白羽肉雞行業(yè)專題研究：我國白羽肉雞企業(yè)食品端發(fā)展之路

白羽肉雞行業(yè)專題研究：我國白羽肉雞企業(yè)食品端發(fā)展之路1.

海外對標(biāo)：泰森的崛起之路1.1

全球肉類加工巨頭泰森食品（TysonFoods）成立于

1935

年，是全球最大的肉類加工商之一。公司主營雞肉、豬肉、牛肉和預(yù)

制食品業(yè)務(wù)，旗下?lián)碛邪?/p>

Tyson?,

JimmyDean?,

HillshireFarm?,

BallPark?,

Wright?,

Aidells?,

ibp?等

在內(nèi)的多個知名肉類品牌。2021

財(cái)年公司實(shí)現(xiàn)營收

470.49

億美元，歸母凈利潤

24.02

億美元。全球肉類加工巨頭。泰森以雞肉業(yè)務(wù)起家，早在

1950

年代就實(shí)現(xiàn)了白羽肉雞產(chǎn)業(yè)鏈一體化。此后公司在持

續(xù)發(fā)展雞肉業(yè)務(wù)的同時(shí)又逐步拓展了豬、牛肉業(yè)務(wù)，并于

2001

年成功收購了美國豬肉和牛肉加工巨頭

IBP公司，成為全球最大的肉類加工商。2020

財(cái)年公司在美國雞肉、豬肉和牛肉市場的占有率分別達(dá)到了

21%

（1st）、16%（3rd）和

22%（2nd）。雞肉全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，豬、牛肉布局加工環(huán)節(jié)。公司雞肉業(yè)務(wù)已經(jīng)形成了上至種雞育種、下至肉雞加工銷售的

垂直產(chǎn)業(yè)鏈。公司在養(yǎng)殖環(huán)節(jié)采用“公司+農(nóng)戶”模式，由公司提供雛雞、飼料和養(yǎng)殖技術(shù)咨詢，合作農(nóng)戶

則提供農(nóng)場和勞動力，肉雞育成后由公司回收加工。公司自

1940

年代開始就開始推行合作養(yǎng)殖，目前公司

在全美的合作養(yǎng)雞農(nóng)戶已超過

3700

戶，其中部分合作關(guān)系甚至已歷經(jīng)三代人。2021

財(cái)年，公司加工肉雞超

過

24

億羽。豬、牛肉業(yè)務(wù)方面，公司主要布局加工環(huán)節(jié)，向養(yǎng)殖戶采購生豬和活牛，自身基本不涉及養(yǎng)殖。預(yù)制食品業(yè)務(wù)逐步發(fā)展壯大。除了傳統(tǒng)肉類業(yè)務(wù)外，泰森還將產(chǎn)業(yè)鏈向下游延伸，發(fā)展預(yù)制食品業(yè)務(wù)。公司

預(yù)制食品的肉類原材料由其他分部提供，深加工后對外出售。公司在雞肉深加工領(lǐng)域布局較早，1969

年，公

司收購了一家專門服務(wù)餐飲客戶的雞肉深加工企業(yè)

ProspectFarms。2014

年，公司收購了全美知名的包裝

食品企業(yè)——HillshireBrands，快速擴(kuò)張了食品端布局。目前公司在預(yù)制食品領(lǐng)域有

JimmyDean?、HillshireFarm?等知名品牌，產(chǎn)品涉及即食三明治、意大利香腸、培根、早餐腸、預(yù)制餐、肉類菜肴、面包棒和加工

肉類等諸多品類。2021

財(cái)年，公司預(yù)制食品板塊貢獻(xiàn)營收

88.53

億美元，占比

18.82%。1.2

泰森的發(fā)展之路作為一家歷經(jīng)

87

年風(fēng)雨發(fā)展迄今的全球肉類加工巨頭，泰森的發(fā)展之路對我國白羽肉雞養(yǎng)殖行業(yè)來說極具

借鑒意義。回顧泰森發(fā)展歷史，我們可以比較清晰的看到公司發(fā)展的三大階段：1.2.1

1930s-50s：逐步建立垂直產(chǎn)業(yè)鏈逐步建立垂直產(chǎn)業(yè)鏈。1931

年美國大蕭條時(shí)期，公司創(chuàng)始人

JohnW.

Tyson來到阿肯色州

Springdale尋找

機(jī)會。1935

年，在當(dāng)?shù)厝怆u產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的背景下，John成立了一家運(yùn)輸公司，從事肉雞配送業(yè)務(wù)。第二年，John收購了一家雛雞孵化場并建設(shè)了飼料加工廠，開始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上游的布局。二戰(zhàn)期間，美國政府實(shí)

行了食物配給制度，而雞肉沒有在被管制之列，需求迅速增長，養(yǎng)雞業(yè)獲得了極大發(fā)展空間，公司業(yè)務(wù)迅速

擴(kuò)張。1943

年，公司投資建設(shè)了一個養(yǎng)雞場，將產(chǎn)業(yè)鏈從雞苗孵化延伸到肉雞養(yǎng)殖領(lǐng)域。戰(zhàn)后隨著配給制

度取消，養(yǎng)雞業(yè)出現(xiàn)較大波動，公司陸續(xù)吞并了幾家競爭者，并在

1947

年更名為

TysonFeedandHatchery,

Inc.，專門為養(yǎng)殖戶提供雞苗、飼料銷售及活雞配送服務(wù)。1958

年，在

John的兒子

DonTyson的推動下，

公司耗資

9

萬美金建設(shè)了第一個肉類加工廠，進(jìn)軍下游屠宰領(lǐng)域，自此初步完成了公司產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。1.2.2

