企業(yè)文化的功能與內(nèi)容課件

企業(yè)文化的淵源與內(nèi)容企業(yè)文化與品牌講座之一企業(yè)文化的淵源與內(nèi)容企業(yè)文化與品牌講座之一1為什麼要建設企業(yè)文化文化可以創(chuàng)造利潤：企業(yè)文化對于企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用；企業(yè)文化在下一個10年有可能成為決定企業(yè)興衰的重要因素；企業(yè)文化盡管不容易改變，但完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)文化經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化。據(jù)美國《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》研究統(tǒng)計結(jié)果，企業(yè)文化建設好的企業(yè)都獲得了優(yōu)良的增長業(yè)績。如在1977~1988年期間，企業(yè)文化雄厚的企業(yè)如沃爾瑪公司、布希公司、紐約時報、道瓊斯、惠普公司的企業(yè)文化得分（1=雄厚5=脆弱）、經(jīng)營業(yè)績指數(shù)、資本年均回報率、股票價格年均增長率分別如下：為什麼要建設企業(yè)文化文化可以創(chuàng)造利潤：企業(yè)文化對于企業(yè)長期經(jīng)2企業(yè)公司名稱企業(yè)文化得分經(jīng)營業(yè)績指數(shù)資本年回報率股價年增長率沃爾瑪1.1213.918.746.67布希1.6343.712.4323.30紐約時報1.7636.514.5122.98道瓊斯1.8333.626.6417.07惠普1.9340.216.3517.50企業(yè)公司名稱企業(yè)文化得分經(jīng)營業(yè)績指數(shù)資本年回報率股價年增長率3塑造適合行業(yè)和企業(yè)特點的企業(yè)文化是公司長盛不衰的重要原因。縱觀世界成功的企業(yè)，如美國的通用電器公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，既優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務和深厚的文化底蘊。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊。塑造適合行業(yè)和企業(yè)特點的企業(yè)文化是公司長盛不衰的重要原因。4企業(yè)文化的淵源企業(yè)文化是20世紀80年代出現(xiàn)的一種新管理理論，隨后得到廣泛傳播和發(fā)展。企業(yè)文化“源于美國，根在日本”，是美國學者對美日兩國進行管理比較研究的產(chǎn)物。企業(yè)文化英文是“CorporateCulture”,直譯成中文是“公司文化”或“企業(yè)文化”。1979年美國埃茲拉·沃爾格出版了《日本名列第一》，回答了為什么天然資源如此貧乏日本卻能巧妙解決美國人認為非常棘手的問題。此書一出版就在國際上引起轟動，形成“日本沖擊波”，開創(chuàng)了企業(yè)文化研究的先河。企業(yè)文化的淵源企業(yè)文化是20世紀80年代出現(xiàn)的一種新管理理論580年代美國連續(xù)出版了四本管理暢銷書：《Z理論－－美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、《日本企業(yè)管理藝術》、《企業(yè)文化－－現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》、《尋求卓越－－美國最成功的經(jīng)驗》。這四部著作被譽為企業(yè)文化的四重奏。80年代美國連續(xù)出版了四本管理暢銷書：《Z理論－－美國企業(yè)界61981年美籍日裔教授威廉·大內(nèi)出版《Z理論－－美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，威廉把美國管理模式稱為A（America,即美國）型，把日本企業(yè)管理模式稱為J（Japan，即日本）型，Z理論主張把日本和美國成功經(jīng)驗相互融合起來。Z理論的中心議題是怎樣才能使個人努力彼此協(xié)調(diào)起來，產(chǎn)生最高的效率。Z組織強調(diào)企業(yè)與員工榮辱與共、決策集體研究與個人負責相結(jié)合、樹立牢固的整體觀念、以自我指揮代替等級指揮等。大內(nèi)還從案例和實際操作角度提出了“企業(yè)文化”概念，并對他所概括的“Z型文化”作了精辟論述。1981年美籍日裔教授威廉·大內(nèi)出版《Z理論－－美國企業(yè)界怎7帕斯卡爾和阿索斯合著《日本企業(yè)管理藝術》中提出了著名“七因素理論”或稱“7S”理論。7S代表7個英語單詞首寫字母，其中結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略和制度屬于“硬件”，風格、員工、技術、共同價值觀屬于“軟件”。7S理論表達了將戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風格、員工、共同價值觀及技能看作是影響企業(yè)文化函數(shù)的7個變量。認為美國企業(yè)管理過程中過分強調(diào)了前3個“S”，對后4個“S”重視不夠；日本企業(yè)在不忽視前3個硬件“S”前提下，很好地兼顧了其他4個軟件“S”，即重視企業(yè)文化，使企業(yè)在激烈競爭中能充滿活力。帕斯卡爾和阿索斯合著《日本企業(yè)管理藝術》中提出了著名“七因素8托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃爾曼合著《尋求卓越－－美國最成功公司管理經(jīng)驗》歸納了成功公司的8個共同點，其中突出一條是長期堅持形成有自己特色的企業(yè)文化，以此作為企業(yè)發(fā)展的動力?！耙粋€總經(jīng)理的最終成功在很大程度上取決于正確理解本公司的文化,以及對文化進行精雕細琢,并使它形成適應市場不斷變化所需要的能力.現(xiàn)在,相信每位都不會否認這一點.”托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃爾曼合著《尋求卓越－－美國最成功9象征性經(jīng)理人（新型管理者）不像傳統(tǒng)經(jīng)理人埋頭于無窮無盡的經(jīng)營管理事務中，而是著眼于文化管理。他們的職責在于設計企業(yè)的文化并引導員工參與塑造文化，通過全員的自覺努力來達到企業(yè)目標，建立起企業(yè)的強文化。文化強有力的公司有著美好的前景。企業(yè)環(huán)境:市場、客戶、競爭對手、政府、技術環(huán)境等狀況;價值觀：組織的基本概念和信仰；英雄人物：企業(yè)價值觀的化身；習慣和儀式；文化網(wǎng)絡：企業(yè)最基本的溝通方式能有效的傳遞企業(yè)的價值觀和英雄意識。象征性經(jīng)理人（新型管理者）不像傳統(tǒng)經(jīng)理人埋頭于無窮無盡的經(jīng)營10企業(yè)文化建設的收益企業(yè)文化的建設是一個高回報的投入。是一次投資三次回報，因為文化能夠影響產(chǎn)品，能夠影響企業(yè)，文化內(nèi)涵能夠影響企業(yè)家。一位優(yōu)秀的企業(yè)家是一種優(yōu)秀的企業(yè)文化的產(chǎn)物，而且一經(jīng)產(chǎn)出，又是企業(yè)文化的組織者和建設者。文化就是生產(chǎn)力，企業(yè)文化就是核心競爭力。在企業(yè)管理中，有些是靠制度保證的，有些則是靠制度不能完全解決的，如員工的歸屬感和忠誠度。能夠彌補制度缺陷的，惟有企業(yè)文化。企業(yè)文化建設的收益企業(yè)文化的建設是一個高回報的投入。是一次投11企業(yè)文化的功能監(jiān)督力：文化是一種認同，如果每個員工都有自己的文化板塊，板塊與板塊之間的摩擦和沖突就會很多。假如一個企業(yè)已經(jīng)形成一種良好的風氣，新來的員工行為就會與企業(yè)的習慣不符，有人就會提醒他，告訴他該怎么做，這種提醒就是融入日常生活中的監(jiān)督，也容易被接收。止滑力：也就是企業(yè)的抗風險能力。有企業(yè)文化的企業(yè)，員工不會在企業(yè)處于困境時拍拍屁股就走人，他們會因為熱愛這個企業(yè)而與企業(yè)同舟共濟，共度難關。企業(yè)文化可以把合同契約發(fā)展成為心理契約。企業(yè)文化的功能監(jiān)督力：文化是一種認同，如果每個員工都有自己的12企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)文化是企業(yè)中物質(zhì)和精神文化的總和，包含三個同心園：精神層，企業(yè)核心價值觀、企業(yè)理念等。制度層，企業(yè)的各種規(guī)章制度。外層同心園為物質(zhì)文化層，包括產(chǎn)品、廠容、企業(yè)標識、廠歌、文化傳播網(wǎng)絡。企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)文化是企業(yè)中物質(zhì)和精神文化的總和，包含三個13企業(yè)目標企業(yè)目標是指一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動預期要達到的成效和結(jié)果。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件分析：包括外部政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和文化環(huán)境等整個社會環(huán)境分析；產(chǎn)業(yè)和行業(yè)發(fā)展狀況分析；競爭者、合作者、銷售商及其它關系利益者分析；企業(yè)自身的現(xiàn)狀和未來可能達到的狀況分析。分析結(jié)果形成書面報告，提交企業(yè)主要經(jīng)營管理者作為確立企業(yè)目標以及進一步制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù).企業(yè)目標企業(yè)目標是指一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動預期要達到14設定企業(yè)最高目標（企業(yè)愿景）：企業(yè)最高目標是全體員工的共同追求，是全體員工共同價值觀的集中體現(xiàn)。設定企業(yè)多重目標體系：在最高目標下制定更詳細具體的目標組合，形成完整、可以逐步實現(xiàn)的目標系統(tǒng)。