房地產(chǎn)工程管理課件

房地產(chǎn)管理

房地產(chǎn)管理1針對目前的現(xiàn)狀，在公司總體二級計劃管理體系、動態(tài)計劃調(diào)整、二級質(zhì)量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括內(nèi)業(yè)管控）的管理背景上，提出以下工程的行動方案(PDCA循環(huán)）抓前控，良好的開始是成功的一半重過程，嚴(yán)格管理出精品查資源，知已知彼，百戰(zhàn)不殆摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗重學(xué)習(xí)，臺階式固化成長提高大團隊，統(tǒng)一參建各方愿景針對目前的現(xiàn)狀，在公司總體二級計劃管理體系、動態(tài)計劃調(diào)整、二2抓前控，良好的開始是成功的一半對設(shè)計的前控（工程部與設(shè)計部）從方案階段開始向研發(fā)部提供讀圖意見，將工程問題（豎向、總平面、戶型、安裝系統(tǒng)、相關(guān)優(yōu)化等）前置解決；清單計價下，圖紙的質(zhì)量至關(guān)重要，一定要做好招標(biāo)圖紙的審核，特別是關(guān)系到報價的細(xì)部大樣，要提前向設(shè)計明確標(biāo)準(zhǔn)做法，避免報價后調(diào)整做法，留給施工單位索賠的機會；抓前控，良好的開始是成功的一半3對設(shè)計的前控設(shè)計任務(wù)書：經(jīng)濟指標(biāo)方面的控制：1、結(jié)構(gòu)形式：基礎(chǔ)選用、地上結(jié)構(gòu)2、材料的選用3、限額設(shè)計：鋼筋含量、砼含量、窗墻比4、建筑風(fēng)格規(guī)劃設(shè)計方面1、容積率2、交通、消防通道、管網(wǎng)、3、樓間距、日照時間4、樓座分布對設(shè)計的前控2、材料的選用4對設(shè)計的前控技術(shù)方面通過讀圖，解決設(shè)計上的錯、漏、碰、缺及專業(yè)之間的沖突等問題，減少招標(biāo)期間的疑問卷往返，縮短招標(biāo)時間，減少將來施工返工的機率；甲方工程師內(nèi)部講圖等消化圖紙問題；通過樣板樓的圖紙固化和專業(yè)固化圖前置梳理解決技術(shù)問題，特別是細(xì)部大樣和安裝專業(yè)，用以指導(dǎo)現(xiàn)場施工對設(shè)計的前控5對招標(biāo)的前控參與施工單位考察及交流，提供考察報告，提供合格的入圍單位（施工單位不是管出來的，是選出來的）；對總包單位考察關(guān)注范圍深入至勞務(wù)層面，至少應(yīng)了解到真正出資人的經(jīng)濟實力及與項目的關(guān)系、項目主要管理團隊的能力（項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、造價人員、主要施工員）、管理人員工資水平、勞務(wù)班組的承包方式（不能大包，建議班組僅做勞務(wù)及包簡單輔材）、項目資金的使用方式（避免挪用）、其它原有業(yè)主對項目團隊的真實評價及多方摸底對招標(biāo)的前控6對招標(biāo)的前控（積極介入，深入了解招標(biāo)文件）參與施工單位招標(biāo)和議標(biāo)，準(zhǔn)備標(biāo)前交底，并單獨交底（標(biāo)前交底應(yīng)包括公司介紹及項目概況、項目工程管理要求（工期、節(jié)點、質(zhì)量、文明施工、配合、停止點、樣板帶路及點評、月度檢查、技術(shù)管理要求等）、資金支付（時間、報表、方式、比例等）、違約金及合同處罰等、后期的發(fā)展計劃，樹立投標(biāo)單位信心等），并對技術(shù)標(biāo)進(jìn)行議標(biāo)和評標(biāo)，提供評標(biāo)報告；對招標(biāo)的前控（積極介入，深入了解招標(biāo)文件）7對招標(biāo)的前控細(xì)核清單項中工作內(nèi)容的描述：清單項的描述影響施工單位的報價，細(xì)微的描述差異將導(dǎo)致雙方理解不一致，報價有偏差，引起后期的扯皮，同時注意總分包的描述要一致；細(xì)核項目總分包界面、措施項目（如檢驗及測試費）、項目技術(shù)規(guī)范等，將項