組織職業(yè)生涯開發(fā)與管理教材課件

職業(yè)生涯管理第八章組織職業(yè)生涯開發(fā)與管理主講人：于濤職業(yè)生涯管理第八章組織職業(yè)生涯開發(fā)與管理主講人：于濤第八章組織職業(yè)生涯開發(fā)與管理第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理第二節(jié)：工作-家庭平衡計劃管理第三節(jié)：工作壓力管理第四節(jié)：組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理第八章組織職業(yè)生涯開發(fā)與管理第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

個人職業(yè)生涯階段組織計劃組織措施職業(yè)生涯早期階段人力資源規(guī)劃、員工成長與發(fā)展計劃招聘、培訓、工作分配職業(yè)生涯中期階段解決職業(yè)生涯高原、落伍問題的計劃績效考核、提供工作流動機會、教育和培訓職業(yè)生涯后期階段激勵計劃和退休計劃績效反饋、繼續(xù)教育、彈性工作、退休計劃和安排組織職業(yè)生涯的階段管理措施第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

個人職業(yè)生涯階段組織計劃組織第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

一、職業(yè)生涯早期階段的組織管理（一）職業(yè)生涯早期階段的概念職業(yè)生涯早期階段是指一個人由學校進入組織并在組織內(nèi)逐步“組織化”，為組織所接納的過程。這一階段一般發(fā)生在20-30歲，是一個人由學校走向社會，由學生變成員工，由單身生活變成家庭生活的過程。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

一、職業(yè)生涯早期階段的組織管第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

（二）職業(yè)生涯早期階段的組織目標—相互接納1.相互接納的含義：新員工在職業(yè)生涯早期順利經(jīng)過進入組織和社會化階段之后，組織和新員工雙方達到心理認同，個人接受組織并決定為組織做出貢獻，組織也正式接受員工并積極為其提供工作支持的發(fā)展過程。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

（二）職業(yè)生涯早期階段的組織第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

2.相互接納的標志（1）新員工接納組織時發(fā)出的信號：①新員工接受組織工作并決定留在組織中②新員工主動承擔更多的工作任務(wù)并積極工作③新員工接受不合意的工作和報酬或者較低職務(wù)并將其視為暫時情況，樂觀地等待提升的機會第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

2.相互接納的標志第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

（2）組織接納新員工時發(fā)出的信號有：①正面的績效評定和表揚②為員工開放特別信息③推動新員工流向組織內(nèi)核④提升新員工或增加薪資⑤正式的儀式活動如邀請員工參加宴會或茶話會等第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

（2）組織接納新員工時發(fā)出的第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

3.相互接納的過程中組織必須注意的關(guān)鍵問題（1）避免將新員工設(shè)置在組織邊緣，在最初階段最好提供給其一份具有挑戰(zhàn)性并有意義的工作，使其感受到被信任和重視，滿足其心理期望。（2）對新員工的工作進行及時測評和適當反饋，防止因‘不反饋’造成的工作失誤。（3）上司要在情感上關(guān)懷新員工，關(guān)注其情緒，幫助、鼓勵、指導其做好工作。（4）將相互接納過程中建立起來的心理契約凝固化。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