目標組合分為：層次組合（戰(zhàn)略目標、管理目標、作業(yè)目標）；結(jié)構(gòu)組合（企業(yè)目標、部門目標、員工個人目標）；時間組合（長期目標、中期目標和近期目標）。設定企業(yè)最高目標（企業(yè)愿景）：企業(yè)最高目標是全體員工的共同追15企業(yè)核心價值觀企業(yè)核心價值觀又稱共同信念或信仰，是大家認同的對人、對事、對物的價值判斷標準。影響企業(yè)價值觀的因素：員工個人價值觀，企業(yè)家價值觀，社會價值觀。新加坡的社會價值觀是：國家先于社會和社會先于個人；家庭是社會的基本單位；尊重個人和社會支持個人；以意見一致取代爭論不休；種族和睦和宗教和睦。新加坡公司如三德（3I）公司的企業(yè)價值觀表述上可以看到國家價值觀的影響。企業(yè)核心價值觀企業(yè)核心價值觀又稱共同信念或信仰，是大家認同的16設計原則與企業(yè)最高目標相協(xié)調(diào)，必須保持相互協(xié)調(diào)的關系。與社會主導價值觀相適應，否則企業(yè)行為難免與周圍的環(huán)境產(chǎn)生沖突影響企業(yè)發(fā)展。充分反映企業(yè)家價值觀，否則導致企業(yè)經(jīng)營管理混亂。與員工個人價值觀相結(jié)合，否則難以實現(xiàn)群體化，也不能成為員工行動的指南。設計原則與企業(yè)最高目標相協(xié)調(diào)，必須保持相互協(xié)調(diào)的關系。17設計步驟在分析社會主導價值觀的基礎上，根據(jù)企業(yè)的最高目標初步提出企業(yè)的核心價值觀表述并在企業(yè)決策層及管理層和員工代表中進行討論。確定企業(yè)核心價值觀后進一步醞釀提出企業(yè)的主導價值觀和整個價值觀體系。把企業(yè)價值觀（體系）與企業(yè)文化各個層次的其它要素進行協(xié)調(diào)，作文字上提煉，形成全面準確的企業(yè)價值觀表述。在員工中廣泛宣講和征求意見，反復修改，直到為絕大多數(shù)員工理解并得支持為止。設計步驟在分析社會主導價值觀的基礎上，根據(jù)企業(yè)的最高目標初步18企業(yè)核心價值觀示例IBM公司三條核心價值觀：尊重個人;顧客至上；追求卓越。惠普公司核心價值觀：“我們信任和尊重個人；我們追求卓越的成就與貢獻；我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直；我們靠團隊精神達到我們的共同目標；我們鼓勵靈活性和創(chuàng)造性?！逼髽I(yè)核心價值觀示例IBM公司三條核心價值觀：尊重個人;顧客至19通用電氣企業(yè)文化的價值觀通用電氣企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)文化的最高層次－－精神文化的核心，即企業(yè)的價值觀：“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”。對客戶充滿熱忱–以客戶的成功作為衡量GE是否成功的標準，永遠堅持六西格瑪質(zhì)量標準和創(chuàng)新精神。褒獎德才兼?zhèn)?，培養(yǎng)經(jīng)營人才–GE的各級領導都致力于全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機會，讓他們不斷成長并實現(xiàn)夢想。通用電氣企業(yè)文化的價值觀通用電氣企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)文化20增長為本，放眼世界–全球性的發(fā)展人才，開發(fā)市場，拓展業(yè)務。珍視員工每個創(chuàng)意–尊重個人，珍視每個員工的貢獻。主動出擊–利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢勇于冒險并嘗試新事物–決不允許規(guī)模成為障礙。不懈追求更快、更好–利用數(shù)據(jù)時代的優(yōu)勢加速我們的成功，建設一個更迅速和更靈敏GE。

增長為本，放眼世界–全球性的發(fā)展人才，開發(fā)市場，拓展業(yè)務21讓GE領導者精神發(fā)揚光大–對不斷學習和分享創(chuàng)意充滿熱忱，決意在任何環(huán)境下實現(xiàn)目標，有能力激勵和鼓舞多元化的全球隊伍，關注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相聯(lián)。以上這一段話可以在任何一位GE員工的胸牌上找到。他們是GE公司所擁有的最高價值，它定義了GE的發(fā)展方向。他給企業(yè)的各種經(jīng)營活動和行為取向定義了一個準則。這種永恒的追求信念，賦予GE每一個人以神圣感和使命感，鼓舞大家為之而奮斗。讓GE領導者精神發(fā)揚光大–對不斷學習和分享創(chuàng)意充滿熱忱，22韋爾奇的價值思維思想和人是至關重要的，通用電氣應該借思想來獲勝；為滿足組織的自我實現(xiàn)需求，必須用學習和思想去控制傳統(tǒng)和現(xiàn)狀；通用電氣的核心能力是人的發(fā)展，偉大的人最終可以使任何事成為現(xiàn)實；文化是通用電氣最無法替代的一個資本。韋爾奇的價值思維思想和人是至關重要的，通用電氣應該借思想來獲23企業(yè)經(jīng)營理念廣義企業(yè)經(jīng)營理念泛指企業(yè)文化的觀念層次，狹義企業(yè)經(jīng)營理念一般是指在企業(yè)價值觀導向下，企業(yè)為實現(xiàn)最高目標確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營思路、經(jīng)營政策等。設計方法：確定經(jīng)營理念的表達范圍和重點（是強調(diào)經(jīng)營方針、經(jīng)營思路還是經(jīng)營的政策，還是都包括在內(nèi)）；確定經(jīng)營理念的表達結(jié)構(gòu)（外在經(jīng)營理念表達方式是指企業(yè)的經(jīng)營價值現(xiàn)象，即企業(yè)的對外宣言；內(nèi)在經(jīng)營理念表達方式是指企業(yè)的經(jīng)營行為規(guī)范，是對企業(yè)經(jīng)營理念的行為表達）。企業(yè)經(jīng)營理念廣義企業(yè)經(jīng)營理念泛指企業(yè)文化的觀念層次，狹義企業(yè)24韋爾奇的六條經(jīng)營理念掌握自己的命運；面對現(xiàn)實，不要生活在過去和幻想之中；坦誠待人；不要只是管理，要學會領導；在被迫進行改革之前就進行改革；若無競爭優(yōu)勢，且勿與之競爭；以上六條經(jīng)營理念體現(xiàn)了韋爾奇的領導藝術。韋爾奇的六條經(jīng)營理念掌握自己的命運；25韋爾奇的用人理念只培養(yǎng)與公司價值觀相同的領導人；尋找具有變革力量的領導人；尋找具有“4E”（精力、激勵、銳利、執(zhí)行力）才能的領導人；尋找自信的管理人員；尋找把顧客放在第一位的管理人員。韋爾奇的用人理念只培養(yǎng)與公司價值觀相同的領導人；26海爾的經(jīng)營理念張瑞敏：“理念的領先幾乎決定企業(yè)的命運……沒有思路就沒有出路?！逼髽I(yè)信念：敬業(yè)報國，追求卓越。資本運營與品牌運營：“資本是船，品牌是帆。運營好資本可以造更大的船，但必須運行好品牌，擁有了帆，才能將船送達勝利的彼岸。”品牌擴張戰(zhàn)略：“在市場競爭中有名牌但沒有規(guī)模，名牌便無法保持和發(fā)展；有規(guī)模而無名牌，規(guī)模便無法保持和發(fā)展。因此海爾創(chuàng)出名牌后必須走規(guī)模經(jīng)濟的道路，組建聯(lián)合艦隊。”海爾的經(jīng)營理念張瑞敏：“理念的領先幾乎決定企業(yè)的命運……沒有27斜坡球體論海爾的發(fā)展定律，企業(yè)如同爬坡的球，它受到市場競爭和內(nèi)部職工惰性作用形成的滑力。如果沒有止動力就會下滑，不進則退。這個止動力就是管理，由此產(chǎn)生海爾管理模式的“OEC管理法”，即全面質(zhì)量管理的“三全原則”在管理中的具體化，即對每人每天所做的每件事進行控制和清理并有提高的“日事、日畢、日清、日高”的管理制度，做到“企業(yè)每天都沒有驚天動地的事情發(fā)生”。張瑞敏的經(jīng)典名言：“將一個簡單的工作踏踏實實做好，就是不簡單，將一個容易的事情，堅持做下去不出錯，就是不容易?！毙逼虑蝮w論海爾的發(fā)展定律，企業(yè)如同爬坡的球，它受到市場競爭和2880\20原則與管理借力理念管理人員與員工責任分配的80\20原則。管理人員占20％，是少數(shù)，但是關鍵的少數(shù)，管理要抓關鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能使整個企業(yè)有效運轉(zhuǎn)。借挖掘每個職工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達到管事的目的。管理者要了解下屬的長處，以榜樣的作用調(diào)動職工積極性，要求管理者身先士卒，強調(diào)職工的參與意識。80\20原則與管理借力理念管理人員與員工責任分配的80\229賽馬不相馬理念人力資源管理：“人人是人才”，“賽馬不相馬”。張瑞敏認為：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為一個領導者，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處，用人之長，并給他們創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件，此所謂你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！痹谶@些管理理念的基礎上產(chǎn)生了“三工（固定工、合同工、試用工）并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度和“計點到位、計效聯(lián)酬”的分配原則。賽馬不相馬理念人力資源管理：“人人是人才”，“賽馬不相馬”。30市場開發(fā)與質(zhì)量理念“市場唯一不變的法則就是永遠在變－－要走在市場之前就要創(chuàng)造市場和用戶，另做一塊蛋糕獨享?！薄爸挥械镜乃枷?，沒有淡季的市場?！薄跋荣u信譽，后賣產(chǎn)品?！薄胺穸ㄗ晕遥瑒?chuàng)造市場?！薄皣T之內(nèi)無名牌”、“高標準、精細化、零缺陷”、“要么不干，要干就要爭第一。”市場開發(fā)與質(zhì)量理念“市場唯一不變的法則就是永遠在變－－要走在31用戶的難題就是海爾的課題。在歐美，葡萄酒的存放要求十分苛刻，針對這一難題海爾推出了飄威酒柜。