1960s-90s：打造肉雞產(chǎn)業(yè)一體化龍頭60

年代后，DonTyson逐步主導(dǎo)公司的發(fā)展。1963

年，在他的帶領(lǐng)下，公司正式更名為

Tyson'sFoods,

Inc并成功上市。此后，公司踏上了一條快速并購擴(kuò)張的道路。公司發(fā)展和并購方向主要有以下三個：開展肉雞產(chǎn)業(yè)橫向兼并，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。60

年代后美國肉雞產(chǎn)業(yè)規(guī)?；图谢M(jìn)程開始加速，并購浪潮迭

起。公司緊抓機(jī)遇，不斷收購其他同類型企業(yè)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。1963

年公司收購了位于阿肯色州

Rogers的

一家雞肉一體化企業(yè)

GarrettPoultry。隨后公司又陸續(xù)并購了許多雞肉加工企業(yè)。到

1986

年，公司已經(jīng)成

為全美最大的雞肉加工商。1989

年，公司成功收購了美國第三大雞肉生產(chǎn)企業(yè)

HollyFarms，成為當(dāng)時(shí)世

界上最大的雞肉生產(chǎn)、加工和銷售商。1995

年，公司收購了嘉吉在美國的肉雞業(yè)務(wù)。1998

年，公司又成功

控股了美國第六大雞肉加工商

HudsonFoods，進(jìn)一步鞏固了世界最大雞肉生產(chǎn)企業(yè)的地位。嘗試跨界兼并，進(jìn)軍豬、牛肉和海鮮領(lǐng)域。除了持續(xù)擴(kuò)張肉雞產(chǎn)業(yè)規(guī)模、完善肉雞產(chǎn)業(yè)鏈，公司還積極開展

跨界經(jīng)營，嘗試進(jìn)入豬肉（1977

年）、牛肉（1989

年）及海鮮（1992

年）領(lǐng)域。雖然最后因公司規(guī)模不足、

發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整等原因?qū)⑦@些業(yè)務(wù)分別出售（1996

年牛肉、1999

年豬肉和海鮮），但也積累了豐富的跨界發(fā)展

經(jīng)驗(yàn)，為之后公司收購

IBP、打造全球肉類加工巨頭奠定了基礎(chǔ)。我們認(rèn)為，1960-90

年代是公司發(fā)展歷史上極為關(guān)鍵的時(shí)期，這一時(shí)期公司緊緊抓住美國肉雞產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?、

集中化、一體化加速發(fā)展的時(shí)代機(jī)遇，不斷擴(kuò)張雞肉業(yè)務(wù)規(guī)模，完善垂直產(chǎn)業(yè)鏈，積累跨界發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，最終

得以脫穎而出，成長為全球肉雞加工巨頭，為后續(xù)在食品端和動物蛋白領(lǐng)域快速擴(kuò)張打下了牢固的基礎(chǔ)。1.2.3

2000s-至今：劍指全球動物蛋白領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者打造全球動物蛋白領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者。90

年代末，泰森家族第三代

JohnH.

Tyson接任公司董事會主席。在他的帶

領(lǐng)下，公司開啟了新一輪并購發(fā)展之路。2001

年，公司收購了美國豬肉和牛肉加工巨頭

IBP，再次實(shí)現(xiàn)了跨

界并購，成為全球最大的肉類加工商。2014

年，公司收購了全美知名的包裝食品企業(yè)

HillshireBrands，實(shí)

現(xiàn)預(yù)制食品業(yè)務(wù)跨越式發(fā)展。2016

年，公司提出了專注蛋白質(zhì)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，劍指全球動物蛋白領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者。

2017

年，公司收購了食品加工企業(yè)

AdvancePierreFoods和

OriginalPhilly。2018

年，公司將旗下非蛋白

業(yè)務(wù)陸續(xù)出售，并收購了全球知名雞肉供應(yīng)商

KeystoneFoods，進(jìn)一步完善了公司在動物蛋白領(lǐng)域的布局。布局海外，獲取全球蛋白質(zhì)增量市場。公司在持續(xù)開發(fā)美國市場的同時(shí)，還積極布局海外，以獲取全球蛋白

質(zhì)增量市場。2001

年，公司成立了山東泰森大龍食品有限公司，正式進(jìn)軍中國市場。隨后公司先后成立了江

蘇和山東區(qū)域公司，擴(kuò)大中國區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模。2018

年，公司通過收購

KeystoneFoods獲得了其在美國本土和

在中國、韓國、馬來西亞、泰國、澳大利亞的肉類加工廠，進(jìn)一步完善了公司的全球化業(yè)務(wù)布局。截至目前，

公司已在除美國本土外的八個國家建立了肉類加工廠，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷

140

多個國家和地區(qū)。緊追蛋白新概念，發(fā)展新興蛋白食品。2016

年，公司成立了風(fēng)投公司

TysonVentures，專門投資蛋白食品

領(lǐng)域初創(chuàng)企業(yè)。截至目前，TysonVentures共投資了

12

個項(xiàng)目。2017

年，公司緊抓人造肉趨勢，投資了知

名植物肉企業(yè)

