某集團(tuán)公司績(jī)效管理培訓(xùn)課程

第七篇績(jī)效管理績(jī)效管理的基本概念經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-公司目標(biāo)的設(shè)定設(shè)定個(gè)人績(jī)效及發(fā)展目標(biāo)年中評(píng)審持續(xù)不斷的反饋與輔導(dǎo)年末績(jī)效與發(fā)展評(píng)估改進(jìn)，發(fā)展，調(diào)配薪酬決定中國(guó)企業(yè)目前仍然以績(jī)效評(píng)估為主，尚未開(kāi)展績(jī)效管理工作中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理重點(diǎn)什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理可以定義為一種戰(zhàn)略和綜合方法，通過(guò)改善員工的運(yùn)作和提高團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的執(zhí)行能力使公司不斷獲得成功。（阿姆斯特朗，巴倫，1998）它包括四個(gè)方面的整合：垂直整合：把公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。功能整合：把公司各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。人力資源整合：把人力資源管理的方方面面整合起來(lái)，特別是公司的發(fā)展，人力資源的開(kāi)發(fā)及效果，采用一貫的方法的來(lái)管理和開(kāi)發(fā)人力資源；個(gè)人需求的整合：只要可能，就滿足公司內(nèi)部員工的個(gè)人需求。傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的通過(guò)考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績(jī)效達(dá)成水平，決定獎(jiǎng)懲、獎(jiǎng)金分配、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。通過(guò)考核及對(duì)考核結(jié)果的合理運(yùn)用（獎(jiǎng)懲和待遇調(diào)整），激勵(lì)員工努力工作。

