組織及組織結(jié)構(gòu)概述課件

組織

第一講組織

第一講組織一、組織及組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織一、組織及組織結(jié)構(gòu)

（一）、組織1、組織的類型P94－95（1）、以目的分類：營(yíng)利性組織非營(yíng)利性組織公共組織（2）、以內(nèi)在結(jié)構(gòu)分類：正式組織非正式組織舉例一、組織及組織結(jié)構(gòu)（一）、組織一、組織及組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵詞：共同的目標(biāo)不同層次的分工協(xié)作權(quán)力和責(zé)任2、組織的含義：P92－93關(guān)鍵詞：2、組織的含義：P92－933、組織的特征P93－94（1）、有明確的目標(biāo)（2）、擁有資源人、財(cái)、物、信息、時(shí)間；（3）、保持一定的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)定義：由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的有特定目標(biāo)和一定資源并保持某種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的群體。3、組織的特征P93－94（1）、有明確的目標(biāo)（二）、組織結(jié)構(gòu)1、什么是組織結(jié)構(gòu)？

組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。（二）、組織結(jié)構(gòu)1、什么是組織結(jié)構(gòu)？2、組織結(jié)構(gòu)的類型(1)直線制1、含義：直線制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2、優(yōu)點(diǎn)：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3、缺點(diǎn)：管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重；難以勝任復(fù)雜職能。4、適用于小型組織。

柜組長(zhǎng)經(jīng)理部主任部主任部主任柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)2、組織結(jié)構(gòu)的類型(1)直線制1、含義：直線制是指組織沒(méi)有(2)職能制1、含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2、優(yōu)點(diǎn)：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則。經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工段或班組職能機(jī)構(gòu)工人(2)職能制1、含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各案例：巴恩斯醫(yī)院事情發(fā)生在10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。戴安娜給院長(zhǎng)戴維斯打來(lái)電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長(zhǎng)感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來(lái)。大約5分鐘后，戴安娜來(lái)到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。“院長(zhǎng)先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直沒(méi)法干，我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個(gè)例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。案例：巴恩斯醫(yī)院事情發(fā)生在10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴案例：巴恩斯醫(yī)院昨天上午7:45分，我來(lái)到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有護(hù)士部主任杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況報(bào)告，以便下午向董事會(huì)匯報(bào)時(shí)使用。這份報(bào)告至少需一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘后，基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么有兩位護(hù)士不在班上。我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說(shuō)外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說(shuō)只能這樣辦。您猜，喬伊斯說(shuō)什么？‘立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部！一小時(shí)后我回來(lái)檢查你是否把事情辦好了’。院長(zhǎng)，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運(yùn)作嗎？”請(qǐng)問(wèn)：這個(gè)醫(yī)院在管理中存在哪些問(wèn)題？案例：巴恩斯醫(yī)院昨天上午7:45分，我來(lái)到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有（3）直線——職能制1、含義：直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2、優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3、缺點(diǎn)：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4、目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。職能科室職能組車間主任廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)（3）直線——職能制1、含義：直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)（4）事業(yè)部制1、事業(yè)部制。在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織.（4）事業(yè)部制1、事業(yè)部制。在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立（5）、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部B公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠（5）、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部B公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本過(guò)程

確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的活動(dòng)對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織運(yùn)作組織變革組織設(shè)計(jì)1234目標(biāo)環(huán)境資源二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本過(guò)程組織運(yùn)作組織1、勞動(dòng)分工勞動(dòng)分工：即崗位設(shè)計(jì)，工作的專門化。將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)劃分成最小的有機(jī)相聯(lián)的部分，單列為一個(gè)個(gè)具體的工作，如企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、生產(chǎn)活動(dòng)、原材料采購(gòu)活動(dòng)、原料采購(gòu)工作、燃料、動(dòng)力、輔助材料采購(gòu)工作等。工作專門化劃分后，就形成相應(yīng)的工作崗位，然后估算完成每一項(xiàng)工作所需的時(shí)間，難易程度，從而計(jì)算出每一個(gè)工作崗位所需操作人員的數(shù)目。1、勞動(dòng)分工勞動(dòng)分工：即崗位設(shè)計(jì)，工作的專門化。崗位設(shè)計(jì)