3.相互接納的過程中組織必須第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（三）組織員工在職業(yè)生涯早期階段的管理措施1.招募時如實介紹組織，為求職者提供現(xiàn)實的工作展望（1）招募到合適的求職者，將其不現(xiàn)實的期望降低到最小的程度，使他們的期望更貼近工作本身。（2）降低最終進入組織的新員工的離職率。（3）實事求是地介紹組織表達了組織的真誠，這會使新員工認為自己是掌握了真實情況后自主作出的選擇，接受此工作的求職者對組織和工作會更加負責。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（三）組織員工在職業(yè)生涯早期階第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理2.組織制定有效的職業(yè)定向計劃，使新員工盡快“社會化”盡早融入組織組織必須知道有效的職業(yè)定向計劃，使新員工融入新的工作環(huán)境，盡快消除新員工對工作的陌生感，激發(fā)其工作欲望，使其順利度過適應(yīng)期，積極地投入自己的工作崗位中。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理2.組織制定有效的職業(yè)定向計劃第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理職業(yè)定向計劃的內(nèi)容：①介紹公司，使員工了解公司歷史、目前狀況和未來的發(fā)展方向。②介紹新工作，使員工明白組織對個人的期望。③介紹同事和工作環(huán)境、工作設(shè)施。④介紹公司的重要政策，包括工時制度、福利制度等。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理職業(yè)定向計劃的內(nèi)容：第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理使新員工盡快社會化的方法：①制度培訓②有針對性地作出反應(yīng)原則上這兩種方法在實際運用中需要結(jié)合起來，就能給新員工提供最全面、最具體的信息。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理使新員工盡快社會化的方法：第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理3.提供富有挑戰(zhàn)性的最初工作，豐富工作任務(wù)，并對員工嚴格要求。相關(guān)研究也表明，新員工最初的工作越有挑戰(zhàn)性，他們的效率更高，業(yè)績更好。至關(guān)重要的一點是，工作的難度要與新員工的能力合理匹配，工作的挑戰(zhàn)性要有度。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理3.提供富有挑戰(zhàn)性的最初工作，第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理4.直接上司不斷給予建設(shè)性的績效反饋，并提供職業(yè)咨詢和幫助在職業(yè)生涯的初期，新員工渴盼增長能力并獲得組織肯定，組織在管理中上級對其工作成果作出評價并予以反饋極為重要。直接上司應(yīng)該扮演教練、導師、保護者等相關(guān)角色。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理4.直接上司不斷給予建設(shè)性的績第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理上級主管應(yīng)成為下屬員工職業(yè)生涯開發(fā)者并承擔以下職能：（1）上級主管做新員工工作績效的評價者和反饋者，以發(fā)展的眼光對新員工的工作給予正面積極的認可和及時指正。（2）全面了解新員工，包括其價值觀、性格、能力、優(yōu)缺點甚至家庭狀況。（3）上級主管還可以承擔的一項職能是以新員工導師的身份為新入職者提供各個方面的輔導。（4）上級主管擔當新入職下屬的職業(yè)顧問，幫助新員工尋找早期職業(yè)困境產(chǎn)生原因和解決方法。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理上級主管應(yīng)成為下屬員工職業(yè)生涯第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理二、職業(yè)生涯中期階段的組織管理（一）職業(yè)生涯中期階段的組織管理原則1.以人為本原則2.雙贏原則3.溝通原則4.有重點地進行動態(tài)管理的原則第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理二、職業(yè)生涯中期階段的組織管理第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（二）職業(yè)生涯中期階段組織管理的基本方法1.采取措施幫助員工理解職業(yè)生涯中期困境2.改進員工當前工作，使工作更具有多樣性、挑戰(zhàn)性3.為員工提供廣泛的流動機會4.鼓勵中年員工成為良師益友5.將落伍的員工進行培訓和再培訓6.實施靈活的處理方案第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（二）職業(yè)生涯中期階段組織管理第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理三、職業(yè)生涯晚期階段的組織管理（一）對高績效老年員工的組織管理（二）對一般老年員工的組織管理（三）細致地規(guī)劃退休第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理三、職業(yè)生涯晚期階段的組織管理第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（一）對高績效老年員工的組織管理高績效老年員工有如下特點：較低的缺勤率、事故率，較高的工作滿意度，更積極的工作態(tài)度。組織必須尊重他們并認識到他們的價值，通過提供給要職、改善工作環(huán)境、增加薪酬福利等方法激勵這些老年員工更加投入的工作。組織也必須在與時俱進、創(chuàng)造性等觀念方面提醒這些組織的“功臣”，鼓勵老年優(yōu)秀員工積極推動組織變革，避免思維定勢。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（一）對高績效老年員工的組織管第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（二）對一般老年員工的組織管理首先，對于普通的老年員工而言，職業(yè)生涯高原這種通常發(fā)生在職業(yè)生涯中期階段的狀態(tài)會為其工作績效帶來負面影響。其次，對于受教育和技能有限的員工，技術(shù)的更新和組織的變革帶來了落伍的威脅，如果組織不采取有效的措施，情況將持續(xù)惡化。（1）建立明確的績效標準并及時反饋。（2）為老年員工提供持續(xù)的教育培訓機會。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（二）對一般老年員工的組織管理第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（三）細致地規(guī)劃退休1.給老年員工做好思想工作。2.做好退休之際的職業(yè)工作銜接。3.合理制定退休后計劃和安排。4.組織針對情況不同的老年員工制定靈活的彈性工作制度。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（三）細致地規(guī)劃退休第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理一、家庭和職業(yè)生涯（一）職業(yè)生涯對家庭生活的影響首先，職業(yè)生涯發(fā)展的每個階段個人的職業(yè)聲望、職業(yè)地位和收入都會影響家庭生活的質(zhì)量。其次，工作的地理位置和時間配置影響家庭生活狀況。第三，工作環(huán)境直接影響家庭生活。第四，所從事的職業(yè)性質(zhì)和家庭功能密切相關(guān)。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理一、家庭和職業(yè)生涯第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（二）家庭生活對職業(yè)生涯發(fā)展的影響個人努力工作是為了獲得令人安心的舒適的家庭生活。家庭生活直接影響員工的工作質(zhì)量。家庭和工作之間調(diào)和的平衡可以促進個人發(fā)展和組織發(fā)展的雙贏。因此，弄清工作與家庭之間的關(guān)系，構(gòu)建工作-家庭平衡計劃，促進組織和家庭的共同發(fā)展是每個組織和員工都應(yīng)該為之而奮斗的目標。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（二）家庭生活對職業(yè)生涯發(fā)展第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理二、工作-家庭平衡理論（一）工作-家庭關(guān)系理論1.溢出理論：假定在工作和家庭之間存在“溢出”關(guān)系，員工在工作系統(tǒng)和家庭系統(tǒng)之間不斷跨越時，會把在一個系統(tǒng)的感情帶到另一個系統(tǒng)。2.補償理論：假定在工作和家庭之間存在相反的關(guān)系，員工在一個系統(tǒng)中有所喪失就會在另一個系統(tǒng)中投入更多的企圖加以彌補。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理二、工作-家庭平衡理論第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（一）工作-家庭邊界理論2000年美國學者克拉克提出了工作-家庭邊界理論。該理論認為，人們每天在工作和家庭的邊界中徘徊，工作和家庭組成各自不同的和文化的領(lǐng)域，相互影響，雖然工作和家庭中很多方面難以調(diào)整，但個體還是能創(chuàng)造出想要的平衡。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（一）工作-家庭邊界理論第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理1.對工作-家庭邊界理論的核心闡釋工作-家庭邊界理論認為，邊界跨越者在工作范圍和家庭范圍之間頻繁轉(zhuǎn)移，邊界跨越者因為不能靈活安排時間、不同范圍的情緒相互滲透、無法再跨越不同角色‘換擋’等原因，導致工作-家庭沖突。組織對邊界強弱的合理調(diào)整，邊界跨越者、邊界維持著間的經(jīng)常交流等行為可以緩解沖突并達到工作-家庭的動態(tài)平衡。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理1.對工作-家庭邊界理論的核第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理2.幾個重要概念1.邊界邊界一般分為三種形式：物理邊界、時間邊界、心理邊界。2.范圍在這里存在兩個范圍，即工作范圍和家庭范圍。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理2.幾個重要概念第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.邊界跨越者和邊界維持者。邊界跨越者是指頻繁在工作和家庭系統(tǒng)之間轉(zhuǎn)移的個體，即員工。邊界維持者分兩類，工作中是組織中的監(jiān)督人，家庭中是夫妻。4.平衡這里將‘平衡’定義為工作和家庭的滿意度和良好職能之間角度沖突的最小化。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.邊界跨越者和邊界維持者。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.工作-家庭邊界理論的兩個結(jié)論：結(jié)論一：與具有親密、隨意性、以情感為紐帶的家庭文化相比，工作地點的文化更趨向于正式、很少的個人決定、以錢為基礎(chǔ)關(guān)系。當工作文化和家庭文化相似時，弱邊界可以促進工作-家庭平衡。當范圍不同時，強邊界可以促進工作-家庭平衡。