但是：在理論與實(shí)踐上都存在一些問(wèn)題為什么要進(jìn)行績(jī)效考核和人有關(guān)績(jī)效管理本身的問(wèn)題，在理論和實(shí)踐上都有一些問(wèn)題。執(zhí)行的問(wèn)題公司治理環(huán)境的問(wèn)題為什么績(jī)效管理難？99%的中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面處于“初級(jí)階段”績(jī)效是什么其實(shí)有很大的爭(zhēng)議：輸入還是輸出？績(jī)效是指某人做了什么事，與目的無(wú)關(guān)——?jiǎng)P恩，1996績(jī)效應(yīng)定義為工作效果?！∧牵?995根據(jù)指令或從事的工作結(jié)果，或?qū)嵤┞男心稠?xiàng)任務(wù)——《牛津大辭典》績(jī)效是行為——坎貝爾，1990績(jī)效管理本身的問(wèn)題:理論問(wèn)題績(jī)效的定義績(jī)效既指行為也指結(jié)果。行為源于績(jī)效者，通過(guò)績(jī)效把抽象概念變成行為?？?jī)效不僅是實(shí)現(xiàn)目的的工具，本身也是結(jié)果：是為完成任務(wù)的精神和體力方面所作的努力的結(jié)果，與目的有所不同?！紓惏涂?，1988明確績(jī)效的定義有何用？高層和基層的不同理解。輸入—加工—輸出行為—方法—結(jié)果績(jī)效管理本身的問(wèn)題:實(shí)踐困惑結(jié)果論與過(guò)程論的困惑影響高績(jī)效的個(gè)體因素、組織環(huán)境因素，如何剔除環(huán)境因素對(duì)個(gè)體績(jī)效的影響績(jī)效評(píng)價(jià)的理論依據(jù)及評(píng)價(jià)機(jī)制。能力導(dǎo)向、行為導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的誤區(qū)短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)系，如何避免員工追求短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)的分層分類；各層各類績(jī)效評(píng)價(jià)的特點(diǎn)；知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)；跨團(tuán)隊(duì)跨職能的績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)計(jì)；全面性與關(guān)鍵業(yè)績(jī)關(guān)系；績(jī)效管理究竟由誰(shuí)負(fù)責(zé)；績(jī)效考評(píng)如何應(yīng)用。為什么績(jī)效管理難？執(zhí)行的問(wèn)題英雄的主管調(diào)查：主管花多少時(shí)間用于員工？績(jī)效指標(biāo)不好量化績(jī)效指標(biāo)不公平：鞭打快牛講客觀與推諉責(zé)任“中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)主要原因是：紀(jì)律流程能力”為什么績(jī)效管理難？公司治理環(huán)境的問(wèn)題人治VS法治情理法VS法理情績(jī)效文化VS老板文化（主管文化）懶漢式管理VS專業(yè)化管理（三管三不管）績(jī)效指標(biāo)制定難＋執(zhí)行難＋人情干擾＝考核流于形式，成為負(fù)擔(dān)績(jī)效管理中需需要解決的兩兩大核心問(wèn)題題管理問(wèn)題———定位1、企業(yè)戰(zhàn)略略與文化2、公司治理理結(jié)構(gòu)3、企業(yè)管理理水平狀況4、決策層管管理導(dǎo)向5、員工素養(yǎng)養(yǎng)技術(shù)問(wèn)題———工具設(shè)計(jì)1、目標(biāo)分解解2、關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)（KPI）的提煉煉3、業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的編制制4、考評(píng)方法法5、考評(píng)程序序6、考評(píng)周期期考什么怎怎么考定位問(wèn)題：公公司管理的不不同發(fā)展階段段與考核的關(guān)關(guān)系行為結(jié)結(jié)果過(guò)過(guò)程能能力價(jià)價(jià)值值觀IBM的文化化是其創(chuàng)始人人老沃森提出出的，其核心心價(jià)值觀是三三個(gè)基本信仰仰：精益求精高品質(zhì)的客戶戶服務(wù)尊重個(gè)人。IBM的以三三個(gè)基本信仰仰為代表的企企業(yè)文化沒(méi)有有什么不妥之之處，但是現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與理念反反差為什么如如此之大，以以致九十年代代初期，IBM“一只腳腳已經(jīng)踏進(jìn)了了墳?zāi)埂?，成成為奄奄一息息的大象？?wèn)題的根本是是出在沒(méi)有統(tǒng)統(tǒng)合這些基本本價(jià)值觀的核核心價(jià)值主張張，就單個(gè)層層面而言，其其每一項(xiàng)價(jià)值值觀無(wú)疑是正正確的，但其其實(shí)質(zhì)的問(wèn)題題是它沒(méi)有回回答，也就是是說(shuō)，老沃森森提出的基本本信仰背后缺缺乏一個(gè)唯一一的核心價(jià)值值觀，他建立立了IBM的的價(jià)值觀系列列，因此，““IBM各個(gè)個(gè)層級(jí)的官僚僚主義工作作作風(fēng)盛行，數(shù)數(shù)萬(wàn)人都在試試圖保護(hù)自己己的特權(quán)、資資源以及各自自單位的利益益；還有數(shù)千千人則在更加加努力地在人人群中發(fā)布命命令與標(biāo)準(zhǔn)””。優(yōu)秀企業(yè)的績(jī)績(jī)效文化郭士納在拯救救藍(lán)色巨人時(shí)時(shí)，明確地改改變了IBM企業(yè)文化的的基本價(jià)值觀觀，創(chuàng)立了IBM的新文文化，這就是是力爭(zhēng)取勝（Win）快速執(zhí)行（Execute）團(tuán)隊(duì)精神(Team)””新IBM文化化的內(nèi)核，就就是“高績(jī)效效文化”。所所以，郭士納納認(rèn)為：“最優(yōu)秀的公公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)會(huì)給自己的公公司帶來(lái)高績(jī)績(jī)效的公司文文化”。“作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，，你當(dāng)然需要要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃劃和具體的項(xiàng)項(xiàng)目。但是你你的職責(zé)還包包括帶領(lǐng)員工工、建立工作作團(tuán)隊(duì)、并創(chuàng)創(chuàng)立高績(jī)效的的企業(yè)文化””?！皳碛懈呖?jī)效效文化的公司司，就一定是是商業(yè)領(lǐng)域的的贏家，而且且該公司的員員工對(duì)公司的的忠誠(chéng)程度也也很高，除了了自己的公司司不愿到其他他任何公司””。GE前CEO韋爾奇也認(rèn)認(rèn)為：“我們們的活力曲線線之所以能有有效發(fā)揮作用用，是因?yàn)槲椅覀兓耸昴甑臅r(shí)間在我我們企業(yè)里建建立起一種績(jī)績(jī)效文化?！薄眱?yōu)秀企業(yè)的績(jī)績(jī)效文化績(jī)效管理的功功能：明確目目標(biāo)，并促使使其完成。間接功能：完完成什么目標(biāo)標(biāo)怎樣完完成目標(biāo)績(jī)績(jī)效因果樹(shù)樹(shù)團(tuán)結(jié)協(xié)作作管理者的考核核職能：績(jī)效效管理作為管管理者管理他他人的最主要要工具，通過(guò)過(guò)績(jī)效管理的的過(guò)程完成PDCA循環(huán)環(huán)，協(xié)調(diào)資源源，保證總體體目標(biāo)的達(dá)成成。達(dá)到與員工的的共贏績(jī)效管理的功功能和管理者者的考核職能能通過(guò)正確的指指導(dǎo)，強(qiáng)化下下屬已有的正正確行為；克克服在考核中中發(fā)現(xiàn)的低效效率行為，不不斷提高員工工的工作執(zhí)行行能力和工作作績(jī)效；為晉升、薪酬酬、獎(jiǎng)金分配配、人事調(diào)整整等人力資源源管理活動(dòng)提提供可靠的決決策依據(jù)；強(qiáng)化管理者的的責(zé)任意識(shí)，，不斷提高他他們的管理藝藝術(shù)和管理技技巧，提高組組織的管理績(jī)績(jī)效；通過(guò)對(duì)考核結(jié)結(jié)果的合理運(yùn)運(yùn)用，營(yíng)造一一個(gè)激勵(lì)員工工奮發(fā)向上的的積極心理環(huán)環(huán)境為員工的職業(yè)業(yè)生涯發(fā)展提提供公平的機(jī)機(jī)會(huì)，使他們們始終保持不不斷發(fā)展的能能力?？己四康目偨Y(jié)結(jié)績(jī)效管理的流流程？績(jī)效管理程序序確定績(jī)效評(píng)價(jià)的目的績(jī)效評(píng)價(jià)面談制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)績(jī)效形成過(guò)程督導(dǎo)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系建立工作期望工作績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施績(jī)效管理的流流程？目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施績(jī)效考核獎(jiǎng)罰管理績(jī)效指標(biāo)設(shè)定定的意義績(jī)效指標(biāo)設(shè)定定的意義就是是：通過(guò)明確一系系列目標(biāo)，從從而保證戰(zhàn)略略總目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。完成任務(wù)的量量化指標(biāo)責(zé)任人時(shí)限資源獎(jiǎng)罰辦法開(kāi)會(huì)培訓(xùn)建建設(shè)打打仗。。。。干任何事舉舉例例：團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)與個(gè)人人績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)：結(jié)果指指標(biāo)過(guò)程程指標(biāo)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)標(biāo)：結(jié)果指指標(biāo)行為為指標(biāo)能能力指標(biāo)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)標(biāo)由團(tuán)隊(duì)績(jī)效效指標(biāo)分解而而成，個(gè)人績(jī)績(jī)效指標(biāo)的總總和必須保證證團(tuán)隊(duì)績(jī)效指指標(biāo)的完成。。團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)如何設(shè)定－－－要什么就就考什么MBO結(jié)果過(guò)程不同的企業(yè)企業(yè)不同的發(fā)發(fā)展階段不同的部門不同的考核周周期權(quán)重分配由什什么制定？由績(jī)效管理部部門統(tǒng)一制定定團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)如何設(shè)定－－－要什么就就考什么MBO總體來(lái)講，分分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)或者分為：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和管理指標(biāo)如何尋找有效效的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)？？