將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)劃分成最小的有機(jī)相聯(lián)部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。崗位設(shè)定需要考慮兩個(gè)因素：專業(yè)化程度和自主性。將這兩個(gè)因素結(jié)合起來(lái)考慮，就構(gòu)成四種類型的崗位：A專業(yè)職務(wù)

B日常的低技術(shù)操作的職務(wù)CD較高的管理職務(wù)

專業(yè)化程度高

低高

低自主性

基層管理人員、銷售員等職務(wù)崗位設(shè)計(jì)將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)劃分成17

各類崗位類型的特點(diǎn)A類：專業(yè)化程度高，自主性程度也高。如專家、學(xué)者、顧問(wèn)，高技能的手工藝者，設(shè)計(jì)人員，技術(shù)人員B類：專業(yè)化程度高，但自主性程度低。如流水線、裝配線工人，一般維修工，處理日常事物的辦事員C類：專業(yè)化程度和自主性程度都低。如生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)第一線的基層管理人員，銷售員，裝配線雜務(wù)工D類：專業(yè)化程度低而自主性程度高。如高級(jí)管理人員17各類崗位類型的特點(diǎn)A類：專業(yè)化程度高，自主性程度也高。案例：合理分工與有效協(xié)作針的制作“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上圓頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò)18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，請(qǐng)問(wèn)：每個(gè)人能生產(chǎn)多少枚針，這個(gè)小工廠一個(gè)月能生產(chǎn)多少針？”案例：合理分工與有效協(xié)作針的制作2、部門化：工作的歸類。按某種邏輯把具體工作合并成一些組織單元，如任務(wù)組、部門、處室等，這就是部門化過(guò)程。目的為了據(jù)此明確責(zé)任和權(quán)力，有利于不同的部門根據(jù)其工作性質(zhì)的不同采取不同的政策加強(qiáng)本部門的溝通與交流。2、部門化：工作的歸類。按某種邏輯把具體工作合并成一些組織單部門化一個(gè)組織的各項(xiàng)工作可按各種原則進(jìn)行歸并，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中常用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)：（1）職能部門化。（2）產(chǎn)品部門化。（3）地區(qū)部門化。（4）顧客部門化。（5）綜合部門化。部門化一個(gè)組織的各項(xiàng)工作可按各種原則進(jìn)行歸并，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中21

（1）職能部門化根據(jù)不同的工作性質(zhì)和職能活動(dòng)進(jìn)行分類，如圖：

21（1）職能部門化根據(jù)不同的工作性質(zhì)和職能活動(dòng)進(jìn)行分類，22

（2）產(chǎn)品部門化根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來(lái)劃分部門，如圖：22（2）產(chǎn)品部門化根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來(lái)劃分部門，如圖：23

（3）地區(qū)部門化按地理區(qū)域設(shè)立部門，如圖：23（3）地區(qū)部門化按地理區(qū)域設(shè)立部門，如圖：24

（4）顧客部門化

根據(jù)顧客的需要和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門（5）綜合部門化在同一組織中，既有按職能劃分的部門，也有按其他方面劃分的部門，以適應(yīng)各種不同的需要。24（4）顧客部門化根據(jù)顧客的需要和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)?，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位已經(jīng)卸任的前官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒(méi)有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)?！?/p>

