第9、10章 戰(zhàn)略分析與課件

第九章戰(zhàn)略分析與選擇使命、愿景外部環(huán)境分析建立長期目標(biāo)內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評價(jià)第九章戰(zhàn)略分析與選擇使命、愿外部環(huán)建立長內(nèi)部條戰(zhàn)略選擇1戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇，就是努力選出能夠使公司更好地實(shí)現(xiàn)自身使命與目標(biāo)的行動(dòng)方案。戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)是企業(yè)當(dāng)前采用的戰(zhàn)略、目標(biāo)、使命和內(nèi)外分析信息。戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇，就是努力選出能夠使公司更好地實(shí)現(xiàn)自身使命與2戰(zhàn)略制定框架階段1：輸入外部因素矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）階段2：匹配SWOT分析戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣（SPACE）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）內(nèi)部外部矩陣（IE）大戰(zhàn)略矩陣（GSM）階段3：決策定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）戰(zhàn)略制定框架階段1：輸入階段2：匹配階段3：決策3輸入階段關(guān)鍵外部因素評價(jià)案例.docIFE矩陣建立步驟.doc競爭態(tài)勢矩陣實(shí)例.doc輸入階段關(guān)鍵外部因素評價(jià)案例.doc412/22/2022StrategyManagement

5天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危

知彼知己識(shí)長短

趨利避害揚(yáng)長避短滿足顧客

目標(biāo)市場

地彼己客環(huán)境分析的內(nèi)容和層次12/19/2022StrategyManagement5612/22/20226SWOT分析1、定義：SWOT分析法又稱為斯沃特分析法，這種分析強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地利用環(huán)境機(jī)會(huì)（Opportunity）和企業(yè)自身優(yōu)勢（Strength），規(guī)避環(huán)境威脅（Threat）以及企業(yè)自身劣勢（Weakness）。主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀、公正的評價(jià)，以識(shí)別各種優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來。什么是機(jī)會(huì)程允生、張九齡、狄更斯、希爾頓、李嘉誠比爾蓋茨612/19/20226SWOT分析1、定義：6712/22/20227SWOT分析法的基本步驟Step1企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）。思考：如何分析機(jī)會(huì)和威脅？傳統(tǒng)SWOT分析的缺點(diǎn)Step2企業(yè)內(nèi)部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）。思考：如何分析優(yōu)勢和劣勢？Step3繪制SWOT矩陣，這是一個(gè)以環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢和劣勢為一方的二維矩陣。思考：如何進(jìn)行組合分析，有哪些路徑？Step4進(jìn)行組合分析，對于每一種環(huán)境與能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：W—T組合；W—O組合；S—T組合；S—O組合。712/19/20227SWOT分析法的基本步驟Step17匹配階段優(yōu)勢-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO）：強(qiáng)調(diào)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢來把握外部機(jī)會(huì)；劣勢-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（WO）：強(qiáng)調(diào)借助利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢；優(yōu)勢-威脅戰(zhàn)略（ST）：利用企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的沖擊；劣勢-威脅戰(zhàn)略（WT）：是一種努力彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢并規(guī)避外部威脅的防御性舉措。匹配階段優(yōu)勢-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO）：強(qiáng)調(diào)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢來把握外8SWOT分析關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素戰(zhàn)略方案能力過剩（內(nèi)部優(yōu)勢）+有線電視產(chǎn)業(yè)20%的年增長率（外部機(jī)會(huì)）=收購有線電視公司能力不足（內(nèi)部劣勢）+兩家主要的外部競爭者退出本產(chǎn)業(yè)（外部機(jī)會(huì)）=通過收購競爭者的設(shè)施實(shí)行水平一體化很強(qiáng)的研發(fā)能力（內(nèi)部優(yōu)勢）+年輕人的數(shù)量在減少（外部威脅）=為年長的成人開發(fā)新的產(chǎn)品低落的員工士氣（內(nèi)部劣勢）+強(qiáng)有力的工會(huì)活動(dòng)（外部威脅）=推出新的員工福利一攬子計(jì)劃。SWOT分析關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素戰(zhàn)略方案能力過剩（內(nèi)部優(yōu)9低高高競爭地位

市場增長低大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評價(jià)結(jié)果來確定可選戰(zhàn)略。由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個(gè)象限。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同。大戰(zhàn)略模型（GS）法低高高競爭地位市場增長低大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具10市場增長快市場開發(fā)市場集中產(chǎn)品開發(fā)橫、縱向聯(lián)合撤退清算

市場開發(fā)市場集中產(chǎn)品開發(fā)縱向聯(lián)合相關(guān)多樣化競爭位置弱收縮相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化撤退清算市場增長慢

競爭位置強(qiáng)

相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化合資

大戰(zhàn)略模型（GS）法

111212/22/202212二、波士頓矩陣（一）概述1、概念：波士頓矩陣又稱為市場增長—市場占有率矩陣，主要用來分析多種經(jīng)營的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)，分析各種業(yè)務(wù)的地位及相互關(guān)系的一種分析工具。

1212/19/202212二、波士頓矩陣（一）概述12BCG矩陣波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup)矩陣以市場分額和產(chǎn)業(yè)增長速度兩個(gè)維度描述各事業(yè)部的差異。BCG矩陣的X軸表示相對市場分額，為一個(gè)事業(yè)部在其所在產(chǎn)業(yè)擁有的市場分額與該產(chǎn)業(yè)最大的競爭對手擁有的市場分額的比值，其中位值通常設(shè)定為0.5。BCG矩陣的Y軸代表整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長率，通常以百分比表示，中位值為0.0，百分比范圍通常為-20%到20%。BCG矩陣波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsulting13BCG矩陣相對市場分額高1.0中0.50低0.0產(chǎn)業(yè)銷售增長率（%）高+20中0低-20問題I明星II金牛III瘦狗IIII注：每一個(gè)圓圈代表一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，圓圈的大小與該業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)收入占公司全部收入的比例成正比。陰影部分表明該業(yè)務(wù)單元所創(chuàng)造的利潤占公司全部利潤的比例。BCG矩陣相對市場分額高1.0中0.50低0.0產(chǎn)業(yè)銷14問題(questionmarks)：處于高速增長產(chǎn)業(yè)中，相對市場分額較低。通常，這類產(chǎn)品的現(xiàn)金需求量大而現(xiàn)金創(chuàng)造能力差。之所以成為問題，是因?yàn)楣颈仨氃跊Q定通過采用強(qiáng)化戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）來扶植他們或者將其出售之間做出抉擇。明星（stars):表明該產(chǎn)品正處于能夠長期增長和獲利時(shí)期。業(yè)務(wù)在高速增長產(chǎn)業(yè)中，且相對市場分額很高。該產(chǎn)品需要得到大量投資以便保持或加強(qiáng)其在市場上具有的主導(dǎo)地位。該類產(chǎn)品可以采用前向、后向、水平一體化，市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及合資戰(zhàn)略等。BCG矩陣問題(questionmarks)：處于高速增長產(chǎn)業(yè)中，相15金牛（cashcows):該產(chǎn)品相對市場分額較高，但在低增長產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭。其帶來的現(xiàn)金收入超過所需要的現(xiàn)金投入。該產(chǎn)品應(yīng)有效管理，以求盡可能長時(shí)期地保持其強(qiáng)勢地位。產(chǎn)品開發(fā)或同心多元化戰(zhàn)略可有利于提高處于強(qiáng)勢地位的金牛產(chǎn)品的吸引力。但當(dāng)金牛轉(zhuǎn)處弱勢時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮采用收縮或剝離戰(zhàn)略。瘦狗（dogs):該產(chǎn)品相對市場分額較低，且在低增長或零增長的產(chǎn)業(yè)中競爭。往往是企業(yè)進(jìn)行清算、剝離或通過收縮而被削減的對象。如果該產(chǎn)品首次淪為瘦狗，收縮戰(zhàn)略可能是最佳選擇。因?yàn)樵诖笠?guī)模的資產(chǎn)和成本削減后，許多瘦狗業(yè)務(wù)往往又獲得了新的生命力，成為富有活力的贏利部門。BCG矩陣金牛（cashcows):該產(chǎn)品相對市場分額較高，但在低增16波士頓矩陣四個(gè)SBA的特點(diǎn)業(yè)務(wù)類別