KPI指標(biāo)類別指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)功能指標(biāo)權(quán)重基本分值備注主導(dǎo)指標(biāo)70%經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)利潤(rùn)貢獻(xiàn)能力35%35收入增長(zhǎng)率展業(yè)能力21%21綜合成本率成本控制效率14%14輔助指標(biāo)30%現(xiàn)金流量充足率收益質(zhì)量及現(xiàn)金控制效率9%9資產(chǎn)優(yōu)化率資產(chǎn)質(zhì)量9%9準(zhǔn)備金充足率風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力6%6市場(chǎng)占有率競(jìng)爭(zhēng)地位6%6修正指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量系數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量40%管理計(jì)劃落實(shí)率工作質(zhì)量及工作效率60%否決事項(xiàng)違法否決事項(xiàng)違規(guī)否決事項(xiàng)如何尋找有效效的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)？？KPI什么是KPI？企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)(KPI：KeyProcess／PerformanceIndication)是是通過(guò)對(duì)組織織內(nèi)部流程的的輸入端、輸輸出端的關(guān)鍵鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)設(shè)置、取樣、、計(jì)算、分析析，衡量流程程績(jī)效的一種種目標(biāo)式量化管管理指標(biāo)，是把企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)分分解為可操作作的工作目標(biāo)標(biāo)的工具，是是企業(yè)績(jī)效管管理的基礎(chǔ)。。KPI解決了了當(dāng)前考核中中的什么問(wèn)題題？模糊概念清晰晰化：量化，，不要模棱兩兩可：“人力資源部部門要為企業(yè)業(yè)的內(nèi)部客戶戶提供最好的的服務(wù)”：目目標(biāo)客戶是誰(shuí)誰(shuí)？最好服務(wù)務(wù)的量化指標(biāo)標(biāo)有哪些？精確測(cè)量對(duì)考考核的重要性性：KPI是是衡量指標(biāo)不不是目標(biāo)“除非你能夠夠用數(shù)字來(lái)描描述某事，否否則你并未了了解其實(shí)際。。”－－－LORDKELVIN一、量化問(wèn)題題（測(cè)量問(wèn)題題）KPI解決了了當(dāng)前考核中中的什么問(wèn)題題？考核可以不要要？考核可以走過(guò)過(guò)場(chǎng)？二、強(qiáng)制性問(wèn)問(wèn)題KPI解決了了當(dāng)前考核中中的什么問(wèn)題題？績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)如何制定的的？層層分解上下級(jí)績(jī)效指指標(biāo)的勾稽關(guān)關(guān)系？上下級(jí)考核不不一致三、績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的捆綁性問(wèn)問(wèn)題：考核放水＝哄哄、騙＝害人人害己副職能力的判判斷／KPI解決了了當(dāng)前考核中中的什么問(wèn)題題？公司戰(zhàn)略如何何落實(shí)？戰(zhàn)略略層層分解到到人。用數(shù)字字說(shuō)話。四化：簡(jiǎn)單化化量化流流程化行行動(dòng)化《執(zhí)行》第三三章57頁(yè)：：“執(zhí)行者的的領(lǐng)導(dǎo)們通常常更為關(guān)注一一些每個(gè)人都都能把握的清清晰的目標(biāo)。。為什么只有有‘一些’呢呢？首先，所所有懂得商業(yè)業(yè)邏輯的人都都會(huì)明白這樣樣一個(gè)道理：：把精力集中中在三到四個(gè)個(gè)目標(biāo)上面是是最有效的資資源利用方式式。”《執(zhí)行》第三三章58頁(yè)：：確立清晰的的目標(biāo)以后，，你的下個(gè)任任務(wù)就是簡(jiǎn)化化。那些執(zhí)行行型的領(lǐng)導(dǎo)者者們的講話總總是非常簡(jiǎn)單單而直接。。。。他們知道道如何對(duì)自己己的想法進(jìn)行行簡(jiǎn)化，從而而達(dá)到使每個(gè)個(gè)人都能很好好地理解、評(píng)評(píng)估和執(zhí)行，，并最終使這這些想法成為為組織內(nèi)部的的共識(shí)。四、建立一套套戰(zhàn)略管理的的執(zhí)行體系KPI特點(diǎn)：：將公司遠(yuǎn)景、、戰(zhàn)略與各部部門和個(gè)人運(yùn)運(yùn)作相連接。。與內(nèi)外部客戶戶價(jià)值相連接接。（中國(guó)企企業(yè)文化特征征之一：功利利性。為上級(jí)級(jí)服務(wù)，而不不是為客戶服服務(wù)）具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的意意義（企業(yè)的的KPI一般般與戰(zhàn)略相連連，時(shí)效性很很強(qiáng)，甚至可可以用很多年年。如：焦比比。）少而精，可控控制。（什么么都考＝什么么都考不到，，把人考的沒(méi)沒(méi)有特點(diǎn)，考考成“高大全全”式的英雄雄或完美人物物。華為：8000人的的研發(fā)部門只只有6個(gè)指標(biāo)標(biāo)）KPI基于戰(zhàn)戰(zhàn)略與流程而而非功能（領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)滿不滿意意是次要的，，主要是市場(chǎng)場(chǎng)（內(nèi)外部客客戶）的滿意意度，變?cè)u(píng)人人為評(píng)事）KPI的實(shí)質(zhì)質(zhì)是什么？即20%的骨骨干人員創(chuàng)造造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位位員工身上，，80%的工工作任務(wù)是由由20%的關(guān)關(guān)鍵行為完成成的。因此，必須抓抓住20%的的關(guān)鍵行為，，對(duì)之進(jìn)行分分析和衡量，，這樣就能抓抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)的重心。穩(wěn)準(zhǔn)狠2/8原理變事后考核為為事前牽引KPI的實(shí)質(zhì)質(zhì)是什么？績(jī)效考核做什什么——4W的本質(zhì)為什么？目目標(biāo)做什么？KPI做得怎么樣？？標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如何應(yīng)用？結(jié)結(jié)果KPI的實(shí)質(zhì)質(zhì)是什么？關(guān)于KPIKPI是績(jī)效效衡量指標(biāo)，，不是績(jī)效目目標(biāo)?？?jī)效考核目標(biāo)標(biāo)＝績(jī)效指標(biāo)標(biāo)＋衡量指標(biāo)標(biāo)＋改進(jìn)點(diǎn)企業(yè)需要持續(xù)續(xù)不斷的改進(jìn)進(jìn)、改良，而而不是推倒重重來(lái)的改革－－－海爾的OEC，日清清日結(jié)、日必必日高，每天天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)。實(shí)施KPI的的意義和展望望人力資源管理理是現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理的核心心之一績(jī)效管理是現(xiàn)現(xiàn)代人力資源源管理的核心心KPI是支撐撐績(jī)效管理的的核心KPI是實(shí)施施績(jī)效管理的的關(guān)鍵點(diǎn)KPI在中國(guó)國(guó)的現(xiàn)狀：概概念新，很時(shí)時(shí)髦，但不難難理解，就就像OEC和和“模擬市場(chǎng)場(chǎng)，成本倒推推”，但是是很少人去實(shí)實(shí)踐（華為為太保）因?yàn)橹袊?guó)缺少少執(zhí)行型的企企業(yè)未來(lái)將普及的的管理工具：：崗位分析崗崗位評(píng)價(jià)績(jī)績(jī)效管理KPI素素質(zhì)模型KPI的實(shí)施施辦法？(簡(jiǎn)簡(jiǎn)單辦法)公司目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃劃關(guān)鍵成功因因素(CSF)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)現(xiàn)－－管理理層次劃分與與各目標(biāo)間的的關(guān)系董事會(huì)最高主持人事業(yè)部及部門領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)組織大目標(biāo)各事業(yè)部及各部門目標(biāo)各級(jí)單位目標(biāo)各級(jí)單位目標(biāo)技術(shù)市場(chǎng)政府社會(huì)對(duì)手工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃KPI的實(shí)施施辦法？(簡(jiǎn)簡(jiǎn)單辦法)目標(biāo)管理的SMART原原則Specific（明確確的）Measurable（（可測(cè)量的））Action-oriented（（行動(dòng)導(dǎo)向的的）Realistic（可可行的）Time-related（有時(shí)限限的）目標(biāo)SMART練習(xí)2004年在在管理人員培培訓(xùn)方面要加加大力度希望你們部門門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作能力質(zhì)量不合格率率，必須降低低到1‰2004年銷銷售成本不得得超過(guò)50萬(wàn)萬(wàn)元你必須在半年年內(nèi)減肥20磅KPI的實(shí)施施辦法？(簡(jiǎn)簡(jiǎn)單辦法)可衡量的的量化的目標(biāo)銷售100Million減少時(shí)間10%贏得5個(gè)客戶戶定性的目標(biāo)寫(xiě)一個(gè)市場(chǎng)報(bào)報(bào)告提高我的技能能至某一水準(zhǔn)準(zhǔn)僅需計(jì)算完成成的百分比以時(shí)間期限或或內(nèi)容為判斷斷基礎(chǔ)KPI的實(shí)施施辦法？(簡(jiǎn)簡(jiǎn)單辦法)明確具體體的意向性具體行為具體任務(wù)注重結(jié)果目標(biāo)期望的結(jié)果完成的結(jié)果目標(biāo)的“樣子子”錯(cuò)誤的例子增加銷售量降低成本參加培訓(xùn)課來(lái)來(lái)提高我英語(yǔ)語(yǔ)水平拜訪新客戶成功的例子銷售量達(dá)到100Million降低成本10%提高英語(yǔ)水平平至可以寫(xiě)行行業(yè)報(bào)告贏得5個(gè)新客客戶KPI的實(shí)施施辦法？(簡(jiǎn)簡(jiǎn)單辦法)衡量指標(biāo)的例例子原始數(shù)字(rawnumbers)百分比(percentages)比率(ratios)確立KPI的的幾種思路按照流程分解解：輸入供應(yīng)商客戶缺陷消耗的能量輸出效率缺陷滿意度效果指數(shù):缺缺陷客戶滿意度效率指數(shù):輸輸出/輸入輸出/資源周期確立KPI的的幾種思路KPI設(shè)計(jì)方方法——績(jī)效效指標(biāo)圖示法法檔次