請(qǐng)問(wèn)：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？案例：子賤放權(quán)孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)3、授權(quán)1.為什么要授權(quán)授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來(lái)，集中力量處理重要決策問(wèn)題；授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。2.授權(quán)的要求依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過(guò)度；授權(quán)過(guò)程中，必須使下級(jí)職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)；實(shí)行最終職責(zé)絕對(duì)性原則，即上級(jí)授權(quán)給下級(jí)，但對(duì)工作的最終責(zé)任還是要由上級(jí)來(lái)承擔(dān)；上級(jí)必須堅(jiān)持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級(jí)必須保有必要的控制。3.授權(quán)的步驟：（1）下達(dá)任務(wù)；（2）授予權(quán)利；（3）監(jiān)控與考核。3、授權(quán)1.為什么要授權(quán)故事案例：韓信點(diǎn)兵，多多益善劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓后，君臣有一段對(duì)話。劉問(wèn)：“你看我能領(lǐng)兵多少？”韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬(wàn)?！眲?wèn)：“你可領(lǐng)兵多少？”韓答：“多多益善?！眲⒉粣?，問(wèn)道：“既如此，為何你始終為我下屬？”韓答：“那是因?yàn)槲覀儍扇瞬灰粯友?，陛下善于將將，而我則善于將兵?！闭?qǐng)問(wèn)：這個(gè)故事說(shuō)明了管理的什么道理？故事案例：韓信點(diǎn)兵，多多益善劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓后，君4．確定組織層次：管理幅度和組織層次組織層次確定組織中每一部門的職位等級(jí)數(shù)。組織層次的多少與某一特定的管理人員可直接管轄的下屬人員數(shù)的多少有直接關(guān)系。管理幅度：指某個(gè)管理人員直接管轄的下屬人數(shù)。組織層次、管理幅度與組織規(guī)模的關(guān)系組織層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比；管理層次與管理幅度的反比關(guān)系，決定了兩種基本的管理組織層次形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。4．確定組織層次：管理幅度和組織層次組織層次確定組織中每一部組織層次低層141664256102440961234567高層假定幅度為4人在幅度4人時(shí)：作業(yè)人員=4096管理人員（1~6層）=1365錐型結(jié)構(gòu)形定幅度為8人在幅度8人時(shí)：作業(yè)人員=4096管理人員（1~4層）=585扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)管理幅度對(duì)比12345管理幅度的比較：面對(duì)同樣的底層作業(yè)人員，A比B的管理人員多780人。

