如何當(dāng)好基層主管課件

如何當(dāng)好基層主管

如何當(dāng)好基層主管

1技巧一基層主管的溝通技巧案例：溝通的重要作用 韓非是一位部門主管。他非常善于與人溝通，他能了解別人的態(tài)度、信念和想法，能用對(duì)方的觀點(diǎn)說(shuō)服對(duì)方。他盡可能讓下屬參與與他們相關(guān)的事情，這使下屬備受鼓舞，心中充滿了得到嘉獎(jiǎng)的喜悅，因此很愿意說(shuō)出他們的真實(shí)想法。他還善于發(fā)現(xiàn)員工的動(dòng)機(jī)和需求?？傊?，由于韓非能和員工進(jìn)行有效的溝通，從而使他和員工合作無(wú)間，員工也能群策群力，部門績(jī)效出色。韋克也是一位基層主管。韋克才華橫溢、精明過(guò)人，但卻不善于處理與下屬的關(guān)系。他十分專斷，經(jīng)常對(duì)部下無(wú)理施壓，在部門內(nèi)部形成人人自危的局面，大家之間也磨擦不斷。下屬在接受任務(wù)時(shí)，不是考慮如何創(chuàng)造性地完成任務(wù)，而是想怎樣討好他。結(jié)果該部門業(yè)績(jī)狀況一直不理想。 問(wèn)題：通過(guò)這兩位主管的案例，你如何看待管理中溝通的重要作用?技巧一基層主管的溝通技巧案例：溝通的重要作用2一、什么是溝通溝通溝通原來(lái)的意思是開溝使兩水相通。后米泛指采用某種方式使兩方相通，如橋梁溝通、道路溝通、信息溝通、人際溝通等等。顯然，管理中的溝通是一種有目的的行為，行為的內(nèi)容是人們相互傳遞信息和思想。因此，我們認(rèn)為，溝通是人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的，通過(guò)一定的方式，使彼此了解．相互信任并適應(yīng)對(duì)方的一種活動(dòng)過(guò)程。一、什么是溝通溝通3溝通的特征溝通是有目的的——使彼此了解；溝通的方式是靈活多樣的；溝通的本質(zhì)是信息和思想的交流；溝通是相互的；溝通過(guò)程中需要正確地理解信息。溝通的特征4溝通的層次 人際溝通是分層次的，不同層次的溝通所要回答的問(wèn)題也是不同的。作為基層主管，要進(jìn)行有效的溝通，首先要了解溝通有哪些層次，在每一個(gè)層次上需要回答哪些問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，按照溝通程度的高低，人際溝通大致可以分為四個(gè)層次：人際關(guān)系的初步建立、對(duì)所要做的事情有印象、籌劃所要做的事情、實(shí)施。這四個(gè)層次構(gòu)成了人際溝通的金字塔。溝通的層次5 在上面的四個(gè)層次中，每一層次上遇到問(wèn)題且無(wú)法繼續(xù)進(jìn)展時(shí)，可能就需要回到前一個(gè)層次上，甚至是回到最基本的層次上，首先穩(wěn)固溝通雙方之間的關(guān)系。第四層：實(shí)施第三層：籌劃所要做的事情第二層：對(duì)所要做的事情有印象第一層：人際關(guān)系的初步建立 在上面的四個(gè)層次中，每一層次上遇到問(wèn)題且無(wú)法繼6第一層：人際關(guān)系的初步建立在這個(gè)層次上，我們所要回答的問(wèn)題就是：“我們是誰(shuí)?”為建立人際關(guān)系，我們需要對(duì)對(duì)方感興趣：他們是誰(shuí)?他們的價(jià)值觀是什么?他們的行為動(dòng)機(jī)是什么?人際關(guān)系的基礎(chǔ)越扎實(shí)，人與人之間的信息基礎(chǔ)越牢固，就越能達(dá)到溝通金字塔的更高層次，取得更大的成就，這是一個(gè)基本的規(guī)律。第二層：對(duì)所要做的事情有印象一旦人際關(guān)系的基礎(chǔ)建立牢固了，接下來(lái)，就是要對(duì)需要做的事情有印象。