飄威系列酒柜主要用于儲存對溫度要求較高的各類名酒，采用電腦智能溫控，根據(jù)儲存酒類的不同，消費者可以自行設定溫度并保持恒溫，形成酒類儲存的良好條件，這一功能使歐美專業(yè)品酒人士對酒類的苛刻要求不在成為難題。用戶的難題就是海爾的課題。在歐美，葡萄酒的存放要求十分苛刻，32企業(yè)文化的擴張理念“克隆海爾魚”－－把以海爾文化為核心的一套管理模塊移植到被兼并的企業(yè)中，“激活休克魚”－－海爾兼并擴張策略，注入管理文化，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。海爾兼并企業(yè)不是先派去財務人員，而是讓企業(yè)文化中心人員先行進入去了解被兼并企業(yè)情況，宣傳海爾的理念和文化。海爾兼并青島紅星電器股份有限公司、廣東順德愛得洗衣機廠、貴州風華電冰箱廠等18個企業(yè)采用的都是這一模式。海爾吃“休克魚”案例，成為被哈佛大學納入案例庫的首家中國企業(yè)。企業(yè)文化的擴張理念“克隆海爾魚”－－把以海爾文化為核心的一套33惠普公司企業(yè)文化觀念層惠普目標：利潤，客戶，業(yè)務領域，增長，員工，管理，公民?；萜諆r值觀：我們信任和尊重個人；我們追求卓越的成就與貢獻；我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直；我們靠團隊精神達到我們的共同目標；我們鼓勵靈活性和創(chuàng)造性。經(jīng)營策略和管理方式：走動式管理；目標管理；開放式管理；公開交流?；萜展酒髽I(yè)文化觀念層惠普目標：利潤，客戶，業(yè)務領域，增長，34美國商用機器公司（IBM）基本價值觀：尊重個人；顧客至上；追求卓越。商業(yè)道德：不批評競爭對手的產(chǎn)品；不破壞競爭對手已簽訂的訂單；不許賄賂。座右銘：誠實。公司口號：思考；和平；IBM就是服務。IBM制度：開門政策；喪失客戶聯(lián)合調(diào)查制度。美國商用機器公司（IBM）基本價值觀：尊重個人；顧客至上；追35企業(yè)文化制度層設計內(nèi)容：制度體系（工作制度、責任制度和特殊制度）、企業(yè)風俗和員工行為規(guī)范。設計原則：充分傳達企業(yè)理念；立足企業(yè)實際需要，把企業(yè)實踐作為檢驗制度有效與否唯一標準，反映本企業(yè)管理特色；由主及次分類制定，使企業(yè)制度體系系統(tǒng)性強，主次得當；相互兼顧整體協(xié)調(diào)，體現(xiàn)惟一性（每件事只有一項制度規(guī)范）、一致性（所有制度一致）、順向性（次制度服從主制度）、封閉型（制度盡量閉和，力求對每項工作都能予以約束）;剛?cè)嵯酀?，寬嚴有度，條理清楚，簡明實用。企業(yè)文化制度層設計內(nèi)容：制度體系（工作制度、責任制度和特殊制36責任制度設計按照責權利相結(jié)合原則，將企業(yè)目標體系以及保證企業(yè)目標得以實現(xiàn)的各項任務、措施、指標，層層分解，落實到單位和個人，全部納入“包—?！恕钡捏w系?！鞍笔遣扇】v向?qū)訉影霓k法，把各項經(jīng)濟指標和工作要求依次落實到每個單位、每個部門、每個崗位、每名員工；“?！笔菣M向?qū)嵭谢ハ啾ＷC，把企業(yè)內(nèi)部單位之間、崗位之間的具體協(xié)作要求件件落實到人?！昂恕笔菍ζ髽I(yè)內(nèi)部每個單位、每個崗位的每項“包”、“?！必熑味歼M行嚴格考核，并與經(jīng)濟利益和獎懲掛鉤。責任制度設計按照責權利相結(jié)合原則，將企業(yè)目標體系以及保證企業(yè)37OEC管理法的主要內(nèi)容OEC管理法由三大基本系統(tǒng)組成：目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)，核心是控制系統(tǒng)。OEC管理法的特征概括起來就是：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。目標系統(tǒng)是日清的基礎系統(tǒng)，解決公司戰(zhàn)略目標的設計與分解以及目標保證實現(xiàn)的問題。它包含兩個方面的內(nèi)容，首先是目標的分解與細化，將目標轉(zhuǎn)化為行動；其次是設計工作，通過各個層次經(jīng)過認真設計的工作保證整個組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標。OEC管理法的主要內(nèi)容OEC管理法由三大基本系統(tǒng)組成：目標系38目標系統(tǒng)規(guī)定企業(yè)每個員工工作方向與標準，包括數(shù)量與質(zhì)量要求，規(guī)定不同管理層次“日清”范圍、目標和衡量、評價標準依據(jù)與尺度，通過系統(tǒng)的工作設計規(guī)定了每個層次員工實現(xiàn)目標與標準的方法、工具及操作規(guī)范。日清控制系統(tǒng)分員工自我日清和企業(yè)職能日清。前者要求每個員工每天對自己所從事的每件事情進行清理、檢查，做到日事日畢，日清日高。后者是管理層員工對自己負責的企業(yè)組織目標進行日清。日清最關鍵環(huán)節(jié)是復審，即管理層對所管轄工作與員工的檢查。目標系統(tǒng)規(guī)定企業(yè)每個員工工作方向與標準，包括數(shù)量與質(zhì)量要求，39激勵系統(tǒng)是OEC系統(tǒng)的保證系統(tǒng)，分物質(zhì)激勵（員工報酬）、精神激勵（表彰與肯定，設立海爾獎、海爾希望獎、職工合理化建議獎、職工姓名命名獎）、發(fā)展激勵（評級晉升，工人分優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工，“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”；干部分待崗干部、見習干部和正式干部，根據(jù)表現(xiàn)流動任用）三層體系，物質(zhì)激勵做基礎、晉升激勵定方向，精神激勵創(chuàng)文化，三位一體，從而將激勵效果最大化。激勵系統(tǒng)是OEC系統(tǒng)的保證系統(tǒng)，分物質(zhì)激勵（員工報酬）、精神40激勵原則：公開（通過“三E卡”每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資）、公平（各類工作報酬要有合理的計算依據(jù)，實行“計點到位，計效聯(lián)酬”的分配原則）、公正（執(zhí)行制度方面不搞特殊化，嚴格按照企業(yè)員工承擔責任的大小進行報酬激勵）。激勵原則：公開（通過“三E卡”每天公布職工每個人的收入，不搞41日清程序與形式（四段九步）第一段：班前工作布置；程序1：召開班前會，布置當前的工作任務與目標要求；第二段：工作中間的日清控制；程序2：員工互檢；程序3：車間主管、職能巡檢員每2小時一次巡視，發(fā)現(xiàn)問題及時處理；第三段：班后總結(jié)與清理階段，分五個程序：程序4：自清，填寫3E卡；程序5：班組長考核，在工人3E卡上簽名；程序6：車間主任審核，填寫“日清工作記錄”報分廠廠長；程序7：分廠廠長審核各車間“日清工作記錄”，將出現(xiàn)問題、解決措施、遺留問題匯總報公司副總經(jīng)理；日清程序與形式（四段九步）第一段：班前工作布置；程序1：召開42程序8：公司副總審核后簽署意見和建議，反饋個管理者，并匯總報總經(jīng)理；第四階段為整改階段：由各職能部門會同有關部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進行分類分析，找出問題癥結(jié)所在，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)，制定新的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。程序8：公司副總審核后簽署意見和建議，反饋個管理者，并匯總報43日清的主要內(nèi)容生產(chǎn)層日清包括七項內(nèi)容：質(zhì)量日清；工藝日清；設備日清；物耗日清；生產(chǎn)計劃日清；文明生產(chǎn)日清；勞動紀律日清。上述日清內(nèi)容由相關員工自我清理，填寫3E卡，班長檢查后上報車間與分廠。欲解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項內(nèi)容受控狀況：發(fā)生問題的原因及責任分析；員工當日工資收入測算。職能日清：填寫日清欄；對自身管理工作進行日清；核心時發(fā)現(xiàn)和解決問題。日清的主要內(nèi)容生產(chǎn)層日清包括七項內(nèi)容：質(zhì)量日清；工藝日清；設44人力資源開發(fā)和創(chuàng)新制度建立嚴格的管理制度和規(guī)章：內(nèi)部實行強有力的計劃管理，在外部實行完全的市場經(jīng)濟運作，做到事事有章可循，處處有法可依。建立公正、公平、公開的競爭機制：1、每個崗位都制定上崗標準，自己對照標準，認為合格即可申請某一崗位，進入人才庫成為儲存信息，然后對進入人才庫的員工選聘考核，合格者等待崗位空缺，成績兩年有效，過期可再申請。大學生定崗后可填表說明自己有能力競爭到崗位，參加每個月的競爭考核，達到要求以后進入人才庫，成為等待崗位空缺的后備人才。人力資源開發(fā)和創(chuàng)新制度建立嚴格的管理制度和規(guī)章：內(nèi)部實行強有452、對已經(jīng)在崗的干部進行控制，每月考核，考核檔次分表揚與批評，表揚加1分，批評減1分，年終二者相抵，-3分以下被淘汰或降職使用，給工作造成重大損失作同樣處理。企業(yè)內(nèi)部管理人員公開招聘，每月干部管理部門公布一次空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試和嚴格的實績考核，進行選拔、上崗或進入上一檔的人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，公司黨政聯(lián)系會議決定，總裁同意后簽字。2、對已經(jīng)在崗的干部進行控制，每月考核，考核檔次分表揚與批評463、實行浮沉升降制，使干部在多個崗位上輪崗鍛煉的制度，全面增長才干，根據(jù)輪崗效果決定升遷。4、實行定額淘汰，建立優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三工并存的員工制度，每年必須有一定比例的員工被淘汰，以保持企業(yè)人員的活力。淘汰員工不推向社會，通過內(nèi)部培訓、考核、重新提供就業(yè)機會，內(nèi)部消化。3、實行浮沉升降制，使干部在多個崗位上輪崗鍛煉的制度，全面增475、“計點到位，計效聯(lián)酬”，靈活多樣的分配獎勵機制：工資分檔次發(fā)放，崗位工資+補貼=工資總額，每月無獎金，年終發(fā)獎金?？蒲泻弯N售人員實行工效工資?？