目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚加強圖紙的理解和熟悉有助于清單項的審核對招標(biāo)的前控8對管理的前控項目策劃（標(biāo)段劃分、交通組織、水電接口、道路成型及維護、圍墻、項目風(fēng)險點分析、總分包界面劃分及提供的條件、材料供應(yīng)界面、土方調(diào)配場地等）；通過考察、議標(biāo)過程答疑，第三方了解等，基本了解擬中標(biāo)單位的優(yōu)缺點，并有如何揚長避短及應(yīng)對的管理方案，對癥下藥；對管理的前控9☆管理交底（標(biāo)前交底、總包進(jìn)場后的管理交底、監(jiān)理交底、重點分部分項管理交底，參與造價的合同交底、材料供應(yīng)交底）☆標(biāo)桿管理（工程管理標(biāo)桿、戶均報事率、各分部分項工程標(biāo)桿）（中海、龍湖、仁恒、美國帕爾迪）☆樣板帶路（樣板帶路規(guī)劃、停止點規(guī)劃）☆工序梳理（工序的先后順序梳理，管理重點和難點）☆講圖制度（施工單位向監(jiān)理講圖、監(jiān)理向甲方講圖、甲方各專業(yè)間內(nèi)部講圖）☆管理工具№（項目部現(xiàn)場掛總平面圖、綜合管網(wǎng)圖、進(jìn)度管理圖、到現(xiàn)場帶圖紙、帶數(shù)碼相機、帶基本工具）☆總結(jié)（樣板區(qū)總結(jié)、分部分項工程管理總結(jié)、項☆管理交底（標(biāo)前交底、總包進(jìn)場后的管理交底、監(jiān)理交底、重點分10對管理的前控施工單位的管理策劃匯報（如何實現(xiàn)市級文明工地和優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量標(biāo)桿和安全文明施工標(biāo)桿、重要分部分項控制要點、農(nóng)民工管理、土建和安裝的配合、對分包的管理、應(yīng)急預(yù)案、內(nèi)部的資料管理等）是雙方共同樹立標(biāo)桿，要細(xì)化到圖文并茂，落實到可操作程度上，它是提高施工單位標(biāo)準(zhǔn)的利器；做好施工單位進(jìn)場后的甲方管理交底，明確甲方管理標(biāo)準(zhǔn)和管理要求；抓好第一次樣板點評和停止點檢查對管理的前控11對技術(shù)的前控以甲方技術(shù)負(fù)責(zé)人為龍頭，將監(jiān)理單位、施工單位技術(shù)管理體系串聯(lián)下來，對重點技術(shù)問題、重點工序和重點部位進(jìn)行專項研究和部署甲方不同工程標(biāo)段間的做法要統(tǒng)一，對外的技術(shù)出口只有一個針對不同業(yè)態(tài)，總結(jié)經(jīng)驗，找共同點，重點突破新工序?qū)夹g(shù)的前控12對進(jìn)度的前控建筑地基和結(jié)構(gòu)形式公司的確定的里程碑和主要節(jié)點材料采購：計劃的準(zhǔn)確性（數(shù)量、規(guī)格型號、設(shè)計要求）、時間性、節(jié)點和流拍季節(jié)性（雨季、農(nóng)忙、冬季）變更的及時性手續(xù)的辦理施工單位的綜合能力（資金、機械、人員來源、材料、施工方案）對進(jìn)度的前控13質(zhì)量控制方面1、熟悉圖紙，明確圖紙的設(shè)計要求和規(guī)范規(guī)定的要求，圖紙中的數(shù)據(jù)做到心中有數(shù)。2、嚴(yán)格控制和審核施工單位的技術(shù)保證體系和技術(shù)措施，監(jiān)理公司的監(jiān)理大綱和各專業(yè)實施細(xì)則。3、掌握材料信息，優(yōu)選供貨廠家，嚴(yán)格審核原材料、設(shè)備關(guān)，進(jìn)廠的工程材料、設(shè)備是否符合設(shè)計圖紙和合同約定的要求，加強現(xiàn)場材料的管理。4、嚴(yán)格監(jiān)督施工單位是否按照圖紙和規(guī)范規(guī)定的要求進(jìn)行施工，嚴(yán)格按照施工規(guī)范和施工工藝進(jìn)行。5、對工程的關(guān)鍵不為和容易發(fā)生質(zhì)量通病的地方要派專業(yè)工程師配合監(jiān)理人員進(jìn)行旁站，并做好施工記錄。