在這一層次的問(wèn)題是：我們要做什么?可能會(huì)發(fā)生什么?會(huì)有什么樣的結(jié)果?第一層：人際關(guān)系的初步建立在這個(gè)層次上，我們所要回答的問(wèn)題就7第三層：籌劃所要做的事情有了人際關(guān)系作基礎(chǔ)，又對(duì)所要做的事情有了印象，下面就是計(jì)劃如何做事情了。在這個(gè)層次上要考慮的問(wèn)題是：我們?cè)鯓硬拍馨堰@件事情做好?第四層：實(shí)施完成了計(jì)劃，然后就是實(shí)施計(jì)劃。在這個(gè)階段，主管必須承擔(dān)起責(zé)任，發(fā)出指示，激勵(lì)他人開展工作。第三層：籌劃所要做的事情有了人際關(guān)系作基礎(chǔ)，又對(duì)所要做的事情8二、為什么要進(jìn)行溝通有效溝通對(duì)基層主管的好處擴(kuò)大自己的影響力，進(jìn)行有效的合作。 有效的溝通可以使基層主管與他人建立更為緊密的關(guān)系，獲得別人的認(rèn)同和合作，在有利的氛圍下，得到他人的忠誠(chéng)和支持，建立利人利己的合作模式?？梢约ぐl(fā)合作伙伴的工作意愿與效率 有效的溝通可以激發(fā)合作伙伴的工作意愿，使工作更富有積極性和創(chuàng)造性，從而節(jié)省時(shí)間、精力，減少錯(cuò)誤所導(dǎo)致的重復(fù)操作，提高工作的效率。二、為什么要進(jìn)行溝通有效溝通對(duì)基層主管的好處9控制與解決沖突 部門內(nèi)部以及部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種沖突，產(chǎn)生沖突的原因是多種多樣的，但溝通不良是沖突產(chǎn)生的最主要的因素?？刂婆c解決沖突10三、溝通的類型溝通的類型 基層主管為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要與多個(gè)方面交換意見，互通有無(wú)，達(dá)成對(duì)人、對(duì)事的共識(shí)。其主要溝通關(guān)系包括：與上司的溝通、與下屬的溝通和與同事的溝通，其溝通關(guān)系網(wǎng)絡(luò)如下圖所示：三、溝通的類型溝通的類型11基層主管的溝通網(wǎng)絡(luò)示意圖基層主管同事同事下屬上司基層主管的溝通網(wǎng)絡(luò)示意圖基層主管同事同事下屬上司12

從上圖可以看出，基層主管在管理中所進(jìn)行的溝通主要可以分為向上溝通、向下溝通和平行溝通三種。向上溝通向上溝通是指與上司之間的溝通，也包括與上司的同事、上司的上司之間的溝通。在上司面前，基層主管所扮演的是替身的角色。向上溝通的形式接受命令匯報(bào)工作商討問(wèn)題表達(dá)不同意見 從上圖可以看出，基層主管在管理中所進(jìn)行的溝通主13向上溝通需要注意的問(wèn)題了解上司的處境；改變自己比改變上司容易；隨時(shí)提供詳細(xì)的記錄材料；要完整地提出計(jì)劃；向上司建議時(shí)應(yīng)以請(qǐng)示的態(tài)度提出；永遠(yuǎn)不要低估上司；要獲得上司的幫助；要適當(dāng)?shù)刭澝郎纤?。向上溝通需要注意的?wèn)題14向下溝通向下溝通，是基層主管的最為重要的工作內(nèi)容。許多主管往往以工作忙，沒(méi)有時(shí)間為借口，不與下屬進(jìn)行溝通。事實(shí)上，主管再忙，也有時(shí)間與部屬進(jìn)行溝通。向下溝通的形式下達(dá)命令聽取匯報(bào)商討問(wèn)題推銷建議向下溝通15平行溝通平行溝通是指基層主管之間的溝通，這種溝通也可稱為協(xié)調(diào)。