蒲腥藛T按市場效益獎勵科研成果。銷售人員如是外聘的銷售人員，收入和推銷成果掛鉤。集團內(nèi)部設立“海爾獎”等獎項，用于獎勵個崗位員工對企業(yè)的突出貢獻。5、“計點到位，計效聯(lián)酬”，靈活多樣的分配獎勵機制：工資分檔48人才在人才庫中，需排位和等候機會，有空位自然被考慮提升，不由總裁直接提名任命，總裁只審核決定后簽字。人才庫分級管理，有技術職稱與管理職務類別，人才庫決定是否聘用人才和聘用哪一類人才。工作中有7~12條合格的合理化建議者可優(yōu)先考慮。企業(yè)對人才的需求采取自己培養(yǎng)、考核、聘任，不去社會臨時招聘。對冗員（包括被兼并企業(yè)）采取退休、退養(yǎng)、再培訓和創(chuàng)造再就業(yè)機會方式處理。除市政府和組織部們管理企業(yè)最高級別領導人人事任免外，具體人事工作均由人才庫進行運轉(zhuǎn)。人才在人才庫中，需排位和等候機會，有空位自然被考慮提升，不由49教育培訓制度海爾有上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓幾種。培訓內(nèi)容根據(jù)具體崗位性質(zhì)決定。工人進廠時接受入廠培訓，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級培訓。應屆大專畢業(yè)生入廠實習一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。管理崗位員工實行繼續(xù)教育?？蒲虚_發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓和出國培訓。自學獲大專以上文憑者可申報培訓部門，按規(guī)定予以獎勵。教育培訓制度海爾有上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓幾種。培50海爾按照崗位性質(zhì)為不同員工設計不同職業(yè)培訓，大致分三類，一類針對管理人員的，一類針對專業(yè)技術人員的，一類針對一線工人。管理人員培訓：海豚式培訓：海爾的管理者在崗前、輪崗甚至是崗位工作需要時，都會被要求到基層去學習鍛煉，以獲得那個領域一線生產(chǎn)經(jīng)營的技術和經(jīng)驗。這種體驗不是領導視察型的，而是真正地從事最基層的工作，然后從這個最基層通過競爭再一步步往上升。如果能上來就上崗，干不上來則就地免職。這種大浪淘沙競爭式的培訓造就了真正有實力的干部。海爾按照崗位性質(zhì)為不同員工設計不同職業(yè)培訓，大致分三類，一類51輪崗培訓：海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個管理崗位的最長工作年限?！皩脻M要輪崗”是海爾培養(yǎng)多技能人才的主要措施之一。實戰(zhàn)培訓：不論是到基層鍛煉也好，是換屆輪崗也好，培訓都不局限于文本知識，其中心內(nèi)容離不開實戰(zhàn)，都是圍繞實際工作展開，講求的是獲得實際經(jīng)驗。輪崗培訓：海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個管理崗位的最長工作52工人培訓：分文化培訓、上崗培訓、崗上培訓。崗上培訓讓優(yōu)秀員工現(xiàn)身說法，介紹經(jīng)驗，提高整體隊伍的素質(zhì)；技能培訓具體做法是以實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當日利用班后會的時間在現(xiàn)場進行剖析，使員工從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高技能。技術專業(yè)人員培訓：采取實戰(zhàn)鍛煉與再提高培訓相結(jié)合的方法。目前學歷教育已成為知識培訓的一種主要形式。工人培訓：分文化培訓、上崗培訓、崗上培訓。崗上培訓讓優(yōu)秀員工53培訓體系與組織形式張瑞敏自任講師，進行企業(yè)文化的教育；培訓是晉升的前提：干部晉升中沒有接受相應培訓不能獲得晉升；構(gòu)建內(nèi)外結(jié)合的師資體系：內(nèi)部建立培訓教師師資網(wǎng)絡，外部建立可隨時調(diào)用的師資隊伍（以青島海洋大學海爾經(jīng)貿(mào)學院的師資隊伍為基本依托，與瑞士IMD國際工商管理學院、上海中歐管理學院、清華大學等國內(nèi)外20余家大專院校的專家教授建立外部培訓網(wǎng)絡）；搭建現(xiàn)代化的培訓硬環(huán)境：海爾大學培訓體系與組織形式張瑞敏自任講師，進行企業(yè)文化的教育；54企業(yè)文化物質(zhì)層內(nèi)容包括企業(yè)標識設計（企業(yè)名稱、企業(yè)標識、企業(yè)標準字、企業(yè)標準色四個要素及輔助設計）、企業(yè)環(huán)境（企業(yè)所處自然環(huán)境、建筑布局和建筑風格，廠房<車間、辦公樓、商店>的裝修和布置，建筑雕塑等）、企業(yè)旗幟（服裝、歌曲）、企業(yè)文化體育設施和活動、企業(yè)文化用品（名片、信箋、信封、畫冊、紀念品等）、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡（正式網(wǎng)絡如企業(yè)創(chuàng)辦的刊物、報紙、閉路電視、有線廣播、宣傳欄、內(nèi)部局域網(wǎng)等，非正式網(wǎng)絡如企業(yè)內(nèi)部非正式團體的交流、小道消息）六大方面。企業(yè)文化物質(zhì)層內(nèi)容包括企業(yè)標識設計（企業(yè)名稱、企業(yè)標識、企業(yè)55企業(yè)文化設計技術個性化語言反復提煉：如海爾“斜坡球體論”，聯(lián)想“茅臺酒作二鍋頭賣”。價值觀念準確概括：“營銷的訣竅僅僅在于找到世界承認的核心理念。你找到這一普遍性的理念，然后就把它作為你所做的一切的核心?！保绹鴬W美國際公司董事長拉扎勒斯）行為規(guī)范典型總結(jié)：同仁堂員工行為規(guī)范是嚴守“三真”信條:下真料、行真功、講真情。同仁堂古訓:“修和無人見，存心有天知”。領導與員工觀念要整合。企業(yè)文化設計技術個性化語言反復提煉：如海爾“斜坡球體論”，聯(lián)56強勢文化與弱勢文化所謂強勢文化是一個企業(yè)的理念被員工所信奉，并且成為指導公司各項組織活動的指導原則。企業(yè)文化的特點鮮明，主題突出，指導企業(yè)各項行為的主要是企業(yè)文化，而不是社會文化。企業(yè)所有活動都緊圍繞該企業(yè)的經(jīng)營理念進行。弱勢文化是指一個企業(yè)沒有典型的可以指導員工各項行為的理念，企業(yè)的文化現(xiàn)象大多來自社會文化。特點不鮮明，主題不突出，導致社會文化的影響力超過企業(yè)文化的影響力。企業(yè)的所有經(jīng)營活動都受社會文化的影響。強勢文化與弱勢文化所謂強勢文化是一個企業(yè)的理念被員工所信奉，57如何判斷強勢文化與弱勢文化研究物質(zhì)環(huán)境：比較公司各處環(huán)境和公司對建筑物的投資就可以觀察到一家公司的文化，一家對本身及其文化感到自豪的公司會通過其環(huán)境來反映他們的自豪感?？垂救绾握務摫旧砦幕簱碛袕娪辛ξ幕墓緦?nèi)外宣傳時都強調(diào)自己的公司文化，文化處于弱勢的公司則著重談論其經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務情況。這可以在客戶宣傳資料中得到驗證。如何判斷強勢文化與弱勢文化研究物質(zhì)環(huán)境：比較公司各處環(huán)境和公58看公司內(nèi)部的文化現(xiàn)象是否具有明顯的行業(yè)、民族、地域文化特征，除此之外企業(yè)文化是否還具有其他屬于自己獨立的特征。通過與員工談話，觀察他們的行為，看在他們的心目中什么是他們敬仰的行為，哪些是他們避諱的行為，就可以看出行業(yè)、民族等的文化特征在他們心中的體現(xiàn)。看公司內(nèi)部的文化現(xiàn)象是否具有明顯的行業(yè)、民族、地域文化特征，59如何判斷一個企業(yè)的文化制定公司經(jīng)營戰(zhàn)略，將其轉(zhuǎn)化為實際可以操作的計劃，然后將計劃逐步落實？領導是不是真正理解員工需求和員工真正關心問題？公司是不是能夠根據(jù)員工具體需求制定培訓計劃？領導是不是能夠挖掘員工領導才能及時培育？員工是不是真正理解他對企業(yè)貢獻和作用？員工是不是企業(yè)是不是注重員工發(fā)展？員工是不是非常愿意為企業(yè)貢獻自己聰明才智？是不是對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工及時獎勵，獎懲公平？領導是不是可以根據(jù)經(jīng)營狀況清楚知道企業(yè)核心價值觀和企業(yè)精神？員工是不是具有高度合作精神？如何判斷一個企業(yè)的文化制定公司經(jīng)營戰(zhàn)略，將其轉(zhuǎn)化為實際可以操60企業(yè)文化與企業(yè)制度兩張皮你認識自己的企業(yè)文化嗎？你知道企業(yè)領導層信奉什么，職工又信奉什么？他們認為對提高企業(yè)的競爭力和凝聚力來說什么東西最重要？企業(yè)現(xiàn)有的文化是不是符合企業(yè)的發(fā)展需要？你的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略配套嗎？企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的方向應該是一致的，當企業(yè)戰(zhàn)略作調(diào)整的時候，企業(yè)文化也要跟著調(diào)整。你的企業(yè)文化和企業(yè)管理制度配套嗎？作為企業(yè)領導者，你的言行和你的企業(yè)文化配套嗎？企業(yè)文化與企業(yè)制度兩張皮你認識自己的企業(yè)文化嗎？你知道企業(yè)領61湯姆.小沃森論企業(yè)文化IBM公司湯姆.小沃森：“首先，我堅定地相信，任何一個企業(yè)為了生存和獲取成功，必須擁有一套牢固的信念，作為制定政策和采取行動的前提。其次，我相信決定公司成功的一個最重要的因素，是忠誠地遵守那些信念。最后，我相信一個企業(yè)如果想對付變化中的世界挑戰(zhàn)，它就必須準備改變它自己的一切，但它的信念在整個公司的生命中卻是固定不變的?！睖?小沃森論企業(yè)文化IBM公司湯姆.小沃森：“首先，我堅定62小沃森說：“一個企業(yè)組織的基本哲理、精神和干勁對于企業(yè)成就所起的作用，這比技術、經(jīng)濟資源、組織機構(gòu)、革新和時代的選擇要大。所有后面這些因素對于企業(yè)的成功固然具有重大意義，但我認為，更重要的則是企業(yè)組織中的人們是否具有一個牢固的基本信念和精神，以及是否能去實現(xiàn)。”