論工作動機(jī)LewinandTolman期望理論Vroom效價(jià)/期望PorterandLawler績效-滿意度E和P,P和O期望Lawler當(dāng)代理論FestingerandHomans認(rèn)知失調(diào)Adams公平工作動機(jī)理論的發(fā)展1900現(xiàn)在科學(xué)管理內(nèi)容需自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要愛的需要安全需要Maslow的需要層次理論生理需要自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要愛的需要安全需要Maslow的需要層個人成長，實(shí)現(xiàn)潛力頭銜，地位象征，晉升，宴會正式或非正式工作團(tuán)隊(duì)養(yǎng)老方案，工會、健康保險(xiǎn)，員工援助計(jì)劃，補(bǔ)償金，津貼工作動機(jī)的層次結(jié)構(gòu)工資個人成長，實(shí)現(xiàn)潛力頭銜，地位象征，晉升，宴會正式或非正式工作對馬斯洛理論的評價(jià)對該理論的驗(yàn)證，都是采用橫向比較的方法，如工人與管理干部間的比較，但縱向比較沒有驗(yàn)證此理論?；魻枌γ绹娫掚妶?bào)公司的管理人員進(jìn)行的追蹤研究。該理論符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律。對人的需要劃分比較細(xì)致。對馬斯洛理論的評價(jià)對該理論的驗(yàn)證，都是采用橫向比較的方法，如不足其理論基礎(chǔ)是錯誤的；機(jī)械主義；只注意個體各種需要之間的縱向關(guān)系，忽視了一個人在同一時間內(nèi)往往存在多種需要。不足其理論基礎(chǔ)是錯誤的；美國公共議程基金會的一項(xiàng)調(diào)查（N=10000）1和尊重你的人在一起2有趣的工作3對出色工作的認(rèn)可4提高技能的機(jī)會5為能傾聽我的創(chuàng)意的人工作6不光是執(zhí)行命令，而且有獨(dú)立思考的機(jī)會7看中我的最終工作成果8為有效率的領(lǐng)導(dǎo)人工作9有挑戰(zhàn)性的工作10運(yùn)籌帷幄的感覺11工作安全感12高薪13好的福利待遇美國公共議程基金會的一項(xiàng)調(diào)查（N=10000）1和尊重你的國內(nèi)MBA之調(diào)查（N=100）和尊重你的人在一起高薪對出色工作的認(rèn)可有挑戰(zhàn)性的工作提高技能的機(jī)會國內(nèi)MBA之調(diào)查（N=100）和尊重你的人在一起動機(jī)和激勵需要層次論動機(jī)和激勵需要層次論ERG理論人的需要主要有存在、關(guān)系和成長的需要。不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序；較高需要受到挫折時，會產(chǎn)生倒退現(xiàn)象；某種需要滿足后，其強(qiáng)烈程度會更強(qiáng)。ERG理論人的需要主要有存在、關(guān)系和成長的需要。權(quán)力、合群、成就需要理論具有較高權(quán)力需要的人，喜歡追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位，常表現(xiàn)出好爭辯、健談、直率而且頭腦冷靜，善于提出問題與要求，喜歡教訓(xùn)別人，樂于演講；具有合群需要的人從友愛、情誼的社交中得到歡樂和滿足；具有成就需要的人對工作有強(qiáng)烈要求，喜歡長時間地工作，喜歡表現(xiàn)自己。權(quán)力、合群、成就需要理論具有較高權(quán)力需要的人，喜歡追求領(lǐng)導(dǎo)麥克里蘭認(rèn)為，具有高度成就需要的人具有下述四個特征：采取適中程度的風(fēng)險(xiǎn)措施；從工作的完成中得到很大的滿足；要求及時得到工作的反饋信息；全神貫注于任務(wù)的完成。麥克里蘭認(rèn)為，具有高度成就需要的人具有下述四個特征：霍爾調(diào)查了一萬六千名具有高、中、低成就需要的管理人員的管理風(fēng)格和管理方法，得出結(jié)論如下：具有低成就需要的管理者往往持悲觀觀點(diǎn)，對下屬不信任；高成就需要者是樂觀主義者，對下級很信任；高成就需要者關(guān)心工作的各個方面；中成就需要者關(guān)心工作中的地位等級；低成就需要者只注意工作的安全性；霍爾調(diào)查了一萬六千名具有高、中、低成就需要的管理人員的管理高成就需要者喜歡吸收下級參與工作決策的制定；中低成就需要者不愿讓下級參與決策過程；高成就需要者與他人交往開誠布公；中成就需要者專注于自己的想法與感受；低成就需要者大多不愿與人交往；高成就需要者既關(guān)心生產(chǎn)又關(guān)心人；中成就需要者更多地關(guān)心生產(chǎn)，較少關(guān)心人；低成就需要者關(guān)心保護(hù)自己，既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心人。