非考核不可

非常需要

需要的

績(jī)效

出勤

銷售

銷售

遵守

不良

銷售

對(duì)客

從公

采取

率額

費(fèi)用

秩序

債權(quán)

額增

戶禮

司全

可行

比例

長(zhǎng)率

貌程

局出

的工

度

發(fā)

作推

進(jìn)方

式

確立KPI的的幾種思路KPI設(shè)計(jì)方方法——問(wèn)問(wèn)卷調(diào)查法要

素

要

素

重

要

程

度

內(nèi)

容

必需考核

應(yīng)該考核

可以考核

不需考核

出勤率

出勤天數(shù)除以應(yīng)出勤天數(shù)

銷售額

銷售產(chǎn)品的價(jià)值額

銷售費(fèi)用

（本人薪金+推銷經(jīng)費(fèi)）/銷售額×100%

遵守秩序

嚴(yán)守工作紀(jì)律、勤奮工作

不良債權(quán)比例

不良債權(quán)發(fā)生額/銷售額×100%

銷售增長(zhǎng)率本期銷售額/上年同期銷售售額×100%對(duì)客戶、顧客禮貌對(duì)客戶、、顧客以以誠(chéng)相待待，提高了公司司信用從全局出出發(fā)能照顧全全公司利利益安全十分注意意工作場(chǎng)場(chǎng)所安全全負(fù)責(zé)對(duì)部下錯(cuò)錯(cuò)誤，經(jīng)經(jīng)常表現(xiàn)現(xiàn)出負(fù)責(zé)的態(tài)度度確立KPI的幾幾種思路路量化標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本：花花費(fèi)了、、節(jié)省了了或收入入了多少少？數(shù)量：交交付了、、銷售了了多少產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)？時(shí)限：何何時(shí)開(kāi)始始或結(jié)束束行動(dòng)，，頻率如如何？質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)質(zhì)量：產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)如何何滿足客客戶的需需要？影響：行行動(dòng)的結(jié)結(jié)果或影影響是什什么？事件：何何種條件件會(huì)引發(fā)發(fā)行動(dòng)？？或會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致什么么樣的結(jié)結(jié)果？考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)舉例KPI的的實(shí)施辦辦法？(簡(jiǎn)單辦辦法)部門KPIs的的設(shè)定流流程公司KPIs部門KPIs初初稿確認(rèn)后的的部門KPIs部門經(jīng)理理意見(jiàn)分析是否否可控？？是否可衡衡量？……公司高層層主管的的意見(jiàn)顧問(wèn)建議議方案制定KPI的注注意事項(xiàng)項(xiàng)甄別經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)與與管理業(yè)業(yè)績(jī)分公公司司業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)管理業(yè)績(jī)績(jī)公司商譽(yù)譽(yù)、品牌牌、歷史史、地域域管理技能能、團(tuán)隊(duì)隊(duì)、敬業(yè)業(yè)分公司不不可控分公司可可控KPI考考核重點(diǎn)點(diǎn)標(biāo)桿異化化處理制定KPI的注注意事項(xiàng)項(xiàng)確立統(tǒng)一一指標(biāo)體體系與差差異化標(biāo)標(biāo)桿尺度度①總部對(duì)對(duì)各分公公司采取取統(tǒng)一的的KPI指標(biāo)體體系、計(jì)計(jì)算公式式與取數(shù)數(shù)口徑。。②各分公公司因地地域、規(guī)規(guī)模等所所導(dǎo)致的的等級(jí)差差異，通通過(guò)設(shè)定定不同的的標(biāo)桿尺尺度加以以體現(xiàn)。。公司KPI系統(tǒng)統(tǒng)模型（（以分銷銷本部為為例）公司戰(zhàn)略略目標(biāo)總裁室成成員激勵(lì)勵(lì)公司KPI體系系本部職責(zé)責(zé)、目標(biāo)標(biāo)事業(yè)部職職責(zé)、目目標(biāo)渠道部職職責(zé)、目目標(biāo)銷售崗位位職責(zé)、、目標(biāo)銷售崗位位KPI體系本部KPI體系系事業(yè)部KPI體體系渠道部KPI體體系本部總經(jīng)經(jīng)理室激激勵(lì)事業(yè)部總總經(jīng)理室室激勵(lì)渠道部經(jīng)經(jīng)理激勵(lì)勵(lì)銷售崗位位激勵(lì)………………KSFKSFKSFKSFKSF考核考核考核考核考核考核綜合評(píng)估估綜合評(píng)估估綜合評(píng)估估綜合評(píng)估估綜合評(píng)估估綜合評(píng)估估KSFKPI推推進(jìn)工工作組織織保障推動(dòng)項(xiàng)目目領(lǐng)導(dǎo)小小組督導(dǎo)深化落實(shí)實(shí)工作組組KPI試試點(diǎn)工工作組組織宣傳傳工作組組主要職責(zé)責(zé)組織協(xié)調(diào)調(diào)、宣傳傳鼓動(dòng)主要職責(zé)責(zé)試點(diǎn)、積積累、推推廣深化化主要職責(zé)責(zé)輔導(dǎo)業(yè)績(jī)績(jī)管管理方法法技能實(shí)施人員員實(shí)施人員員實(shí)施人員員內(nèi)容容責(zé)任人激勵(lì)考評(píng)評(píng)實(shí)施計(jì)計(jì)劃宣傳計(jì)劃劃KPI計(jì)計(jì)劃劃落實(shí)計(jì)劃劃形成以項(xiàng)項(xiàng)目組策策劃運(yùn)作作，經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理部部和人力力資源部部提供素素材的實(shí)實(shí)施模式式宣傳形式式：—環(huán)境境宣傳（（橫幅、、畫(huà)欄、、招貼畫(huà)畫(huà)等）—主頁(yè)頁(yè)宣傳（（顯著提提示、KPI專專欄等））—內(nèi)刊刊文章（（KPI相關(guān)關(guān)文章等等）宣傳內(nèi)容容：—高層層業(yè)績(jī)合合同上網(wǎng)網(wǎng)；—本部部激勵(lì)細(xì)細(xì)則（部部分）上上網(wǎng)；—各層層面KPI樹(shù)樹(shù)形圖上上網(wǎng)；—總經(jīng)經(jīng)理季度度KPI考核核成績(jī)上上網(wǎng)；—成功功案例和和范例上上網(wǎng)………激勵(lì)考評(píng)評(píng)工作策策略宣傳口號(hào)號(hào)KPI就就是你的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)你的價(jià)值值在哪里里？你的KPI是什什么？KPI連連著你我我他不知道你你的KPI，請(qǐng)請(qǐng)找你的的經(jīng)理你知道KPI考考核的的結(jié)果嗎嗎？KPI結(jié)結(jié)果溝通通了嗎？？你是哪片片“綠葉葉”上？？沒(méi)有KPI的的崗位要要淘汰案例：KPI分解的的魚(yú)骨圖圖世界級(jí)企企業(yè)人與文化化工作氛圍圍文化人力資源源系統(tǒng)能力管理理制造優(yōu)秀秀利潤(rùn)與成成長(zhǎng)成本成長(zhǎng)率收入資產(chǎn)客戶服務(wù)務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先先營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)市場(chǎng)規(guī)模模市場(chǎng)形象象成長(zhǎng)份額額技術(shù)創(chuàng)新新開(kāi)發(fā)成本本技術(shù)管理理產(chǎn)品效能能產(chǎn)品方向向績(jī)效管理理之演進(jìn)進(jìn)ManagementByObjectiveMBO目標(biāo)管理理法KeyPerformanceIndicatorKPI績(jī)標(biāo)標(biāo)BalanceScoreCardBSC平平衡計(jì)分卡80年代代90年代代2000年以后后團(tuán)隊(duì)績(jī)效效指標(biāo)設(shè)設(shè)定時(shí)考考慮哪幾幾個(gè)方面面？平衡計(jì)分分卡既解解決了全全面思考考、有效效整合的的問(wèn)題，，同時(shí)突突出了遠(yuǎn)遠(yuǎn)期和近近期、各各項(xiàng)動(dòng)因因之間的的平衡誰(shuí)是我們們的客戶戶：細(xì)分分市場(chǎng)，，價(jià)值定定位，市市場(chǎng)份額額客戶：獲得挽留滿意利潤(rùn)率目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)我們?cè)鯓訕釉黾迂?cái)財(cái)務(wù)價(jià)值值?哪方面我我們應(yīng)有有不凡表表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)作作流程方方面財(cái)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)方面客戶方面面客戶怎樣樣評(píng)判我我們?我們?cè)鯓訕又С謽I(yè)業(yè)務(wù)需要要?主要的業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)指標(biāo)什么樣的的財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果體現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略意意圖?營(yíng)業(yè)額增增長(zhǎng)成本削減減/生產(chǎn)產(chǎn)率資產(chǎn)利用用率/投投資戰(zhàn)略略能滿足客客戶需要要的主要要的流程程客戶定位位客戶獲得得產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)員工能力力信息管理理企業(yè)文化化戰(zhàn)略能力力方面產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品配送送服務(wù)增加收入入“了解我我，給我我合適的的建議利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)“該怎么么做就怎怎么做”””給我合合適的解解決方案案降低操作作費(fèi)用提供天衣衣無(wú)縫的的問(wèn)題解解決方案案保持并擴(kuò)擴(kuò)大有價(jià)價(jià)值的客客戶關(guān)系系向市場(chǎng)傳傳達(dá)完整整的服務(wù)務(wù)信息爭(zhēng)取目標(biāo)標(biāo)顧客保證準(zhǔn)確確和一貫貫的遞送送服務(wù)整合渠道道能務(wù)研究和調(diào)調(diào)整顧客客信息吸引，發(fā)發(fā)展和留留住表現(xiàn)現(xiàn)良好和掌握不不同技能能的員工工實(shí)行質(zhì)量量改進(jìn)方方法建立并保保持以顧顧客為中中心的企企業(yè)文化化發(fā)展并整整合競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)投資能能力優(yōu)化核心心產(chǎn)品達(dá)到最優(yōu)優(yōu)質(zhì)的服服務(wù)爭(zhēng)取顧客客并建立立良好關(guān)關(guān)系擴(kuò)大顧客客的選擇擇面F1F2F3C2C1I2I5I9I8I4I1L1L3L2I3I6I7C3平衡計(jì)分分卡戰(zhàn)略略描述了了價(jià)值的的創(chuàng)造過(guò)過(guò)程（FDTE）平衡計(jì)分分卡－－－某鋼鐵鐵公司的的“天地地人和””戰(zhàn)略財(cái)務(wù)觀點(diǎn)點(diǎn)投資回報(bào)報(bào)利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)生產(chǎn)率顧客觀點(diǎn)點(diǎn)價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功用形象關(guān)系內(nèi)部操作作觀點(diǎn)工藝設(shè)備備管理作業(yè)管理理技術(shù)創(chuàng)新新借鑒學(xué)習(xí)習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)觀點(diǎn)人力資本本＋信息技術(shù)術(shù)＋機(jī)構(gòu)一體體化杜邦ROI模型型或股東東價(jià)值顧客價(jià)值值方案價(jià)值鏈（操作中中心型觀觀點(diǎn)）組織內(nèi)部部構(gòu)架（人員，，學(xué)習(xí)，，技術(shù)，，一體化化）4D與3R與3L平衡計(jì)分分卡戰(zhàn)略略全圖提高股東東收益生產(chǎn)率戰(zhàn)戰(zhàn)略利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略優(yōu)化成本本結(jié)構(gòu)增強(qiáng)資本本利用提高顧客客價(jià)值拓展盈利利空間股東收益益運(yùn)用資本本利潤(rùn)單位成本本資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)顧客盈利利性新產(chǎn)品和和服務(wù)的的利潤(rùn)財(cái)務(wù)觀點(diǎn)點(diǎn)：提高股東收收益的動(dòng)力產(chǎn)品領(lǐng)袖袖顧客解決決方案顧客價(jià)值值方案低成本市場(chǎng)份額額顧客認(rèn)可可率顧客盈利利性顧客滿意意度顧客觀點(diǎn)點(diǎn)：加以區(qū)別的的價(jià)值方案價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服服務(wù)關(guān)系形象操作主導(dǎo)導(dǎo)（生產(chǎn)和和遞送產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)的的過(guò)程））顧客管理理主導(dǎo)（提高顧顧客價(jià)值值的過(guò)程）創(chuàng)新主導(dǎo)導(dǎo)（創(chuàng)造新新產(chǎn)品和和服務(wù)的過(guò)過(guò)程）監(jiān)管和社社會(huì)化主導(dǎo)（創(chuàng)造新新產(chǎn)品和和服務(wù)的過(guò)過(guò)程）一個(gè)一體體化的機(jī)機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)戰(zhàn)略技術(shù)術(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略行事事氛氛圍圍內(nèi)部部化化觀