組織層次低層11高層假定幅度為4人在幅度4人時(shí)：1假定幅度為管理層次和管理幅度示意圖管理幅度=2，管理層次=4管理幅度=4，管理層次=2管理層次和管理幅度示意圖管理幅度=2，管理層次=4管理幅度=（二）、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.目標(biāo)統(tǒng)一原則2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則3.分工協(xié)作原則4.管理寬度原則5.集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則7.效率原則（二）、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.目標(biāo)統(tǒng)一原則組織設(shè)計(jì)原則案例案例1：某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經(jīng)理并未說(shuō)明何人主持工作。每當(dāng)二人意見不同時(shí)，就爭(zhēng)論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長(zhǎng)途電話來(lái)解決紛爭(zhēng)，也無(wú)濟(jì)于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢(shì)力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時(shí)機(jī)，使建廠工程耽誤了2－3個(gè)月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補(bǔ)，可惜為時(shí)已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。請(qǐng)問(wèn)：你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？或者說(shuō)違背了組織的何種原則？組織設(shè)計(jì)原則案例案例1：案例2：汪力是一家民營(yíng)企業(yè)的職工，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。你認(rèn)為導(dǎo)致該企業(yè)產(chǎn)生這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因是什么？A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)較多D.該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則組織設(shè)計(jì)原則案例案例2：組織設(shè)計(jì)原則案例案例3：俗話說(shuō)，“一山難容二虎”、“一條船不能有兩個(gè)船長(zhǎng)”。從管理的角度看，應(yīng)該如何解釋這些話？A.在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個(gè)固執(zhí)己見的人物最終會(huì)降低管理效率B.對(duì)于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心C.一個(gè)組織中的能人太多必然會(huì)造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降D.組織中不能存在兩種以上的觀點(diǎn)，負(fù)責(zé)易造成管理混亂。組織設(shè)計(jì)原則案例案例3：組織設(shè)計(jì)原則案例案例4：某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位分管市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各地經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。你覺得總經(jīng)理的這一做法違背了什么管理原則？A.責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則C.集權(quán)化原則D.職務(wù)提高、職能分散原則組織設(shè)計(jì)原則案例案例4：組織設(shè)計(jì)原則案例案例5：“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”。究竟是什么原因造成“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”呢？A.分工不明確B.沒(méi)有建立起組織文化C.沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者D.A、B、C都可能是原因組織設(shè)計(jì)原則案例案例5：組織設(shè)計(jì)原則案例案例6：有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，好像很久沒(méi)有打掃過(guò)，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶擦干凈了。過(guò)了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在什么問(wèn)題？A.組織層次太多B.總經(jīng)理越級(jí)指揮C.各部門職責(zé)不清D.員工缺乏工作主動(dòng)性組織設(shè)計(jì)原則案例案例6：組織設(shè)計(jì)原則案例案例：管理的智慧——招聘“難”題你開著車在路上行使；有位老人向你招手，他象是得了重病必須馬上去醫(yī)院；同時(shí)你看見就當(dāng)年救過(guò)你命的醫(yī)生，他也必須急用車趕去醫(yī)院為病人做手術(shù)，這個(gè)醫(yī)生原來(lái)救過(guò)你的命；這時(shí)你看見了你心目中已經(jīng)愛了很久的女子（男子），他（她）要求你送她（他）去辦事，要是錯(cuò)過(guò)了這個(gè)機(jī)會(huì)，你們以后就沒(méi)有可能在一起。當(dāng)然你的車?yán)镏荒苋菁{一個(gè)人。請(qǐng)問(wèn)：加入你遇到這種情況你會(huì)怎么處理？最讓人滿意的答案就是把車鑰匙給醫(yī)生，讓他開車送老人去醫(yī)院，然后你和那個(gè)心儀的女（男）子一起等公交車陪她（他）去辦事。案例：管理的智慧——招聘“難”題你開著車在路上行使；9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽(yáng)光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、人的志向通常和他們的能力成正比例。22:18:4822:18:4822:1812/21/202210:18:48PM11、夫?qū)W須志也，才須學(xué)也，非學(xué)無(wú)以廣才，非志無(wú)以成學(xué)。12月-2222:18:4822:18Dec-2221-Dec-2212、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。22:18:4822:18:4822:18Wednesday,December21,202213、志不立，天下無(wú)可成之事。12月-2212月-2222:18:4822:18:48December21,202214、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。21十二月202210:18:48下午22:18:4812月-2215、會(huì)當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小。十二月2210:18下午12月-2222:18December21,202216、如果一個(gè)人不知道他要駛向哪頭，那么任何風(fēng)都不是順風(fēng)。2022/12/2122:18:4822:18:4821December202217、一個(gè)人如果不到最高峰，他就沒(méi)有片刻的安寧，他也就不會(huì)感到生命的恬靜和光榮。10:18:48下午10:18下午22:18:4812月-22謝謝觀看THEEND9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳組織

第一講組織

第一講組織一、組織及組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織一、組織及組織結(jié)構(gòu)

（一）、組織1、組織的類型P94－95（1）、以目的分類：營(yíng)利性組織非營(yíng)利性組織公共組織（2）、以內(nèi)在結(jié)構(gòu)分類：正式組織非正式組織舉例一、組織及組織結(jié)構(gòu)（一）、組織一、組織及組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵詞：共同的目標(biāo)不同層次的分工協(xié)作權(quán)力和責(zé)任2、組織的含義：P92－93關(guān)鍵詞：2、組織的含義：P92－933、組織的特征P93－94（1）、有明確的目標(biāo)（2）、擁有資源人、財(cái)、物、信息、時(shí)間；（3）、保持一定的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)定義：由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的有特定目標(biāo)和一定資源并保持某種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的群體。3、組織的特征P93－94（1）、有明確的目標(biāo)（二）、組織結(jié)構(gòu)1、什么是組織結(jié)構(gòu)？