市場戰(zhàn)略方針盈利能力投資需要凈現(xiàn)金明星擴(kuò)大或保持高

高接近于0金牛保持高低大正數(shù)問號(hào)擴(kuò)大利用或退出低低很高回收大負(fù)數(shù)小正數(shù)瘦狗利用或退出低回收小正數(shù)波士頓矩陣四個(gè)SBA的特點(diǎn)業(yè)務(wù)類別市場戰(zhàn)略方針盈利能力投17BCG法應(yīng)用舉例分廠銷售%利潤%市場占有率%160000371000039802400002450002040340000242000810420000128000316055000250025總和1650010025500100BCG法應(yīng)用舉例分廠銷售%利潤%市場占有率%1600018BCG四方格1.00.50.0200%-2039%20%8%31%2%39%BCG四方格1.0192012/22/202220波士頓矩陣的理想環(huán)相對市場占有率

高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)

資金

地位2012/19/202220波士頓矩陣的理想環(huán)相對市場202112/22/202221波士頓矩陣的月牙布陣法相對市場占有率

高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)難點(diǎn)業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)2112/19/202221波士頓矩陣的月牙布陣法相對市場占21通常來說，各業(yè)務(wù)可能按照逆時(shí)針方向轉(zhuǎn)變，極少數(shù)情況會(huì)出現(xiàn)順時(shí)針轉(zhuǎn)變。BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)在于促使人們關(guān)注企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金流、投資特性及企業(yè)對不同業(yè)務(wù)分布的需要。BCG矩陣的缺陷在于，將企業(yè)所有業(yè)務(wù)歸入四類，是一種簡單的做法，很多業(yè)務(wù)實(shí)際上落在了BCG矩陣的中間位置；另外，該矩陣沒有考慮市場、競爭優(yōu)勢等其他在戰(zhàn)略決策中同樣重要的變量。BCG矩陣通常來說，各業(yè)務(wù)可能按照逆時(shí)針方向轉(zhuǎn)變，極少數(shù)情況會(huì)出現(xiàn)順時(shí)22新ＢＣＧ矩陣（80年代提出）分層專業(yè)分工僵持產(chǎn)量規(guī)模多

少企業(yè)取得的獨(dú)特優(yōu)勢小大企業(yè)競爭地位差別投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率多少企業(yè)取得的獨(dú)特優(yōu)勢企業(yè)競爭優(yōu)勢差別小大在新“波士頓”矩陣市場占有率和利潤的關(guān)系新“波士頓”矩陣新ＢＣＧ矩陣（80年代提出）分層專業(yè)分工僵持產(chǎn)量規(guī)模多企業(yè)取23通用矩陣（GE）

通過行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位進(jìn)行戰(zhàn)略選擇用縱坐標(biāo)表示行業(yè)吸引力、橫坐標(biāo)表示企業(yè)競爭地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關(guān)鍵要素評價(jià)矩陣的方法計(jì)算。行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成9象限的矩陣。各檔的分界點(diǎn)由評分時(shí)采用的記分方式?jīng)Q定，如采用5分制評分時(shí)，分界點(diǎn)則為2.33和3.67。如圖所示。通用矩陣（GE）通過行業(yè)吸引力和企業(yè)競24影響行業(yè)吸引力的主要因素行業(yè)規(guī)模產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定性市場增長速度市場的分散程度行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)利潤行業(yè)技術(shù)環(huán)境社會(huì)因素環(huán)境因素法律因素人文因素影響行業(yè)吸引力的主要因素行業(yè)規(guī)模25影響行業(yè)競爭地位的的主要因素生產(chǎn)規(guī)模增長情況市場占有率盈利性技術(shù)地位產(chǎn)品線寬度產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性單位形象造成污染的情況人員情況影響行業(yè)競爭地位的的主要因素生產(chǎn)規(guī)模26圖4-4通用矩陣圖ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ圖4-4通用矩陣圖ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ27矩陣圖解：

圓圈表示經(jīng)營業(yè)務(wù)圓心的位置表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭狀態(tài)圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)所在行業(yè)的規(guī)模或產(chǎn)品/細(xì)分市場圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務(wù)所占的市場份額

分析選擇：I、II、Ⅵ象限內(nèi)的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取發(fā)展型戰(zhàn)略；Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限內(nèi)的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取收獲或放棄戰(zhàn)略；其他3個(gè)象限內(nèi)的業(yè)務(wù)，根據(jù)市場份額情況采取穩(wěn)定或適度發(fā)展戰(zhàn)略。

矩陣圖解：圓圈表示經(jīng)營業(yè)務(wù)28局限性

不能說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況局限性不能說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況29

通用電氣矩陣缺乏無形資產(chǎn)只有一些無形資產(chǎn)有關(guān)鍵無形資產(chǎn)行業(yè)吸引力中**高*憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位AKBGJIEHLFMDC現(xiàn)有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù) 通用電氣矩陣缺乏無形資產(chǎn)只有一些無形資產(chǎn)有關(guān)鍵無形資產(chǎn)行業(yè)30謹(jǐn)慎進(jìn)入市場選擇性成長全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性補(bǔ)充全面收獲有限擴(kuò)充或先撤退減少損失用通用電氣矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理（市場吸引力）高高中中低低（企業(yè)競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個(gè)產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。謹(jǐn)慎進(jìn)入選擇性全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性全面收獲有限擴(kuò)充31

多元化公司的業(yè)務(wù)組合研究——GE矩陣示例投入投入兩可投入兩可不投兩可不投不投

高中低產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)中弱公司競爭地位…...評估內(nèi)容（示例）利潤率的波動(dòng)銷售額的波動(dòng)價(jià)格的控制力市場占有率產(chǎn)品壽命周期產(chǎn)品開發(fā)周期研究開發(fā)周期競爭者進(jìn)取態(tài)度消費(fèi)者態(tài)度…...評估內(nèi)容（示例）相關(guān)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域增長率消費(fèi)人口的增長率地區(qū)市場的增長率市場占有率產(chǎn)品淘汰的速度產(chǎn)品創(chuàng)新的速度技術(shù)革新的速度需求飽和的程度產(chǎn)品的社會(huì)接受率國家對收入的調(diào)節(jié)國家對增長速度的調(diào)節(jié)…...多元化公司的業(yè)務(wù)組合研究投入投入323312/22/202233三、平衡計(jì)分卡

Balancedscorecard，簡稱BSC（一）平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程（二）平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容（三）層層分解公司記分卡（四）個(gè)人平衡計(jì)分卡3312/19/202233三、平衡計(jì)分卡

Balanced333412/22/202234（一）平衡計(jì)分卡

發(fā)展歷程1992年，卡普蘭和諾頓在HBR上發(fā)表了TheBalancedScorecard–MeasuresthatDrivePerformance，首次提出不要只從企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來判斷它的績效好壞。1996年，發(fā)表了TheBalancedScorecard：TranslatingStrategyintoAction，標(biāo)志平衡計(jì)分卡由一個(gè)績效衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。從1992年到現(xiàn)在，平衡計(jì)分卡理論被譯成18種不同的語言。3412/19/202234（一）平衡計(jì)分卡

發(fā)展歷程199343512/22/202235（二）平衡計(jì)分卡

基本內(nèi)容

1、基本內(nèi)容平衡計(jì)分卡是一個(gè)嶄新的績效衡量模式，它是一種多維管理體系，它關(guān)注公司運(yùn)營的活動(dòng)、流程和結(jié)果，同時(shí)也與公司的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，具體來說包括以下四個(gè)方面：Financial、Customer、InternalProcess、Learning&Growth3512/19/202235（二）平衡計(jì)分卡

基本內(nèi)容1、353612/22/202236財(cái)務(wù)：我們怎樣滿足股東？顧客：顧客怎樣看我們？內(nèi)部程序：我們必須擅長什么？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略3612/19/202236財(cái)務(wù)：顧客：內(nèi)部程序：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)363712/22/2022372、平衡計(jì)分卡內(nèi)在聯(lián)系這四個(gè)角度是相互聯(lián)系，相互作用的。航空公司的例子一個(gè)公司所擁有的知識(shí)、技能、系統(tǒng)和工具組成公司的學(xué)習(xí)能力和成長的基礎(chǔ)。在此之上，將可能形成自身的內(nèi)部核心流程能力，從而能夠?yàn)榭蛻籼峁└喔玫膬?yōu)質(zhì)服務(wù)，最終增加公司的盈利能力，為相關(guān)利益各方創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值。即：學(xué)習(xí)——流程——客戶——財(cái)務(wù)3712/19/2022372、平衡計(jì)分卡內(nèi)在聯(lián)系這四個(gè)角度373812/22/202238客戶盈利能力更少的飛機(jī)更多乘客飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)更低的價(jià)格快速往返地勤人員的熟練配合財(cái)務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)原因和結(jié)果關(guān)系圖戰(zhàn)略目標(biāo)