小沃森說：“一個企業(yè)組織的基本哲理、精神和干勁對于企業(yè)成就所63杰克·韋爾奇論GE韋爾奇45歲時任GE總裁達20年，2001年卸任，主政期間GE年效益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升到93億美元，公司股價從94美分上升突破40美元。韋爾奇被譽為“全美頭號經(jīng)理”、“全球第一CEO”。他為GE所做最大貢獻在于為GE企業(yè)組織和企業(yè)文化方面所創(chuàng)造的巨大價值。GE是一家多元化公司，韋爾奇：“真正獨特的方面在于這些企業(yè)在通用電氣的融合，它們互相交流、互相學習、追求共同目標，對共同的價值觀有堅定的信念。”杰克·韋爾奇論GE韋爾奇45歲時任GE總裁達20年，200164杰克·韋爾奇論企業(yè)文化“要想獲勝，我們必須尋找使生產(chǎn)力持續(xù)增長的關鍵因素－－為什么人們不會對日本或其他亞洲國家的生產(chǎn)力增長極限提出疑問？他們認為，這些國家生產(chǎn)力會持續(xù)增長的原因是增長的動力來自文化因素－－不是我們熟悉的裁員、合并或其他因素?！薄拔幕蛩?，這才是維持生產(chǎn)力增長的最終動力，也是沒有極限的動力來源?！薄斑@也就是我們要在90年代制勝所必須把握的關鍵－驅(qū)動生產(chǎn)力增加的軟件因素－文化?！苯芸恕ろf爾奇論企業(yè)文化“要想獲勝，我們必須尋找使生產(chǎn)力持續(xù)增65企業(yè)文化建設的誤區(qū)無用論：認為企業(yè)文化是虛化的東西，對企業(yè)沒有用處。萬能論：認為企業(yè)文化是萬能藥物，無論企業(yè)出了什么樣的問題，都歸咎于企業(yè)文化。政工論：認為企業(yè)文化就是企業(yè)的思想政治工作。企業(yè)的思想政治工作只是企業(yè)文化實施的一個步驟而已。企業(yè)文化與思想政治工作是完全不同的兩個概念。標簽論：認為企業(yè)文化就是給企業(yè)貼上幾個標簽，搞內(nèi)部報刊，文化活動，在電視臺頻頻亮相，多進行企業(yè)的宣傳。企業(yè)文化建設的誤區(qū)無用論：認為企業(yè)文化是虛化的東西，對企業(yè)沒66模仿論：不僅模仿國外企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)也互相模仿。娛樂論：認為企業(yè)文化就是跳跳舞，唱唱歌，搞搞比賽之類的活動。CI設計論：認為廣告設計就是企業(yè)文化；有人認為企業(yè)文化就是產(chǎn)品的文化品位設計，如鞋文化、酒文化、茶文化等。企業(yè)文化不等于文體活動，不等于企業(yè)形象設計，不等于提供文化園地，不等于思想教育工作，其核心是企業(yè)占主導地位的價值觀。模仿論：不僅模仿國外企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)也互相模仿。67企業(yè)文化與思政工作相似處對象與內(nèi)容：都以人為對象，都做思想觀念方面的工作。著眼點：都是為了提高工作對象的思想水平，增強企業(yè)的凝聚力。工作方式：都通過有形的形式（如開展職工教育）或無形的方式（如確定正確的價值觀）來做工作，都要借助樹立榜樣來進行。關鍵人物：都要靠領導人的率先垂范、身體力行才能做好工作。企業(yè)文化與思政工作相似處對象與內(nèi)容：都以人為對象，都做思想觀68企業(yè)文化與思政工作不同處內(nèi)容：企業(yè)文化涵蓋的文化面比思想工作寬，不僅包括思想道德方面的價值觀，還包括生產(chǎn)經(jīng)營方面的價值觀；還包括企業(yè)的制度文化、物質(zhì)文化等內(nèi)容。共性與個性：思想政治工作中許多政策性、政治性的內(nèi)容和任務具有社會的共性；企業(yè)文化更多地注重企業(yè)的特色和個性。功能：思想政治工作的功能主要側(cè)重于政治方面；企業(yè)文化主要側(cè)重于管理方面。企業(yè)文化與思政工作不同處內(nèi)容：企業(yè)文化涵蓋的文化面比思想工作69我國企業(yè)在企業(yè)文化的建設中存在的主要問題是只重形式，輕內(nèi)容；只重模仿，輕創(chuàng)造；只重短期，輕長遠；只重少數(shù)人行為，輕廣大員工的參與；只重國外引進，輕歷史挖掘；只重形象，輕管理等弊端；把企業(yè)文化看成是領導布置的任務，或一時的盲目沖動.我國企業(yè)在企業(yè)文化的建設中存在的主要問題是只重形式，輕內(nèi)容；70企業(yè)文化的淵源與內(nèi)容企業(yè)文化與品牌講座之一企業(yè)文化的淵源與內(nèi)容企業(yè)文化與品牌講座之一71為什麼要建設企業(yè)文化文化可以創(chuàng)造利潤：企業(yè)文化對于企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用；企業(yè)文化在下一個10年有可能成為決定企業(yè)興衰的重要因素；企業(yè)文化盡管不容易改變，但完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)文化經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化。據(jù)美國《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》研究統(tǒng)計結(jié)果，企業(yè)文化建設好的企業(yè)都獲得了優(yōu)良的增長業(yè)績。如在1977~1988年期間，企業(yè)文化雄厚的企業(yè)如沃爾瑪公司、布希公司、紐約時報、道瓊斯、惠普公司的企業(yè)文化得分（1=雄厚5=脆弱）、經(jīng)營業(yè)績指數(shù)、資本年均回報率、股票價格年均增長率分別如下：為什麼要建設企業(yè)文化文化可以創(chuàng)造利潤：企業(yè)文化對于企業(yè)長期經(jīng)72企業(yè)公司名稱企業(yè)文化得分經(jīng)營業(yè)績指數(shù)資本年回報率股價年增長率沃爾瑪1.1213.918.746.67布希1.6343.712.4323.30紐約時報1.7636.514.5122.98道瓊斯1.8333.626.6417.07惠普1.9340.216.3517.50企業(yè)公司名稱企業(yè)文化得分經(jīng)營業(yè)績指數(shù)資本年回報率股價年增長率73塑造適合行業(yè)和企業(yè)特點的企業(yè)文化是公司長盛不衰的重要原因。縱觀世界成功的企業(yè)，如美國的通用電器公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，既優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務和深厚的文化底蘊。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊。塑造適合行業(yè)和企業(yè)特點的企業(yè)文化是公司長盛不衰的重要原因。74企業(yè)文化的淵源企業(yè)文化是20世紀80年代出現(xiàn)的一種新管理理論，隨后得到廣泛傳播和發(fā)展。企業(yè)文化“源于美國，根在日本”，是美國學者對美日兩國進行管理比較研究的產(chǎn)物。企業(yè)文化英文是“CorporateCulture”,直譯成中文是“公司文化”或“企業(yè)文化”。1979年美國埃茲拉·沃爾格出版了《日本名列第一》，回答了為什么天然資源如此貧乏日本卻能巧妙解決美國人認為非常棘手的問題。此書一出版就在國際上引起轟動，形成“日本沖擊波”，開創(chuàng)了企業(yè)文化研究的先河。企業(yè)文化的淵源企業(yè)文化是20世紀80年代出現(xiàn)的一種新管理理論7580年代美國連續(xù)出版了四本管理暢銷書：《Z理論－－美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、《日本企業(yè)管理藝術》、《企業(yè)文化－－現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》、《尋求卓越－－美國最成功的經(jīng)驗》。這四部著作被譽為企業(yè)文化的四重奏。80年代美國連續(xù)出版了四本管理暢銷書：《Z理論－－美國企業(yè)界761981年美籍日裔教授威廉·大內(nèi)出版《Z理論－－美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，威廉把美國管理模式稱為A（America,即美國）型，把日本企業(yè)管理模式稱為J（Japan，即日本）型，Z理論主張把日本和美國成功經(jīng)驗相互融合起來。Z理論的中心議題是怎樣才能使個人努力彼此協(xié)調(diào)起來，產(chǎn)生最高的效率。Z組織強調(diào)企業(yè)與員工榮辱與共、決策集體研究與個人負責相結(jié)合、樹立牢固的整體觀念、以自我指揮代替等級指揮等。大內(nèi)還從案例和實際操作角度提出了“企業(yè)文化”概念，并對他所概括的“Z型文化”作了精辟論述。1981年美籍日裔教授威廉·大內(nèi)出版《Z理論－－美國企業(yè)界怎77帕斯卡爾和阿索斯合著《日本企業(yè)管理藝術》中提出了著名“七因素理論”或稱“7S”理論。7S代表7個英語單詞首寫字母，其中結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略和制度屬于“硬件”，風格、員工、技術、共同價值觀屬于“軟件”。7S理論表達了將戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風格、員工、共同價值觀及技能看作是影響企業(yè)文化函數(shù)的7個變量。認為美國企業(yè)管理過程中過分強調(diào)了前3個“S”，對后4個“S”重視不夠；日本企業(yè)在不忽視前3個硬件“S”前提下，很好地兼顧了其他4個軟件“S”，即重視企業(yè)文化，使企業(yè)在激烈競爭中能充滿活力。帕斯卡爾和阿索斯合著《日本企業(yè)管理藝術》中提出了著名“七因素78托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃爾曼合著《尋求卓越－－美國最成功公司管理經(jīng)驗》歸納了成功公司的8個共同點，其中突出一條是長期堅持形成有自己特色的企業(yè)文化，以此作為企業(yè)發(fā)展的動力?！耙粋€總經(jīng)理的最終成功在很大程度上取決于正確理解本公司的文化,以及對文化進行精雕細琢,并使它形成適應市場不斷變化所需要的能力.現(xiàn)在,相信每位都不會否認這一點.”