第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.工作-家庭邊界理論的兩個第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.工作-家庭邊界理論的兩個結(jié)論：結(jié)論二：邊界跨越者與邊界維持者間、兩個范圍的邊界維持者雙方的經(jīng)常的支持性溝通會減少工作-家庭沖突第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.工作-家庭邊界理論的兩個第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理三、工作-家庭沖突診斷（一）工作與家庭沖突產(chǎn)生的原因組織中的員工既要扮演工作角色，又要扮演家庭角色。如果員工用于工作和家庭的時間不能調(diào)和，便很容易造成工作和家庭的時間沖突。員工在扮演兩種角色時，任意一種角色產(chǎn)生的緊張狀態(tài)都會影響另一種角色，產(chǎn)生情緒緊張造成的沖突。而更為常見的是，員工在轉(zhuǎn)換工作角色和家庭角色的過程中不能靈活‘換擋’，由此引發(fā)行為沖突。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理三、工作-家庭沖突診斷第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（二）工作-家庭沖突的形式1.時間沖突2.情緒緊張沖突3.行為沖突第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（二）工作-家庭沖突的形式第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理1.時間沖突是工作與家庭沖突最為常見的一種，作為稀缺資源的時間是每個工作者都珍惜的對象。（1）對工作有高標準要求、需要長時間投入工作、頻繁出差、頻繁加班、工作日程難以調(diào)整的員工容易遭遇時間上的沖突。（2）已婚、有小孩、家庭人口多、雙職工家庭的員工也會頻繁遭遇工作和家庭的時間沖突問題。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理1.時間沖突第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理2.情緒緊張沖突（1）工作角色產(chǎn)生的緊張狀態(tài)影響家庭角色。這種情況常發(fā)生在工作壓力大的員工身上。（2）家庭角色的緊張狀態(tài)影響工作角色。這種情況常發(fā)生在與家庭成員關(guān)系緊張、無法從家庭成員那里得到支持和幫助的員工身上。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理2.情緒緊張沖突第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.行為沖突當員工工作角色的行為與非工作角色的行為不一致時，就容易發(fā)生行為沖突。工作角色方面要求一位經(jīng)理理性、有權(quán)威、客觀、有闖勁，但家庭角色方面希望這位經(jīng)理慈愛、熱情、富有人情味。如果這位經(jīng)理在進入不同角色時不能迅速轉(zhuǎn)換角色，就可能在工作和家庭角色之間發(fā)生行為沖突。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.行為沖突第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理組織通過工作-家庭沖突診斷的結(jié)果采取相應(yīng)的措施幫助員工解決沖突問題。沖突類型解決方法時間沖突設(shè)置彈性工作安排情緒緊張沖突優(yōu)化工作環(huán)境，明確工作任務(wù)促進員工和家庭的溝通改善員工家庭關(guān)系行為沖突開展員工茶話會或者為員工提供角色轉(zhuǎn)換問題的咨詢服務(wù)第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理組織通過工作-家庭沖突診斷的第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理四、工作-家庭平衡計劃（一）工作-家庭平衡可以定義為員工試圖兼顧互相沖突的工作要求與家庭責任所處的兩難困境。工作-家庭平衡計劃是組織幫助員工認識和正確看待家庭同工作間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)和家庭之間的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計劃和活動。工作-家庭平衡計劃的目的是幫助員工找到工作需要和家庭需要的平衡點。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理四、工作-家庭平衡計劃第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（二）組織實施工作-家庭平衡計劃的原因?qū)τ趩T工而言，工作-家庭平衡計劃可以緩解員工的家庭和工作壓力，解除員工的后顧之憂，使其精神百倍地投入工作。對于組織而言，可以降低因工作-家庭沖突引起的員工缺勤率和辭職率、減少管理成本、增強顧客滿意度，并可以建立一個更接近愉悅、公正并充滿活力的工作場所。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（二）組織實施工作-家庭平衡第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（三）組織實施工作-家庭平衡計劃的具體策略1.組織的首要任務(wù)是修正組織的工作-家庭文化（1）倡導全新的具有支持力的文化。這種文化的核心是工作和家庭關(guān)系的認識上，必須承認工作-家庭問題對組織的重要性。（2）組織以“工作-家庭平衡”作為目標，制定明確的組織政策，必要時應(yīng)該將工作-家庭問題寫入其任務(wù)說明書。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（三）組織實施工作-家庭平衡第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（3）組織成立工作-家庭團隊，對工作-家庭計劃進行管理。通過舉辦研討會、茶話會、家庭和組織聯(lián)誼活動等，加強有關(guān)工作和家庭問題的溝通。（4）組織對員工工作的考核應(yīng)更多地關(guān)注對績效結(jié)果的考核，而不是看重上班時間和加班時間等其他象征性承諾。不能僅以象征性承諾來判斷員工工作的努力與否，而應(yīng)該以績效結(jié)果作為實際考核的標準，這不僅可以激勵員工，更能使組織在市場競爭中獲得優(yōu)勢。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（3）組織成立工作-家庭團隊第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理2.幫組員工解決主觀心理層面的憂慮，向員工提供解決家庭和工作沖突問題的咨詢服務(wù)組織可以向員工提供廣泛的咨詢服務(wù)，其中包括家庭婚姻問題咨詢、子女教育咨詢、個人職業(yè)生涯咨詢、工作配置咨詢以及退休前咨詢。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理2.幫組員工解決主觀心理層面第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.組織在福利制度、工作制度、升遷制度上作出調(diào)整，根據(jù)客觀情況靈活地促進工作-家庭平衡（1）彈性工作安排：①彈性工作時間制度，A.核心時間和彈性時間結(jié)合制B.緊縮工作時間制C.成果中心制。②半日制工作，③彈性工作地點。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.組織在福利制度、工作制度第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（2）實施惠及員工家庭成員的福利計劃：①幼兒照看計劃②照顧老人計劃第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（2）實施惠及員工家庭成員的第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理4.提供家庭成員和工作范圍成員之間的溝通，促進相互的理解和支持工作和家庭相互滲透，員工工作上的壓力可能轉(zhuǎn)移到家庭，而家庭問題也會影響員工工作態(tài)度。加強家庭成員與工作范圍成員之間的溝通，促進相互理解和信任就變的極為重要，在具體操作上，組織可以創(chuàng)造家庭成員參觀組織或聯(lián)誼等機會，促進家庭成員和工作范圍成員的相互理解和支持，使家庭成員明確其在家庭范圍內(nèi)應(yīng)該承擔的責任，從而促進家庭和組織工作的和諧發(fā)展。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理4.提供家庭成員和工作范圍成第三節(jié)工作壓力管理一、工作壓力的概念工作壓力是指當個體在工作中面臨機會、限制及要求這三種動態(tài)情境時，由人和環(huán)境的相互作用而引起個體心理不適并產(chǎn)生的不堪忍受、無力應(yīng)付的感覺。第三節(jié)工作壓力管理一、工作壓力的概念第三節(jié)工作壓力管理了解工作壓力的內(nèi)涵必須注意以下幾點：1.工作壓力是由人和環(huán)境的相互作用引起的2.個人面對機會、約束或要求這三種情境時會產(chǎn)生壓力3.只有當個人所遇到的情境的結(jié)果不確定并且對個人來說很重要時，壓力才會產(chǎn)生4.壓力并非來源于外界，而是源于內(nèi)心對所處的環(huán)境如何看待第三節(jié)工作壓力管理了解工作壓力的內(nèi)涵必須注意以下幾點：第三節(jié)工作壓力管理二、壓力的來源與影響（一）客觀因素：環(huán)境壓力來源組織特征工作要求員工角色特征人際關(guān)系工作條件非工作壓力職業(yè)轉(zhuǎn)換第三節(jié)工作壓力管理二、壓力的來源與影響組織特征工作要第三節(jié)工作壓力管理2.主觀因素：個人性格特征——A類行為A類行為的行為模式，這種性格的人的特征是爭強好勝、追求成就和完美、喜歡快節(jié)奏的生活模式、外向、高自尊。B類行為模式的特征：較低的競爭傾向、耐心、對追求成就和完美需求不那么強烈。第三節(jié)工作壓力管理2.主觀因素：個人性格特征——A類行第三節(jié)工作壓力管理具有A類行為特征的人會感受到更多的壓力，他們心存與自己競爭的信念、有更高的生產(chǎn)率、對自己的績效目標定得比別人高，他們傾向于承擔繁重的工作任務(wù)，成為“工作狂”，更可能感到被他人疏遠和出現(xiàn)婚姻問題，患心臟病和冠心病的可能也要比B類型的大。第三節(jié)工作壓力管理具有A類行為特征的人會感受到更多的壓第三節(jié)工作壓力管理（二）壓力的影響1.適度的壓力產(chǎn)生正面影響2.極端狀態(tài)的壓力產(chǎn)生負面影響第三節(jié)工作壓力管理（二）壓力的影響第三節(jié)工作壓力管理三、壓力的應(yīng)對與管理（一）壓力診斷1.對組織環(huán)境的評估：這種評估是為了澄清組織環(huán)境對壓力影響的程度，進而消除環(huán)境施壓因素。（1）通過對一段時間內(nèi)組織員工的跳槽率、曠工情況和事故情況進行歸納總結(jié)，找出影響員工心理壓力的客觀指標。（2）發(fā)放壓力診斷調(diào)查表，就業(yè)質(zhì)量調(diào)查表等標準化問卷。第三節(jié)工作壓力管理三、壓力的應(yīng)對與管理第三節(jié)工作壓力管理2.對員工壓力減緩因素的評估：這種評估是針對員工個人而言，通過和員工溝通交流，判明除組織之外的誘發(fā)個人壓力的因素。3.員工緊張程度評估：組織提供“健康”體檢對員工的心率和血壓、心力交瘁感作出診斷，評估員工身體、心理的緊張程度。第三節(jié)工作壓力管理2.對員工壓力減緩因素的評估：這種評第三節(jié)工作壓力管理（二）組織應(yīng)采取的應(yīng)對措施1.改變造成壓力的環(huán)境（1）重新設(shè)計更符合員工能力和興趣的工作（2）通過目標設(shè)定，明確員工期望，防止員工目標過高或過低。（3）定期提供建設(shè)性的績效反饋（4）改善員工的工作環(huán)境（5）彈性工作安排（6）采取措施消除工作和家庭生活等方面的沖突第三節(jié)工作壓力管理（二）組織應(yīng)采取的應(yīng)對措施第三節(jié)工作壓力管理（二）組織應(yīng)采取的應(yīng)對措施2.幫助員工改變他們對環(huán)境的看法，采取相應(yīng)的措施教會員工更有效地適應(yīng)緊張的環(huán)境（1）對員工提供咨詢服務(wù)（2）實施改進A類行為的計劃（3）建立為員工服務(wù)的社會支持小組。