快速往返

衡量指標(biāo)

在地面的時(shí)間準(zhǔn)點(diǎn)離港率

目標(biāo)值

30分鐘90％

新舉措

優(yōu)化作業(yè)周期時(shí)間陳述公司的戰(zhàn)略和成功關(guān)鍵如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略完成情況績效需要達(dá)到的水平達(dá)到目標(biāo)所需要采取的行動(dòng)計(jì)劃3812/19/202238客戶盈利能力更少的飛機(jī)更多乘客飛383912/22/202239具體來說，上述四個(gè)方面可以分別從以下一些維度衡量：財(cái)務(wù)角度主要考慮贏利能力，收入增長和股東價(jià)值等?？蛻艚嵌葧r(shí)間：提前期、準(zhǔn)確率；績效：客戶滿意度指標(biāo)、獲得率、忠誠度等；質(zhì)量：長期穩(wěn)定地提供客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)；服務(wù)：交付、產(chǎn)品屬性和支持服務(wù)；其它客戶要求的指標(biāo)。3、維度衡量/指標(biāo)設(shè)計(jì)3912/19/202239具體來說，上述四個(gè)方面可以分別從394012/22/202240維度衡量/指標(biāo)設(shè)計(jì)（續(xù)）內(nèi)部流程角度衡量指標(biāo)應(yīng)該在與戰(zhàn)略相關(guān)的各個(gè)層面上展開。如精密制造能力、管理水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平、產(chǎn)品達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的時(shí)間、營業(yè)周期的縮短、業(yè)務(wù)流程的完善以及企業(yè)核心競爭力。學(xué)習(xí)與成長角度主要關(guān)注那些我們怎樣改進(jìn)才能在將來不斷成功的要素。如新產(chǎn)品推廣開發(fā)能力、新產(chǎn)品占總銷售收入的比例，新產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)周期、質(zhì)量體系認(rèn)證測評、員工培訓(xùn)、員工對全面質(zhì)量管理的理解和應(yīng)用、員工了解戰(zhàn)略的程度和執(zhí)行等。4012/19/202240維度衡量/指標(biāo)設(shè)計(jì)（續(xù)）內(nèi)部流程404112/22/202241公司平衡計(jì)分卡樣式

業(yè)績項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)KPI權(quán)數(shù)目標(biāo)值新舉措財(cái)務(wù)30％擴(kuò)大股東價(jià)值資本保值增值率10%20%?上市計(jì)劃?分紅派發(fā)收入增長本期比上起期增長10%2007――20%2008――15%2009――10%?促銷?客戶關(guān)系管理?價(jià)格管理擴(kuò)大收入規(guī)模和程度各產(chǎn)品收入占總收入比重10%產(chǎn)品A：10%產(chǎn)品B：40%產(chǎn)品C：50%?銷售促進(jìn)計(jì)劃?新建營銷渠道顧客20％顧客滿意顧客保留率20%95%?會(huì)員俱樂部內(nèi)部流程20％開發(fā)新產(chǎn)品新產(chǎn)品占總收入比重20%2007――15%2008――50%2009――60%?研發(fā)計(jì)劃?業(yè)務(wù)流程再造?MRPII學(xué)習(xí)成長30％開發(fā)戰(zhàn)略性技能員工滿意度交叉培訓(xùn)骨干員工流失率員工滿意度調(diào)查10%10%10%90%<5%>90%?建圖書室?員工培訓(xùn)計(jì)劃4112/19/202241公司平衡計(jì)分卡樣式業(yè)績項(xiàng)目戰(zhàn)略414212/22/202242（三）層層分解公司記分卡

公司戰(zhàn)略目標(biāo)和KPI的分解遵循自上而下的原則，參照上面的“績效協(xié)同模式”，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和KPI轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)單位的運(yùn)營目標(biāo)和KPI，然后將業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)和KPI轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)和KPI，最后同個(gè)人目標(biāo)和衡量尺度結(jié)合起來。4212/19/202242（三）層層分解公司記分卡公司戰(zhàn)42戰(zhàn)略選擇中的文化因素如果企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到如價(jià)值觀、信念等文化因素的支持，管理者往往可以輕松的實(shí)施變革；相反，如果企業(yè)的文化可能與新戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，結(jié)果可能導(dǎo)致混亂和無序。基本不要求文化變革的戰(zhàn)略，往往更具吸引力，因?yàn)閯×业奈幕兏锿枰?jīng)歷相當(dāng)長時(shí)間，并需要企業(yè)付出巨大的精力。戰(zhàn)略選擇中的文化因素如果企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到如價(jià)值觀、信念等文43戰(zhàn)略選擇中的政治因素在缺少客觀分析的情況下，戰(zhàn)略決策常常會(huì)過分依賴當(dāng)時(shí)的政治情形，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)政治因素支配戰(zhàn)略的情形。成功的戰(zhàn)略家不是采取公開反對的方法，而是以不采取行動(dòng)的方式，讓那些支持程度較低的想法和建議自然走向消亡。同時(shí)，對那些支持程度較高但難以接受的想法設(shè)置額外的障礙或進(jìn)行檢查。戰(zhàn)略選擇中的政治因素在缺少客觀分析的情況下，戰(zhàn)略決策常常會(huì)過44幾種有用的策略：殊路同歸：成功比指定某種方法更重要。出現(xiàn)新的、能夠?qū)崿F(xiàn)同樣結(jié)果并獲得員工支持的替代方案是可能的；滿意選擇：采用可以被接受的戰(zhàn)略獲得滿意的結(jié)果，遠(yuǎn)比采用不受歡迎的所謂“好”戰(zhàn)略未能實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)果要好；聚焦高層次問題：通過把問題提到更高的管理層去考慮，許多短期利益都會(huì)在長遠(yuǎn)利益前讓位；提供重大事項(xiàng)的參與資格：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，讓企業(yè)內(nèi)的利益相關(guān)者如中層管理者參與討論決策，會(huì)有利于決策的實(shí)行。戰(zhàn)略選擇中的政治因素幾種有用的策略：戰(zhàn)略選擇中的政治因素45本篇要點(diǎn)1、能夠應(yīng)用SWOT方法和BCG矩陣進(jìn)行戰(zhàn)略選擇2、平衡積分卡的基本內(nèi)容3、如何在戰(zhàn)略選擇時(shí)考慮文化因素和政治因素本篇要點(diǎn)1、能夠應(yīng)用SWOT方法和BCG矩陣進(jìn)行戰(zhàn)略選擇46第十章戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)備戰(zhàn)略執(zhí)行第十章戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)備戰(zhàn)略執(zhí)行47戰(zhàn)略執(zhí)行使命、愿景外部環(huán)境分析建立長期目標(biāo)內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略執(zhí)行使命、愿外部環(huán)建立長內(nèi)部條戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制48戰(zhàn)略執(zhí)行目標(biāo)可以被比作輪船航行中使用的羅盤。羅盤是可以信賴的，但在實(shí)際航行中，輪船仍然可能偏離航線很多英里。彼得.德魯克如果實(shí)施狀況不佳，再好的戰(zhàn)略也會(huì)流產(chǎn)。伯納德.芮曼戰(zhàn)略執(zhí)行目標(biāo)可以被比作輪船航行中使用的羅盤。49戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略制定在行動(dòng)之前安排力量側(cè)重于效果思維過程為主需要有良好的直覺與分析技能需要對少數(shù)人協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略執(zhí)行在行動(dòng)中控制力量側(cè)重于效率行動(dòng)過程為主需要有特別的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)才能需要對許多人協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略制定在行動(dòng)之前安排力量側(cè)重于效果思維過程為主需要50七S模型戰(zhàn)略共同價(jià)值結(jié)構(gòu)體制作風(fēng)人員技能彼德斯－沃特曼七S模型戰(zhàn)略共同價(jià)值結(jié)構(gòu)體制作風(fēng)人員技能彼德斯－沃特曼51戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)備戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)備工作主要包括確立一系列目標(biāo)體系和相關(guān)政策、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、以及配置人財(cái)物資源等活動(dòng)。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定年度目標(biāo)及相應(yīng)的目標(biāo)體系，是戰(zhàn)略執(zhí)行非常重要的工作。戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)備戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)備工作主要包括確立一系列目標(biāo)體系和52建立年度目標(biāo)