托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃爾曼合著《尋求卓越－－美國最成功79象征性經(jīng)理人（新型管理者）不像傳統(tǒng)經(jīng)理人埋頭于無窮無盡的經(jīng)營管理事務中，而是著眼于文化管理。他們的職責在于設計企業(yè)的文化并引導員工參與塑造文化，通過全員的自覺努力來達到企業(yè)目標，建立起企業(yè)的強文化。文化強有力的公司有著美好的前景。企業(yè)環(huán)境:市場、客戶、競爭對手、政府、技術環(huán)境等狀況;價值觀：組織的基本概念和信仰；英雄人物：企業(yè)價值觀的化身；習慣和儀式；文化網(wǎng)絡：企業(yè)最基本的溝通方式能有效的傳遞企業(yè)的價值觀和英雄意識。象征性經(jīng)理人（新型管理者）不像傳統(tǒng)經(jīng)理人埋頭于無窮無盡的經(jīng)營80企業(yè)文化建設的收益企業(yè)文化的建設是一個高回報的投入。是一次投資三次回報，因為文化能夠影響產(chǎn)品，能夠影響企業(yè)，文化內(nèi)涵能夠影響企業(yè)家。一位優(yōu)秀的企業(yè)家是一種優(yōu)秀的企業(yè)文化的產(chǎn)物，而且一經(jīng)產(chǎn)出，又是企業(yè)文化的組織者和建設者。文化就是生產(chǎn)力，企業(yè)文化就是核心競爭力。在企業(yè)管理中，有些是靠制度保證的，有些則是靠制度不能完全解決的，如員工的歸屬感和忠誠度。能夠彌補制度缺陷的，惟有企業(yè)文化。企業(yè)文化建設的收益企業(yè)文化的建設是一個高回報的投入。是一次投81企業(yè)文化的功能監(jiān)督力：文化是一種認同，如果每個員工都有自己的文化板塊，板塊與板塊之間的摩擦和沖突就會很多。假如一個企業(yè)已經(jīng)形成一種良好的風氣，新來的員工行為就會與企業(yè)的習慣不符，有人就會提醒他，告訴他該怎么做，這種提醒就是融入日常生活中的監(jiān)督，也容易被接收。止滑力：也就是企業(yè)的抗風險能力。有企業(yè)文化的企業(yè)，員工不會在企業(yè)處于困境時拍拍屁股就走人，他們會因為熱愛這個企業(yè)而與企業(yè)同舟共濟，共度難關。企業(yè)文化可以把合同契約發(fā)展成為心理契約。企業(yè)文化的功能監(jiān)督力：文化是一種認同，如果每個員工都有自己的82企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)文化是企業(yè)中物質(zhì)和精神文化的總和，包含三個同心園：精神層，企業(yè)核心價值觀、企業(yè)理念等。制度層，企業(yè)的各種規(guī)章制度。外層同心園為物質(zhì)文化層，包括產(chǎn)品、廠容、企業(yè)標識、廠歌、文化傳播網(wǎng)絡。企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)文化是企業(yè)中物質(zhì)和精神文化的總和，包含三個83企業(yè)目標企業(yè)目標是指一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動預期要達到的成效和結(jié)果。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件分析：包括外部政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和文化環(huán)境等整個社會環(huán)境分析；產(chǎn)業(yè)和行業(yè)發(fā)展狀況分析；競爭者、合作者、銷售商及其它關系利益者分析；企業(yè)自身的現(xiàn)狀和未來可能達到的狀況分析。分析結(jié)果形成書面報告，提交企業(yè)主要經(jīng)營管理者作為確立企業(yè)目標以及進一步制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù).企業(yè)目標企業(yè)目標是指一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動預期要達到84設定企業(yè)最高目標（企業(yè)愿景）：企業(yè)最高目標是全體員工的共同追求，是全體員工共同價值觀的集中體現(xiàn)。設定企業(yè)多重目標體系：在最高目標下制定更詳細具體的目標組合，形成完整、可以逐步實現(xiàn)的目標系統(tǒng)。目標組合分為：層次組合（戰(zhàn)略目標、管理目標、作業(yè)目標）；結(jié)構(gòu)組合（企業(yè)目標、部門目標、員工個人目標）；時間組合（長期目標、中期目標和近期目標）。設定企業(yè)最高目標（企業(yè)愿景）：企業(yè)最高目標是全體員工的共同追85企業(yè)核心價值觀企業(yè)核心價值觀又稱共同信念或信仰，是大家認同的對人、對事、對物的價值判斷標準。影響企業(yè)價值觀的因素：員工個人價值觀，企業(yè)家價值觀，社會價值觀。新加坡的社會價值觀是：國家先于社會和社會先于個人；家庭是社會的基本單位；尊重個人和社會支持個人；以意見一致取代爭論不休；種族和睦和宗教和睦。新加坡公司如三德（3I）公司的企業(yè)價值觀表述上可以看到國家價值觀的影響。企業(yè)核心價值觀企業(yè)核心價值觀又稱共同信念或信仰，是大家認同的86設計原則與企業(yè)最高目標相協(xié)調(diào)，必須保持相互協(xié)調(diào)的關系。與社會主導價值觀相適應，否則企業(yè)行為難免與周圍的環(huán)境產(chǎn)生沖突影響企業(yè)發(fā)展。充分反映企業(yè)家價值觀，否則導致企業(yè)經(jīng)營管理混亂。與員工個人價值觀相結(jié)合，否則難以實現(xiàn)群體化，也不能成為員工行動的指南。設計原則與企業(yè)最高目標相協(xié)調(diào)，必須保持相互協(xié)調(diào)的關系。87設計步驟在分析社會主導價值觀的基礎上，根據(jù)企業(yè)的最高目標初步提出企業(yè)的核心價值觀表述并在企業(yè)決策層及管理層和員工代表中進行討論。確定企業(yè)核心價值觀后進一步醞釀提出企業(yè)的主導價值觀和整個價值觀體系。把企業(yè)價值觀（體系）與企業(yè)文化各個層次的其它要素進行協(xié)調(diào)，作文字上提煉，形成全面準確的企業(yè)價值觀表述。在員工中廣泛宣講和征求意見，反復修改，直到為絕大多數(shù)員工理解并得支持為止。設計步驟在分析社會主導價值觀的基礎上，根據(jù)企業(yè)的最高目標初步88企業(yè)核心價值觀示例IBM公司三條核心價值觀：尊重個人;顧客至上；追求卓越。惠普公司核心價值觀：“我們信任和尊重個人；我們追求卓越的成就與貢獻；我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直；我們靠團隊精神達到我們的共同目標；我們鼓勵靈活性和創(chuàng)造性?！逼髽I(yè)核心價值觀示例IBM公司三條核心價值觀：尊重個人;顧客至89通用電氣企業(yè)文化的價值觀通用電氣企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)文化的最高層次－－精神文化的核心，即企業(yè)的價值觀：“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”。對客戶充滿熱忱–以客戶的成功作為衡量GE是否成功的標準，永遠堅持六西格瑪質(zhì)量標準和創(chuàng)新精神。褒獎德才兼?zhèn)?，培養(yǎng)經(jīng)營人才–GE的各級領導都致力于全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機會，讓他們不斷成長并實現(xiàn)夢想。通用電氣企業(yè)文化的價值觀通用電氣企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)文化90增長為本，放眼世界–全球性的發(fā)展人才，開發(fā)市場，拓展業(yè)務。珍視員工每個創(chuàng)意–尊重個人，珍視每個員工的貢獻。主動出擊–利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢勇于冒險并嘗試新事物–決不允許規(guī)模成為障礙。不懈追求更快、更好–利用數(shù)據(jù)時代的優(yōu)勢加速我們的成功，建設一個更迅速和更靈敏GE。

增長為本，放眼世界–全球性的發(fā)展人才，開發(fā)市場，拓展業(yè)務91讓GE領導者精神發(fā)揚光大–對不斷學習和分享創(chuàng)意充滿熱忱，決意在任何環(huán)境下實現(xiàn)目標，有能力激勵和鼓舞多元化的全球隊伍，關注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相聯(lián)。以上這一段話可以在任何一位GE員工的胸牌上找到。他們是GE公司所擁有的最高價值，它定義了GE的發(fā)展方向。他給企業(yè)的各種經(jīng)營活動和行為取向定義了一個準則。這種永恒的追求信念，賦予GE每一個人以神圣感和使命感，鼓舞大家為之而奮斗。讓GE領導者精神發(fā)揚光大–對不斷學習和分享創(chuàng)意充滿熱忱，92韋爾奇的價值思維思想和人是至關重要的，通用電氣應該借思想來獲勝；為滿足組織的自我實現(xiàn)需求，必須用學習和思想去控制傳統(tǒng)和現(xiàn)狀；通用電氣的核心能力是人的發(fā)展，偉大的人最終可以使任何事成為現(xiàn)實；文化是通用電氣最無法替代的一個資本。韋爾奇的價值思維思想和人是至關重要的，通用電氣應該借思想來獲93企業(yè)經(jīng)營理念廣義企業(yè)經(jīng)營理念泛指企業(yè)文化的觀念層次，狹義企業(yè)經(jīng)營理念一般是指在企業(yè)價值觀導向下，企業(yè)為實現(xiàn)最高目標確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營思路、經(jīng)營政策等。設計方法：確定經(jīng)營理念的表達范圍和重點（是強調(diào)經(jīng)營方針、經(jīng)營思路還是經(jīng)營的政策，還是都包括在內(nèi)）；確定經(jīng)營理念的表達結(jié)構(gòu)（外在經(jīng)營理念表達方式是指企業(yè)的經(jīng)營價值現(xiàn)象，即企業(yè)的對外宣言；內(nèi)在經(jīng)營理念表達方式是指企業(yè)的經(jīng)營行為規(guī)范，是對企業(yè)經(jīng)營理念的行為表達）。