他人的支持有助于幫助員工把壓力保持在可控的范圍內(nèi)，使員工不會對產(chǎn)生壓力的環(huán)境作出過于消極的反應(yīng)。第三節(jié)工作壓力管理（二）組織應(yīng)采取的應(yīng)對措施第三節(jié)工作壓力管理（二）組織應(yīng)采取的應(yīng)對措施3.幫助員工解決他們的緊張癥狀（1）提供心理咨詢和醫(yī)療服務(wù)（2）實行全面的“健康”計劃，為組織員工提供參加體育鍛煉的機會，減輕心理焦慮。第三節(jié)工作壓力管理（二）組織應(yīng)采取的應(yīng)對措施第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理一、組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（一）組織發(fā)展的概念組織發(fā)展，是指組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，在整個組織范圍內(nèi)以及從最高管理層起都參與努力，通過利用行為科學知識對組織過程進行有計劃的干預，目的是改進和更新組織整體結(jié)構(gòu)和人員狀況、提高組織效率、加強組織解決問題的能力。組織發(fā)展的本質(zhì)是改變?nèi)说男袨?、發(fā)揮人的潛能和特性。第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理一、組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理組織發(fā)展的涵義表現(xiàn)在以下幾個方面：1.組織發(fā)展是一個由低級到高級持續(xù)變化的動態(tài)過程2.組織發(fā)展首先表現(xiàn)為組織文化和價值觀的變革3.組織發(fā)展是以客觀事實為基礎(chǔ)，制定計劃并予以實施的實踐活動4.組織發(fā)展的內(nèi)容不斷豐富第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理組織發(fā)展的涵義表現(xiàn)在以下幾第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（二）組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理的關(guān)系1.組織發(fā)展影響職業(yè)生涯管理（1）組織發(fā)展趨勢的扁平化（2）組織的分散化和虛擬化（3）組織的全球化和組織文化的多元化第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（二）組織發(fā)展與職業(yè)生涯管第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理組織在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時要注意以下幾點：第一，組織招聘員工和安排工作崗位時，要避免年齡、出身、性別、民族歧視。第二，要注意組織和員工的相互接納。第三，最大限度地降低群體間沖突。第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理組織在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時要第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理2.職業(yè)生涯管理對組織發(fā)展的影響職業(yè)生涯管理的改進是組織發(fā)展的題中之意，組織發(fā)展本身包括組織管理方式的進步、組織溝通和人際關(guān)系的改進等內(nèi)容，因此，職業(yè)生涯管理好壞與否直接影響到組織的發(fā)展。當職業(yè)生涯管理適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化時，就能促進組織發(fā)展；當職業(yè)生涯管理不隨形勢的發(fā)展而改進，仍遵循舊傳統(tǒng)而固步自封時，就會阻礙組織的發(fā)展。第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理2.職業(yè)生涯管理對組織發(fā)展第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理二、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理（一）組織職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)組織職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)內(nèi)容層次系統(tǒng)組織整體層面、個人層面過程系統(tǒng)招聘、培訓、考核、晉升保障系統(tǒng)思想建設(shè)、組織建設(shè)、制度建設(shè)第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理二、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理1.層次系統(tǒng)（1）組織層面：①組織最高層制定符合本組織發(fā)展的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從宏觀上知道組織職業(yè)生涯的開發(fā)工作，并負責調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展適合全體員工的培訓項目。②基層組織在宏觀戰(zhàn)略的指導下，結(jié)合具體情況和特點，負責所轄范圍內(nèi)的職業(yè)生涯開發(fā)計劃的制定、制度的建設(shè)、效果的評價與反饋等具體實施工作。第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理1.層次系統(tǒng)第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（2）個人層面。個人在編制自己的職業(yè)生涯規(guī)劃時，要把組織目標和個人目標相結(jié)合，在組織總戰(zhàn)略的指導下，了解自己的興趣并拓展個人能力，精神飽滿地投入工作中去，以此實現(xiàn)自己的目標。第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（2）個人層面。個人在編制第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理2.過程系統(tǒng)（1）人才的需求和預測系統(tǒng)（2）教育與培訓系統(tǒng)（3）配置與管理系統(tǒng)（4）考核與晉升系統(tǒng)第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理2.過程系統(tǒng)第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理3.保障系統(tǒng)（1）思想建設(shè)：要把職業(yè)生涯開發(fā)作為組織的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循全員參與、挖掘潛力的原則，從更廣泛的意義上理解職業(yè)生涯開發(fā)，不斷尋找組織職業(yè)生涯開發(fā)中存在的問題并加以解決，不斷完善職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)。第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理3.保障系統(tǒng)第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理3.保障系統(tǒng)（2）組織建設(shè)：組織建設(shè)即加強職業(yè)生涯開發(fā)隊伍的建設(shè)，安排懂管理、有責任、有創(chuàng)新精神的人才進入職業(yè)生涯開發(fā)部門并對其進行教育培訓，使其掌握職業(yè)生涯開發(fā)部門并對其進行教育培訓，使其掌握職業(yè)生涯開發(fā)方法，在實踐中加以應(yīng)用。第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理3.保障系統(tǒng)第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（3）制度建設(shè)：要建立健全組織職業(yè)生涯開發(fā)的制度，大力革新，完善以下制度：①組織人力資源招聘制度②完善培訓制度③對職業(yè)生涯狀況作出客觀評價④完善人力資源薪酬制度⑤人才檔案制度⑥建立上級領(lǐng)導人力資源開發(fā)部門、員工三者之間的溝通對話制度第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（3）制度建設(shè)：要建立健全第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（二）組織職業(yè)生涯開發(fā)方法1.一般開發(fā)方法（1）現(xiàn)場培訓法①在職培訓法②見習培訓法③工作輪換法第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（二）組織職業(yè)生涯開發(fā)方法第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（2）脫產(chǎn)培訓法：①講授課法②計劃性指導法③視聽技術(shù)法④培訓部培訓法第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（2）脫產(chǎn)培訓法：第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理2.特殊開發(fā)方法（1）案例研究法（2）工作模擬法（3）角色扮演法第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理2.特殊開發(fā)方法第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理三、學習型組織的職業(yè)生涯管理（一）學習型組織的內(nèi)涵和特點學習型組織最初的構(gòu)想源于美國哈佛大學-佛瑞斯特學習型組織必須經(jīng)過五項修煉：個人熟練心智模式共同愿景團隊學習系統(tǒng)思考第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理三、學習型組織的職業(yè)生涯管第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理學習型組織具有以下特征：1.組織成員有共同的目標2.組織目標由若干創(chuàng)造型團隊間接達到3.以組織成員的共同學習為根本特征4.組織結(jié)構(gòu)扁平化5.組織邊界超越“法定”邊界，更具有滲透性和靈活性第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理學習型組織具有以下特征：第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（二）學習型組織與職業(yè)生涯學習1.職業(yè)生涯學習符合組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢，這正是學習型組織的特征之一2.職業(yè)生涯學習和學習型組織倡導的“學習”理念是一致的第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（二）學習型組織與職業(yè)生涯第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（三）學習型組織與組織職業(yè)開發(fā)1.組織生涯開發(fā)活動的設(shè)計要把組織發(fā)展和員工個人目標緊密結(jié)合2.學習型組織建立的初期階段，職業(yè)生涯規(guī)劃要循序漸進地進行3.在學習型組織的發(fā)展階段，職業(yè)生涯開發(fā)要起到激勵作用4.在學習型組織發(fā)展的規(guī)范階段，職業(yè)生涯規(guī)劃要進一步完善。第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（三）學習型組織與組織職業(yè)謝謝觀看謝謝觀看激勵學生學習的名言格言220、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。221、世界會向那些有目標和遠見的人讓路（馮兩努——香港著名推銷商）