觀點(diǎn)點(diǎn)：：如何何創(chuàng)創(chuàng)造造和和保保持價(jià)價(jià)值值學(xué)習(xí)習(xí)成成長(zhǎng)長(zhǎng)觀觀點(diǎn)點(diǎn)：：無(wú)無(wú)形形資資產(chǎn)產(chǎn)的的重重要要性性員員工工系系統(tǒng)統(tǒng)環(huán)環(huán)境境和和文文化化某鋼鋼鐵鐵公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位：：最優(yōu)優(yōu)總總成成本本“提提供供連連貫貫，，及及時(shí)時(shí)和和低低成成本本的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)””最優(yōu)優(yōu)成成本本供供貨貨始終終如如一一的的優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)品質(zhì)質(zhì)最優(yōu)優(yōu)服服務(wù)務(wù)適當(dāng)當(dāng)?shù)牡倪x選擇擇最高高附附加加值值“突突破破現(xiàn)現(xiàn)有有表表現(xiàn)現(xiàn)，，提提高高產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)的的需需求求程程度度””性能能卓卓越越的的產(chǎn)產(chǎn)品品；；速速度度，，型型號(hào)號(hào)，準(zhǔn)準(zhǔn)確確度度，，重重量量…………首推推產(chǎn)產(chǎn)品品新領(lǐng)領(lǐng)域域產(chǎn)產(chǎn)品品全面面顧顧客客解決決方方案案“為為我我們們的的顧顧客客提提供供最最佳佳最最全全面面的的解解決決方方案案””所提提供供方方案案的的質(zhì)質(zhì)量量每位位顧顧客客所所享享受受產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)的的量量顧客客留留存存率率顧客客終終身身盈盈利利性性不同同價(jià)價(jià)值值方方案案的的顧顧客客目目標(biāo)標(biāo)：：遠(yuǎn)期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)某鋼鋼鐵鐵公公司司－－－－““提提供供優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)、、及及時(shí)時(shí)、、便便利利和和低低成成本本的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)的的中中國(guó)國(guó)一一流流鋼鋼鐵鐵企企業(yè)業(yè)。?！薄弊顑?yōu)優(yōu)成成本本供供貨貨始終終如如一一的的優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)品質(zhì)質(zhì)最優(yōu)優(yōu)服服務(wù)務(wù)適當(dāng)當(dāng)?shù)牡倪x選擇擇某鋼鋼鐵鐵公公司司－－－－““低低總總成成本本””戰(zhàn)戰(zhàn)略略圖圖F1：：提提高高資資本本利利用用率率F2：：在在達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)利利潤(rùn)基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，提提高高顧顧客的的數(shù)數(shù)目目F3:在在達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)利利潤(rùn)潤(rùn)率基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，增增加加現(xiàn)現(xiàn)有有顧客客交交易易量量F4：：在在達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)利利率基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，替替代代國(guó)國(guó)外外進(jìn)口口鋼鋼產(chǎn)產(chǎn)品品F5：：充充分分利利用用資資產(chǎn)產(chǎn)F6：：成成為為中中國(guó)國(guó)鋼鋼鐵鐵行行業(yè)行行業(yè)業(yè)成成本本領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者C1：：偏偏好好低低成成本本一一定定附附加加值值的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)C2：：對(duì)對(duì)降降低低成成本本和和縮縮短短生生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備備時(shí)時(shí)間間進(jìn)進(jìn)行行全全面面項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理C3：：通通過(guò)過(guò)低低成成本本和和達(dá)達(dá)到到國(guó)國(guó)際際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的產(chǎn)產(chǎn)品品創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值P1：：整整合合各各種種資資源源以以爭(zhēng)爭(zhēng)取取單單位/系系統(tǒng)統(tǒng)供供貨貨（（顧顧客客喜喜歡歡的的ERP））P2：：升升級(jí)級(jí)生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造工工序序，，以達(dá)達(dá)到到顧顧客客對(duì)對(duì)質(zhì)質(zhì)量量的的期期望望P3：：控控制制成成本本，，提提高高貨貨物投投遞遞能能力力以以達(dá)達(dá)到到國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)外顧顧客客的的要要求求P4：：資資本本利利用用最最大大化化，，運(yùn)營(yíng)營(yíng)成成本本最最小小化化L1：：通通過(guò)過(guò)價(jià)價(jià)值值觀觀建建設(shè)設(shè)形形成成建龍龍企企業(yè)業(yè)文文化化L2：：建建立立核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力L3：：將將IT技技術(shù)術(shù)和和ERP融入入所所有有企企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)作作流流程程L4：：人人力力資資源源的的管管理理與與開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)－－－－全全體體員員工工與與建建龍龍共共成成長(zhǎng)長(zhǎng)P5：：優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)的的顧顧客客關(guān)關(guān)系系管管理理P6：：在在技技術(shù)術(shù)生生機(jī)機(jī)和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)擴(kuò)擴(kuò)展展中中建建立立合合伙伙關(guān)系系P7：：提提高高研研發(fā)發(fā)新新產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務(wù)務(wù)，，項(xiàng)目目管管理理能能力力財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部化學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)近期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)－－－－項(xiàng)項(xiàng)目目建建設(shè)設(shè)好某鋼鋼鐵鐵公公司司－－－－““多多、、快快、、好好、、省省””地地完完成成項(xiàng)項(xiàng)目目建建設(shè)設(shè)一流流的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)一流流的的設(shè)設(shè)備備質(zhì)質(zhì)量量一流流的的施施工工安安裝裝一流流的的操操作作技技術(shù)術(shù)一流流的的環(huán)環(huán)保保裝裝備備一流流的的建建設(shè)設(shè)速速度度噸鋼鋼投投資資最最省省產(chǎn)品品成成本本最最低低噸鋼鋼占占地地面面積積最最小小一流流的的勞勞動(dòng)動(dòng)生生產(chǎn)產(chǎn)率率快好好省省多多某鋼鋼鐵鐵公公司司建建設(shè)設(shè)－－－－““多多快快好好省省””戰(zhàn)戰(zhàn)略略F1：：提提高高資資本本利利用用率率F2：：噸噸鋼鋼投投資資最最省省F3：：降降低低投投資資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)F4：：提提高高市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率F5：：保障障投投資資資資金最最快快回回收收F6：：成成為為行行業(yè)業(yè)成本本領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者C1：：對(duì)對(duì)降降低低成成本本和和縮縮短短項(xiàng)項(xiàng)目目建設(shè)設(shè)時(shí)時(shí)間間進(jìn)進(jìn)行行全全面面項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理P1：：整整合合行行業(yè)業(yè)資資源源，，最最優(yōu)優(yōu)設(shè)計(jì)計(jì)，，最最佳佳施施工工P2：：優(yōu)優(yōu)異異的的采采購(gòu)購(gòu)管管理理和質(zhì)質(zhì)量量控控制制P3：：噸噸鋼鋼占占地地最最省省P4：：資資本本利利用用最最大大化化，，運(yùn)營(yíng)營(yíng)成成本本最最小小化化L1：：滿足足項(xiàng)項(xiàng)目目建建設(shè)設(shè)中中的的人人力力供供給給L2：：基基于于績(jī)績(jī)效效的的考考核核體體系系和和激激勵(lì)勵(lì)措措施施L3：：將將IT技技術(shù)術(shù)和和ERP融入入所所有有企企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)作作流流程程L4：：高高昂昂的的士士氣氣和和團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合合作作氣氣氛氛P5：：優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)的的內(nèi)內(nèi)外外部部顧顧客關(guān)關(guān)系系管管理理P6：：一一流流的的人人均均產(chǎn)產(chǎn)能能P7：：流流程程管管理理和和作作業(yè)業(yè)管管理理的標(biāo)準(zhǔn)化能能力股東內(nèi)外部顧客內(nèi)部流程員工和一體化C2：一流流的環(huán)保裝備水平平C3：建設(shè)設(shè)速度最快快－－在鋼鐵行業(yè)業(yè)的冬天來(lái)來(lái)臨之前建成。。C4：確保保國(guó)家和地地方政策支持使人力資源源管理與企企業(yè)戰(zhàn)略掛掛鉤股東價(jià)值成長(zhǎng)h生產(chǎn)率客戶價(jià)值建建議創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)好伙伴客戶管理戰(zhàn)略技巧領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)文文化一一體化學(xué)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)外部顧客內(nèi)部化操作作企業(yè)戰(zhàn)略圖圖學(xué)習(xí)成長(zhǎng)h人力資源準(zhǔn)準(zhǔn)備計(jì)劃人力資源開(kāi)開(kāi)發(fā)計(jì)劃戰(zhàn)略技巧領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)文文化一一體化學(xué)學(xué)習(xí)股東價(jià)值人工成本人事管理效率能力發(fā)展發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力環(huán)境目標(biāo)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和整合人事管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)能力人事管理系統(tǒng)人事管理環(huán)境人事機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)人事操作客戶和員工工財(cái)務(wù)人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃人事管理戰(zhàn)戰(zhàn)略管理某鋼鐵公司司人力資源源部門的戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖項(xiàng)目建設(shè)周周期和質(zhì)量量人均勞動(dòng)生生產(chǎn)率（人人均產(chǎn)值、、人均噸鋼鋼）人均勞動(dòng)力力成本（成成本比率、、噸鋼工資資）符合國(guó)家和和地方政策策的人事制制度，合法法手段，共共贏策略人力資源供供給：人力力資源供給給的匹配率率（。。。。）、速度度、成本人力資源保保障：薪酬酬、福利、、生活便利利人力資源服服務(wù)：服務(wù)務(wù)態(tài)度、速速度、質(zhì)量量、主動(dòng)性性人力資源規(guī)規(guī)劃的科學(xué)學(xué)性：組織織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)、定員、、招工規(guī)劃劃人事管理流流程的合理理性與便利利程度（ERP）績(jī)效評(píng)估的的合理和可可操作性人事管理流流程的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和國(guó)際際化（（dilemma）人力資源開(kāi)開(kāi)發(fā)：學(xué)習(xí)習(xí)型企業(yè)、、培訓(xùn)速度度、質(zhì)量和和成本行政作風(fēng)和和行政效率率：企業(yè)最最表觀的效效率價(jià)值觀和企企業(yè)文化股東內(nèi)外部客戶戶流程員工人力保障績(jī)效伙伴個(gè)人績(jī)效指指標(biāo)如何設(shè)設(shè)定結(jié)果行為