企業(yè)經(jīng)營理念廣義企業(yè)經(jīng)營理念泛指企業(yè)文化的觀念層次，狹義企業(yè)94韋爾奇的六條經(jīng)營理念掌握自己的命運；面對現(xiàn)實，不要生活在過去和幻想之中；坦誠待人；不要只是管理，要學會領導；在被迫進行改革之前就進行改革；若無競爭優(yōu)勢，且勿與之競爭；以上六條經(jīng)營理念體現(xiàn)了韋爾奇的領導藝術。韋爾奇的六條經(jīng)營理念掌握自己的命運；95韋爾奇的用人理念只培養(yǎng)與公司價值觀相同的領導人；尋找具有變革力量的領導人；尋找具有“4E”（精力、激勵、銳利、執(zhí)行力）才能的領導人；尋找自信的管理人員；尋找把顧客放在第一位的管理人員。韋爾奇的用人理念只培養(yǎng)與公司價值觀相同的領導人；96海爾的經(jīng)營理念張瑞敏：“理念的領先幾乎決定企業(yè)的命運……沒有思路就沒有出路?！逼髽I(yè)信念：敬業(yè)報國，追求卓越。資本運營與品牌運營：“資本是船，品牌是帆。運營好資本可以造更大的船，但必須運行好品牌，擁有了帆，才能將船送達勝利的彼岸?！逼放茢U張戰(zhàn)略：“在市場競爭中有名牌但沒有規(guī)模，名牌便無法保持和發(fā)展；有規(guī)模而無名牌，規(guī)模便無法保持和發(fā)展。因此海爾創(chuàng)出名牌后必須走規(guī)模經(jīng)濟的道路，組建聯(lián)合艦隊?！焙柕慕?jīng)營理念張瑞敏：“理念的領先幾乎決定企業(yè)的命運……沒有97斜坡球體論海爾的發(fā)展定律，企業(yè)如同爬坡的球，它受到市場競爭和內(nèi)部職工惰性作用形成的滑力。如果沒有止動力就會下滑，不進則退。這個止動力就是管理，由此產(chǎn)生海爾管理模式的“OEC管理法”，即全面質(zhì)量管理的“三全原則”在管理中的具體化，即對每人每天所做的每件事進行控制和清理并有提高的“日事、日畢、日清、日高”的管理制度，做到“企業(yè)每天都沒有驚天動地的事情發(fā)生”。張瑞敏的經(jīng)典名言：“將一個簡單的工作踏踏實實做好，就是不簡單，將一個容易的事情，堅持做下去不出錯，就是不容易。”斜坡球體論海爾的發(fā)展定律，企業(yè)如同爬坡的球，它受到市場競爭和9880\20原則與管理借力理念管理人員與員工責任分配的80\20原則。管理人員占20％，是少數(shù)，但是關鍵的少數(shù)，管理要抓關鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能使整個企業(yè)有效運轉(zhuǎn)。借挖掘每個職工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達到管事的目的。管理者要了解下屬的長處，以榜樣的作用調(diào)動職工積極性，要求管理者身先士卒，強調(diào)職工的參與意識。80\20原則與管理借力理念管理人員與員工責任分配的80\299賽馬不相馬理念人力資源管理：“人人是人才”，“賽馬不相馬”。張瑞敏認為：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為一個領導者，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處，用人之長，并給他們創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件，此所謂你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！痹谶@些管理理念的基礎上產(chǎn)生了“三工（固定工、合同工、試用工）并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度和“計點到位、計效聯(lián)酬”的分配原則。賽馬不相馬理念人力資源管理：“人人是人才”，“賽馬不相馬”。100市場開發(fā)與質(zhì)量理念“市場唯一不變的法則就是永遠在變－－要走在市場之前就要創(chuàng)造市場和用戶，另做一塊蛋糕獨享?！薄爸挥械镜乃枷耄瑳]有淡季的市場。”“先賣信譽，后賣產(chǎn)品。”“否定自我，創(chuàng)造市場。”“國門之內(nèi)無名牌”、“高標準、精細化、零缺陷”、“要么不干，要干就要爭第一。”市場開發(fā)與質(zhì)量理念“市場唯一不變的法則就是永遠在變－－要走在101用戶的難題就是海爾的課題。在歐美，葡萄酒的存放要求十分苛刻，針對這一難題海爾推出了飄威酒柜。飄威系列酒柜主要用于儲存對溫度要求較高的各類名酒，采用電腦智能溫控，根據(jù)儲存酒類的不同，消費者可以自行設定溫度并保持恒溫，形成酒類儲存的良好條件，這一功能使歐美專業(yè)品酒人士對酒類的苛刻要求不在成為難題。用戶的難題就是海爾的課題。在歐美，葡萄酒的存放要求十分苛刻，102企業(yè)文化的擴張理念“克隆海爾魚”－－把以海爾文化為核心的一套管理模塊移植到被兼并的企業(yè)中，“激活休克魚”－－海爾兼并擴張策略，注入管理文化，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。海爾兼并企業(yè)不是先派去財務人員，而是讓企業(yè)文化中心人員先行進入去了解被兼并企業(yè)情況，宣傳海爾的理念和文化。海爾兼并青島紅星電器股份有限公司、廣東順德愛得洗衣機廠、貴州風華電冰箱廠等18個企業(yè)采用的都是這一模式。海爾吃“休克魚”案例，成為被哈佛大學納入案例庫的首家中國企業(yè)。企業(yè)文化的擴張理念“克隆海爾魚”－－把以海爾文化為核心的一套103惠普公司企業(yè)文化觀念層惠普目標：利潤，客戶，業(yè)務領域，增長，員工，管理，公民。惠普價值觀：我們信任和尊重個人；我們追求卓越的成就與貢獻；我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直；我們靠團隊精神達到我們的共同目標；我們鼓勵靈活性和創(chuàng)造性。經(jīng)營策略和管理方式：走動式管理；目標管理；開放式管理；公開交流。惠普公司企業(yè)文化觀念層惠普目標：利潤，客戶，業(yè)務領域，增長，104美國商用機器公司（IBM）基本價值觀：尊重個人；顧客至上；追求卓越。商業(yè)道德：不批評競爭對手的產(chǎn)品；不破壞競爭對手已簽訂的訂單；不許賄賂。座右銘：誠實。公司口號：思考；和平；IBM就是服務。IBM制度：開門政策；喪失客戶聯(lián)合調(diào)查制度。美國商用機器公司（IBM）基本價值觀：尊重個人；顧客至上；追105企業(yè)文化制度層設計內(nèi)容：制度體系（工作制度、責任制度和特殊制度）、企業(yè)風俗和員工行為規(guī)范。設計原則：充分傳達企業(yè)理念；立足企業(yè)實際需要，把企業(yè)實踐作為檢驗制度有效與否唯一標準，反映本企業(yè)管理特色；由主及次分類制定，使企業(yè)制度體系系統(tǒng)性強，主次得當；相互兼顧整體協(xié)調(diào)，體現(xiàn)惟一性（每件事只有一項制度規(guī)范）、一致性（所有制度一致）、順向性（次制度服從主制度）、封閉型（制度盡量閉和，力求對每項工作都能予以約束）;剛?cè)嵯酀?，寬嚴有度，條理清楚，簡明實用。企業(yè)文化制度層設計內(nèi)容：制度體系（工作制度、責任制度和特殊制106責任制度設計按照責權利相結(jié)合原則，將企業(yè)目標體系以及保證企業(yè)目標得以實現(xiàn)的各項任務、措施、指標，層層分解，落實到單位和個人，全部納入“包—保—核”的體系。“包”是采取縱向?qū)訉影霓k法，把各項經(jīng)濟指標和工作要求依次落實到每個單位、每個部門、每個崗位、每名員工；“?！笔菣M向?qū)嵭谢ハ啾ＷC，把企業(yè)內(nèi)部單位之間、崗位之間的具體協(xié)作要求件件落實到人?！昂恕笔菍ζ髽I(yè)內(nèi)部每個單位、每個崗位的每項“包”、“保”責任都進行嚴格考核，并與經(jīng)濟利益和獎懲掛鉤。責任制度設計按照責權利相結(jié)合原則，將企業(yè)目標體系以及保證企業(yè)107OEC管理法的主要內(nèi)容OEC管理法由三大基本系統(tǒng)組成：目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)，核心是控制系統(tǒng)。OEC管理法的特征概括起來就是：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。目標系統(tǒng)是日清的基礎系統(tǒng)，解決公司戰(zhàn)略目標的設計與分解以及目標保證實現(xiàn)的問題。它包含兩個方面的內(nèi)容，首先是目標的分解與細化，將目標轉(zhuǎn)化為行動；其次是設計工作，通過各個層次經(jīng)過認真設計的工作保證整個組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標。OEC管理法的主要內(nèi)容OEC管理法由三大基本系統(tǒng)組成：目標系108目標系統(tǒng)規(guī)定企業(yè)每個員工工作方向與標準，包括數(shù)量與質(zhì)量要求，規(guī)定不同管理層次“日清”范圍、目標和衡量、評價標準依據(jù)與尺度，通過系統(tǒng)的工作設計規(guī)定了每個層次員工實現(xiàn)目標與標準的方法、工具及操作規(guī)范。日清控制系統(tǒng)分員工自我日清和企業(yè)職能日清。前者要求每個員工每天對自己所從事的每件事情進行清理、檢查，做到日事日畢，日清日高。后者是管理層員工對自己負責的企業(yè)組織目標進行日清。日清最關鍵環(huán)節(jié)是復審，即管理層對所管轄工作與員工的檢查。目標系統(tǒng)規(guī)定企業(yè)每個員工工作方向與標準，包括數(shù)量與質(zhì)量要求，109激勵系統(tǒng)是OEC系統(tǒng)的保證系統(tǒng)，分物質(zhì)激勵（員工報酬）、精神激勵（表彰與肯定，設立海爾獎、海爾希望獎、職工合理化建議獎、職工姓名命名獎）、發(fā)展激勵（評級晉升，工人分優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工，“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”；干部分待崗干部、見習干部和正式干部，根據(jù)表現(xiàn)流動任用）三層體系，物質(zhì)激勵做基礎、晉升激勵定方向，精神激勵創(chuàng)文化，三位一體，從而將激勵效果最大化。激勵系統(tǒng)是OEC系統(tǒng)的保證系統(tǒng)，分物質(zhì)激勵（員工報酬）、精神110激勵原則：公開（通過“三E卡”每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資）、公平（各類工作報酬要有合理的計算依據(jù)，實行“計點到位，計效聯(lián)酬”的分配原則）、公正（執(zhí)行制度方面不搞特殊化，嚴格按照企業(yè)員工承擔責任的大小進行報酬激勵）。