一、建立年度目標(biāo)的重要性年度是配置資源的基礎(chǔ)；是評價(jià)管理的主要尺度；是監(jiān)測運(yùn)作過程，使其沿著實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)方面前進(jìn)的工具；它是引導(dǎo)員工行動(dòng)的準(zhǔn)則和激勵(lì)員工努力的動(dòng)力。二、特點(diǎn)和體系結(jié)構(gòu)年度目標(biāo)是企業(yè)一年時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的成果。比戰(zhàn)略目標(biāo)更具體，更具操作性，有明確的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間要求。為保證年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)建立各職能部門的分目標(biāo)，形成一個(gè)分層次，分部門的年度目標(biāo)體系。建立年度目標(biāo)一、建立年度目標(biāo)的重要性53目標(biāo)體系公司長期目標(biāo)通過實(shí)施市場開發(fā)和市場滲透戰(zhàn)略，使公司收入在未來兩年內(nèi)翻一番（基年收入為200萬美圓）業(yè)務(wù)1部年度目標(biāo)本年度收入增加40%第二年收入再增加40%業(yè)務(wù)2部年度目標(biāo)本年度收入增加40%第二年收入再增加40%業(yè)務(wù)3部年度目標(biāo)本年度收入增加50%第二年收入再增加50%研發(fā)年度目標(biāo)本年度開發(fā)兩種成功進(jìn)入市場的新產(chǎn)品生產(chǎn)年度目標(biāo)本年度將生產(chǎn)能力提高30%營銷年度目標(biāo)本年度將銷售隊(duì)伍擴(kuò)大40%財(cái)務(wù)年度目標(biāo)在未來六個(gè)月內(nèi)完成40萬美圓的長期資金融通人員年度目標(biāo)將冗員比例從10%減少到5%采購運(yùn)輸質(zhì)量控制廣告促銷營銷研究公共關(guān)系審計(jì)會(huì)計(jì)投資集資流動(dòng)資金目標(biāo)體系公司長期目標(biāo)業(yè)務(wù)1部業(yè)務(wù)2部業(yè)務(wù)3部研發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)54政策層次政策是指為支持和鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的各項(xiàng)工作而制定的具體指導(dǎo)方針、方法、程序、規(guī)則、形式及管理規(guī)范。政策使員工明確自己應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么；政策為控制提供了具體的標(biāo)準(zhǔn)；政策可協(xié)調(diào)各部門和個(gè)人之間的關(guān)系。政策應(yīng)以書面的形式予以陳述，并在管理者和員工中宣講。政策層次政策是指為支持和鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的各項(xiàng)工作而制定的具55組織機(jī)構(gòu)的類型組織機(jī)構(gòu)的類型56企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)19世紀(jì)60年代，錢德勒（Chandler）深入研究了美國100多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究。此后，組織理論界一大批學(xué)者又不斷的豐富和發(fā)展了錢德勒的理論，并使其系統(tǒng)化。規(guī)范化。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個(gè)成功的企業(yè)就在于制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo)，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)19世紀(jì)60年代，錢德勒（Chandler57企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1、企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響（1）企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營規(guī)模因而也有著不同的結(jié)構(gòu)。發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類型、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)之間有著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個(gè)單一的職能。這時(shí)常見的是直線型的簡單結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時(shí)改變經(jīng)營策略，結(jié)構(gòu)的變動(dòng)也很簡單。第二階段：隨著規(guī)模的擴(kuò)大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務(wù)單一集中的企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1、企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響58企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化。此時(shí)的企業(yè)已具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營體是一種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)，具有相對獨(dú)立的自主權(quán)。這種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關(guān)多元化。此時(shí)企業(yè)往往采取獨(dú)立經(jīng)營體與職能部門共存的結(jié)構(gòu)或集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是各經(jīng)營體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨(dú)立運(yùn)作。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化59大小組織規(guī)模幼年成熟組織年齡在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在協(xié)調(diào)下發(fā)展在合作下發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主權(quán)危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)創(chuàng)業(yè)期引導(dǎo)期授權(quán)期協(xié)調(diào)期合作期大小組織規(guī)模幼年成熟組織年齡在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在授權(quán)下60企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（2）企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩個(gè)方面第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計(jì)。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。第二：戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（2）企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩個(gè)方面61企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)2、組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營管理中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過來，組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起著限制作用。首先，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時(shí)，企業(yè)往往會(huì)力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因?yàn)樗鼤?huì)損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運(yùn)行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)會(huì)或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素。一個(gè)完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會(huì)是一個(gè)好戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)2、組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用62企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)其次，在一個(gè)大企業(yè)中，重要的知識(shí)和決策能力是分散在整個(gè)公司之中的，而并非集中于高層管理人員。"一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務(wù)--它（結(jié)構(gòu)）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個(gè)議程。"最后，"企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會(huì)影響那些到達(dá)高層管理人員的，有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的信息"。從而影響高層管理人員對戰(zhàn)略實(shí)施的評價(jià)，進(jìn)而影響他們（高層管理人員）對企業(yè)戰(zhàn)略的修正。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)63企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)3、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施（1）對于各種組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)真地分析比較，然后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)選擇一種最合適的組織結(jié)構(gòu)類型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。例如：地區(qū)分部結(jié)構(gòu)適合于其戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。所以，業(yè)務(wù)范圍廣泛的ABB公司就將其管理結(jié)構(gòu)按歐洲、美洲和亞太三個(gè)地域重新進(jìn)行了設(shè)置，取得了顯著的成果。而產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特殊關(guān)注時(shí)的最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有很大差異時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也被廣泛應(yīng)用。所以，這種組織結(jié)構(gòu)就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)3、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施64企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（2）對企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行認(rèn)真地考察分析。指出在企業(yè)戰(zhàn)略中具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業(yè)組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。（3）對企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)--對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施意義不大的活動(dòng)和能力，是否應(yīng)采取外購的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運(yùn)作成本的同時(shí)使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。（4）如果企業(yè)的一項(xiàng)具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的核心業(yè)務(wù)不能夠安排在一個(gè)組織單位內(nèi)完成，那么需要加強(qiáng)分管這項(xiàng)業(yè)務(wù)不同方面的幾個(gè)組織單位間的溝通和聯(lián)系。在這種情況下企業(yè)通常需要設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略管理單位，對這幾個(gè)組織單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一管理，以促使企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（2）對企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行認(rèn)真地考察分析。指65企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（5）當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營管理問題，組織績效下降，需要制定新戰(zhàn)略并改變組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)時(shí)，應(yīng)盡量避免企業(yè)組織結(jié)構(gòu)劇烈的、過大的變動(dòng)，而采取一種平穩(wěn)的、漸進(jìn)的方式去對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，以減少變革過程中組織效率的損失。企業(yè)戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)又能夠促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程。孤立地制定戰(zhàn)略或進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都是無效的，也是不可能成功的。只有將兩者視為一個(gè)有機(jī)整體，放在激烈地變化著的環(huán)境中去考察，才可能有效地促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（5）當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營管理問題，組織績效下降66幾種典型的與戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)1．單一業(yè)務(wù)小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)單一、企業(yè)規(guī)模小、管理簡單，常常采用直線制結(jié)構(gòu)。

特點(diǎn)：集權(quán)管理，便于控制，決策迅速，但對經(jīng)營者要求高。

2．橫向一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)、銷售規(guī)模擴(kuò)大，但業(yè)務(wù)單一，直線職能制的結(jié)構(gòu)比較合適。

特點(diǎn)：仍保持集權(quán)管理，職能專業(yè)化提高了效率，減小了對經(jīng)營者的壓力。幾種典型的與戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)1．單一業(yè)務(wù)小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組67

3．縱向一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)、技術(shù)、營銷都變得復(fù)雜，集權(quán)管理方式已不適應(yīng)，采用事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)合適。