6、審核施工單位各專業(yè)人員的職業(yè)資格證和上崗證，審核施工單位和監(jiān)理公司的人員是否按照投標(biāo)所配備并進(jìn)行入場。質(zhì)量控制方面14重過程，嚴(yán)格管理出精品工程師指令解決管理正規(guī)性和嚴(yán)謹(jǐn)性問題在日常工作中，工程師根據(jù)工作需要擬定工程師指令，工程部經(jīng)理審核后下發(fā)。工程師指令內(nèi)容主要包含以下幾個方面：a、下發(fā)研發(fā)部送達(dá)的施工圖給施工單位、監(jiān)理單位、造價顧問單位；b、下發(fā)完善手續(xù)的設(shè)計變更（洽商）給施工單位、監(jiān)理單位、造價顧問單位；c、對施工單位現(xiàn)場工作的指示或提醒；d、相應(yīng)公司要求、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或其它公司指令轉(zhuǎn)發(fā)；e、其它特殊事項（局部工作界面的調(diào)整等重過程，嚴(yán)格管理出精品15重過程，嚴(yán)格管理出精品工程師指令解決管理正規(guī)性和嚴(yán)謹(jǐn)性問題工程師指令的根本依據(jù)是合同，要求項目工程師要熟悉合同（參與招標(biāo)過程中的議標(biāo)，有助于快速了解合同），同時要謹(jǐn)慎下發(fā)工程師指令，避免成為施工單位索賠的依據(jù)；以小組為單位對合同進(jìn)行梳理，討論（特別是對沒有參加議標(biāo)的工程師有益）重過程，嚴(yán)格管理出精品16工程變更的管理變更是施工單位經(jīng)濟索賠的重要手段，施工單位會不平衡報價，工程變更會增加其額外獲利的機會；設(shè)計變更前做好費用估算，做好經(jīng)濟分析，細(xì)部的調(diào)整盡量少做（比如窗洞口、空調(diào)位、安裝管線移位等）；不要隨意變更合同范圍、工藝做法；要求施工單位做投標(biāo)時的單價分析和構(gòu)成，有利于材料更換和變更管理工程變更的管理17做好停止點報驗、工序移交和反移交停止點是必須經(jīng)過甲方驗收確認(rèn)后方可實施下一道工序的點，停止點報驗是貫徹甲方管理標(biāo)準(zhǔn)極其重要的一個環(huán)節(jié)；做好各工序之間的移交和反移交控制，并留下記錄表格，甲方隨時抽查；做好停止點報驗、工序移交和反移交18管好每一個分部工程工法樣板先行各個分部的質(zhì)量和成品保護決定了總體工程的質(zhì)量；每個分部工程的管理一定做到施工前有方案研討、開始有樣板點評和標(biāo)準(zhǔn)確立、過程中有檢查、完成后有評定和總結(jié)（PDCA循環(huán)）；在每個分部分項開工前均進(jìn)行分部分項的管理交底，力求實用性，指出哪些正向行為（附照片）是標(biāo)桿，哪些負(fù)向行為（附照片）是高壓線，交底交透。這個管理交底在客觀上也應(yīng)是現(xiàn)場工程師和監(jiān)理工程師技術(shù)工作的指南管好每一個分部工程19抓執(zhí)行力針對性地解決現(xiàn)場工程師和監(jiān)理工程師對易出問題的點敏感性不強，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題偏少，執(zhí)行力不足的問題，強化員工及監(jiān)理責(zé)任心，追查工作記錄實行片區(qū)責(zé)任制，強調(diào)以質(zhì)量、進(jìn)度和文明施工作為員工考核的依據(jù)，強調(diào)員工對設(shè)計圖說的了解，部門將抽查員工對圖紙的掌握程度，作為對員工考核的依據(jù)要求工程師沉下去細(xì)化了解施工單位具體生產(chǎn)、勞務(wù)情況，了解關(guān)鍵的工序和分部分項工程中的阻點，能做到管理方法一針見血，藥到病除，不浪費時間抓執(zhí)行力20查資源，知已知彼，百戰(zhàn)不殆總包的信息收集有意識地采集施工單位的施工成本，施工投入等，以備策略調(diào)整；重要分項的施工成本要與產(chǎn)品業(yè)態(tài)相匹配（比如模板單價、保溫單價）；施工單位內(nèi)部的信息及時掌握，人員動態(tài)，人員工資，內(nèi)部會議紀(jì)要等查資源，知已知彼，百戰(zhàn)不殆21摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗細(xì)部設(shè)計大樣的梳理先對施工圖紙的大樣進(jìn)行合理調(diào)整與深化設(shè)計，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)做法（土建或安裝專業(yè)細(xì)部做法、土建安裝配合做法），再通過討論施工工藝，固化操作和管理流程，比如防水節(jié)點、門窗洞口及線條、露臺排水做法等；安排施工單位做好固化圖，如安裝大樣的固化梳理、專業(yè)分包的固化圖、安裝的固化圖等。摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗22摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗細(xì)部施工質(zhì)量的管理保溫抗裂層（涂料基層）的平整度；EPS線條與門窗洞口；外墻保溫與線盒；屋面瓦的細(xì)部接頭處理；欄桿外墻的接頭處理；滴水線、滴水槽；車庫地坪；摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗23摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗成品保護（尤其是精裝修工程，事前確定成品保護方法）欄桿油漆；門窗和入戶門；屋面瓦；精裝修與土建；景觀與土建；摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗24房地產(chǎn)管理

房地產(chǎn)管理25針對目前的現(xiàn)狀，在公司總體二級計劃管理體系、動態(tài)計劃調(diào)整、二級質(zhì)量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括內(nèi)業(yè)管控）的管理背景上，提出以下工程的行動方案(PDCA循環(huán)）抓前控，良好的開始是成功的一半重過程，嚴(yán)格管理出精品查資源，知已知彼，百戰(zhàn)不殆摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗重學(xué)習(xí)，臺階式固化成長提高大團隊，統(tǒng)一參建各方愿景針對目前的現(xiàn)狀，在公司總體二級計劃管理體系、動態(tài)計劃調(diào)整、二26抓前控，良好的開始是成功的一半對設(shè)計的前控（工程部與設(shè)計部）從方案階段開始向研發(fā)部提供讀圖意見，將工程問題（豎向、總平面、戶型、安裝系統(tǒng)、相關(guān)優(yōu)化等）前置解決；清單計價下，圖紙的質(zhì)量至關(guān)重要，一定要做好招標(biāo)圖紙的審核，特別是關(guān)系到報價的細(xì)部大樣，要提前向設(shè)計明確標(biāo)準(zhǔn)做法，避免報價后調(diào)整做法，留給施工單位索賠的機會；抓前控，良好的開始是成功的一半27對設(shè)計的前控設(shè)計任務(wù)書：經(jīng)濟指標(biāo)方面的控制：1、結(jié)構(gòu)形式：基礎(chǔ)選用、地上結(jié)構(gòu)2、材料的選用3、限額設(shè)計：鋼筋含量、砼含量、窗墻比4、建筑風(fēng)格規(guī)劃設(shè)計方面1、容積率2、交通、消防通道、管網(wǎng)、3、樓間距、日照時間4、樓座分布對設(shè)計的前控2、材料的選用28對設(shè)計的前控技術(shù)方面通過讀圖，解決設(shè)計上的錯、漏、碰、缺及專業(yè)之間的沖突等問題，減少招標(biāo)期間的疑問卷往返，縮短招標(biāo)時間，減少將來施工返工的機率；甲方工程師內(nèi)部講圖等消化圖紙問題；通過樣板樓的圖紙固化和專業(yè)固化圖前置梳理解決技術(shù)問題，特別是細(xì)部大樣和安裝專業(yè)，用以指導(dǎo)現(xiàn)場施工對設(shè)計的前控29對招標(biāo)的前控參與施工單位考察及交流，提供考察報告，提供合格的入圍單位（施工單位不是管出來的，是選出來的）；對總包單位考察關(guān)注范圍深入至勞務(wù)層面，至少應(yīng)了解到真