平行溝通應(yīng)注意的問(wèn)題換位思考從大局出發(fā)避免感情用事開辟多種溝通渠道平行溝通16減少不必要的溝通應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題各位主管都應(yīng)當(dāng)建立強(qiáng)烈的職務(wù)意識(shí)；制定科學(xué)的工作程序、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和方法；制定工作計(jì)劃；建立正式的溝通渠道；學(xué)習(xí)溝通技巧。減少不必要的溝通應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題17四、有效溝通的步驟明確溝通的目的端正溝通的態(tài)度建立良好的氛圍充分交流信息整理結(jié)果，尋找可達(dá)成共識(shí)的方案協(xié)助執(zhí)行四、有效溝通的步驟明確溝通的目的18五、溝通過(guò)程與溝通的障礙溝通過(guò)程 溝通就是信息在個(gè)人或群體問(wèn)從發(fā)送者到接受者進(jìn)行傳遞，并獲取理解的過(guò)程。有效溝通需要注意兩點(diǎn)：有效溝通要求信息被傳遞到，如果沒(méi)有傳遞到，則意味著溝通沒(méi)有發(fā)生。要使溝通成功，信息不僅要被傳遞到，還需要被正確理解。也就是說(shuō)，作為接受者所理解的信息含義，一定要和發(fā)送者原有的想法相一致。五、溝通過(guò)程與溝通的障礙溝通過(guò)程19信息溝通過(guò)程溝通的過(guò)程足一個(gè)互動(dòng)的、漸進(jìn)的過(guò)程，溝通的雙方都要發(fā)出信息，同時(shí)又都要接受對(duì)方的反饋信息，根據(jù)反饋信息，再發(fā)出新的信息，如此交替進(jìn)行。溝通過(guò)程中涉及到的七個(gè)因素信息發(fā)送者信息接受者信息環(huán)境反饋干擾信息溝通過(guò)程20溝通的障礙障礙來(lái)源信息發(fā)送者溝通的渠道與環(huán)境信息接受者主要障礙溝通的態(tài)度不正確表達(dá)不正確抓不住重點(diǎn)不善言辭，口齒不清只要?jiǎng)e人聽自己的對(duì)接受方反應(yīng)不靈敏渠道選擇不當(dāng)信息傳遞出錯(cuò)環(huán)境選擇不當(dāng)溝通時(shí)機(jī)不當(dāng)有人破壞、挑釁情緒不佳溝通的態(tài)度問(wèn)題聽不清楚有選擇地聽偏見光環(huán)效應(yīng)不能正確理解溝通的障礙障礙來(lái)源信息發(fā)送者溝通的渠道與環(huán)境信息接受者主21溝通的四種區(qū)域溝通中的“約哈里窗口” 他人了解信息他人不了解信息自己了解信息自己不了解信息JOHARI窗口示意圖公開區(qū)域隱蔽區(qū)域盲點(diǎn)區(qū)域未知區(qū)域溝通的四種區(qū)域公開區(qū)域隱蔽區(qū)域盲點(diǎn)區(qū)域未知區(qū)域22擴(kuò)大公開區(qū)域的途徑擴(kuò)大公開區(qū)域的基本途徑有兩條：一是尋求反饋；二是給予反饋。擴(kuò)大公開區(qū)域的途徑23六、有效溝通的游戲規(guī)則進(jìn)行有效的溝通需要注意下面的幾個(gè)基本原則：誠(chéng)信誠(chéng)實(shí)講信用信任別人尊重找準(zhǔn)自我狀態(tài)父母自我狀態(tài)批評(píng)式關(guān)愛式成人自我狀態(tài)兒童自我狀態(tài)六、有效溝通的游戲規(guī)則進(jìn)行有效的溝通需要注意下面的幾個(gè)基本24 每一個(gè)人在溝通過(guò)程中，在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)和不同的情景下，會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地應(yīng)用不同的自我狀態(tài)來(lái)進(jìn)行溝通。