222、絆腳石乃是進身之階。223、銷售世界上第一號的產(chǎn)品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。225、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。226、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。227、別想一下造出大海，必須先由小河川開始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦關(guān)終歸楚；苦心人，天不負；臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。

229、以誠感人者，人亦誠而應(yīng)。

230、積極的人在每一次憂患中都看到一個機會，而消極的人則在每個機會都看到某種憂患。231、出門走好路，出口說好話，出手做好事。232、旁觀者的姓名永遠爬不到比賽的計分板上。

233、怠惰是貧窮的制造廠。234、莫找借口失敗，只找理由成功。（不為失敗找理由，要為成功找方法）235、如果我們想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。236、偉人之所以偉大，是因為他與別人共處逆境時，別人失去了信心，他卻下決心實現(xiàn)自己的目標。237、世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。238、回避現(xiàn)實的人，未來將更不理想。239、當你感到悲哀痛苦時，最好是去學些什么東西。學習會使你永遠立于不敗之地。240、偉人所達到并保持著的高處，并不是一飛就到的，而是他們在同伴們都睡著的時候，一步步艱辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延時間最不費力。242、堅韌是成功的一大要素，只要在門上敲得夠久、夠大聲，終會把人喚醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、沒有口水與汗水，就沒有成功的淚水。245、一個有信念者所開發(fā)出的力量，大于99個只有興趣者。

246、環(huán)境不會改變，解決之道在于改變自己。247、兩粒種子，一片森林。248、每一發(fā)奮努力的背后，必有加倍的賞賜。249、如果你希望成功，以恒心為良友，以經(jīng)驗為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。250、大多數(shù)人想要改造這個世界，但卻罕有人想改造自己。激勵學生學習的名言格言職業(yè)生涯管理第八章組織職業(yè)生涯開發(fā)與管理主講人：于濤職業(yè)生涯管理第八章組織職業(yè)生涯開發(fā)與管理主講人：于濤第八章組織職業(yè)生涯開發(fā)與管理第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理第二節(jié)：工作-家庭平衡計劃管理第三節(jié)：工作壓力管理第四節(jié)：組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理第八章組織職業(yè)生涯開發(fā)與管理第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

個人職業(yè)生涯階段組織計劃組織措施職業(yè)生涯早期階段人力資源規(guī)劃、員工成長與發(fā)展計劃招聘、培訓、工作分配職業(yè)生涯中期階段解決職業(yè)生涯高原、落伍問題的計劃績效考核、提供工作流動機會、教育和培訓職業(yè)生涯后期階段激勵計劃和退休計劃績效反饋、繼續(xù)教育、彈性工作、退休計劃和安排組織職業(yè)生涯的階段管理措施第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

個人職業(yè)生涯階段組織計劃組織第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

一、職業(yè)生涯早期階段的組織管理（一）職業(yè)生涯早期階段的概念職業(yè)生涯早期階段是指一個人由學校進入組織并在組織內(nèi)逐步“組織化”，為組織所接納的過程。這一階段一般發(fā)生在20-30歲，是一個人由學校走向社會，由學生變成員工，由單身生活變成家庭生活的過程。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

一、職業(yè)生涯早期階段的組織管第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

（二）職業(yè)生涯早期階段的組織目標—相互接納1.相互接納的含義：新員工在職業(yè)生涯早期順利經(jīng)過進入組織和社會化階段之后，組織和新員工雙方達到心理認同，個人接受組織并決定為組織做出貢獻，組織也正式接受員工并積極為其提供工作支持的發(fā)展過程。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

（二）職業(yè)生涯早期階段的組織第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

2.相互接納的標志（1）新員工接納組織時發(fā)出的信號：①新員工接受組織工作并決定留在組織中②新員工主動承擔更多的工作任務(wù)并積極工作③新員工接受不合意的工作和報酬或者較低職務(wù)并將其視為暫時情況，樂觀地等待提升的機會第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

2.相互接納的標志第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

（2）組織接納新員工時發(fā)出的信號有：①正面的績效評定和表揚②為員工開放特別信息③推動新員工流向組織內(nèi)核④提升新員工或增加薪資⑤正式的儀式活動如邀請員工參加宴會或茶話會等第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

（2）組織接納新員工時發(fā)出的第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

3.相互接納的過程中組織必須注意的關(guān)鍵問題（1）避免將新員工設(shè)置在組織邊緣，在最初階段最好提供給其一份具有挑戰(zhàn)性并有意義的工作，使其感受到被信任和重視，滿足其心理期望。（2）對新員工的工作進行及時測評和適當反饋，防止因‘不反饋’造成的工作失誤。（3）上司要在情感上關(guān)懷新員工，關(guān)注其情緒，幫助、鼓勵、指導其做好工作。（4）將相互接納過程中建立起來的心理契約凝固化。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理