特點(diǎn)：快速反映；高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)；有利于培養(yǎng)高層管理人才。但資源配置容易重復(fù)，分權(quán)的程度難以控制。4．多種經(jīng)營戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)規(guī)模大，涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域多，管理更復(fù)雜，采用超事業(yè)部制（戰(zhàn)略經(jīng)營單位，英文縮寫SBU）和矩陣制結(jié)構(gòu)。超事業(yè)部制加強(qiáng)了對事業(yè)部的管理和控制，缺點(diǎn)是增加了一個(gè)管理層次。矩陣制靈活性大，適應(yīng)性強(qiáng)；缺點(diǎn)是容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)。幾種典型的與戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)3．縱向一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)幾種典型的與戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)68環(huán)境、戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的類型穩(wěn)定型反應(yīng)型先導(dǎo)型探索型創(chuàng)造型環(huán)境因素戰(zhàn)略模式組織結(jié)構(gòu)變化慢較慢中等較快快維持直線直線職能事業(yè)部柔性矩陣等事業(yè)部鄰近發(fā)展相關(guān)擴(kuò)張海外發(fā)展創(chuàng)新環(huán)境、戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的類型穩(wěn)定型反應(yīng)型先導(dǎo)型探索型創(chuàng)造型環(huán)境69資源的配置企業(yè)推行戰(zhàn)略前的準(zhǔn)備，除了用計(jì)劃推行和適應(yīng)戰(zhàn)略的組織調(diào)整之外，戰(zhàn)略資源的配置優(yōu)劣將直接影響到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略資源是指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動(dòng)及其計(jì)劃推行的人力、財(cái)力、物力等資財(cái)?shù)目偤?。這其中也包括時(shí)間與信息，因?yàn)樗麄兪菬o形的，因此很少被人關(guān)注。而時(shí)間和信息在某種條件下可能會(huì)成為影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源。企業(yè)這些戰(zhàn)略資源是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化行為的前提條件和物資保證。資源的配置企業(yè)推行戰(zhàn)略前的準(zhǔn)備，除了用計(jì)劃推行和適應(yīng)戰(zhàn)略的組70資源的配置具體來講，戰(zhàn)略資源包括：

1，

采購與供應(yīng)實(shí)力。企業(yè)是否具備有利的供應(yīng)地位，與自己的供應(yīng)廠家關(guān)系是否協(xié)調(diào)，是否有足夠的渠道保證，能否以合理的價(jià)格來獲取所需的資源。

2，

生產(chǎn)能力與產(chǎn)品實(shí)力。企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模是否合理，生產(chǎn)設(shè)備、工藝是否能夠跟得上潮流，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能是否具有競爭力，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理。

3，

市場營銷與促銷實(shí)力。企業(yè)是否具備了開發(fā)市場的強(qiáng)大實(shí)力，是否有一支精干的銷售隊(duì)伍，市場策略是否有效等。

4，

財(cái)務(wù)實(shí)力。企業(yè)的獲利能力與經(jīng)濟(jì)效益是否處于同行前列，企業(yè)的利潤來源、分布及趨勢是否合理，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及成本狀況是否正常，融資能力是否強(qiáng)大等。

資源的配置具體來講，戰(zhàn)略資源包括：

1，

采購與供應(yīng)實(shí)力。企71資源的配置5，

人力資源的實(shí)力。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員，技術(shù)人員等素質(zhì)是否一流，其知識(shí)水準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)技能是否有利于企業(yè)的發(fā)展，其意識(shí)是否先進(jìn)，企業(yè)的內(nèi)聚力如何等。

6，

技術(shù)開發(fā)的實(shí)力。企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造的力量是否具備，企業(yè)與科研單位、高校的合作是否廣泛，企業(yè)的技術(shù)儲(chǔ)備是否能在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

7，

管理經(jīng)營的實(shí)力。企業(yè)是否擁有一個(gè)運(yùn)行有效、適應(yīng)廣泛的管理體系，企業(yè)對新鮮事物的靈敏度如何，反應(yīng)是否及時(shí)、正確，企業(yè)內(nèi)是否有良好的文化氛圍，在企業(yè)內(nèi)是否形成良好的分工與合作，能否進(jìn)行有力的組織等。

8，

時(shí)間，信息等無形資源的把握能力。企業(yè)是否能充分去獲取、儲(chǔ)備和應(yīng)用各種信息，時(shí)間管理是否合理等。

企業(yè)的這些戰(zhàn)略資源的整合基本上就構(gòu)成了競爭實(shí)力。資源的配置5，

人力資源的實(shí)力。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員，技術(shù)72資源的配置（一）人力資源規(guī)劃

在完成組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)后，公司最重要的是配置適當(dāng)?shù)娜肆Y源。公司戰(zhàn)略決定了公司的組織架構(gòu)，公司的組織架構(gòu)決定了各個(gè)部門的職責(zé)，各部門的職責(zé)決定了各部門職位的需要以及崗位要求，各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求制定部門發(fā)展計(jì)劃，在發(fā)展計(jì)劃要求上得出部門人力資源供需計(jì)劃，人力資源部在此基礎(chǔ)上匯總公司內(nèi)部能夠供多少，需求多少。然后還要對公司外部的人力資源需要和供給做分析。在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上得出人力資源的供需平衡表，供需平衡表上供與需兩者間就有一個(gè)差額，可能是超額，可能是缺口，是超額的那么就要根據(jù)退出通道做出人員減員計(jì)劃，缺的話就進(jìn)行招聘。

資源的配置（一）人力資源規(guī)劃73資源的配置

在實(shí)踐中，人力資源規(guī)劃要制定一張部門人力資源需求凈表，在這張需求凈表上可以反映出人力資源的需求、供給，然后得出人力資源凈需求。人力資源規(guī)劃一般周期是一至三年，這種預(yù)測不一定準(zhǔn)確，但關(guān)鍵是通過這個(gè)預(yù)測對公司人力資源做前瞻性的調(diào)整，培養(yǎng)部門經(jīng)理對人力資源的把控能力。例如一般公司在開始做人力資源規(guī)劃時(shí)，因?yàn)闆]有過去歷史數(shù)據(jù)的積累，預(yù)測結(jié)果肯定有較大偏差，但經(jīng)過一兩年后，就從過去兩年里得出一些經(jīng)驗(yàn)曲線和歷史曲線，到時(shí)候做起來就很簡單。

資源的配置

在實(shí)踐中，人力資源規(guī)劃要制定一張部門人力資74資源的配置

人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)是人力資源檔案以及信息的收集和整理，這些基礎(chǔ)工作平時(shí)就要不斷的豐富員工的檔案，做一些基礎(chǔ)性的信息收集，這些就為人力資源規(guī)劃的決策、年度規(guī)劃做基礎(chǔ)性的工作。人力資源具體規(guī)劃內(nèi)容包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員接替提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、評估與激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等等。實(shí)際上人力資源規(guī)劃與公司年度經(jīng)營計(jì)劃的總體架構(gòu)是一樣的，萬變不離其中。

資源的配置

人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)是人力資源檔案以及信息的75資源的配置（二）資金的分配

企業(yè)中一般采用預(yù)算的方法來分配各種資金資源。而預(yù)算是一種通過財(cái)務(wù)指標(biāo)或數(shù)量指標(biāo)來顯示企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略的文件。通常采用這幾種預(yù)算方式：

1，

零基預(yù)算。它不是根據(jù)上年度的預(yù)算編制，而是將一切經(jīng)營活動(dòng)都從徹底的成本-效益分析開始，以防止預(yù)算無效。

2，

規(guī)劃預(yù)算。它是按規(guī)劃項(xiàng)目而非職能來分配資源。規(guī)劃預(yù)算的期限較長，常與項(xiàng)目規(guī)劃期同步，以便直接考察一項(xiàng)規(guī)劃對資源的需求和成效。

3，

靈活預(yù)算。它允許費(fèi)用隨產(chǎn)出指標(biāo)而變動(dòng)，有助于克服“預(yù)算游戲”及增加預(yù)算的靈活性。

資源的配置（二）資金的分配

企業(yè)中一般采用預(yù)算的方法76資源的配置4，

產(chǎn)品生命周期預(yù)算。在產(chǎn)品的不同生命周期中有著對資金的不同需求，而且各階段的資金需求有不同的費(fèi)用項(xiàng)目。這時(shí)產(chǎn)品生命周期預(yù)算就根據(jù)不同階段的特征來編制各項(xiàng)資金的支出計(jì)劃及原則。

在資金的分配中，應(yīng)該分配遵循兩項(xiàng)基本原則：①根據(jù)各單位、各項(xiàng)目對整個(gè)戰(zhàn)略的重要性來設(shè)置資金分配的優(yōu)先權(quán)，以實(shí)現(xiàn)資源的有償高效利用；②努力開發(fā)資金在各戰(zhàn)略單位的潛在協(xié)同功能。