因此，當(dāng)兩個(gè)人在進(jìn)行溝通時(shí)，就會(huì)有六種自我狀態(tài)，這六種自我狀態(tài)的不同組合，就會(huì)產(chǎn)生很多溝通模式。 一般而言，如果兩個(gè)人在溝通時(shí)采用平行的互補(bǔ)交往，則溝通可以順利進(jìn)行，因?yàn)殡p方在思考上有互補(bǔ)性，易于進(jìn)行溝通；如果產(chǎn)生交叉交往，則溝通往往難以進(jìn)行下去，因?yàn)殡p方立場(chǎng)不一致，因而會(huì)出現(xiàn)沖突。 每一個(gè)人在溝通過(guò)程中，在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)25互補(bǔ)交往交叉交往主管部屬主管部屬PACPACPACPAC主管部屬主管部屬PACPACPACPAC26勇于并善于表達(dá)自己采取積極的態(tài)度我還算不錯(cuò)，但你不行。這種人肯定自己，否定別人，有點(diǎn)自高自大，瞧不起別人，或目中無(wú)，溝通中更容易發(fā)生沖突。我不太好，你還不錯(cuò)。這種人低估自己，表現(xiàn)為較謙虛，但否定自己、肯定別人，有點(diǎn)缺乏自信、悲觀盲從。我不太好，你也不怎么樣這種人否定自己，也否定別人，往往沒(méi)有目標(biāo)，也沒(méi)有希望。我還好，你也不錯(cuò)。這是一種和平共處態(tài)度，如果溝通的對(duì)方也采用這種態(tài)度，就會(huì)相互鼓舞，相得益彰。勇于并善于表達(dá)自己27扮演正確的角色 現(xiàn)實(shí)中，人們常常會(huì)不自覺(jué)地將自己定位于某種角色，不會(huì)根據(jù)特定情景的需要不斷地轉(zhuǎn)換自己的角色，就很容易與別人的角色相碰撞，導(dǎo)致沖突的發(fā)生。進(jìn)行換位思考 面對(duì)問(wèn)題時(shí)，要都懂得站在對(duì)方的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題。扮演正確的角色28七、有效溝通的氛圍建立共識(shí) 基層主管與人溝通應(yīng)建立以下共識(shí)：歡迎員工提不同意見感謝員工的建議態(tài)度要誠(chéng)懇、端正溝通不是萬(wàn)能的溝通時(shí)應(yīng)該先聽后說(shuō)七、有效溝通的氛圍建立共識(shí)29溝通時(shí)機(jī)的選擇 進(jìn)行溝通，一定要把握住溝通的時(shí)機(jī)。在以下幾種情況下，與對(duì)方進(jìn)行溝通可能效果就很差：對(duì)方正緊張時(shí)；對(duì)方正焦慮時(shí)；對(duì)方正盛怒時(shí)；對(duì)方正放浪形骸時(shí)；對(duì)方正悲傷時(shí)。溝通地點(diǎn)的選擇溝通時(shí)機(jī)的選擇30面談時(shí)的座位布置

比較嚴(yán)肅的氣氛比較理性的氣氛比較緩和的氣氛比較理性和緩和的氣氛桌子主管下屬桌子主管下屬桌子桌子下屬主管主管下屬面談時(shí)的座位布置桌子主管下屬桌子主管下屬桌子桌子下屬主管主31八、溝通中聽的技巧溝通中傾聽的好處通過(guò)傾聽，可以準(zhǔn)確了解對(duì)方，明白對(duì)方的真實(shí)想法；通過(guò)傾聽，彌補(bǔ)自己的不足；通過(guò)傾聽．可以使你發(fā)現(xiàn)說(shuō)服對(duì)方的關(guān)鍵所在；通過(guò)傾聽，可以使你獲得友誼和信任。八、溝通中聽的技巧溝通中傾聽的好處32不愿意傾聽的原因原因一：沒(méi)有意識(shí)到傾聽的重要作用；原因二：沒(méi)有時(shí)間；原因三：先入為主；原因四：急于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。