高成就需要者喜歡吸收下級參與工作決策的制定；中低成就需要者不霍爾認(rèn)為，要激發(fā)員工的工作動機(jī)，需要處理好以下三種關(guān)系：努力與績效的關(guān)系，它取決于期望概率，受知識、信仰、態(tài)度等個性傾向的影響，也受社會地位、別人對他期望的影響；努力與績效的關(guān)系；獎勵與滿足個人需要的關(guān)系?；魻栒J(rèn)為，要激發(fā)員工的工作動機(jī)，需要處理好以下三種關(guān)系：赫茨伯格的雙因素理論成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升成長政策與行政管理監(jiān)督與主管的關(guān)系工作條件薪金同事關(guān)系個人生活與下屬的關(guān)系地位安全保障保健因素激勵因素赫茨伯格的雙因素理論成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升成長政策與行政管雙因素理論的主要觀點(diǎn)修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意相對應(yīng)的觀點(diǎn)。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：滿意不滿意雙因素觀點(diǎn)：滿意不滿意（激勵） 不滿意沒有不滿意（保?。┎皇撬械男枰玫綕M足都有激勵效果，只有激勵因素滿足時才能極大地調(diào)動積極性。缺乏保健因素將引起很大的不滿，但具備時并不會激起強(qiáng)烈的激勵。激勵因素是以工作為核心的。雙因素理論的主要觀點(diǎn)修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意相對應(yīng)的觀點(diǎn)。對該理論的評價(jià)滿意感并不能提高生產(chǎn)率；樣本選擇缺乏代表性；歸因偏差，對該理論的可靠性提出置疑對工作設(shè)計(jì)和內(nèi)激勵問題的研究有促進(jìn)作用。對該理論的評價(jià)滿意感并不能提高生產(chǎn)率；Alderfer’s,Maslow’sAndHerzberg’s理論之比較自我實(shí)現(xiàn)尊重的需要愛的需要安全需要生理需要Maslow’sHierarchyofNeedsAlderfer’sERGNeeds成長關(guān)系存在Herzberg’sTwoFactors激勵因素保健因素Alderfer’s,Maslow’s自我實(shí)現(xiàn)MaslowVroom的動機(jī)期望理論Outcome1Outcome2一級結(jié)果期望動機(jī)力Outcome1aOutcome1b二級結(jié)果Outcome2cOutcome2aOutcome2b工具性Vroom的動機(jī)期望理論Outcome1OutcomeThePorter-LawlerMotivationModel內(nèi)部獎勵外部獎勵努力獎勵價(jià)值知覺到的努力獎勵的可能性績效能力和特質(zhì)角色知覺滿意度知覺到公平的獎勵ThePorter-LawlerMotivationM亞當(dāng)斯的公平理論自己的所得自己的投入他人的所得他人的投入VS自己現(xiàn)在的所得自己現(xiàn)在的投入自己過去的所得自己過去的投入VS亞當(dāng)斯的公平理論自己的所得他人的所得VS自己現(xiàn)在的所得自己過投入與所得比較投入教育智慧經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)技能工齡年齡所得工資內(nèi)酬福利資歷津貼小額優(yōu)惠工作地位職務(wù)象征投入與所得比較投入所得對報(bào)酬不滿的反應(yīng)報(bào)酬不滿意請求提高工資報(bào)酬攻擊性語言抱怨行動減低工作興趣工作消極破壞流動曠工對報(bào)酬不滿的反應(yīng)報(bào)酬不請求提高攻擊性抱怨行動減低工作興趣工作斯金納的強(qiáng)化理論心理活動實(shí)際行為組織目標(biāo)強(qiáng)化手段獎勵與懲罰相結(jié)合以獎為主，