BeyondMeat。經(jīng)過兩年對植物肉的研究，2019

年公司推出了植物肉品牌——Raised&Rooted。我們認(rèn)為，2000

年至今，公司在肉雞產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟的基礎(chǔ)上，緊扣動物蛋白領(lǐng)域發(fā)展主題，持續(xù)在豬牛肉

跨界發(fā)展、深加工預(yù)制食品完善布局、全球化發(fā)展和新興蛋白食品探索等方面發(fā)力，逐步從一個美國肉雞產(chǎn)

業(yè)一體化龍頭企業(yè)成長為全球知名的肉類加工巨頭和食品巨頭。1.3

泰森的經(jīng)營現(xiàn)狀1.3.1

C端渠道快速打開，品牌和產(chǎn)品多元化布局B端渠道作為基礎(chǔ)，C端渠道快速打開。在公司食品端發(fā)展過程中，B端業(yè)務(wù)一直是其立足點(diǎn)，也是作為公

司“增值戰(zhàn)略”的基石。根據(jù)公司

2000

年年報(bào)記載，公司雞肉

B端業(yè)務(wù)（FoodService）為餐飲客戶提供

從生到熟全方位的產(chǎn)品服務(wù)，銷售額占公司總營收的近一半。進(jìn)入新世紀(jì)后，隨著收購

IBP、HillshireBrands等食品巨頭企業(yè)，公司食品端快速發(fā)展，C端渠道逐步打開。特別是在大型商超渠道，根據(jù)公司

2004

年年

報(bào)記載，公司第一大客戶沃爾瑪約占當(dāng)年公司合并銷售額的

12%，首次突破

10%大關(guān)。到

2021

財(cái)年，沃爾

瑪渠道已經(jīng)占公司合并銷售額的

18.3%，占比進(jìn)一步擴(kuò)大。目前公司下游銷售渠道包括商品零售商、批發(fā)商、

肉類分銷商、倉儲超市、軍隊(duì)供應(yīng)商、食品加工企業(yè)、連鎖餐廳、生鮮市場、出口企業(yè)以及為餐廳、食品服

務(wù)運(yùn)營商提供服務(wù)的國內(nèi)分銷商等，涵蓋了幾乎所有的下游肉類銷售

B端和

C端渠道。2021

財(cái)年，公司

470

億美元的總銷售額中，C端（Retail）占比已經(jīng)達(dá)到了

47%，成為公司發(fā)展新的“基石”生產(chǎn)+供應(yīng)鏈布局打造強(qiáng)大的分銷實(shí)力。公司經(jīng)過持續(xù)并購發(fā)展，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球化生產(chǎn)布局。在美國國內(nèi)，

公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了美國

29

個州，并重點(diǎn)分布在中東部等人口稠密地區(qū)。同時(shí)，公司通過自建或租賃

方式建立了多個配送中心和完善的運(yùn)輸系統(tǒng)，打造了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，能夠?yàn)榭蛻籼峁┘皶r(shí)的銷售和配送

服務(wù)。并且在配送中心統(tǒng)籌運(yùn)輸?shù)捏w系下，公司還可以將多個訂單整合配送，一方面降低了運(yùn)輸成本，另一

方面也可以供應(yīng)小批量的產(chǎn)品，滿足不同類型客戶的需求。在國際業(yè)務(wù)方面，公司通過出口+就地生產(chǎn)的方

式，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷

140

多個國家和地區(qū)，持續(xù)提升公司在全球動物蛋白市場的市占率和話語權(quán)。1.3.2

盈利能力顯著提升，弱化周期影響盈利能力顯著提升，預(yù)制食品業(yè)務(wù)快速發(fā)展。多年來在堅(jiān)持食品端發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，公司業(yè)績保持較快增

長趨勢，總營收從

2005

年的

260.14

億美元增長到

2021

年的

470.49

億美元，CAGR為

3.77%；凈利潤從

2005

年的

3.53

億美元增長到

2021

年的

24.02

億美元，CAGR為

12.73%，盈利能力顯著提升。同時(shí)，公司

預(yù)制食品板塊也越做越大，營收占比從

2005

年的

10.77%增長至

2021

年的

18.82%，特別是

2014

年成功收

購

HillshireBrands后，公司預(yù)制食品板塊實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，成為公司業(yè)績穩(wěn)步增長的重要支撐。弱化周期影響，業(yè)績波動顯著減弱。隨著公司食品端業(yè)務(wù)發(fā)展，公司業(yè)績波動也顯著減弱。自

2010

年至今，

公司再無一年出現(xiàn)虧損，凈利潤基本呈現(xiàn)快速上漲趨勢。從毛利和凈利率變化來看，公司盈利能力在逐步增

強(qiáng)的同時(shí)，波動性也顯著減弱。尤其是在

2014

年后，美國雞、豬和牛肉價(jià)格總體均呈現(xiàn)周期下行，而公司

在食品端發(fā)展的支撐下，毛利率水平仍得到持續(xù)較大幅度提升，印證了食品端發(fā)展弱化周期影響的邏輯。同

時(shí)凈利率也同步增長，說明公司食品端業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的潛在銷售費(fèi)用增長能夠被毛利的提升抹平。從資本市場對公司的反應(yīng)來看，美股投資者對公司業(yè)務(wù)發(fā)展特別是在食品端業(yè)務(wù)發(fā)展方面表現(xiàn)出極大的認(rèn)可，

公司股價(jià)自

2013

年開始快速上漲。2013

年初公司總市值僅為

69

億美元左右，而截至

2021

年

12

月，公司

總市值已經(jīng)達(dá)到

315

億美元，市值翻了四倍多。從估值角度看，公司市盈率也從

2011

年初的

7x左右逐步上

升至目前

13x左右，實(shí)現(xiàn)了估值中樞的整體抬升。2.