3.相互接納的過程中組織必須第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（三）組織員工在職業(yè)生涯早期階段的管理措施1.招募時如實介紹組織，為求職者提供現(xiàn)實的工作展望（1）招募到合適的求職者，將其不現(xiàn)實的期望降低到最小的程度，使他們的期望更貼近工作本身。（2）降低最終進入組織的新員工的離職率。（3）實事求是地介紹組織表達了組織的真誠，這會使新員工認為自己是掌握了真實情況后自主作出的選擇，接受此工作的求職者對組織和工作會更加負責。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（三）組織員工在職業(yè)生涯早期階第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理2.組織制定有效的職業(yè)定向計劃，使新員工盡快“社會化”盡早融入組織組織必須知道有效的職業(yè)定向計劃，使新員工融入新的工作環(huán)境，盡快消除新員工對工作的陌生感，激發(fā)其工作欲望，使其順利度過適應(yīng)期，積極地投入自己的工作崗位中。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理2.組織制定有效的職業(yè)定向計劃第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理職業(yè)定向計劃的內(nèi)容：①介紹公司，使員工了解公司歷史、目前狀況和未來的發(fā)展方向。②介紹新工作，使員工明白組織對個人的期望。③介紹同事和工作環(huán)境、工作設(shè)施。④介紹公司的重要政策，包括工時制度、福利制度等。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理職業(yè)定向計劃的內(nèi)容：第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理使新員工盡快社會化的方法：①制度培訓②有針對性地作出反應(yīng)原則上這兩種方法在實際運用中需要結(jié)合起來，就能給新員工提供最全面、最具體的信息。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理使新員工盡快社會化的方法：第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理3.提供富有挑戰(zhàn)性的最初工作，豐富工作任務(wù)，并對員工嚴格要求。相關(guān)研究也表明，新員工最初的工作越有挑戰(zhàn)性，他們的效率更高，業(yè)績更好。至關(guān)重要的一點是，工作的難度要與新員工的能力合理匹配，工作的挑戰(zhàn)性要有度。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理3.提供富有挑戰(zhàn)性的最初工作，第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理4.直接上司不斷給予建設(shè)性的績效反饋，并提供職業(yè)咨詢和幫助在職業(yè)生涯的初期，新員工渴盼增長能力并獲得組織肯定，組織在管理中上級對其工作成果作出評價并予以反饋極為重要。直接上司應(yīng)該扮演教練、導師、保護者等相關(guān)角色。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理4.直接上司不斷給予建設(shè)性的績第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理上級主管應(yīng)成為下屬員工職業(yè)生涯開發(fā)者并承擔以下職能：（1）上級主管做新員工工作績效的評價者和反饋者，以發(fā)展的眼光對新員工的工作給予正面積極的認可和及時指正。（2）全面了解新員工，包括其價值觀、性格、能力、優(yōu)缺點甚至家庭狀況。（3）上級主管還可以承擔的一項職能是以新員工導師的身份為新入職者提供各個方面的輔導。（4）上級主管擔當新入職下屬的職業(yè)顧問，幫助新員工尋找早期職業(yè)困境產(chǎn)生原因和解決方法。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理上級主管應(yīng)成為下屬員工職業(yè)生涯第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理二、職業(yè)生涯中期階段的組織管理（一）職業(yè)生涯中期階段的組織管理原則1.以人為本原則2.雙贏原則3.溝通原則4.有重點地進行動態(tài)管理的原則第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理二、職業(yè)生涯中期階段的組織管理第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（二）職業(yè)生涯中期階段組織管理的基本方法1.采取措施幫助員工理解職業(yè)生涯中期困境2.改進員工當前工作，使工作更具有多樣性、挑戰(zhàn)性3.為員工提供廣泛的流動機會4.鼓勵中年員工成為良師益友5.將落伍的員工進行培訓和再培訓6.實施靈活的處理方案第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（二）職業(yè)生涯中期階段組織管理第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理三、職業(yè)生涯晚期階段的組織管理（一）對高績效老年員工的組織管理（二）對一般老年員工的組織管理（三）細致地規(guī)劃退休第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理三、職業(yè)生涯晚期階段的組織管理第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（一）對高績效老年員工的組織管理高績效老年員工有如下特點：較低的缺勤率、事故率，較高的工作滿意度，更積極的工作態(tài)度。組織必須尊重他們并認識到他們的價值，通過提供給要職、改善工作環(huán)境、增加薪酬福利等方法激勵這些老年員工更加投入的工作。組織也必須在與時俱進、創(chuàng)造性等觀念方面提醒這些組織的“功臣”，鼓勵老年優(yōu)秀員工積極推動組織變革，避免思維定勢。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（一）對高績效老年員工的組織管第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（二）對一般老年員工的組織管理首先，對于普通的老年員工而言，職業(yè)生涯高原這種通常發(fā)生在職業(yè)生涯中期階段的狀態(tài)會為其工作績效帶來負面影響。其次，對于受教育和技能有限的員工，技術(shù)的更新和組織的變革帶來了落伍的威脅，如果組織不采取有效的措施，情況將持續(xù)惡化。（1）建立明確的績效標準并及時反饋。（2）為老年員工提供持續(xù)的教育培訓機會。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（二）對一般老年員工的組織管理第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（三）細致地規(guī)劃退休1.給老年員工做好思想工作。2.做好退休之際的職業(yè)工作銜接。3.合理制定退休后計劃和安排。4.組織針對情況不同的老年員工制定靈活的彈性工作制度。第一節(jié)：組織職業(yè)生涯的階段管理（三）細致地規(guī)劃退休第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理一、家庭和職業(yè)生涯（一）職業(yè)生涯對家庭生活的影響首先，職業(yè)生涯發(fā)展的每個階段個人的職業(yè)聲望、職業(yè)地位和收入都會影響家庭生活的質(zhì)量。其次，工作的地理位置和時間配置影響家庭生活狀況。第三，工作環(huán)境直接影響家庭生活。第四，所從事的職業(yè)性質(zhì)和家庭功能密切相關(guān)。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理一、家庭和職業(yè)生涯第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（二）家庭生活對職業(yè)生涯發(fā)展的影響個人努力工作是為了獲得令人安心的舒適的家庭生活。家庭生活直接影響員工的工作質(zhì)量。家庭和工作之間調(diào)和的平衡可以促進個人發(fā)展和組織發(fā)展的雙贏。因此，弄清工作與家庭之間的關(guān)系，構(gòu)建工作-家庭平衡計劃，促進組織和家庭的共同發(fā)展是每個組織和員工都應(yīng)該為之而奮斗的目標。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（二）家庭生活對職業(yè)生涯發(fā)展第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理二、工作-家庭平衡理論（一）工作-家庭關(guān)系理論1.溢出理論：假定在工作和家庭之間存在“溢出”關(guān)系，員工在工作系統(tǒng)和家庭系統(tǒng)之間不斷跨越時，會把在一個系統(tǒng)的感情帶到另一個系統(tǒng)。2.補償理論：假定在工作和家庭之間存在相反的關(guān)系，員工在一個系統(tǒng)中有所喪失就會在另一個系統(tǒng)中投入更多的企圖加以彌補。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理二、工作-家庭平衡理論第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（一）工作-家庭邊界理論2000年美國學者克拉克提出了工作-家庭邊界理論。該理論認為，人們每天在工作和家庭的邊界中徘徊，工作和家庭組成各自不同的和文化的領(lǐng)域，相互影響，雖然工作和家庭中很多方面難以調(diào)整，但個體還是能創(chuàng)造出想要的平衡。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（一）工作-家庭邊界理論第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理1.對工作-家庭邊界理論的核心闡釋工作-家庭邊界理論認為，邊界跨越者在工作范圍和家庭范圍之間頻繁轉(zhuǎn)移，邊界跨越者因為不能靈活安排時間、不同范圍的情緒相互滲透、無法再跨越不同角色‘換擋’等原因，導致工作-家庭沖突。組織對邊界強弱的合理調(diào)整，邊界跨越者、邊界維持著間的經(jīng)常交流等行為可以緩解沖突并達到工作-家庭的動態(tài)平衡。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理1.對工作-家庭邊界理論的核第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理2.幾個重要概念1.邊界邊界一般分為三種形式：物理邊界、時間邊界、心理邊界。2.范圍在這里存在兩個范圍，即工作范圍和家庭范圍。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理2.幾個重要概念第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.邊界跨越者和邊界維持者。邊界跨越者是指頻繁在工作和家庭系統(tǒng)之間轉(zhuǎn)移的個體，即員工。邊界維持者分兩類，工作中是組織中的監(jiān)督人，家庭中是夫妻。4.平衡這里將‘平衡’定義為工作和家庭的滿意度和良好職能之間角度沖突的最小化。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.邊界跨越者和邊界維持者。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.工作-家庭邊界理論的兩個結(jié)論：結(jié)論一：與具有親密、隨意性、以情感為紐帶的家庭文化相比，工作地點的文化更趨向于正式、很少的個人決定、以錢為基礎(chǔ)關(guān)系。當工作文化和家庭文化相似時，弱邊界可以促進工作-家庭平衡。當范圍不同時，強邊界可以促進工作-家庭平衡。