正出資人的經(jīng)濟實力及與項目的關(guān)系、項目主要管理團隊的能力（項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、造價人員、主要施工員）、管理人員工資水平、勞務(wù)班組的承包方式（不能大包，建議班組僅做勞務(wù)及包簡單輔材）、項目資金的使用方式（避免挪用）、其它原有業(yè)主對項目團隊的真實評價及多方摸底對招標(biāo)的前控30對招標(biāo)的前控（積極介入，深入了解招標(biāo)文件）參與施工單位招標(biāo)和議標(biāo)，準(zhǔn)備標(biāo)前交底，并單獨交底（標(biāo)前交底應(yīng)包括公司介紹及項目概況、項目工程管理要求（工期、節(jié)點、質(zhì)量、文明施工、配合、停止點、樣板帶路及點評、月度檢查、技術(shù)管理要求等）、資金支付（時間、報表、方式、比例等）、違約金及合同處罰等、后期的發(fā)展計劃，樹立投標(biāo)單位信心等），并對技術(shù)標(biāo)進(jìn)行議標(biāo)和評標(biāo)，提供評標(biāo)報告；對招標(biāo)的前控（積極介入，深入了解招標(biāo)文件）31對招標(biāo)的前控細(xì)核清單項中工作內(nèi)容的描述：清單項的描述影響施工單位的報價，細(xì)微的描述差異將導(dǎo)致雙方理解不一致，報價有偏差，引起后期的扯皮，同時注意總分包的描述要一致；細(xì)核項目總分包界面、措施項目（如檢驗及測試費）、項目技術(shù)規(guī)范等，將項目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚加強圖紙的理解和熟悉有助于清單項的審核對招標(biāo)的前控32對管理的前控項目策劃（標(biāo)段劃分、交通組織、水電接口、道路成型及維護、圍墻、項目風(fēng)險點分析、總分包界面劃分及提供的條件、材料供應(yīng)界面、土方調(diào)配場地等）；通過考察、議標(biāo)過程答疑，第三方了解等，基本了解擬中標(biāo)單位的優(yōu)缺點，并有如何揚長避短及應(yīng)對的管理方案，對癥下藥；對管理的前控33☆管理交底（標(biāo)前交底、總包進(jìn)場后的管理交底、監(jiān)理交底、重點分部分項管理交底，參與造價的合同交底、材料供應(yīng)交底）☆標(biāo)桿管理（工程管理標(biāo)桿、戶均報事率、各分部分項工程標(biāo)桿）（中海、龍湖、仁恒、美國帕爾迪）☆樣板帶路（樣板帶路規(guī)劃、停止點規(guī)劃）☆工序梳理（工序的先后順序梳理，管理重點和難點）☆講圖制度（施工單位向監(jiān)理講圖、監(jiān)理向甲方講圖、甲方各專業(yè)間內(nèi)部講圖）☆管理工具№（項目部現(xiàn)場掛總平面圖、綜合管網(wǎng)圖、進(jìn)度管理圖、到現(xiàn)場帶圖紙、帶數(shù)碼相機、帶基本工具）☆總結(jié)（樣板區(qū)總結(jié)、分部分項工程管理總結(jié)、項☆管理交底（標(biāo)前交底、總包進(jìn)場后的管理交底、監(jiān)理交底、重點分34對管理的前控施工單位的管理策劃匯報（如何實現(xiàn)市級文明工地和優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量標(biāo)桿和安全文明施工標(biāo)桿、重要分部分項控制要點、農(nóng)民工管理、土建和安裝的配合、對分包的管理、應(yīng)急預(yù)案、內(nèi)部的資料管理等）是雙方共同樹立標(biāo)桿，要細(xì)化到圖文并茂，落實到可操作程度上，它是提高施工單位標(biāo)準(zhǔn)的利器；做好施工單位進(jìn)場后的甲方管理交底，明確甲方管理標(biāo)準(zhǔn)和管理要求；抓好第一次樣板點評和停止點檢查對管理的前控35對技術(shù)的前控以甲方技術(shù)負(fù)責(zé)人為龍頭，將監(jiān)理單位、施工單位技術(shù)管理體系串聯(lián)下來，對重點技術(shù)問題、重點工序和重點部位進(jìn)行專項研究和部署甲方不同工程標(biāo)段間的做法要統(tǒng)一，對外的技術(shù)出口只有一個針對不