借鑒泰森發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，關(guān)注我國白羽肉雞企業(yè)食品端發(fā)展之路2.1

泰森經(jīng)驗(yàn)：緊抓行業(yè)變化趨勢，全面轉(zhuǎn)型策略清晰2.1.1

緊抓行業(yè)變化趨勢，食品端轉(zhuǎn)型由淺入深回顧泰森發(fā)展之路，我們認(rèn)為，公司的發(fā)展一方面享受到美國肉雞產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?、一體化發(fā)展的行業(yè)整合紅利，

以及消費(fèi)者雞肉消費(fèi)黃金增長時(shí)期的行業(yè)增長紅利。另一方面公司也緊抓美國快餐消費(fèi)文化的興起與肉類深

加工發(fā)展趨勢，由淺入深逐步實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)肉企向食品龍頭的轉(zhuǎn)型，并向全球動物蛋白領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者不斷前進(jìn)。以一體化模式為基礎(chǔ)，前期主攻規(guī)模擴(kuò)張。在公司發(fā)展第一階段（1930s-50s），也即美國肉雞產(chǎn)業(yè)發(fā)展早期，

公司專注商業(yè)模式打造，形成了產(chǎn)業(yè)鏈一體化的肉雞業(yè)務(wù)模式。我們認(rèn)為這種業(yè)務(wù)模式當(dāng)時(shí)在行業(yè)中具有一

定的超前性，符合美國肉雞產(chǎn)業(yè)的發(fā)展道路，也為公司發(fā)展打下良好的模式基礎(chǔ)。到第二階段（1960s-90s），

公司順應(yīng)美國肉雞產(chǎn)業(yè)規(guī)?；铀俚内厔?，將主要精力放在并購和產(chǎn)能擴(kuò)張上，致力于實(shí)現(xiàn)市占率快速提升，打造美國肉雞產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)。這一階段產(chǎn)能成功快速擴(kuò)張是公司由小而大、奠定未來勝局的最重要因素。有

肉雞規(guī)模和市占率帶來的強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)金流基礎(chǔ)，公司并購擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)鏈延伸道路才走的十分通暢。緊抓產(chǎn)業(yè)變化機(jī)遇，逐步切入食品賽道。80

年代后，公司發(fā)展第二階段中后期，美國肉雞產(chǎn)業(yè)供需兩端發(fā)生

了明顯變化。從供給端看，80

年代末，美國肉雞產(chǎn)業(yè)已經(jīng)完成了初步整合工作。根據(jù)

USDA數(shù)據(jù)，1987

年

美國肉雞屠宰行業(yè)

CR4

為

42%，較

1963

年提升了

28pcts。而后行業(yè)集中度保持平穩(wěn)增長態(tài)勢（主要是大

企業(yè)并購），2020

年美國肉雞產(chǎn)業(yè)

CR4

為

54%，頭部企業(yè)市占率基本穩(wěn)定下來。上游競爭環(huán)境保持穩(wěn)定的

背景下，向下游延伸則成了企業(yè)發(fā)展的必然選擇。從需求端看，在快餐文化的帶動下，美國禽肉消費(fèi)進(jìn)入黃

金增長時(shí)期。根據(jù)

USDA數(shù)據(jù)，1980

年美國人均禽肉消費(fèi)量為

58.66

磅，仍低于豬肉和牛肉。而到

2000

年，這一數(shù)字已經(jīng)增長到

107.39

磅，成為人均消費(fèi)量最大的肉類品種。與此同時(shí)，消費(fèi)者雞肉消費(fèi)結(jié)構(gòu)也

發(fā)生了較大變化，雞肉分割和深加工產(chǎn)品需求快速增長，深加工逐漸成為美國肉類食品消費(fèi)的趨勢。雞肉消

費(fèi)空前繁榮和深加工流行趨勢為雞肉企業(yè)帶來極佳的發(fā)展機(jī)遇。在這種情況下，公司緊抓產(chǎn)業(yè)變化機(jī)遇，將

發(fā)展眼光放在食品端轉(zhuǎn)型上，逐步加大食品業(yè)務(wù)布局，為公司下一階段食品端全面轉(zhuǎn)型升級打下了牢固基礎(chǔ)。新世紀(jì)后食品端全面轉(zhuǎn)型升級。進(jìn)入新世紀(jì)后，美國肉雞產(chǎn)業(yè)基本發(fā)展成熟，規(guī)?；M(jìn)程趨穩(wěn)，同時(shí)下游消