大部分的人都有喜歡發(fā)言的傾向，使人很容易在對(duì)方說(shuō)話的時(shí)候打斷對(duì)方。特別是在下面的幾種情況下：對(duì)方向你申訴他的理由時(shí)；你覺(jué)得對(duì)方的話沒(méi)有意義時(shí)；你有重要的事情要做時(shí)；你認(rèn)為對(duì)方提出的是無(wú)理要求時(shí)。不愿意傾聽的原因33傾聽的層次第一層：聽而不聞第二層：假裝在聽第三層：有選擇地聽有選擇地聽第四層：專注地聽第五層：設(shè)身處地地聽傾聽的層次34傾聽的技巧 傾聽的三個(gè)要點(diǎn)傾聽是最重要的溝通技巧。傾聽講究“停、看、聽”三個(gè)要點(diǎn)。傾聽的技巧表達(dá)“想要聽”的誠(chéng)意；注意聽別人在說(shuō)什么，而不是想自己接下來(lái)說(shuō)什么；不要帶著自己的觀點(diǎn)去聽，不要隨意將自己的經(jīng)歷和別人的話聯(lián)系起來(lái)，而要注重體會(huì)對(duì)方談話的內(nèi)容、心情和感覺(jué)。傾聽的技巧35傾聽，然后將對(duì)方所說(shuō)的話進(jìn)行再創(chuàng)作。吟站在對(duì)方的角度看問(wèn)題。注意傾聽講話者的言辭中所隱含的意義；要有目的地傾聽：注意聽那些能解決問(wèn)題的話；即使不舒服也要堅(jiān)持聽下去；聽的過(guò)程中，進(jìn)行適當(dāng)?shù)幕仞?，將你自己的理解回?fù)對(duì)方；請(qǐng)謹(jǐn)記：別人總是對(duì)你的建議感到厭煩，別人不想聽你講，但卻很想你聽他講。傾聽，然后將對(duì)方所說(shuō)的話進(jìn)行再創(chuàng)作。吟站在對(duì)方的角度看問(wèn)題。36九、有效溝通中說(shuō)的技巧德魯克的說(shuō)話四訣一個(gè)人必須知道說(shuō)什么；一個(gè)人必須知道什么時(shí)候；一個(gè)人必須知道對(duì)誰(shuí)說(shuō)；一個(gè)人必須知道怎么說(shuō)。九、有效溝通中說(shuō)的技巧德魯克的說(shuō)話四訣37有關(guān)說(shuō)話的其他技巧積累常識(shí)，不斷充實(shí)自己；避免說(shuō)別人的短處；讓人覺(jué)得你的意見是他們的主意；熱誠(chéng)地稱贊和感謝；運(yùn)用你的幽默；用做代替說(shuō)。說(shuō)話的四大禁忌傳播流言蜚語(yǔ)；妄自評(píng)判；借口和粉飾；威脅和最后通牒。有關(guān)說(shuō)話的其他技巧38十、非語(yǔ)言溝通技巧非語(yǔ)言溝通的種類：動(dòng)態(tài)語(yǔ)、靜態(tài)語(yǔ)、類語(yǔ)言和輔助語(yǔ)言。非語(yǔ)言溝通的禁忌易丁誤解的手勢(shì)；失敬于人的姿態(tài)；失禮的眼神；不恰當(dāng)?shù)纳眢w接觸。十、非語(yǔ)言溝通技巧非語(yǔ)言溝通的種類：動(dòng)態(tài)語(yǔ)、靜態(tài)語(yǔ)、類語(yǔ)39技巧二基層主管的時(shí)間管理技巧一、什么是時(shí)間管理時(shí)間及其特征時(shí)間是一種資源；時(shí)間資源的特點(diǎn)；供給毫無(wú)彈性；無(wú)法儲(chǔ)存；無(wú)法被取代；無(wú)法再生。技巧二基層主管的時(shí)間管理技巧一、什么是時(shí)間管理40時(shí)間管理 因?yàn)闀r(shí)間的特性，在各種經(jīng)濟(jì)資源中，時(shí)間最不為一般管理者所理解。也許正因?yàn)槿绱?，時(shí)問(wèn)的浪費(fèi)比其他資源的浪費(fèi)更為普遍，也更為嚴(yán)重。 “時(shí)間管理”是指為克服時(shí)間浪費(fèi)，有效利用時(shí)間資源，以便有效地完成既定目標(biāo)的管理活動(dòng)。