組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。（二）、組織結(jié)構(gòu)1、什么是組織結(jié)構(gòu)？2、組織結(jié)構(gòu)的類型(1)直線制1、含義：直線制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2、優(yōu)點(diǎn)：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3、缺點(diǎn)：管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重；難以勝任復(fù)雜職能。4、適用于小型組織。

柜組長(zhǎng)經(jīng)理部主任部主任部主任柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)2、組織結(jié)構(gòu)的類型(1)直線制1、含義：直線制是指組織沒(méi)有(2)職能制1、含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2、優(yōu)點(diǎn)：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則。經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工段或班組職能機(jī)構(gòu)工人(2)職能制1、含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各案例：巴恩斯醫(yī)院事情發(fā)生在10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。戴安娜給院長(zhǎng)戴維斯打來(lái)電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長(zhǎng)感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來(lái)。大約5分鐘后，戴安娜來(lái)到了他的辦公室，遞給他一封辭職信?！霸洪L(zhǎng)先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直沒(méi)法干，我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個(gè)例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。案例：巴恩斯醫(yī)院事情發(fā)生在10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴案例：巴恩斯醫(yī)院昨天上午7:45分，我來(lái)到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有護(hù)士部主任杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況報(bào)告，以便下午向董事會(huì)匯報(bào)時(shí)使用。這份報(bào)告至少需一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘后，基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么有兩位護(hù)士不在班上。我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說(shuō)外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說(shuō)只能這樣辦。您猜，喬伊斯說(shuō)什么？‘立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部！一小時(shí)后我回來(lái)檢查你是否把事情辦好了’。院長(zhǎng)，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運(yùn)作嗎？”請(qǐng)問(wèn)：這個(gè)醫(yī)院在管理中存在哪些問(wèn)題？案例：巴恩斯醫(yī)院昨天上午7:45分，我來(lái)到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有（3）直線——職能制1、含義：直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2、優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3、缺點(diǎn)：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4、目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。職能科室職能組車間主任廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)（3）直線——職能制1、含義：直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)（4）事業(yè)部制1、事業(yè)部制。在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織.（4）事業(yè)部制1、事業(yè)部制。在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立（5）、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部B公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠（5）、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部B公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本過(guò)程

確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的活動(dòng)對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織運(yùn)作組織變革組織設(shè)計(jì)1234目標(biāo)環(huán)境資源二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本過(guò)程組織運(yùn)作組織1、勞動(dòng)分工勞動(dòng)分工：即崗位設(shè)計(jì)，工作的專門化。將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)劃分成最小的有機(jī)相聯(lián)的部分，單列為一個(gè)個(gè)具體的工作，如企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、生產(chǎn)活動(dòng)、原材料采購(gòu)活動(dòng)、原料采購(gòu)工作、燃料、動(dòng)力、輔助材料采購(gòu)工作等。工作專門化劃分后，就形成相應(yīng)的工作崗位，然后估算完成每一項(xiàng)工作所需的時(shí)間，難易程度，從而計(jì)算出每一個(gè)工作崗位所需操作人員的數(shù)目。1、勞動(dòng)分工勞動(dòng)分工：即崗位設(shè)計(jì)，工作的專門化。崗位設(shè)計(jì)

將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)劃分成最小的有機(jī)相聯(lián)部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。崗位設(shè)定需要考慮兩個(gè)因素：專業(yè)化程度和自主性。將這兩個(gè)因素結(jié)合起來(lái)考慮，就構(gòu)成四種類型的崗位：A專業(yè)職務(wù)