費(fèi)市場也逐漸發(fā)展成熟，消費(fèi)者對深加工食品的消費(fèi)偏好穩(wěn)步增長，需求也呈現(xiàn)出多變的趨勢。這一階段

（2000s-至今）公司開始食品端全面轉(zhuǎn)型升級，在

B端食品業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上將渠道進(jìn)一步延伸至利潤更可觀的

C端，同時(shí)在品類上也不限于雞肉，拓展到豬、牛肉領(lǐng)域，并進(jìn)行海外市場布局和發(fā)展新興蛋白食品。公司食

品板塊快速增長，營收占比持續(xù)擴(kuò)大，公司逐步實(shí)現(xiàn)了從一家肉雞企業(yè)到食品龍頭的華麗轉(zhuǎn)型。2.1.2

全面轉(zhuǎn)型策略清晰，并購助力公司快速發(fā)展全面轉(zhuǎn)型策略清晰，全渠道快速發(fā)展。我們認(rèn)為在全面轉(zhuǎn)型階段，公司策略規(guī)劃十分清晰。首先在總體目標(biāo)

上，公司以產(chǎn)品品牌化和產(chǎn)品增值為宗旨，這是公司食品端發(fā)展的核心要義所在。在分渠道策略上，公司在

零售（C端）渠道堅(jiān)持產(chǎn)品品牌打造、產(chǎn)品創(chuàng)新以及客群維護(hù)發(fā)展，持續(xù)拓展

C端市場；而在餐飲（B端）

渠道，公司則強(qiáng)調(diào)通過客戶關(guān)系維護(hù)、產(chǎn)品差異化以及成本壓縮以提升利潤率。我們認(rèn)為，清晰的發(fā)展策略

為公司食品端轉(zhuǎn)型規(guī)劃了一條科學(xué)可行的路徑。公司在不斷鞏固

B端業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上快速開拓

C端市場，

以

B為盾，以

C為矛，從而實(shí)現(xiàn)公司食品業(yè)務(wù)全渠道快速發(fā)展。精準(zhǔn)市場定位，服務(wù)社區(qū)核心客群。在

C端發(fā)展過程中，公司保持精準(zhǔn)的市場定位，緊緊圍繞“社區(qū)”

（Community）這個目標(biāo)客群，做到發(fā)展有的放矢。對此公司第二代掌門人

DonTyson早在

1970

年代就做

過重要論述——“如果我們不積極參與社區(qū)，我們就不配在社區(qū)中長期占有一席之地”。進(jìn)入食品端全面轉(zhuǎn)

型階段后，公司仍然以“社區(qū)”為核心客群，在產(chǎn)品和渠道方面展開了全方位布局。產(chǎn)品方面，公司重點(diǎn)發(fā)

展了培根、熱狗、早餐腸等美國家庭日常食物，非常契合美國社區(qū)消費(fèi)場景。渠道方面，公司著重發(fā)展了沃

爾瑪?shù)确厦绹彝ト粘Ｙ徫锪?xí)慣的大型商超渠道，助力公司產(chǎn)品快速走進(jìn)美國社區(qū)消費(fèi)市場。并購是重要手段，快速完善

C端產(chǎn)品和品牌矩陣?？v觀公司

87

年發(fā)展歷程，并購始終是公司產(chǎn)能擴(kuò)張和產(chǎn)

業(yè)鏈延伸的核心手段。前期公司通過并購快速整合了美國肉雞產(chǎn)業(yè)，確立了美國肉雞產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊地位。而后

在食品端發(fā)展過程中，公司又陸續(xù)收購了

IBP、Hillshire，AdvancePierre、OriginalPhilly等知名食品企業(yè)，

除了快速擴(kuò)充豬、牛肉和食品端產(chǎn)能外，更為重要的是公司獲得并融合了這些企業(yè)的產(chǎn)品和品牌，在短時(shí)間

內(nèi)彌補(bǔ)了公司自身在

C端產(chǎn)品和品牌力不足的問題。公司并購獲得的

JimmyDean?、HillshireFarm?等知

名食品品牌與自有品牌

Tyson?共同組成了公司完善的食品品牌矩陣，產(chǎn)品系列十分豐富。我們認(rèn)為，對一家傳統(tǒng)肉企而言，食品端轉(zhuǎn)型過程中最重要的是有清晰的發(fā)展策略，明確目標(biāo)客群，快速擴(kuò)

張下游渠道，打造產(chǎn)品矩陣，塑造自身品牌力，以強(qiáng)大的產(chǎn)品和品牌溢價(jià)實(shí)現(xiàn)自身盈利水平的提升和公司價(jià)

值的最大化。泰森的食品端轉(zhuǎn)型由淺入深，從

B端向

C端延伸，并在

C端發(fā)展過程中圍繞目標(biāo)客群，通過

并購快速完善了產(chǎn)品線和品牌矩陣。從結(jié)果看，泰森食品端轉(zhuǎn)型思路取得了較好的成果，值得我國企業(yè)借鑒。2.2

對標(biāo)美國：國內(nèi)白羽肉雞行業(yè)大有可為回望國內(nèi)，相較于傳統(tǒng)國雞（黃羽肉雞），我國白羽肉雞行業(yè)發(fā)展起步較晚。上世紀(jì)

80

年代為了滿足出口創(chuàng)