資源的配置4，

產(chǎn)品生命周期預(yù)算。在產(chǎn)品的不同生命周期中有著77處理沖突由于資源過渡保護(hù)機(jī)制、個(gè)人價(jià)值偏見、互惠的政治交易、戰(zhàn)略的不完整性等，可能造成資源配置不合理。目標(biāo)的相互依賴和資源的有限性，會(huì)產(chǎn)生沖突。處理沖突的辦法：回避：無視問題，讓其自行解決。緩解：強(qiáng)調(diào)共同利益，使雙方妥協(xié)。正視：交換意見，消除分歧。

處理沖突由于資源過渡保護(hù)機(jī)制、個(gè)人價(jià)值偏見、互惠的78第五篇戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)備戰(zhàn)略執(zhí)行第五篇戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)備戰(zhàn)略執(zhí)行79戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行密切相關(guān)的重點(diǎn)包括：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、績效評估與報(bào)酬、克服變革障礙、調(diào)整企業(yè)文化等。強(qiáng)有力的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中必不可少的條件之一。每一個(gè)成功的企業(yè)背后，都有一個(gè)成功的企業(yè)家。公司若想獲得戰(zhàn)略成功，需要各個(gè)層面都擁有強(qiáng)勢和有力的領(lǐng)導(dǎo)，保證戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中準(zhǔn)確、有效的得到實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行密切相關(guān)的重點(diǎn)包括：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、績效評估80績效評估與薪酬一般地，企業(yè)和績效評估與報(bào)酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率會(huì)越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰(zhàn)略?？冃гu估與報(bào)酬管理的戰(zhàn)略性選擇與競爭優(yōu)勢是相互聯(lián)系的。

績效評估與薪酬一般地，企業(yè)和績效評估與報(bào)酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越81評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的表現(xiàn)指標(biāo)要求第一，評價(jià)指標(biāo)要與戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨相一致；第二，指標(biāo)不能太多，要有重點(diǎn)。通常認(rèn)為以下三個(gè)領(lǐng)域的指標(biāo)是最重要的：1）用銷售額、銷售量、資產(chǎn)總值來測定增長；2）用毛利率、純利潤、每元銷售利潤率來測定企業(yè)的效益；3）用投資收益率、自有資本收益率和每股盈利來測定企業(yè)的資本利用率。第三，指標(biāo)應(yīng)能反映出企業(yè)內(nèi)部的各種組織關(guān)系、企業(yè)的變化和發(fā)展、企業(yè)的競爭地位以及在行業(yè)中的位置。評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的表現(xiàn)指標(biāo)要求第一，評價(jià)指標(biāo)要與戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨相82常用的評價(jià)指標(biāo)和方法1、投資收益率；2、增加價(jià)值；3、股東價(jià)值的測定4、關(guān)鍵表現(xiàn)領(lǐng)域：（1）獲利能力；（2）市場位置；（3）生產(chǎn)率；（4）產(chǎn)品的領(lǐng)先地位；（5）人員發(fā)展；（6）職工的態(tài)度；（7）社會(huì)責(zé)任；（8）長期與短期目標(biāo)的平衡。常用的評價(jià)指標(biāo)和方法1、投資收益率；83測定企業(yè)的效益方法的比較表現(xiàn)特征傳統(tǒng)方法增加價(jià)值方法增長銷售額、銷售量、資產(chǎn)價(jià)值增加價(jià)值效益毛利潤、純利潤、純利金額增加價(jià)值利潤率資產(chǎn)利用率投資收益率、自有資本收益率、每股盈利增加價(jià)值利潤率與投資收益率之比測定企業(yè)的效益方法的比較表現(xiàn)特征傳統(tǒng)方84測定各經(jīng)營單位和職能部門成效的方法責(zé)任中心制度：（1）成本中心：主要用于生產(chǎn)制造部門或分廠；（2）費(fèi)用中心：典型的費(fèi)用中心是行政管理、服務(wù)和研究開發(fā)部門；（3）利潤中心：任何一個(gè)能同時(shí)控制其資源和產(chǎn)品銷售的組織或團(tuán)體都應(yīng)當(dāng)成為這樣的中心；（4）收益中心：該中心是在不考慮成本的情況下，用生產(chǎn)量或銷售額來測定的；（5）投資中心：該中心的成效是用資本投入與利潤產(chǎn)出差異或投資收益率來測定的。測定各經(jīng)營單位和職能部門成效的方法責(zé)任中心制度：85戰(zhàn)略激勵(lì)管理的因素加權(quán)法指標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營單位投資收益率利潤收入戰(zhàn)略投資計(jì)劃市場占有率的提高高增長型單位10%0%45%45%中增長型單位25%25%25%25%低增長型單位50%50%0%0%戰(zhàn)略激勵(lì)管理的因素加權(quán)法指標(biāo)投86長期激勵(lì)方法：經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃經(jīng)理股票期權(quán)（ExecutiveStockOptions，簡稱ESO）：為了激勵(lì)企業(yè)管理者努力實(shí)現(xiàn)兩年以上的目標(biāo)，可按照一定的方式分給管理者一定數(shù)量的股票。如董事會(huì)可以對五年內(nèi)每股盈利的增長提出一個(gè)具體的目標(biāo)或要求，如果企業(yè)管理者在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)使企業(yè)的股份每股盈利的增長達(dá)到了這一具體要求，企業(yè)就獎(jiǎng)勵(lì)給他一定數(shù)量的股票。如果他到時(shí)未達(dá)到這一目標(biāo)或中途離開企業(yè)，那么什么也得不到。據(jù)1984年統(tǒng)計(jì)，在美國銷售額超過5億美元以上的企業(yè)中有15%的企業(yè)采用了這種方法。在1996年全球前500家大企業(yè)中，已有89%的企業(yè)實(shí)行了ESO制度。長期激勵(lì)方法：經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃經(jīng)理股票期權(quán)（Executiv87戰(zhàn)略基金激勵(lì)方法這種方法促使企業(yè)管理者將開發(fā)投資和維持現(xiàn)有經(jīng)營的投入加以區(qū)別。其具體方法就是在各分廠或經(jīng)營單位的利潤表或損益表中將戰(zhàn)略基金加單列，將分廠用于產(chǎn)生現(xiàn)在收入的資金投入和產(chǎn)生未來銷售的投入?yún)^(qū)別開來。其結(jié)果是企業(yè)可以從短期和長期兩個(gè)方面來評價(jià)分廠管理者的表現(xiàn)，激勵(lì)他們進(jìn)行長期的戰(zhàn)略投資。戰(zhàn)略基金激勵(lì)方法這種方法促使企業(yè)管理者將開發(fā)投資和維持現(xiàn)有經(jīng)88績效評估與薪酬目前國際上的績效評估正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的kpi（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系。第二，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡（balancedscorecard）。平衡計(jì)分卡是一種新的管理工具，其理念是通過對包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、成長潛力多方面的考察來考核組織的績效，在國外許多企業(yè)和組織中得到了廣泛的應(yīng)用。案例激勵(lì)制度發(fā)展的趨勢績效評估與薪酬目前國際上的績效評估正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：89人員方面的變革—三個(gè)重要階段抵觸焦慮震驚害怕憤怒迷茫沮喪緊張新想法接受失去耐心希望熱情動(dòng)力懷疑結(jié)束探索新的開端新的導(dǎo)向生產(chǎn)力士氣調(diào)和新的承諾逃避人員方面的變革—三個(gè)重要階段抵觸焦慮震驚害怕憤怒迷茫沮喪緊90害怕–抵觸變革開始風(fēng)險(xiǎn)/恐懼憂慮/不確定感舒適感/安全感時(shí)間AdaptedfromProci?2003員工流失對客戶帶來影響主動(dòng)抵觸生產(chǎn)率降低員工不滿意被動(dòng)抵觸正常的工作環(huán)境時(shí)間程度隨著變革項(xiàng)目的實(shí)施，企業(yè)面臨的不安全感、不確定感以及風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)發(fā)生變化企業(yè)/個(gè)人處于高壓力環(huán)境中的時(shí)間越長，對其經(jīng)營、客戶和員工帶來的不利影響越大變革管理就是減少企業(yè)處于壓力環(huán)境中的時(shí)間，并降低壓力的程度管理無效的變革管理有效的變革害怕–抵觸變革開始風(fēng)險(xiǎn)/恐懼憂慮/不確定感舒適感91什么起作用/什么不起作用起作用的建立并溝通明確的愿景和戰(zhàn)略建立緊迫感建立強(qiáng)大的支持聯(lián)盟取得快速階段性成功使新的方法成為制度積極解決問題支持個(gè)人的轉(zhuǎn)變不起作用的缺乏明確的，被大家了解的愿景缺乏重點(diǎn)，不斷轉(zhuǎn)變重點(diǎn)事宜領(lǐng)導(dǎo)力缺乏或軟弱缺乏成功，不會(huì)慶祝維持現(xiàn)狀未能在組織文化中穩(wěn)固變革害怕所有的“抵制”行為忽視個(gè)人的轉(zhuǎn)變什么起作用/什么不起作用起作用的不起作用的92建議企業(yè)采取的措施加強(qiáng)宣傳，溝通企業(yè)正在進(jìn)行的變革和未來發(fā)展方向，穩(wěn)定人心；對員工進(jìn)行一次宣講，溝通項(xiàng)目目的進(jìn)行關(guān)鍵人員分析，采取相應(yīng)措施，避免核心人員的流失；切實(shí)保障項(xiàng)目的進(jìn)程；建議企業(yè)采取的措施加強(qiáng)宣傳，溝通企業(yè)正在進(jìn)行的變革和未來發(fā)展93變革過程中的溝通與參與對所需的變革