因此，時(shí)間管理的本質(zhì)應(yīng)該是面對(duì)時(shí)間而進(jìn)行“管理者的自我管理”。所謂的時(shí)間管理技巧，就是教給人如何提高效率的技巧。時(shí)間管理41時(shí)間管理的發(fā)展階段第一代時(shí)間管理：對(duì)現(xiàn)有時(shí)間的條理化管理；第二代時(shí)間管理：對(duì)未來(lái)時(shí)問(wèn)的管理；第三代時(shí)間管理：關(guān)注時(shí)間的效能；第四代時(shí)間管理：關(guān)注個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。時(shí)間管理的發(fā)展階段42二、為什么要進(jìn)行時(shí)間管理投資時(shí)間和經(jīng)費(fèi)時(shí)間 投資時(shí)間是指為高效率的工作、有創(chuàng)意的思考、自我啟發(fā)和充電、恢復(fù)體力和干勁而進(jìn)行的休息而耗費(fèi)的時(shí)間。 經(jīng)費(fèi)時(shí)間是指為效率不高和出現(xiàn)錯(cuò)誤的工作、沒(méi)有效率的電話和會(huì)議、遲到、拖拖拉拉、生病和受傷的治療等耗費(fèi)的時(shí)間。二、為什么要進(jìn)行時(shí)間管理43時(shí)間浪費(fèi)的癥狀辦事拖拉；主管事必躬親；不考慮輕重緩急；追求完美主義；同樣的問(wèn)題重復(fù)出現(xiàn)；沒(méi)有充分考慮事情的復(fù)雜性；事情交代不清楚，做錯(cuò)事情；不敢拍板，等待上級(jí)指示；總是憑記憶辦事情；窮于應(yīng)付突發(fā)事件。嶺；遲到；時(shí)間浪費(fèi)的癥狀44上班聊天；經(jīng)常加班；電話干擾；會(huì)議缺乏效率；常有不速之客闖入。時(shí)間失控的原因時(shí)間觀念問(wèn)題、缺乏計(jì)劃問(wèn)題、缺乏組織問(wèn)題、用人不當(dāng)問(wèn)題、缺乏控制問(wèn)題和時(shí)間虛耗問(wèn)題。如何當(dāng)好基層主管45三、如何進(jìn)行有效的時(shí)間管理建立正確的時(shí)間觀念三種錯(cuò)誤的時(shí)間觀念視時(shí)間為主宰。視時(shí)間為主宰的特征：他們不應(yīng)當(dāng)在忙忙碌碌的工作中偷閑；他們想偷閑，而且無(wú)論如何都要偷閑；他們期望能避免罪惡感或良心的譴責(zé)。視時(shí)間為敵人。視時(shí)間為敵人的特征：自我設(shè)定難以完成的時(shí)限。以便“打破記錄‘或“刷新紀(jì)錄”；在任何約定時(shí)間的場(chǎng)合，因早到而感到“勝利”。因遲到而感到“沮喪”。三、如何進(jìn)行有效的時(shí)間管理46視時(shí)間為奴隸。事實(shí)上，長(zhǎng)時(shí)間沉迷于工作會(huì)產(chǎn)生許多不良的后果。每天工作時(shí)間超過(guò)8小時(shí)。工作效率將快速遞減；長(zhǎng)時(shí)間工作足以令人養(yǎng)成拖延的習(xí)慣；長(zhǎng)時(shí)間工作可能導(dǎo)致工作的失敗。視時(shí)間為奴隸。事實(shí)上，長(zhǎng)時(shí)間沉迷于工作會(huì)產(chǎn)生許多不良的后果。47時(shí)間管理的技巧有效的時(shí)間管理的關(guān)鍵是要抓住四個(gè)要點(diǎn)：目標(biāo)(Purpose)。即要設(shè)立明確的目標(biāo)；順序(Order)。即要分清輕重緩急；計(jì)劃(Plan)。即要制定時(shí)間安排計(jì)劃；行動(dòng)(Action)。即要立即行動(dòng)。