匯需求，由政府主導(dǎo)將白羽肉雞引入國內(nèi)。90

年代后，隨著白雞養(yǎng)殖的放開，以及肯德基、麥當(dāng)勞等西式快

餐品牌陸續(xù)進(jìn)入中國市場，帶動了國人白羽雞肉餐飲渠道消費(fèi)需求逐步打開，行業(yè)發(fā)展進(jìn)入快車道。雖然中

途經(jīng)歷了禽流感、速生雞等事件擾動，但我國白羽雞消費(fèi)仍保持增長趨勢，消費(fèi)體量已經(jīng)占據(jù)了國人雞肉消

費(fèi)的主體。2.2.1

供給端：集中度仍有提升空間，種雞國產(chǎn)替代逐步實(shí)現(xiàn)從供給端看，我國白羽肉雞行業(yè)由于從外貿(mào)起步，具備明顯的經(jīng)濟(jì)性，在發(fā)展初期就少有農(nóng)村散養(yǎng)現(xiàn)象出現(xiàn)。

經(jīng)歷

40

年的高速發(fā)展，行業(yè)已經(jīng)從早期的家庭農(nóng)場、小型養(yǎng)殖場遍布逐步發(fā)展到由大型養(yǎng)殖企業(yè)引領(lǐng)、工

業(yè)化養(yǎng)殖和“養(yǎng)殖+屠宰”產(chǎn)業(yè)鏈一體化，在養(yǎng)殖效率、規(guī)?；确矫嬉呀?jīng)達(dá)到了較高水平。根據(jù)中國白羽

肉雞聯(lián)盟數(shù)據(jù)，2021

年全國累計(jì)白羽肉雞屠宰

67.7

億羽，CR4

為

29.69%，其中兩家龍頭企業(yè)禾豐股份（7

億羽）和圣農(nóng)發(fā)展（5.5

億羽）的市占率均達(dá)到

10%左右。我們認(rèn)為，目前我國白羽肉雞行業(yè)所處階段近似美國

1980

年代末的發(fā)展形態(tài)（CR4

為

30-40%左右，龍頭

企業(yè)占比

10%左右（在

1989

年

Tyosn收購

HollyFarms之前））?？傮w來看，我國白羽肉雞行業(yè)現(xiàn)代化養(yǎng)殖

模式已經(jīng)基本形成。對標(biāo)美國肉雞行業(yè)的后續(xù)演繹過程，我們認(rèn)為未來我國白羽肉雞養(yǎng)殖行業(yè)即將進(jìn)入集中

度平穩(wěn)增長階段，但現(xiàn)階段我國頭部企業(yè)無論是在養(yǎng)殖絕對量還是市占率方面都與美國同行有較大差距。

2020

財(cái)年泰森加工肉雞超過了

20

億羽，市占率已經(jīng)達(dá)到了

21%。另一方面，由于白羽肉雞是外來引進(jìn)品種，長期以來，我國白羽肉種雞均需從海外引種，國內(nèi)種雞市場尚屬

空白。根據(jù)禽業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，2020

年全國白羽祖代雞品種中除了圣農(nóng)自用的“圣澤

901”外，90%的市場都被

美國安偉捷集團(tuán)和科寶公司兩家企業(yè)壟斷。育種端的長期缺失給行業(yè)發(fā)展帶來較大挑戰(zhàn)，近年來海外引種無

序、引種國爆發(fā)禽流感等均造成了我國白羽肉雞行業(yè)的劇烈波動。2021

年

11

月

27

日，我國首次審定通過

了

3

個白羽肉雞新品種，其中圣農(nóng)的“圣澤

901”配套系成功過審。我們認(rèn)為，隨著我國自主培育新品種過

審，國內(nèi)種雞市場逐步打開，有望打破國外種雞壟斷，逐步實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)替代，在為行業(yè)永續(xù)發(fā)展提供穩(wěn)定支撐

的基礎(chǔ)上也為相關(guān)企業(yè)帶來更高的業(yè)績貢獻(xiàn)。2.2.2

消費(fèi)端：禽肉消費(fèi)空間廣闊，白羽肉雞深加工

C端市場快速發(fā)展從消費(fèi)端看，90

年代后，我國禽肉消費(fèi)經(jīng)歷了一段快速增長期。根據(jù)

OECD統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國人均禽肉消費(fèi)

量從

1991

年的

2.9kg增長到了

2020

年的

15.1kg，CAGR為

18.02%。但相比海外國家，我國人群禽肉消費(fèi)

仍處于較低水平。根據(jù)《OECD-FAO農(nóng)業(yè)展望報(bào)告

2021-2030》數(shù)據(jù)，2018-2020

年中國人均禽肉消費(fèi)為

13.8kg/年/人，甚至低于同期世界平均水平（14.8kg）。而美國

2018-2020

年人均禽肉消費(fèi)已經(jīng)達(dá)到了

50.2kg，是中國人均消費(fèi)的

3.64

倍。即使是和與我國消費(fèi)習(xí)慣類似的韓國（18.2kg）、日本（17.6kg）比，也存在一

定差距。此外，與海外國家不同的是，我國禽肉消費(fèi)結(jié)構(gòu)十分多元化，白羽肉雞占禽肉消費(fèi)整體比重相對較

低。因此，無論是從總量上看還是從結(jié)構(gòu)上看，我國白羽肉雞消費(fèi)仍有十分廣闊的增長空間。我們認(rèn)為，未來我國禽肉消費(fèi)的增長將受益于我國居民收入水平的持續(xù)提升以及人們對健康和可持續(xù)性的考