有所意識(shí)了解變革方向確定方向有進(jìn)行改變的愿望/要求開始行動(dòng)了解新的期望值試行變革建立信心對個(gè)人改變的承諾顯示熟練程度行為與態(tài)度的廣泛改變新行為的內(nèi)在化通過結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、流程與操作方案支持變革促進(jìn)新的體制的發(fā)展不斷改進(jìn)個(gè)人改變通常按階段發(fā)生正式/

非正式溝通渠道實(shí)際參與時(shí)間個(gè)人轉(zhuǎn)變溝通與參與緊密相連，以促進(jìn)利益相關(guān)人員接受變革，并鞏固變革曲線變革過程中的溝通與參與對所需的變革

有所意識(shí)了解變革方向開始94戰(zhàn)略執(zhí)行與文化企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考，是以企業(yè)家群體價(jià)值取向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)共同價(jià)值觀，這種價(jià)值觀決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，因此企業(yè)文化具有個(gè)性化的特征。戰(zhàn)略執(zhí)行與文化企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生95戰(zhàn)略執(zhí)行與文化戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

（一）

優(yōu)秀的企業(yè)文化是戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個(gè)性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。

（二）

企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫測實(shí)施，正是企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射等作用，因此能激發(fā)燎員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志及欲望，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而奮斗。戰(zhàn)略執(zhí)行與文化戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

96戰(zhàn)略執(zhí)行與文化（三）

企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。嚴(yán)格的講，當(dāng)戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應(yīng)該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個(gè)企業(yè)的文化一旦形成以后，要對企業(yè)文化進(jìn)行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會(huì)在企業(yè)發(fā)展過程中又逐漸強(qiáng)化的趨勢。因此從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來看，企業(yè)文化要為實(shí)施戰(zhàn)略服務(wù)，又會(huì)制約戰(zhàn)略的實(shí)施。當(dāng)企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時(shí)，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，者使企業(yè)原有的文化就有可能成為實(shí)施新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的保證。戰(zhàn)略執(zhí)行與文化（三）

企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。97戰(zhàn)略執(zhí)行與文化戰(zhàn)略執(zhí)行與文化98戰(zhàn)略執(zhí)行與文化企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系有四種形式：

1、圖中第一象限是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個(gè)問題：

（1）

利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)自己的企業(yè)文化；

（2）

利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定及持續(xù)性的特點(diǎn)，充分發(fā)揮企業(yè)文化對戰(zhàn)略的實(shí)施的促進(jìn)作用。

戰(zhàn)略執(zhí)行與文化企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系有四種形式：

99戰(zhàn)略執(zhí)行與文化2、圖中第二象限是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會(huì)發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業(yè)的效益就比較好，他們根據(jù)自己的實(shí)力，尋找可以利用的機(jī)會(huì)，以求得更大的發(fā)展，或者他們總是試圖擴(kuò)大自己的主要產(chǎn)品和市場，以求得發(fā)展。總之，這種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業(yè)原有文化的大力支持下，實(shí)施新的戰(zhàn)略。在上述情況下，企業(yè)的重點(diǎn)是：

1，

要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，由于這些人員保持著企業(yè)原有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實(shí)施變革。

2，

在必須調(diào)整企業(yè)獎(jiǎng)懲制度的時(shí)候，要注意與目前企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)措施相連接。

3，

企業(yè)高層管理者要著重考慮與企業(yè)原有文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已經(jīng)形成的行為準(zhǔn)則。

戰(zhàn)略執(zhí)行與文化2、圖中第二象限是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)100戰(zhàn)略執(zhí)行與文化3、圖中象限三是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業(yè)原有的文化不太協(xié)調(diào)。在這種情況下，企業(yè)的高層管理者往往在生產(chǎn)經(jīng)營中，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)施不同的文化管理，但同時(shí)要注意加強(qiáng)全局性協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)要對于企業(yè)文化密切相關(guān)的因素進(jìn)行變革時(shí)，根據(jù)文化的不同要求進(jìn)行分別管理是一個(gè)重要手段。

戰(zhàn)略執(zhí)行與文化3、圖中象限三是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的101戰(zhàn)略執(zhí)行與文化4、圖中第四象限是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化很不一致。在這種情況下，企業(yè)就必須考慮采取以下四方面的措施：

1，

企業(yè)的高層管理層要下定決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革企業(yè)文化的意義。

2，

為形成新的企業(yè)文化，企業(yè)要招聘一批具有新的企業(yè)文化意識(shí)的人員，或在企業(yè)內(nèi)部提拔一批與新企業(yè)文化相符的人員。

3，

企業(yè)要獎(jiǎng)勵(lì)具有新企業(yè)文化意識(shí)的分部或個(gè)人，以促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。

4，

要讓全體員工明確新企業(yè)文化所需要的行為，要求企業(yè)員工按照變革的要求工作。

戰(zhàn)略執(zhí)行與文化4、圖中第四象限是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新102戰(zhàn)略執(zhí)行與文化企業(yè)高層管理這應(yīng)該認(rèn)識(shí)到改變企業(yè)文化的難度是相當(dāng)大的。原有文化持續(xù)時(shí)間越久，則其變革就越困難；企業(yè)規(guī)模越大、越復(fù)雜，則其的變革就越困難；原有文化越深入人心，則其變革就越困難。但不管改變企業(yè)文化的難度如何，如果實(shí)施的戰(zhàn)略與原有的文化不相匹配，就要必須考慮對策，企業(yè)高層管理這應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，急劇的、全面的改變文化，在多數(shù)情況下難以辦到，但逐步的調(diào)整也不是不可能的，當(dāng)然，這是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程。因此有人主張，改變企業(yè)文化的最方便的辦法是更換人員，甚至是更換企業(yè)高層管理者，即當(dāng)企業(yè)確有必要實(shí)行新的戰(zhàn)略，而漸進(jìn)式的改變企業(yè)文化的措施又不能立即取得預(yù)期的效果，這是企業(yè)只能作重大的人事變動(dòng)，更換領(lǐng)導(dǎo)人員，聘用新的工作人員，并對他們灌輸新的價(jià)值觀念。對企業(yè)員工要加強(qiáng)教育和培訓(xùn)，抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)不斷使員工理解實(shí)施新戰(zhàn)略的必要性及重大意義，最終使新戰(zhàn)略與職工的價(jià)值觀念達(dá)成一致，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革。戰(zhàn)略執(zhí)行與文化企業(yè)高層管理這應(yīng)該認(rèn)識(shí)到改變企業(yè)文化103本篇要點(diǎn)1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系2、戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化之間的關(guān)系本篇要點(diǎn)1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系104第九章戰(zhàn)略分析與選擇使命、愿景外部環(huán)境分析建立長期目標(biāo)內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評價(jià)第九章戰(zhàn)略分析與選擇使命、愿外部環(huán)建立長內(nèi)部條戰(zhàn)略選擇105戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇，就是努力選出能夠使公司更好地實(shí)現(xiàn)自身使命與目標(biāo)的行動(dòng)方案。戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)是企業(yè)當(dāng)前采用的戰(zhàn)略、目標(biāo)、使命和內(nèi)外分析信息。戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇，就是努力選出能夠使公司更好地實(shí)現(xiàn)自身使命與106戰(zhàn)略制定框架階段1：輸入外部因素矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）階段2：匹配SWOT分析戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣（SPACE）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）內(nèi)部外部矩陣（IE）大戰(zhàn)略矩陣（GSM）階段3：決策定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）戰(zhàn)略制定框架階段1：輸入階段2：匹配階段3：決策107輸入階段關(guān)鍵外部因素評價(jià)案例.docIFE矩陣建立步驟.doc競爭態(tài)勢矩陣實(shí)例.doc輸入階段關(guān)鍵外部因素評價(jià)案例.doc10812/22/2022StrategyManagement