第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.工作-家庭邊界理論的兩個第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.工作-家庭邊界理論的兩個結(jié)論：結(jié)論二：邊界跨越者與邊界維持者間、兩個范圍的邊界維持者雙方的經(jīng)常的支持性溝通會減少工作-家庭沖突第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.工作-家庭邊界理論的兩個第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理三、工作-家庭沖突診斷（一）工作與家庭沖突產(chǎn)生的原因組織中的員工既要扮演工作角色，又要扮演家庭角色。如果員工用于工作和家庭的時間不能調(diào)和，便很容易造成工作和家庭的時間沖突。員工在扮演兩種角色時，任意一種角色產(chǎn)生的緊張狀態(tài)都會影響另一種角色，產(chǎn)生情緒緊張造成的沖突。而更為常見的是，員工在轉(zhuǎn)換工作角色和家庭角色的過程中不能靈活‘換擋’，由此引發(fā)行為沖突。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理三、工作-家庭沖突診斷第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（二）工作-家庭沖突的形式1.時間沖突2.情緒緊張沖突3.行為沖突第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（二）工作-家庭沖突的形式第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理1.時間沖突是工作與家庭沖突最為常見的一種，作為稀缺資源的時間是每個工作者都珍惜的對象。（1）對工作有高標準要求、需要長時間投入工作、頻繁出差、頻繁加班、工作日程難以調(diào)整的員工容易遭遇時間上的沖突。（2）已婚、有小孩、家庭人口多、雙職工家庭的員工也會頻繁遭遇工作和家庭的時間沖突問題。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理1.時間沖突第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理2.情緒緊張沖突（1）工作角色產(chǎn)生的緊張狀態(tài)影響家庭角色。這種情況常發(fā)生在工作壓力大的員工身上。（2）家庭角色的緊張狀態(tài)影響工作角色。這種情況常發(fā)生在與家庭成員關(guān)系緊張、無法從家庭成員那里得到支持和幫助的員工身上。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理2.情緒緊張沖突第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.行為沖突當員工工作角色的行為與非工作角色的行為不一致時，就容易發(fā)生行為沖突。工作角色方面要求一位經(jīng)理理性、有權(quán)威、客觀、有闖勁，但家庭角色方面希望這位經(jīng)理慈愛、熱情、富有人情味。如果這位經(jīng)理在進入不同角色時不能迅速轉(zhuǎn)換角色，就可能在工作和家庭角色之間發(fā)生行為沖突。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.行為沖突第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理組織通過工作-家庭沖突診斷的結(jié)果采取相應(yīng)的措施幫助員工解決沖突問題。沖突類型解決方法時間沖突設(shè)置彈性工作安排情緒緊張沖突優(yōu)化工作環(huán)境，明確工作任務(wù)促進員工和家庭的溝通改善員工家庭關(guān)系行為沖突開展員工茶話會或者為員工提供角色轉(zhuǎn)換問題的咨詢服務(wù)第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理組織通過工作-家庭沖突診斷的第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理四、工作-家庭平衡計劃（一）工作-家庭平衡可以定義為員工試圖兼顧互相沖突的工作要求與家庭責任所處的兩難困境。工作-家庭平衡計劃是組織幫助員工認識和正確看待家庭同工作間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)和家庭之間的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計劃和活動。工作-家庭平衡計劃的目的是幫助員工找到工作需要和家庭需要的平衡點。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理四、工作-家庭平衡計劃第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（二）組織實施工作-家庭平衡計劃的原因?qū)τ趩T工而言，工作-家庭平衡計劃可以緩解員工的家庭和工作壓力，解除員工的后顧之憂，使其精神百倍地投入工作。對于組織而言，可以降低因工作-家庭沖突引起的員工缺勤率和辭職率、減少管理成本、增強顧客滿意度，并可以建立一個更接近愉悅、公正并充滿活力的工作場所。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（二）組織實施工作-家庭平衡第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（三）組織實施工作-家庭平衡計劃的具體策略1.組織的首要任務(wù)是修正組織的工作-家庭文化（1）倡導全新的具有支持力的文化。這種文化的核心是工作和家庭關(guān)系的認識上，必須承認工作-家庭問題對組織的重要性。（2）組織以“工作-家庭平衡”作為目標，制定明確的組織政策，必要時應(yīng)該將工作-家庭問題寫入其任務(wù)說明書。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（三）組織實施工作-家庭平衡第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（3）組織成立工作-家庭團隊，對工作-家庭計劃進行管理。通過舉辦研討會、茶話會、家庭和組織聯(lián)誼活動等，加強有關(guān)工作和家庭問題的溝通。（4）組織對員工工作的考核應(yīng)更多地關(guān)注對績效結(jié)果的考核，而不是看重上班時間和加班時間等其他象征性承諾。不能僅以象征性承諾來判斷員工工作的努力與否，而應(yīng)該以績效結(jié)果作為實際考核的標準，這不僅可以激勵員工，更能使組織在市場競爭中獲得優(yōu)勢。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（3）組織成立工作-家庭團隊第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理2.幫組員工解決主觀心理層面的憂慮，向員工提供解決家庭和工作沖突問題的咨詢服務(wù)組織可以向員工提供廣泛的咨詢服務(wù)，其中包括家庭婚姻問題咨詢、子女教育咨詢、個人職業(yè)生涯咨詢、工作配置咨詢以及退休前咨詢。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理2.幫組員工解決主觀心理層面第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.組織在福利制度、工作制度、升遷制度上作出調(diào)整，根據(jù)客觀情況靈活地促進工作-家庭平衡（1）彈性工作安排：①彈性工作時間制度，A.核心時間和彈性時間結(jié)合制B.緊縮工作時間制C.成果中心制。②半日制工作，③彈性工作地點。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理3.組織在福利制度、工作制度第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（2）實施惠及員工家庭成員的福利計劃：①幼兒照看計劃②照顧老人計劃第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理（2）實施惠及員工家庭成員的第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理4.提供家庭成員和工作范圍成員之間的溝通，促進相互的理解和支持工作和家庭相互滲透，員工工作上的壓力可能轉(zhuǎn)移到家庭，而家庭問題也會影響員工工作態(tài)度。加強家庭成員與工作范圍成員之間的溝通，促進相互理解和信任就變的極為重要，在具體操作上，組織可以創(chuàng)造家庭成員參觀組織或聯(lián)誼等機會，促進家庭成員和工作范圍成員的相互理解和支持，使家庭成員明確其在家庭范圍內(nèi)應(yīng)該承擔的責任，從而促進家庭和組織工作的和諧發(fā)展。第二節(jié)工作-家庭平衡計劃管理4.提供家庭成員和工作范圍成第三節(jié)工作壓力管理一、工作壓力的概念工作壓力是指當個體在工作中面臨機會、限制及要求這三種動態(tài)情境時，由人和環(huán)境的相互作用而引起個體心理不適并產(chǎn)生的不堪忍受、無力應(yīng)付的感覺。第三節(jié)工作壓力管理一、工作壓力的概念第三節(jié)工作壓力管理了解工作壓力的內(nèi)涵必須注意以下幾點：1.