慮。OECD研究表明，在中等收入國家的發(fā)展過程中，居民人均收入增長往往會促進(jìn)動物蛋白消費(fèi)。而伴隨

著居民消費(fèi)水平的持續(xù)上升，消費(fèi)者對健康和環(huán)境問題也越來越重視，會逐漸以禽肉和乳制品替代紅肉，這

一點(diǎn)在高收入國家中已經(jīng)有比較明顯的體現(xiàn)，肉類消費(fèi)正在逐步向禽肉轉(zhuǎn)移。而在我國禽肉消費(fèi)逐步增長的

背景下，白羽肉雞消費(fèi)將有望首先受益。一方面，與傳統(tǒng)國雞以活禽為主的銷售方式不同，白雞已經(jīng)建立起

了集中屠宰、冰鮮/冷凍上市的流通渠道，基本上覆蓋了居民購買生鮮品的所有渠道，下游消費(fèi)市場更為廣闊。

另一方面，隨著我國白羽肉雞消費(fèi)市場的逐步成熟，白雞消費(fèi)場景日漸多元化。從發(fā)展初期的肯德基、麥當(dāng)

勞等西式快餐場景，到消費(fèi)市場逐步打開后的炸雞、雞排等小吃場景，再到當(dāng)前隨著家庭烹飪簡單化和餐飲

零售化趨勢持續(xù)演進(jìn)，白羽肉雞深加工

C端市場快速發(fā)展，品類日趨多元化，有望進(jìn)一步走進(jìn)居民家庭日常

消費(fèi)場景，從而進(jìn)一步打開廣闊的下游消費(fèi)市場。綜合我國白羽肉雞行業(yè)供給端和消費(fèi)端來看，我們認(rèn)為，當(dāng)前行業(yè)發(fā)展正處于頭部企業(yè)市占率進(jìn)一步提升（對

應(yīng)美國

1980

年代末）+食品端深入發(fā)展與

C端市場開拓（對應(yīng)美國

2000

年后）的疊加期。特別是在本次新

冠疫情沖擊下，家庭烹飪簡單化需求快速增長，C端市場有望乘預(yù)制菜東風(fēng)實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展，頭部企業(yè)有望迎

來食品端跨越式發(fā)展的巨大機(jī)遇。2.3

國內(nèi)企業(yè)：由

B入

C，開啟食品端全面轉(zhuǎn)型新時(shí)代初期以大

B客戶為主，逐步滲透小

B和

C端市場。我國頭部白羽肉雞養(yǎng)殖企業(yè)食品端最早起步于

2000

年左

右。在激烈的行業(yè)競爭和周期困擾背景下，龍頭養(yǎng)殖企業(yè)一方面在擴(kuò)大養(yǎng)殖規(guī)模提升市占率、提高養(yǎng)殖效率

和優(yōu)化內(nèi)部管理水平上持續(xù)發(fā)力；同時(shí)也為提升雞肉產(chǎn)品附加值，紛紛開展雞肉深加工業(yè)務(wù)，開啟了食品端

發(fā)展的征程。在食品端發(fā)展初期，由于當(dāng)時(shí)我國白羽肉雞消費(fèi)主要由西式快餐的快速普及拉動，因此，這些

企業(yè)將食品端發(fā)展的主要精力放在突破

B端客戶上，形成了深度綁定快餐大

B（如肯德基、麥當(dāng)勞等）的發(fā)

展格局，奠定了食品端良好的發(fā)展基礎(chǔ)。而隨著白雞消費(fèi)場景的不斷發(fā)展，下沉市場和

C端市場逐步打開，

特別是隨著泰森逐步開發(fā)中國

C端市場給國內(nèi)各家企業(yè)帶來了食品端發(fā)展新思路。企業(yè)在持續(xù)鞏固原有與大

B的合作關(guān)系同時(shí)，也逐步將業(yè)務(wù)向小

B市場和

C端消費(fèi)者滲透，食品端轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)。我們必須強(qiáng)調(diào)的是，對上游白羽肉雞養(yǎng)殖企業(yè)來說，進(jìn)入食品端轉(zhuǎn)型深水區(qū)后，轉(zhuǎn)型成功與否不能再簡單以

熟食化率作為考量指標(biāo)。而是要通過打造自身食品產(chǎn)品矩陣（不僅限于深加工熟食），持續(xù)渠道拓展，疊加

不斷的營銷投入，塑造自身品牌力。我們認(rèn)為這種品牌力同時(shí)也能夠被嫁接到生食板塊，從而使企業(yè)享受到

全產(chǎn)品自主定價(jià)和品牌溢價(jià)帶來的增值。對比泰森來看，2021

財(cái)年泰森的預(yù)制食品板塊營收占比僅為

19%

左右，但其食品端轉(zhuǎn)型的成功之處主要在于公司通過食品業(yè)務(wù)成功塑造了自身的品牌力。無論是生食還是熟

食，公司都通過品牌化發(fā)展建立了雄厚的零售渠道，將泰森雞肉和普通雞肉在消費(fèi)者群體中區(qū)別開來，從而

減輕雞周期波動對公司業(yè)績的影響，實(shí)現(xiàn)了公司產(chǎn)品增值和業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。對于企業(yè)食品端發(fā)展總體的打法和策略，對標(biāo)泰森發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，我們依舊維持在上篇報(bào)告《農(nóng)林牧漁行

業(yè)：深加工行業(yè)高速發(fā)展，養(yǎng)殖企業(yè)食品轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)》中的總體判斷?，F(xiàn)階段企業(yè)