同業(yè)態(tài)，總結(jié)經(jīng)驗，找共同點，重點突破新工序?qū)夹g(shù)的前控36對進(jìn)度的前控建筑地基和結(jié)構(gòu)形式公司的確定的里程碑和主要節(jié)點材料采購：計劃的準(zhǔn)確性（數(shù)量、規(guī)格型號、設(shè)計要求）、時間性、節(jié)點和流拍季節(jié)性（雨季、農(nóng)忙、冬季）變更的及時性手續(xù)的辦理施工單位的綜合能力（資金、機械、人員來源、材料、施工方案）對進(jìn)度的前控37質(zhì)量控制方面1、熟悉圖紙，明確圖紙的設(shè)計要求和規(guī)范規(guī)定的要求，圖紙中的數(shù)據(jù)做到心中有數(shù)。2、嚴(yán)格控制和審核施工單位的技術(shù)保證體系和技術(shù)措施，監(jiān)理公司的監(jiān)理大綱和各專業(yè)實施細(xì)則。3、掌握材料信息，優(yōu)選供貨廠家，嚴(yán)格審核原材料、設(shè)備關(guān)，進(jìn)廠的工程材料、設(shè)備是否符合設(shè)計圖紙和合同約定的要求，加強現(xiàn)場材料的管理。4、嚴(yán)格監(jiān)督施工單位是否按照圖紙和規(guī)范規(guī)定的要求進(jìn)行施工，嚴(yán)格按照施工規(guī)范和施工工藝進(jìn)行。5、對工程的關(guān)鍵不為和容易發(fā)生質(zhì)量通病的地方要派專業(yè)工程師配合監(jiān)理人員進(jìn)行旁站，并做好施工記錄。6、審核施工單位各專業(yè)人員的職業(yè)資格證和上崗證，審核施工單位和監(jiān)理公司的人員是否按照投標(biāo)所配備并進(jìn)行入場。質(zhì)量控制方面38重過程，嚴(yán)格管理出精品工程師指令解決管理正規(guī)性和嚴(yán)謹(jǐn)性問題在日常工作中，工程師根據(jù)工作需要擬定工程師指令，工程部經(jīng)理審核后下發(fā)。工程師指令內(nèi)容主要包含以下幾個方面：a、下發(fā)研發(fā)部送達(dá)的施工圖給施工單位、監(jiān)理單位、造價顧問單位；b、下發(fā)完善手續(xù)的設(shè)計變更（洽商）給施工單位、監(jiān)理單位、造價顧問單位；c、對施工單位現(xiàn)場工作的指示或提醒；d、相應(yīng)公司要求、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或其它公司指令轉(zhuǎn)發(fā)；e、其它特殊事項（局部工作界面的調(diào)整等重過程，嚴(yán)格管理出精品39重過程，嚴(yán)格管理出精品工程師指令解決管理正規(guī)性和嚴(yán)謹(jǐn)性問題工程師指令的根本依據(jù)是合同，要求項目工程師要熟悉合同（參與招標(biāo)過程中的議標(biāo)，有助于快速了解合同），同時要謹(jǐn)慎下發(fā)工程師指令，避免成為施工單位索賠的依據(jù)；以小組為單位對合同進(jìn)行梳理，討論（特別是對沒有參加議標(biāo)的工程師有益）重過程，嚴(yán)格管理出精品40工程變更的管理變更是施工單位經(jīng)濟索賠的重要手段，施工單位會不平衡報價，工程變更會增加其額外獲利的機會；設(shè)計變更前做好費用估算，做好經(jīng)濟分析，細(xì)部的調(diào)整盡量少做（比如窗洞口、空調(diào)位、安裝管線移位等）；不要隨意變更合同范圍、工藝做法；要求施工單位做投標(biāo)時的單價分析和構(gòu)成，有利于材料更換和變更管理工程變更的管理41做好停止點報驗、工序移交和反移交停止點是必須經(jīng)過甲方驗收確認(rèn)后方可實施下一道工序的點，停止點報驗是貫徹甲方管理標(biāo)準(zhǔn)極其重要的一個環(huán)節(jié)；做好各工序之間的移交和反移交控制，并留下記錄表格，甲方隨時抽查；做好停止點報驗、工序移交和反移交42管好每一個分部工程工法樣板先行各個分部的質(zhì)量和成品保護決定了總體工程的質(zhì)量；每個分部工程的管理一定做到施工前有方案研討、開始有樣板點評和標(biāo)準(zhǔn)確立、過程中有檢查、完成后有評定和總結(jié)（PDCA循環(huán)）；在每個分部分項開工