能力不同的企業(yè)業(yè)企業(yè)不同的的發(fā)展階段段不同的部門門不同的考核核周期權(quán)重分配由由什么制定定？由績(jī)效管理理部門統(tǒng)一一制定事先溝通員工草擬目標(biāo)對(duì)話修改存檔個(gè)人績(jī)效目目標(biāo)設(shè)定的的過(guò)程目標(biāo)設(shè)定與與職位說(shuō)明明書(shū)的異同同多少條目標(biāo)標(biāo)比較合適適?員工的行為為考核指標(biāo)標(biāo)？正向指標(biāo)：：重點(diǎn)指標(biāo)：：企業(yè)著重重倡導(dǎo)的行行為－－來(lái)源于于價(jià)值觀一般指標(biāo)：：《員工行行為手冊(cè)》》《干部行行為手冊(cè)》》特別指標(biāo)：：重大的、、優(yōu)異的、、可作為公公司員工表表率的行為為、合理化化建議負(fù)向指標(biāo)：：重點(diǎn)指標(biāo)：：企業(yè)堅(jiān)決決禁止的行行為－－來(lái)來(lái)源于近來(lái)來(lái)比較嚴(yán)重重的不良行行為一般指標(biāo)：：《員工獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲條例》》上的指標(biāo)標(biāo)，海爾13條，3大紀(jì)律8項(xiàng)注意否決指標(biāo)：：導(dǎo)致重大大事故、違違法犯罪等等一般地，在在指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)階段僅僅僅決定行為為考核指標(biāo)標(biāo)的權(quán)重，，而不是具具體指標(biāo)。。主管的角色色與修煉（績(jī)效管理理的第二階階段－－目目標(biāo)實(shí)施階階段）這一階段的的兩個(gè)重要要內(nèi)容：任務(wù)跟進(jìn)員工管理績(jī)效管理的的第二階段段－－目標(biāo)標(biāo)實(shí)施階段段任務(wù)跟進(jìn)周期性的檢檢查督辦協(xié)調(diào)資源發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)板－－－標(biāo)桿處處理發(fā)現(xiàn)短板－－－幫助解解決經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)發(fā)生重大變變化時(shí)及時(shí)時(shí)調(diào)整考核核指標(biāo)績(jī)效管理的的第二階段段－－目標(biāo)標(biāo)實(shí)施階段段－做好輔導(dǎo)員工管理當(dāng)好教練做好輔導(dǎo)－－－正確的的表?yè)P(yáng)讓讓員工認(rèn)認(rèn)可自己的的不足帶好隊(duì)伍人事調(diào)整如何做一名名出色的主主管組織好自己己角色認(rèn)知時(shí)間管理自我認(rèn)知組織好部屬屬目標(biāo)管理績(jī)效管理人員管理團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃管理在職輔導(dǎo)協(xié)調(diào)資源授權(quán)年終績(jī)效評(píng)評(píng)估激勵(lì)溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)主管的三大大能力1、專業(yè)能能力:解決決問(wèn)題,實(shí)實(shí)現(xiàn)最終結(jié)結(jié)果的保障障2、決策能能力:企業(yè)業(yè)持續(xù)發(fā)展展的保障3、溝通能能力:創(chuàng)造造顧客價(jià)值值和員工價(jià)價(jià)值的保障障聯(lián)想管理三三要素1、建班子子2、定戰(zhàn)略略3、帶隊(duì)伍伍帶隊(duì)伍-----五五要點(diǎn)1、優(yōu)化組織結(jié)結(jié)構(gòu)與崗位位設(shè)置2、建立崗位責(zé)責(zé)任制與工作流程程3、建立完完善的規(guī)章章制度4、建立績(jī)效效考評(píng)與與激勵(lì)制制度5、加強(qiáng)強(qiáng)員工培培訓(xùn)和企企業(yè)文化化建設(shè)法約爾：：管理的的5項(xiàng)基基本職能能1、計(jì)劃劃——確確立目標(biāo)標(biāo)制定計(jì)計(jì)劃和程程序2、組織織——建建立一個(gè)個(gè)有效的的組織去去完成企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)3、指導(dǎo)導(dǎo)——通通過(guò)對(duì)部部屬的激激勵(lì)在職職輔導(dǎo)去去達(dá)標(biāo)4、協(xié)調(diào)調(diào)——加加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)團(tuán)隊(duì)間的的協(xié)作去去達(dá)標(biāo)5、控制制——通通過(guò)設(shè)定定各項(xiàng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，在在目標(biāo)和和結(jié)果之之間進(jìn)行行必要的的調(diào)整和和控制。。主管工作作現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查喜歡抓業(yè)業(yè)務(wù)工作作責(zé)任心強(qiáng)強(qiáng)，習(xí)慣慣依靠個(gè)個(gè)人努力力去完成成任務(wù)事無(wú)巨細(xì)細(xì)，不善善于授權(quán)權(quán)雖有工作作目標(biāo)，，但缺乏乏目標(biāo)控控制不善于、、不習(xí)慣慣做計(jì)劃劃救火現(xiàn)象象普遍未經(jīng)過(guò)系系統(tǒng)的管管理技能能培訓(xùn)不善于建建立有效效的工作作網(wǎng)絡(luò)、、工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對(duì)人人的管理理是人事事部門的的事不善于招招聘、選選拔、培培訓(xùn)、發(fā)發(fā)展激勵(lì)勵(lì)等人力力資源管管理工作作管理者的的角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換1.專專才———通才才2.依依靠個(gè)人人努力———依依靠團(tuán)隊(duì)隊(duì)建立工工作網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，利用用他人的的手去實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織目標(biāo)。。3.善善做具體體業(yè)務(wù)工工作——做管理、、領(lǐng)導(dǎo)工工作，反反之花較較少的時(shí)時(shí)間做具具體業(yè)務(wù)務(wù)工作。。4.專專注于做做事情本本身———對(duì)對(duì)計(jì)劃、、組織、、指導(dǎo)、、協(xié)調(diào)、、控制感感興趣。。球員－－－隊(duì)長(zhǎng)－－－教練練主管的工工作風(fēng)格格工作風(fēng)格格的測(cè)定定:認(rèn)知知自己的的行為傾傾向,行行為特征征,以及及改變工工作中的的不良行行為,創(chuàng)創(chuàng)造和諧諧的工作作環(huán)境,提高工工作績(jī)效效.盧因的行行為模式式:B=f(PE)P——個(gè)個(gè)體變量量，個(gè)體體特征：：氣質(zhì)、、性格、、興趣、、能力E——環(huán)環(huán)境變量量人的行為為是個(gè)體體變量和和環(huán)境變變量共同同作用的的結(jié)果，，在企業(yè)業(yè)內(nèi)不同同的個(gè)性性特征，，在不同同的環(huán)境境下，會(huì)會(huì)產(chǎn)生不不同的工工作行為為，即不不同的工工作風(fēng)格格，工作作風(fēng)格是是一個(gè)人人在工作作中的行行為表露。。正常環(huán)環(huán)境的工工作行為為與壓力力環(huán)境下下的工作作行為是是不同的的。主管的四四種工作作風(fēng)格工作作風(fēng)風(fēng)格格測(cè)測(cè)定定工作風(fēng)格格與自我我管理、認(rèn)知自自我，自自我控制制，發(fā)展展優(yōu)勢(shì)，，克服缺缺點(diǎn)，調(diào)調(diào)節(jié)本人人的工作作風(fēng)格格，，力求最最大的工工作績(jī)效效。2、認(rèn)識(shí)識(shí)本人與與他人的的工作風(fēng)風(fēng)格，便便于相互互理解，，相互合合作。創(chuàng)創(chuàng)造和諧諧的工作作氣氛，，同事間間揚(yáng)長(zhǎng)避避短，團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作。3、主管管了解部部屬的工工作風(fēng)格格，便于于工作安安排，把把合適的的人放到到合適崗崗位。4、便于于班子組組合搭配配、優(yōu)化化，單一一任務(wù)———同同質(zhì)結(jié)構(gòu)構(gòu)，上層層管理———異異質(zhì)結(jié)構(gòu)構(gòu)工作作目目標(biāo)標(biāo)的的類類型型一、達(dá)成成型工作作目標(biāo)?重點(diǎn)分分析在什什么條件件下才能能達(dá)成目目標(biāo)。二、解決決問(wèn)題型型工作目目標(biāo)?重點(diǎn)是是找出問(wèn)問(wèn)題的真真正原因因——WHYWHYWHY。工作作組。