B端發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)是在維

護(hù)好大

B合作關(guān)系的同時(shí)實(shí)現(xiàn)下沉市場的廣覆蓋，而

C端作為企業(yè)未來發(fā)展的主要突破口，需要重點(diǎn)聚焦在

產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌打造上。2.3.1

緊抓家庭日常消費(fèi)客群，精確年輕群體客戶畫像我們認(rèn)為，企業(yè)在

C端市場發(fā)展首先需要明確的問題是消費(fèi)場景匹配，也即目標(biāo)客群的確定。對于出欄規(guī)模

可觀的大型養(yǎng)殖企業(yè)而言，在食品端發(fā)展早期，能夠獲得規(guī)?；?、需求穩(wěn)定的下游客戶是十分重要的，這

意味著企業(yè)在投資興建食品加工廠后產(chǎn)品不會出現(xiàn)滯銷問題。因此無論是泰森還是國內(nèi)企業(yè)食品端業(yè)務(wù)都是

從

B端（尤其是大

B）起步。但在肉類消費(fèi)領(lǐng)域中，相比餐飲需求，消費(fèi)頻次更多的

C端家庭消費(fèi)需求才是

更為廣闊的市場。對泰森而言，社區(qū)消費(fèi)群體是其

C端發(fā)展貫穿始終的目標(biāo)客群。而對于國內(nèi)企業(yè)，我們認(rèn)

為，家庭日常消費(fèi)也應(yīng)成為企業(yè)開拓

C端市場時(shí)需要重點(diǎn)突破的客戶群體。此外，在具體客戶畫像上也需更

為精確，主要原因在于“Z世代”的消費(fèi)理念與習(xí)慣和上一代家庭消費(fèi)有所不同，而白羽肉雞消費(fèi)所對應(yīng)的

西式快餐場景更容易為新潮年輕人、“寶媽”等群體接受。2.3.2

“產(chǎn)品+渠道+品牌”，三位一體打造企業(yè)C端護(hù)城河

我們認(rèn)為，在確定消費(fèi)客群之后，企業(yè)需要通過持續(xù)不斷的產(chǎn)品開發(fā)、渠道拓展以及品牌營銷投入，實(shí)現(xiàn)食

品端快速發(fā)展，打造企業(yè)的競爭護(hù)城河。產(chǎn)品方面，對標(biāo)泰森，我們統(tǒng)計(jì)其目前產(chǎn)品

SKU已經(jīng)超過

1800

種，

并且重點(diǎn)分布在培根、熱狗等美國家庭日常食物，而國內(nèi)企業(yè)目前產(chǎn)品

SKU正處于發(fā)展起步期，家庭日常

食品的開發(fā)還在持續(xù)進(jìn)行中。目前國內(nèi)部分企業(yè)以爆品研發(fā)宣傳為突破口帶動公司品牌力建設(shè)和產(chǎn)品矩陣打

造，有望實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品

SKU快速完善。渠道方面，我們看到，泰森在其食品端全面發(fā)展過程中快速拓展了以沃

爾瑪?shù)却笮蜕坛溃ㄆ鹾厦绹彝ベ徫锪?xí)慣）為代表的

C端渠道，而在國內(nèi)，除了傳統(tǒng)的商超、便利店等

C端線下渠道需要企業(yè)持續(xù)鋪貨外，隨著線上電商和家庭生鮮零售模式的持續(xù)發(fā)展，線上渠道也將成為企業(yè)

渠道拓展的又一關(guān)鍵領(lǐng)域。品牌方面，對比泰森來看，通過多年的并購發(fā)展，目前泰森旗下共有

30

余個子

品牌，在預(yù)制食品板塊，公司品牌分布密集，有大有小，形成了完善的品牌梯次矩陣，特別是公司自有的“Tyson”

品牌已經(jīng)成為享譽(yù)世界的肉類品牌。而國內(nèi)企業(yè)目前品牌化發(fā)展正在進(jìn)行中，品牌推廣持續(xù)推進(jìn)，辨識度有

望逐步提升。2.3.3

供應(yīng)鏈優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)分銷實(shí)力我們認(rèn)為，對肉企而言，由于肉類產(chǎn)品保質(zhì)期條件限制，供應(yīng)鏈則顯得十分重要，供應(yīng)鏈優(yōu)勢奠定了企業(yè)在

下游市場拓展中最基礎(chǔ)的分銷實(shí)力，而分銷實(shí)力則是維系企業(yè)產(chǎn)品和品牌市場領(lǐng)先地位的重要保證。對比泰

森來看，公司歷經(jīng)多年發(fā)展，已經(jīng)形成了遍及全美的生產(chǎn)業(yè)務(wù)布局，并通過高效的配送中心和完善的運(yùn)輸系

統(tǒng)打造了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。而我國國土同樣幅員遼闊，人口分布也和美國類似，多集中在東部沿海地區(qū)，

供應(yīng)鏈優(yōu)勢也將成為企業(yè)發(fā)展重要的一環(huán)。綜合來看，我們認(rèn)為，我國白羽肉雞養(yǎng)殖企業(yè)食品端轉(zhuǎn)型發(fā)展需要在

B端保持持續(xù)滲透的基礎(chǔ)上，以

C端作

為未來發(fā)展的重要突破口，并