109天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危

知彼知己識(shí)長短

趨利避害揚(yáng)長避短滿足顧客

目標(biāo)市場

地彼己客環(huán)境分析的內(nèi)容和層次12/19/2022StrategyManagement10911012/22/2022110SWOT分析1、定義：SWOT分析法又稱為斯沃特分析法，這種分析強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地利用環(huán)境機(jī)會(huì)（Opportunity）和企業(yè)自身優(yōu)勢（Strength），規(guī)避環(huán)境威脅（Threat）以及企業(yè)自身劣勢（Weakness）。主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀、公正的評價(jià)，以識(shí)別各種優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來。什么是機(jī)會(huì)程允生、張九齡、狄更斯、希爾頓、李嘉誠比爾蓋茨612/19/20226SWOT分析1、定義：11011112/22/2022111SWOT分析法的基本步驟Step1企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）。思考：如何分析機(jī)會(huì)和威脅？傳統(tǒng)SWOT分析的缺點(diǎn)Step2企業(yè)內(nèi)部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）。思考：如何分析優(yōu)勢和劣勢？Step3繪制SWOT矩陣，這是一個(gè)以環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢和劣勢為一方的二維矩陣。思考：如何進(jìn)行組合分析，有哪些路徑？Step4進(jìn)行組合分析，對于每一種環(huán)境與能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：W—T組合；W—O組合；S—T組合；S—O組合。712/19/20227SWOT分析法的基本步驟Step1111匹配階段優(yōu)勢-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO）：強(qiáng)調(diào)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢來把握外部機(jī)會(huì)；劣勢-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（WO）：強(qiáng)調(diào)借助利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢；優(yōu)勢-威脅戰(zhàn)略（ST）：利用企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的沖擊；劣勢-威脅戰(zhàn)略（WT）：是一種努力彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢并規(guī)避外部威脅的防御性舉措。匹配階段優(yōu)勢-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO）：強(qiáng)調(diào)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢來把握外112SWOT分析關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素戰(zhàn)略方案能力過剩（內(nèi)部優(yōu)勢）+有線電視產(chǎn)業(yè)20%的年增長率（外部機(jī)會(huì)）=收購有線電視公司能力不足（內(nèi)部劣勢）+兩家主要的外部競爭者退出本產(chǎn)業(yè)（外部機(jī)會(huì)）=通過收購競爭者的設(shè)施實(shí)行水平一體化很強(qiáng)的研發(fā)能力（內(nèi)部優(yōu)勢）+年輕人的數(shù)量在減少（外部威脅）=為年長的成人開發(fā)新的產(chǎn)品低落的員工士氣（內(nèi)部劣勢）+強(qiáng)有力的工會(huì)活動(dòng)（外部威脅）=推出新的員工福利一攬子計(jì)劃。SWOT分析關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素戰(zhàn)略方案能力過剩（內(nèi)部優(yōu)113低高高競爭地位

市場增長低大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評價(jià)結(jié)果來確定可選戰(zhàn)略。由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個(gè)象限。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同。大戰(zhàn)略模型（GS）法低高高競爭地位市場增長低大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具114市場增長快市場開發(fā)市場集中產(chǎn)品開發(fā)橫、縱向聯(lián)合撤退清算

市場開發(fā)市場集中產(chǎn)品開發(fā)縱向聯(lián)合相關(guān)多樣化競爭位置弱收縮相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化撤退清算市場增長慢

競爭位置強(qiáng)

相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化合資

大戰(zhàn)略模型（GS）法

11511612/22/2022116二、波士頓矩陣（一）概述1、概念：波士頓矩陣又稱為市場增長—市場占有率矩陣，主要用來分析多種經(jīng)營的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)，分析各種業(yè)務(wù)的地位及相互關(guān)系的一種分析工具。

1212/19/202212二、波士頓矩陣（一）概述116BCG矩陣波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup)矩陣以市場分額和產(chǎn)業(yè)增長速度兩個(gè)維度描述各事業(yè)部的差異。BCG矩陣的X軸表示相對市場分額，為一個(gè)事業(yè)部在其所在產(chǎn)業(yè)擁有的市場分額與該產(chǎn)業(yè)最大的競爭對手擁有的市場分額的比值，其中位值通常設(shè)定為0.5。BCG矩陣的Y軸代表整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長率，通常以百分比表示，中位值為0.0，百分比范圍通常為-20%到20%。BCG矩陣波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsulting117BCG矩陣相對市場分額高1.0中0.50低0.0產(chǎn)業(yè)銷售增長率（%）高+20中0低-20問題I明星II金牛III瘦狗IIII注：每一個(gè)圓圈代表一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，圓圈的大小與該業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)收入占公司全部收入的比例成正比。陰影部分表明該業(yè)務(wù)單元所創(chuàng)造的利潤占公司全部利潤的比例。BCG矩陣相對市場分額高1.0中0.50低0.0產(chǎn)業(yè)銷118問題(questionmarks)：處于高速增長產(chǎn)業(yè)中，相對市場分額較低。通常，這類產(chǎn)品的現(xiàn)金需求量大而現(xiàn)金創(chuàng)造能力差。之所以成為問題，是因?yàn)楣颈仨氃跊Q定通過采用強(qiáng)化戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）來扶植他們或者將其出售之間做出抉擇。明星（stars):表明該產(chǎn)品正處于能夠長期增長和獲利時(shí)期。業(yè)務(wù)在高速增長產(chǎn)業(yè)中，且相對市場分額很高。該產(chǎn)品需要得到大量投資以便保持或加強(qiáng)其在市場上具有的主導(dǎo)地位。該類產(chǎn)品可以采用前向、后向、水平一體化，市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及合資戰(zhàn)略等。BCG矩陣問題(questionmarks)：處于高速增長產(chǎn)業(yè)中，相119金牛（cashcows):該產(chǎn)品相對市場分額較高，但在低增長產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭。其帶來的現(xiàn)金收入超過所需要的現(xiàn)金投入。該產(chǎn)品應(yīng)有效管理，以求盡可能長時(shí)期地保持其強(qiáng)勢地位。產(chǎn)品開發(fā)或同心多元化戰(zhàn)略可有利于提高處于強(qiáng)勢地位的金牛產(chǎn)品的吸引力。但當(dāng)金牛轉(zhuǎn)處弱勢時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮采用收縮或剝離戰(zhàn)略。瘦狗（dogs):該產(chǎn)品相對市場分額較低，且在低增長或零增長的產(chǎn)業(yè)中競爭。往往是企業(yè)進(jìn)行清算、剝離或通過收縮而被削減的對象。如果該產(chǎn)品首次淪為瘦狗，收縮戰(zhàn)略可能是最佳選擇。因?yàn)樵诖笠?guī)模的資產(chǎn)和成本削減后，許多瘦狗業(yè)務(wù)往往又獲得了新的生命力，成為富有活力的贏利部門。BCG矩陣金牛（cashcows):該產(chǎn)品相對市場分額較高，但在低增120波士頓矩陣四個(gè)SBA的特點(diǎn)業(yè)務(wù)類別

市場戰(zhàn)略方針盈利能力投資需要凈現(xiàn)金明星擴(kuò)大或保持高

高接近于0金牛保持高低大正數(shù)問號(hào)擴(kuò)大利用或退出低低很高回收大負(fù)數(shù)小正數(shù)瘦狗利用或退出低回收小正數(shù)波士頓矩陣四個(gè)SBA的特點(diǎn)業(yè)務(wù)類別市場戰(zhàn)略方針盈利能力投121BCG法應(yīng)用舉例分廠銷售%利潤%市場占有率%160000371000039802400002450002040340000242000810420000128000316055000250025總和1650010025500100BCG法應(yīng)用舉例分廠銷售%利潤%市場占有率%16000122BCG四方格1.00.50.0200%-2039%20%8%31%2%39%BCG四方格1.012312412/22/2022124波士頓矩陣的理想環(huán)相對市場占有率

高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)

資金

地位2012/19/202220波士頓矩陣的理想環(huán)相對市場12412512/22/2022125波士頓矩陣的月牙布陣法