三、例行行型工作作目標(biāo)?重點(diǎn)：：設(shè)定有有效的規(guī)規(guī)程、規(guī)規(guī)范、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)管管理例行行型工作作的重點(diǎn)點(diǎn)教練(Coaching)Coaching指指：管理者利利用工作作作為學(xué)學(xué)習(xí)的機(jī)機(jī)會(huì)；透過(guò)直接接的討論論與引導(dǎo)導(dǎo)；以計(jì)劃的的方式培培養(yǎng)下屬屬管理能能力的過(guò)過(guò)程。要點(diǎn):(1)管管理者須須以直接接討論及及引導(dǎo)性性活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行教導(dǎo)導(dǎo)。(2)預(yù)預(yù)先計(jì)劃劃。(3)支支隊(duì)管理理能力的的培養(yǎng),協(xié)助某某部屬解解決某個(gè)個(gè)特定的的問(wèn)題或或協(xié)助促促進(jìn)工作作的表現(xiàn)現(xiàn).這里里管理能能力包括括相關(guān)的的知識(shí)、、技能和和工作態(tài)態(tài)度。（4）直直接運(yùn)用用在工作作上的。。（5）目目的在于于協(xié)助學(xué)學(xué)習(xí)。當(dāng)前在職職輔導(dǎo)面面臨的問(wèn)問(wèn)題是:1、不知知要履行行輔導(dǎo)職職能2、直接接取代部部屬，幫幫助解決決問(wèn)題3、缺乏乏輔導(dǎo)技技能主管應(yīng)扮扮演的4種輔導(dǎo)導(dǎo)角色1、培訓(xùn)訓(xùn)2、解決決問(wèn)題3、導(dǎo)師師4、職業(yè)業(yè)輔導(dǎo)主管的情情景領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)法輔導(dǎo)型指指導(dǎo)型授權(quán)型命命令型型溝通程度度管理程度度部屬成熟熟程度輔導(dǎo)導(dǎo)策策略略（1）建建立伙伴伴關(guān)系：：培養(yǎng)信信任和理理解（2）激激發(fā)承諾諾：建立立意識(shí)和和聯(lián)盟（3）提提供技能能：強(qiáng)化化學(xué)習(xí)（4）發(fā)發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持持不懈：：把握機(jī)機(jī)會(huì)（5）塑塑造環(huán)境境：建立立一個(gè)提提倡輔導(dǎo)導(dǎo)的文化化績(jī)效效伙伙伴伴績(jī)效伙伴伴的最終終目的是是最大限限度地提提高部屬屬的績(jī)效效。這是是一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)組織織內(nèi)各階階層公開(kāi)開(kāi)對(duì)話的的過(guò)程，，以便使使每個(gè)人人都清楚楚地知道道什么是是績(jī)效的的標(biāo)準(zhǔn)。。設(shè)定期望望目標(biāo)提供可行行的觀觀察行為為輔導(dǎo)和反反饋和和結(jié)果壓力管理理：壓壓力來(lái)源源于無(wú)知知、無(wú)力力、無(wú)助助。輔導(dǎo)部屬屬的步驟驟一一、確確認(rèn)部屬屬學(xué)習(xí)需需求1、職務(wù)說(shuō)明明書(shū)2、年終評(píng)估估結(jié)果及及日常工工作表現(xiàn)現(xiàn)3、部屬擔(dān)任任新職務(wù)務(wù)或新任任務(wù)的需需要輔導(dǎo)部部屬屬的步步驟驟二二、制定定輔導(dǎo)計(jì)計(jì)劃該計(jì)劃包包括：1、確立立輔導(dǎo)目目標(biāo)和衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2、明確確用何種種方式展展開(kāi)輔導(dǎo)導(dǎo)3、確定定輔導(dǎo)日日期4、明確確所需的的資源5、檢查查的日期期和責(zé)任任人6、書(shū)寫(xiě)寫(xiě)成正式式的輔導(dǎo)導(dǎo)計(jì)劃輔導(dǎo)部屬屬的步驟驟三三、執(zhí)行行輔導(dǎo)計(jì)計(jì)劃上下級(jí)的的績(jī)效伙伙伴關(guān)系系8種輔導(dǎo)導(dǎo)方式1、正式式工作輔輔導(dǎo)5、總總結(jié)過(guò)去去經(jīng)驗(yàn)2、、參參加加學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)課課程程6、、計(jì)計(jì)劃劃下下的的實(shí)實(shí)踐踐3、、自自學(xué)學(xué)、、閱閱讀讀7、、督督導(dǎo)導(dǎo)下下的的聯(lián)聯(lián)系系與與反反饋饋4、、由由他他人人學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)取取經(jīng)經(jīng)8、、自自我我評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)輔導(dǎo)導(dǎo)部部屬屬的的步步驟驟三三常用用的的輔輔導(dǎo)導(dǎo)技技巧巧制定定輔輔導(dǎo)導(dǎo)計(jì)計(jì)劃劃的的技技巧巧正面面指指導(dǎo)導(dǎo)的的技技巧巧反饋饋的的技技巧巧授權(quán)權(quán)的的技技巧巧解決決問(wèn)問(wèn)題題的的技技能能發(fā)問(wèn)問(wèn)、、傾傾聽(tīng)聽(tīng)技技巧巧負(fù)面面行行為為指指導(dǎo)導(dǎo)技技巧巧提高高部部屬屬責(zé)責(zé)任任心心技技巧巧輔導(dǎo)導(dǎo)部部屬屬的的步步驟驟四四四、、評(píng)評(píng)估估輔輔導(dǎo)導(dǎo)結(jié)結(jié)果果重點(diǎn)點(diǎn)評(píng)評(píng)估估學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)是是否否已已完完成成部屬屬水水平平是是否否已已提提高高部屬屬是是否否還還需需進(jìn)進(jìn)一一步步培培訓(xùn)訓(xùn)部屬屬反反應(yīng)應(yīng)如如何何部屬屬下下一一步步的的發(fā)發(fā)展展需需求求是是什什么么授權(quán)權(quán)的的意意義義提高高部部屬屬的的主主觀觀能能動(dòng)動(dòng)性性本人人生生產(chǎn)產(chǎn)力力可可得得到到延延伸伸部屬屬可可得得到到發(fā)發(fā)展展機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)對(duì)部部屬屬的的激激勵(lì)勵(lì)和和信信任任可提提高高部部屬屬的的責(zé)責(zé)任任心心可達(dá)達(dá)到到優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)互互補(bǔ)補(bǔ)可使使氣氣氛氛和和諧諧授權(quán)權(quán)中中存存在在的的問(wèn)問(wèn)題題（（一一））簡(jiǎn)單單放放權(quán)權(quán)一放放就就亂亂，，嚴(yán)嚴(yán)重重失失控控自作作主主張張多考考慮慮本本部部門門利利益益政出出多多門門，，無(wú)無(wú)統(tǒng)統(tǒng)一一戰(zhàn)戰(zhàn)略略對(duì)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行無(wú)無(wú)積積極極性性無(wú)行行為為規(guī)規(guī)范范授權(quán)權(quán)中中存存在在的的問(wèn)問(wèn)題題（（二二））直接接控控制制一統(tǒng)統(tǒng)即即死死，，效效率率不不高高中高高層層管管理理人人員員無(wú)無(wú)積積極極性性，，被被動(dòng)動(dòng)執(zhí)執(zhí)行行上有有政政策策，，下下游游對(duì)對(duì)策策領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)忙忙得得團(tuán)團(tuán)團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一人人決決策策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)系系數(shù)數(shù)加加大大難以以準(zhǔn)準(zhǔn)確確把把握握市市場(chǎng)場(chǎng)可以以授授權(quán)權(quán)的的工工作作日常常工工作作及及需需要要專專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)型型工工作作收集集事事實(shí)實(shí)與與數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)可以以代代表表其其身身份份出出席席的的工工作作某些些特特定定領(lǐng)領(lǐng)域域中中的的決決定定監(jiān)管管項(xiàng)項(xiàng)目目準(zhǔn)備備報(bào)報(bào)告告不可可授授權(quán)權(quán)的的工工作作下達(dá)達(dá)目目標(biāo)標(biāo)人事事問(wèn)問(wèn)題題（（如如激激勵(lì)勵(lì)、、保保持持士士氣氣））解決決部部門門間間的的沖沖突突發(fā)展展及及培培養(yǎng)養(yǎng)部部下下任務(wù)務(wù)的的最最終終職職責(zé)責(zé)維護(hù)護(hù)紀(jì)紀(jì)律律和和制制度度任務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)說(shuō)明明任任務(wù)務(wù)內(nèi)內(nèi)容容、、細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)、、完完成成期期限限及及所所需需資資源源。。