B日常的低技術(shù)操作的職務(wù)CD較高的管理職務(wù)

專業(yè)化程度高

低高

低自主性

基層管理人員、銷售員等職務(wù)崗位設(shè)計(jì)將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)劃分成56

各類崗位類型的特點(diǎn)A類：專業(yè)化程度高，自主性程度也高。如專家、學(xué)者、顧問(wèn)，高技能的手工藝者，設(shè)計(jì)人員，技術(shù)人員B類：專業(yè)化程度高，但自主性程度低。如流水線、裝配線工人，一般維修工，處理日常事物的辦事員C類：專業(yè)化程度和自主性程度都低。如生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)第一線的基層管理人員，銷售員，裝配線雜務(wù)工D類：專業(yè)化程度低而自主性程度高。如高級(jí)管理人員17各類崗位類型的特點(diǎn)A類：專業(yè)化程度高，自主性程度也高。案例：合理分工與有效協(xié)作針的制作“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上圓頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò)18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，請(qǐng)問(wèn)：每個(gè)人能生產(chǎn)多少枚針，這個(gè)小工廠一個(gè)月能生產(chǎn)多少針？”案例：合理分工與有效協(xié)作針的制作2、部門化：工作的歸類。按某種邏輯把具體工作合并成一些組織單元，如任務(wù)組、部門、處室等，這就是部門化過(guò)程。目的為了據(jù)此明確責(zé)任和權(quán)力，有利于不同的部門根據(jù)其工作性質(zhì)的不同采取不同的政策加強(qiáng)本部門的溝通與交流。2、部門化：工作的歸類。按某種邏輯把具體工作合并成一些組織單部門化一個(gè)組織的各項(xiàng)工作可按各種原則進(jìn)行歸并，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中常用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)：（1）職能部門化。（2）產(chǎn)品部門化。（3）地區(qū)部門化。（4）顧客部門化。（5）綜合部門化。部門化一個(gè)組織的各項(xiàng)工作可按各種原則進(jìn)行歸并，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中60

（1）職能部門化根據(jù)不同的工作性質(zhì)和職能活動(dòng)進(jìn)行分類，如圖：

21（1）職能部門化根據(jù)不同的工作性質(zhì)和職能活動(dòng)進(jìn)行分類，61

（2）產(chǎn)品部門化根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來(lái)劃分部門，如圖：22（2）產(chǎn)品部門化根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來(lái)劃分部門，如圖：62

（3）地區(qū)部門化按地理區(qū)域設(shè)立部門，如圖：23（3）地區(qū)部門化按地理區(qū)域設(shè)立部門，如圖：63

（4）顧客部門化

根據(jù)顧客的需要和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門（5）綜合部門化在同一組織中，既有按職能劃分的部門，也有按其他方面劃分的部門，以適應(yīng)各種不同的需要。24（4）顧客部門化根據(jù)顧客的需要和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)?，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位已經(jīng)卸任的前官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒(méi)有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)?！?/p>