激勵原則：公開（通過“三E卡”每天公布職工每個人的收入，不搞111日清程序與形式（四段九步）第一段：班前工作布置；程序1：召開班前會，布置當前的工作任務與目標要求；第二段：工作中間的日清控制；程序2：員工互檢；程序3：車間主管、職能巡檢員每2小時一次巡視，發(fā)現(xiàn)問題及時處理；第三段：班后總結(jié)與清理階段，分五個程序：程序4：自清，填寫3E卡；程序5：班組長考核，在工人3E卡上簽名；程序6：車間主任審核，填寫“日清工作記錄”報分廠廠長；程序7：分廠廠長審核各車間“日清工作記錄”，將出現(xiàn)問題、解決措施、遺留問題匯總報公司副總經(jīng)理；日清程序與形式（四段九步）第一段：班前工作布置；程序1：召開112程序8：公司副總審核后簽署意見和建議，反饋個管理者，并匯總報總經(jīng)理；第四階段為整改階段：由各職能部門會同有關部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進行分類分析，找出問題癥結(jié)所在，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)，制定新的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。程序8：公司副總審核后簽署意見和建議，反饋個管理者，并匯總報113日清的主要內(nèi)容生產(chǎn)層日清包括七項內(nèi)容：質(zhì)量日清；工藝日清；設備日清；物耗日清；生產(chǎn)計劃日清；文明生產(chǎn)日清；勞動紀律日清。上述日清內(nèi)容由相關員工自我清理，填寫3E卡，班長檢查后上報車間與分廠。欲解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項內(nèi)容受控狀況：發(fā)生問題的原因及責任分析；員工當日工資收入測算。職能日清：填寫日清欄；對自身管理工作進行日清；核心時發(fā)現(xiàn)和解決問題。日清的主要內(nèi)容生產(chǎn)層日清包括七項內(nèi)容：質(zhì)量日清；工藝日清；設114人力資源開發(fā)和創(chuàng)新制度建立嚴格的管理制度和規(guī)章：內(nèi)部實行強有力的計劃管理，在外部實行完全的市場經(jīng)濟運作，做到事事有章可循，處處有法可依。建立公正、公平、公開的競爭機制：1、每個崗位都制定上崗標準，自己對照標準，認為合格即可申請某一崗位，進入人才庫成為儲存信息，然后對進入人才庫的員工選聘考核，合格者等待崗位空缺，成績兩年有效，過期可再申請。大學生定崗后可填表說明自己有能力競爭到崗位，參加每個月的競爭考核，達到要求以后進入人才庫，成為等待崗位空缺的后備人才。人力資源開發(fā)和創(chuàng)新制度建立嚴格的管理制度和規(guī)章：內(nèi)部實行強有1152、對已經(jīng)在崗的干部進行控制，每月考核，考核檔次分表揚與批評，表揚加1分，批評減1分，年終二者相抵，-3分以下被淘汰或降職使用，給工作造成重大損失作同樣處理。企業(yè)內(nèi)部管理人員公開招聘，每月干部管理部門公布一次空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試和嚴格的實績考核，進行選拔、上崗或進入上一檔的人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，公司黨政聯(lián)系會議決定，總裁同意后簽字。2、對已經(jīng)在崗的干部進行控制，每月考核，考核檔次分表揚與批評1163、實行浮沉升降制，使干部在多個崗位上輪崗鍛煉的制度，全面增長才干，根據(jù)輪崗效果決定升遷。4、實行定額淘汰，建立優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三工并存的員工制度，每年必須有一定比例的員工被淘汰，以保持企業(yè)人員的活力。淘汰員工不推向社會，通過內(nèi)部培訓、考核、重新提供就業(yè)機會，內(nèi)部消化。3、實行浮沉升降制，使干部在多個崗位上輪崗鍛煉的制度，全面增1175、“計點到位，計效聯(lián)酬”，靈活多樣的分配獎勵機制：工資分檔次發(fā)放，崗位工資+補貼=工資總額，每月無獎金，年終發(fā)獎金?？蒲泻弯N售人員實行工效工資。科研人員按市場效益獎勵科研成果。銷售人員如是外聘的銷售人員，收入和推銷成果掛鉤。集團內(nèi)部設立“海爾獎”等獎項，用于獎勵個崗位員工對企業(yè)的突出貢獻。5、“計點到位，計效聯(lián)酬”，靈活多樣的分配獎勵機制：工資分檔118人才在人才庫中，需排位和等候機會，有空位自然被考慮提升，不由總裁直接提名任命，總裁只審核決定后簽字。人才庫分級管理，有技術職稱與管理職務類別，人才庫決定是否聘用人才和聘用哪一類人才。工作中有7~12條合格的合理化建議者可優(yōu)先考慮。企業(yè)對人才的需求采取自己培養(yǎng)、考核、聘任，不去社會臨時招聘。對冗員（包括被兼并企業(yè)）采取退休、退養(yǎng)、再培訓和創(chuàng)造再就業(yè)機會方式處理。除市政府和組織部們管理企業(yè)最高級別領導人人事任免外，具體人事工作均由人才庫進行運轉(zhuǎn)。人才在人才庫中，需排位和等候機會，有空位自然被考慮提升，不由119教育培訓制度海爾有上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓幾種。培訓內(nèi)容根據(jù)具體崗位性質(zhì)決定。工人進廠時接受入廠培訓，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級培訓。應屆大專畢業(yè)生入廠實習一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。管理崗位員工實行繼續(xù)教育?？蒲虚_發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓和出國培訓。自學獲大專以上文憑者可申報培訓部門，按規(guī)定予以獎勵。教育培訓制度海爾有上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓幾種。培120海爾按照崗位性質(zhì)為不同員工設計不同職業(yè)培訓，大致分三類，一類針對管理人員的，一類針對專業(yè)技術人員的，一類針對一線工人。管理人員培訓：海豚式培訓：海爾的管理者在崗前、輪崗甚至是崗位工作需要時，都會被要求到基層去學習鍛煉，以獲得那個領域一線生產(chǎn)經(jīng)營的技術和經(jīng)驗。這種體驗不是領導視察型的，而是真正地從事最基層的工作，然后從這個最基層通過競爭再一步步往上升。如果能上來就上崗，干不上來則就地免職。這種大浪淘沙競爭式的培訓造就了真正有實力的干部。海爾按照崗位性質(zhì)為不同員工設計不同職業(yè)培訓，大致分三類，一類121輪崗培訓：海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個管理崗位的最長工作年限?！皩脻M要輪崗”是海爾培養(yǎng)多技能人才的主要措施之一。實戰(zhàn)培訓：不論是到基層鍛煉也好，是換屆輪崗也好，培訓都不局限于文本知識，其中心內(nèi)容離不開實戰(zhàn)，都是圍繞實際工作展開，講求的是獲得實際經(jīng)驗。輪崗培訓：海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個管理崗位的最長工作122工人培訓：分文化培訓、上崗培訓、崗上培訓。崗上培訓讓優(yōu)秀員工現(xiàn)身說法，介紹經(jīng)驗，提高整體隊伍的素質(zhì)；技能培訓具體做法是以實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當日利用班后會的時間在現(xiàn)場進行剖析，使員工從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高技能。技術專業(yè)人員培訓：采取實戰(zhàn)鍛煉與再提高培訓相結(jié)合的方法。目前學歷教育已成為知識培訓的一種主要形式。工人培訓：分文化培訓、上崗培訓、崗上培訓。崗上培訓讓優(yōu)秀員工123培訓體系與組織形式張瑞敏自任講師，進行企業(yè)文化的教育；培訓是晉升的前提：干部晉升中沒有接受相應培訓不能獲得晉升；構(gòu)建內(nèi)外結(jié)合的師資體系：內(nèi)部建立培訓教師師資網(wǎng)絡，外部建立可隨時調(diào)用的師資隊伍（以青島海洋大學海爾經(jīng)貿(mào)學院的師資隊伍為基本依托，與瑞士IMD國際工商管理學院、上海中歐管理學院、清華大學等國內(nèi)外20余家大專院校的專家教授建立外部培訓網(wǎng)絡）；搭建現(xiàn)代化的培訓硬環(huán)境：海爾大學培訓體系與組織形式張瑞敏自任講師，進行企業(yè)文化的教育；124企業(yè)文化物質(zhì)層內(nèi)容包括企業(yè)標識設計（企業(yè)名稱、企業(yè)標識、企業(yè)標準字、企業(yè)標準色四個要素及輔助設計）、企業(yè)環(huán)境（企業(yè)所處自然環(huán)境、建筑布局和建筑風格，廠房<車間、辦公樓、商店>的裝修和布置，建筑雕塑等）、企業(yè)旗幟（服裝、歌曲）、企業(yè)文化體育設施和活動、企業(yè)文化用品（名片、信箋、信封、畫冊、紀念品等）、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡（正式網(wǎng)絡如企業(yè)創(chuàng)辦的刊物、報紙、閉路電視、有線廣播、宣傳欄、內(nèi)部局域網(wǎng)等，非正式網(wǎng)絡如企業(yè)內(nèi)部非正式團體的交流、小道消息）六大方面。企業(yè)文化物質(zhì)層內(nèi)容包括企業(yè)標識設計（企業(yè)名稱、企業(yè)標識、企業(yè)125企業(yè)文化設計技術個性化語言反復提煉：如海爾“斜坡球體論”，聯(lián)想“茅臺酒作二鍋頭賣”。價值觀念準確概括：“營銷的訣竅僅僅在于找到世界承認的核心理念。你找到這一普遍性的理念，然后就把它作為你所做的一切的核心。”（美國奧美國際公司董事長拉扎勒斯）行為規(guī)范典型總結(jié)：同仁堂員工行為規(guī)范是嚴守“三真”信條:下真料、行真功、講真情。同仁堂古訓:“修和無人見，存心有天知”。領導與員工觀念要整合。企業(yè)文化設計技術個性化語言反復提煉：如海爾“斜坡球體論”，聯(lián)126強勢文化與弱勢文化所謂強勢文化是一個