工作壓力是由人和環(huán)境的相互作用引起的2.個人面對機會、約束或要求這三種情境時會產(chǎn)生壓力3.只有當個人所遇到的情境的結(jié)果不確定并且對個人來說很重要時，壓力才會產(chǎn)生4.壓力并非來源于外界，而是源于內(nèi)心對所處的環(huán)境如何看待第三節(jié)工作壓力管理了解工作壓力的內(nèi)涵必須注意以下幾點：第三節(jié)工作壓力管理二、壓力的來源與影響（一）客觀因素：環(huán)境壓力來源組織特征工作要求員工角色特征人際關(guān)系工作條件非工作壓力職業(yè)轉(zhuǎn)換第三節(jié)工作壓力管理二、壓力的來源與影響組織特征工作要第三節(jié)工作壓力管理2.主觀因素：個人性格特征——A類行為A類行為的行為模式，這種性格的人的特征是爭強好勝、追求成就和完美、喜歡快節(jié)奏的生活模式、外向、高自尊。B類行為模式的特征：較低的競爭傾向、耐心、對追求成就和完美需求不那么強烈。第三節(jié)工作壓力管理2.主觀因素：個人性格特征——A類行第三節(jié)工作壓力管理具有A類行為特征的人會感受到更多的壓力，他們心存與自己競爭的信念、有更高的生產(chǎn)率、對自己的績效目標定得比別人高，他們傾向于承擔繁重的工作任務(wù)，成為“工作狂”，更可能感到被他人疏遠和出現(xiàn)婚姻問題，患心臟病和冠心病的可能也要比B類型的大。第三節(jié)工作壓力管理具有A類行為特征的人會感受到更多的壓第三節(jié)工作壓力管理（二）壓力的影響1.適度的壓力產(chǎn)生正面影響2.極端狀態(tài)的壓力產(chǎn)生負面影響第三節(jié)工作壓力管理（二）壓力的影響第三節(jié)工作壓力管理三、壓力的應(yīng)對與管理（一）壓力診斷1.對組織環(huán)境的評估：這種評估是為了澄清組織環(huán)境對壓力影響的程度，進而消除環(huán)境施壓因素。（1）通過對一段時間內(nèi)組織員工的跳槽率、曠工情況和事故情況進行歸納總結(jié)，找出影響員工心理壓力的客觀指標。（2）發(fā)放壓力診斷調(diào)查表，就業(yè)質(zhì)量調(diào)查表等標準化問卷。第三節(jié)工作壓力管理三、壓力的應(yīng)對與管理第三節(jié)工作壓力管理2.對員工壓力減緩因素的評估：這種評估是針對員工個人而言，通過和員工溝通交流，判明除組織之外的誘發(fā)個人壓力的因素。3.員工緊張程度評估：組織提供“健康”體檢對員工的心率和血壓、心力交瘁感作出診斷，評估員工身體、心理的緊張程度。第三節(jié)工作壓力管理2.對員工壓力減緩因素的評估：這種評第三節(jié)工作壓力管理（二）組織應(yīng)采取的應(yīng)對措施1.改變造成壓力的環(huán)境（1）重新設(shè)計更符合員工能力和興趣的工作（2）通過目標設(shè)定，明確員工期望，防止員工目標過高或過低。（3）定期提供建設(shè)性的績效反饋（4）改善員工的工作環(huán)境（5）彈性工作安排（6）采取措施消除工作和家庭生活等方面的沖突第三節(jié)工作壓力管理（二）組織應(yīng)采取的應(yīng)對措施第三節(jié)工作壓力管理（二）組織應(yīng)采取的應(yīng)對措施2.幫助員工改變他們對環(huán)境的看法，采取相應(yīng)的措施教會員工更有效地適應(yīng)緊張的環(huán)境（1）對員工提供咨詢服務(wù)（2）實施改進A類行為的計劃（3）建立為員工服務(wù)的社會支持小組。他人的支持有助于幫助員工把壓力保持在可控的范圍內(nèi)，使員工不會對產(chǎn)生壓力的環(huán)境作出過于消極的反應(yīng)。第三節(jié)工作壓力管理（二）組織應(yīng)采取的應(yīng)對措施第三節(jié)工作壓力管理（二）組織應(yīng)采取的應(yīng)對措施3.幫助員工解決他們的緊張癥狀（1）提供心理咨詢和醫(yī)療服務(wù)（2）實行全面的“健康”計劃，為組織員工提供參加體育鍛煉的機會，減輕心理焦慮。第三節(jié)工作壓力管理（二）組織應(yīng)采取的應(yīng)對措施第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理一、組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（一）組織發(fā)展的概念組織發(fā)展，是指組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，在整個組織范圍內(nèi)以及從最高管理層起都參與努力，通過利用行為科學知識對組織過程進行有計劃的干預，目的是改進和更新組織整體結(jié)構(gòu)和人員狀況、提高組織效率、加強組織解決問題的能力。組織發(fā)展的本質(zhì)是改變?nèi)说男袨椤l(fā)揮人的潛能和特性。第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理一、組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理組織發(fā)展的涵義表現(xiàn)在以下幾個方面：1.組織發(fā)展是一個由低級到高級持續(xù)變化的動態(tài)過程2.組織發(fā)展首先表現(xiàn)為組織文化和價值觀的變革3.組織發(fā)展是以客觀事實為基礎(chǔ)，制定計劃并予以實施的實踐活動4.組織發(fā)展的內(nèi)容不斷豐富第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理組織發(fā)展的涵義表現(xiàn)在以下幾第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（二）組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理的關(guān)系1.組織發(fā)展影響職業(yè)生涯管理（1）組織發(fā)展趨勢的扁平化（2）組織的分散化和虛擬化（3）組織的全球化和組織文化的多元化第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（二）組織發(fā)展與職業(yè)生涯管第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理組織在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時要注意以下幾點：第一，組織招聘員工和安排工作崗位時，要避免年齡、出身、性別、民族歧視。第二，要注意組織和員工的相互接納。第三，最大限度地降低群體間沖突。第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理組織在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時要第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理2.職業(yè)生涯管理對組織發(fā)展的影響職業(yè)生涯管理的改進是組織發(fā)展的題中之意，組織發(fā)展本身包括組織管理方式的進步、組織溝通和人際關(guān)系的改進等內(nèi)容，因此，職業(yè)生涯管理好壞與否直接影響到組織的發(fā)展。當職業(yè)生涯管理適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化時，就能促進組織發(fā)展；當職業(yè)生涯管理不隨形勢的發(fā)展而改進，仍遵循舊傳統(tǒng)而固步自封時，就會阻礙組織的發(fā)展。第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理2.職業(yè)生涯管理對組織發(fā)展第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理二、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理（一）組織職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)組織職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)內(nèi)容層次系統(tǒng)組織整體層面、個人層面過程系統(tǒng)招聘、培訓、考核、晉升保障系統(tǒng)思想建設(shè)、組織建設(shè)、制度建設(shè)第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理二、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理1.層次系統(tǒng)（1）組織層面：①組織最高層制定符合本組織發(fā)展的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從宏觀上知道組織職業(yè)生涯的開發(fā)工作，并負責調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展適合全體員工的培訓項目。②基層組織在宏觀戰(zhàn)略的指導下，結(jié)合具體情況和特點，負責所轄范圍內(nèi)的職業(yè)生涯開發(fā)計劃的制定、制度的建設(shè)、效果的評價與反饋等具體實施工作。第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理1.層次系統(tǒng)第四節(jié)組織發(fā)展與職業(yè)生涯管理（2）個人層面