說(shuō)明明你你所所期期望望的的成成果果。。允許許部部屬屬自自行行決決定定如如何何完完成成這這項(xiàng)項(xiàng)任任務(wù)務(wù)的的方方法法。。確定定部部屬屬已已了了解解任任務(wù)務(wù)要要求求。。進(jìn)度度監(jiān)監(jiān)督督在部屬屬進(jìn)行行任務(wù)務(wù)中，，不做做任何何干涉涉。如果你你同意意部屬屬所設(shè)設(shè)定的的成果果目標(biāo)標(biāo)，則則應(yīng)鼓鼓勵(lì)部部屬按按照他他們自自己的的方法法去進(jìn)進(jìn)行任任務(wù)。。保持警警覺(jué)，，留意意可能能出錯(cuò)錯(cuò)的跡跡象，，但應(yīng)應(yīng)能容容忍一一些輕輕微的的錯(cuò)誤誤。隨時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)備提提供給給部屬屬建議議及鼓鼓勵(lì)。。鼓勵(lì)非非正式式的討討論。。與工作作細(xì)節(jié)節(jié)保持持距離離。成果果評(píng)評(píng)估估任務(wù)結(jié)結(jié)束時(shí)時(shí)，要要檢討討是否否已達(dá)達(dá)成預(yù)預(yù)期成成果。。如果果是，，應(yīng)給給予適適當(dāng)?shù)牡馁澷p賞，肯肯定他他們的的努力力。如如果未未能達(dá)達(dá)成預(yù)預(yù)期成成果，，則應(yīng)應(yīng)檢討討。你應(yīng)確確使每每一個(gè)個(gè)有關(guān)關(guān)的成成員都都能從從經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)中學(xué)學(xué)到教教訓(xùn)。。千萬(wàn)萬(wàn)不要要在你你的上上司、、同事事及眾眾人面面前責(zé)責(zé)備你你的部部屬。。你應(yīng)應(yīng)自行行承擔(dān)擔(dān)責(zé)任任。記記住，，不管管你是是授權(quán)權(quán)給何何人去去做，，你都都必須須成敗敗權(quán)責(zé)責(zé)。授權(quán)不不授則則授權(quán)權(quán)練練習(xí)習(xí)（一一）哪些工工作可可以授授權(quán)1、這這項(xiàng)工工作對(duì)對(duì)完成成我今今年主主要的的目標(biāo)標(biāo)緊密密相關(guān)關(guān)嗎？？不是，，則可可授權(quán)權(quán)是，酌酌情考考慮可可授權(quán)權(quán)部分分，直直至全全部。。2、這這項(xiàng)工工作可可以交交給別別人完完成嗎嗎？如果部部屬可可以做做好，，則可可授權(quán)權(quán)，那那么我我的個(gè)個(gè)人生生產(chǎn)力力得到到延伸伸了。。如果部部屬做做的不不那么么好，，我也也可邊邊授權(quán)權(quán)邊加加強(qiáng)輔輔導(dǎo)，，這樣樣就給給部屬屬一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)。授權(quán)權(quán)練練習(xí)習(xí)（二二）3、這這項(xiàng)工工作可可以幫幫助部部屬發(fā)發(fā)展嗎嗎？?如如果是是，則則可授授權(quán)。。這樣樣即可可完成成任務(wù)務(wù)，又又可使使部屬屬得到發(fā)展展，在在這項(xiàng)項(xiàng)工作作中得得到鍛鍛煉提提高。。4、這這項(xiàng)工工作是是否是是反復(fù)復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)的工工作？？?如如果是是，則則可列列入日日常工工作，，制定定規(guī)則則、程程序，，培訓(xùn)訓(xùn)部屬去去干。。5、這這項(xiàng)工工作是是否是是你最最感興興趣的的工作作？?如果果是，，則你你要忍忍痛割割愛(ài)，，交給給部屬屬做，，確保保你的的精力力集中到到更重重要，，但不不是你你最有有興趣趣的工工作中中去。。授權(quán)權(quán)練練習(xí)習(xí)（（三））這項(xiàng)工工作到到底授授權(quán)給給誰(shuí)1、該該部屬屬能否否勝任任？?若能能勝任任，則則可授授權(quán)?若一時(shí)還還不能，則則考慮此人人是否值得得培訓(xùn)?如果值得得培訓(xùn)，則則可具體安安排你的培培訓(xùn)事件和和輔導(dǎo)方式式2、該部屬屬任務(wù)飽滿滿嗎？還有有精力去完完成這項(xiàng)工工作嗎？?若有精力力，則可授授權(quán)給他。。3、該部屬屬對(duì)此是否否有工作熱熱情，是否否自信？?若熱情不不夠，則考考慮能否激激勵(lì)其工作作能力?若自信不不夠，則要要給予更多多的信任和和支持要因分析274N10022411其他9521325稀簾子8418838脫層6715062缺膠398888氣泡累積百分比（%）累積廢除數(shù)（條）廢除數(shù)（條）項(xiàng)目外胎廢廢付品品排列列圖因果果圖圖環(huán)境工藝人震動(dòng)大半制品存放放條件差控制水平差差工藝動(dòng)作不不能保證技術(shù)素質(zhì)差差違反工藝操操作責(zé)任性差成型質(zhì)量手動(dòng)頻率檢修量大角度開(kāi)關(guān)使使用可選性性差氣壓高低故障率高機(jī)械松動(dòng)窗布膠性能能差窗布品種較較雜設(shè)備原材料關(guān)聯(lián)聯(lián)圖圖人工藝成型質(zhì)量設(shè)備故障率高可靠性差手動(dòng)頻率違反工藝操操作責(zé)任性差氣壓高低技術(shù)素質(zhì)差差90年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工藝要求2）安裝計(jì)算器3）采用靜止剎車，減少成型鼓損壞4）下壓錕采用主動(dòng)式結(jié)構(gòu)調(diào)試成型各套動(dòng)作90年4月-6月1）編制更加合理的控制程序a.根據(jù)工藝編制合理的工藝段并解決前后工藝聯(lián)接b.解決自動(dòng)和手動(dòng)轉(zhuǎn)換安裝新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一個(gè)編程器進(jìn)行編程后自鎖保證程序的正確性和安全性負(fù)責(zé)人、檢查人執(zhí)行日期對(duì)策措施目標(biāo)要因項(xiàng)目序號(hào)90年5月-8月1）用時(shí)間脈沖輸入信號(hào)取代開(kāi)關(guān)量輸入信號(hào)2）嚴(yán)格控制機(jī)械間隙減少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低壓分段控制2）用PC機(jī)來(lái)控制達(dá)到最佳工藝氣壓過(guò)高過(guò)低290年10月1）提高操作人員的素質(zhì)2）加強(qiáng)調(diào)試人員獨(dú)立進(jìn)行編制程序和日常維修的能力提高操作工調(diào)試人員水平人員素質(zhì)1直方圖圖481216201.152.323..504.675.847.028.199.37頻數(shù)不合格格率XTu成型胚胚胎不不合格格率直直方方圖（安裝裝PC機(jī)后后）N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33輔導(dǎo)的的步驟驟第一步步：講講授第二步步：演演示第三步步：讓讓對(duì)方方嘗試試第四步步：觀觀察對(duì)對(duì)方的的表現(xiàn)現(xiàn)第五步步：對(duì)對(duì)于進(jìn)進(jìn)步給給予稱稱贊或或給予予再指指導(dǎo)總結(jié)：：目標(biāo)標(biāo)實(shí)施施階段段如何何做好好輔導(dǎo)導(dǎo)讓下屬屬知道道他的的表現(xiàn)現(xiàn)達(dá)到到或超超過(guò)對(duì)對(duì)他的的期望望下屬知知道他他的表表現(xiàn)和和貢獻(xiàn)獻(xiàn)得到到了認(rèn)認(rèn)可強(qiáng)化這這種行行為，，增大大這種種行為為重復(fù)復(fù)的可可能性性要求：：真誠(chéng)誠(chéng)，具具體正面的的反饋饋的步步驟：：1.具具體地地說(shuō)明明下屬屬在表表現(xiàn)上上的細(xì)細(xì)節(jié)2.反反映了了下屬屬那方方面的的品質(zhì)質(zhì)3.這這些表表現(xiàn)所所帶來(lái)來(lái)的結(jié)結(jié)果和和影響響正面的的反饋饋總結(jié)：：目標(biāo)標(biāo)實(shí)施施階段段如何何做好好輔導(dǎo)導(dǎo)負(fù)面的的反饋饋的步步驟：：1.具具體地地描述述下屬屬的行行為耐心，，具體體，描描述相相關(guān)的的行為為（所所說(shuō)，，所做做），，對(duì)事不不對(duì)人人，描描述而而不是是判斷斷2.描描述這這種行行為所所帶來(lái)來(lái)的后后果客觀，，準(zhǔn)確確，不不指責(zé)責(zé)3.探探討下下一步步的做做法提出建建議及及這種種建議議的好好處負(fù)面的的反饋饋總結(jié)：：目標(biāo)標(biāo)實(shí)施施階段段如何何做好好輔導(dǎo)導(dǎo)“小王王，你你可真真懶，，你這這是什什么工工作態(tài)態(tài)度呀呀?！薄薄靶⊥跬?，你你有一一星期期沒(méi)有有拜訪訪新客客戶了了，能能解釋釋一下