請(qǐng)問(wèn)：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？案例：子賤放權(quán)孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)3、授權(quán)1.為什么要授權(quán)授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來(lái)，集中力量處理重要決策問(wèn)題；授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。2.授權(quán)的要求依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過(guò)度；授權(quán)過(guò)程中，必須使下級(jí)職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)；實(shí)行最終職責(zé)絕對(duì)性原則，即上級(jí)授權(quán)給下級(jí)，但對(duì)工作的最終責(zé)任還是要由上級(jí)來(lái)承擔(dān)；上級(jí)必須堅(jiān)持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級(jí)必須保有必要的控制。3.授權(quán)的步驟：（1）下達(dá)任務(wù)；（2）授予權(quán)利；（3）監(jiān)控與考核。3、授權(quán)1.為什么要授權(quán)故事案例：韓信點(diǎn)兵，多多益善劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓后，君臣有一段對(duì)話。劉問(wèn)：“你看我能領(lǐng)兵多少？”韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬(wàn)?！眲?wèn)：“你可領(lǐng)兵多少？”韓答：“多多益善?！眲⒉粣?，問(wèn)道：“既如此，為何你始終為我下屬？”韓答：“那是因?yàn)槲覀儍扇瞬灰粯友?，陛下善于將將，而我則善于將兵?！闭?qǐng)問(wèn)：這個(gè)故事說(shuō)明了管理的什么道理？故事案例：韓信點(diǎn)兵，多多益善劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓后，君4．確定組織層次：管理幅度和組織層次組織層次確定組織中每一部門的職位等級(jí)數(shù)。組織層次的多少與某一特定的管理人員可直接管轄的下屬人員數(shù)的多少有直接關(guān)系。管理幅度：指某個(gè)管理人員直接管轄的下屬人數(shù)。組織層次、管理幅度與組織規(guī)模的關(guān)系組織層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比；管理層次與管理幅度的反比關(guān)系，決定了兩種基本的管理組織層次形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。4．確定組織層次：管理幅度和組織層次組織層次確定組織中每一部組織層次低層141664256102440961234567高層假定幅度為4人在幅度4人時(shí)：作業(yè)人員=4096管理人員（1~6層）=1365錐型結(jié)構(gòu)形定幅度為8人在幅度8人時(shí)：作業(yè)人員=4096管理人員（1~4層）=585扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)管理幅度對(duì)比12345管理幅度的比較：面對(duì)同樣的底層作業(yè)人員，A比B的管理人員多780人。

組織層次低層11高層假定幅度為4人在幅度4人時(shí)：1假定幅度為管理層次和管理幅度示意圖管理幅度=2，管理層次=4管理幅度=4，管理層次=2管理層次和管理幅度示意圖管理幅度=2，管理層次=4管理幅度=（二）、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.目標(biāo)統(tǒng)一原則2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則3.分工協(xié)作原則4.管理寬度原則5.集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則7.效率原則（二）、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.目標(biāo)統(tǒng)一原則組織設(shè)計(jì)原則案例案例1：某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經(jīng)理并未說(shuō)明何人主持工作。每當(dāng)二人意見不同時(shí)，就爭(zhēng)論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長(zhǎng)途電話來(lái)解決紛爭(zhēng)，也無(wú)濟(jì)于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢(shì)力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時(shí)機(jī)，使建廠工程耽誤了2－3個(gè)月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補(bǔ)，可惜為時(shí)已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。請(qǐng)問(wèn)：你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？或者說(shuō)違背了組織的何種原則？組織設(shè)計(jì)原則案例案例1：案例2：汪力是一家民營(yíng)企業(yè)的職工，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。你認(rèn)為導(dǎo)致該企業(yè)產(chǎn)生這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因是什么？A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)較多D.該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則組織設(shè)計(jì)原則案例案例2：組織設(shè)計(jì)原則案例案例3：俗話說(shuō)，“一山難容二虎”、“一條船不能有兩個(gè)船長(zhǎng)”。從管理的角度看，應(yīng)該如何解釋這些話？A.在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個(gè)固執(zhí)己見的人物最終會(huì)降低管理效率B.對(duì)于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心C.一個(gè)組織中的能人太多必然會(huì)造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降D.組織中不能存在兩種以上的觀點(diǎn)，負(fù)責(zé)易造成管理混亂。組織設(shè)計(jì)原則案例案例3：組織設(shè)計(jì)原則案例案例4：某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位分管市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各地經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。你覺得總經(jīng)理的這一做法違背了什么管理原則？A.責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則C.集權(quán)化原則D.職務(wù)提高、職能分散原則組織設(shè)計(jì)原則案例案例4：組織設(shè)計(jì)原則案例案例5：“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”。究竟是什么原因造成“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”呢