時(shí)間管理的技巧48明確目標(biāo)明確的目標(biāo)是進(jìn)行時(shí)間管理的前提和基礎(chǔ)需要樹立正確的時(shí)間觀念善于把握時(shí)機(jī)；善于管理好自己的時(shí)間；浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)金錢。確定事情的優(yōu)先順序工作整理分清輕重緩急明確目標(biāo)49四、提高工作效率的技巧提高自己的工作效率培養(yǎng)提高工作效率的意識(shí) 作效率首先是意識(shí)的問(wèn)題。如果一個(gè)人根本不想提高工作效率，則無(wú)論多么有效的方法都不會(huì)發(fā)生作用。考慮時(shí)間的使用成本 我們常說(shuō)，時(shí)間就是金錢，如果能夠?qū)κ录氖褂贸杀具M(jìn)行計(jì)算，會(huì)對(duì)此有更深刻的體會(huì)，從而使管理者養(yǎng)成自覺(jué)遵守紀(jì)律的習(xí)慣，提高工作效率。四、提高工作效率的技巧50 假定某部門平均每個(gè)人每月工資為800元，占其所創(chuàng)造價(jià)值的27％，每人每天工作7．5小時(shí)，每月工作23．5天。則 每人每月所創(chuàng)造的價(jià)值總和為： 800÷27％=2964元 每人每月工作的總時(shí)間為：7．5×23．5×60=10575分鐘 每人每分鐘創(chuàng)造的價(jià)值為：2964÷10575=0．28元 如果辦一件事情需要3個(gè)人工作5天，則辦理此事的時(shí)間成本為： 3×5×7．5×60×0．28=1890元。 假定某部門平均每個(gè)人每月工資為800元，占其所51把經(jīng)常性的工作標(biāo)準(zhǔn)化；有效利用零星時(shí)間；有效利用節(jié)約時(shí)間的工具。提高下屬的工作效率讓員工參與決策；要讓員工有一定的工作壓力；充分發(fā)揮現(xiàn)代辦公設(shè)備的作用；注重工作成果而不是工作過(guò)程；工作成果共享；給員工思考的時(shí)間。把經(jīng)常性的工作標(biāo)準(zhǔn)化；52五、良好習(xí)慣的力量高效能人士的七個(gè)習(xí)慣習(xí)慣一：積極主動(dòng)；習(xí)慣二：以終為始；習(xí)慣三：要事第一；習(xí)慣四：雙贏思維；習(xí)慣五：知彼知己；習(xí)慣六：統(tǒng)合綜效；習(xí)慣七：不斷更新。五、良好習(xí)慣的力量53如何培養(yǎng)良好習(xí)慣了解習(xí)慣的內(nèi)涵。按照柯維的解釋，習(xí)慣是知識(shí)、技巧與意愿三者的混合體。要培養(yǎng)一種習(xí)慣三個(gè)方面缺一不可。

知識(shí)（做什么、為什么）技巧（如何做）意愿（想做）習(xí)慣如何培養(yǎng)良好習(xí)慣知識(shí)技巧意愿習(xí)慣54培養(yǎng)良好習(xí)慣的方法第一個(gè)是“我做得到”；第二個(gè)是“我要去做”；第三個(gè)是“我不得不做”。培養(yǎng)良好習(xí)慣的方法55技巧三基層主管的培育與教導(dǎo)部屬技巧技巧三基層主管的培育與教導(dǎo)部屬技巧56一、為什么要培育與教導(dǎo)部屬什么是部屬培育與教導(dǎo) 部屬培育和教導(dǎo)是組織促使其員工學(xué)習(xí)與工作有關(guān)的知識(shí)及技巧，以改進(jìn)其工作績(jī)效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。企業(yè)培訓(xùn)與學(xué)歷教育的區(qū)別一、為什么要培育與教導(dǎo)部屬57項(xiàng)目企業(yè)培訓(xùn)學(xué)歷教育目的解決問(wèn)題，改善績(jī)效系統(tǒng)學(xué)習(xí)知識(shí)基礎(chǔ)以能力為基礎(chǔ)以學(xué)科、知識(shí)為基礎(chǔ)依據(jù)培訓(xùn)需求分析以學(xué)制、時(shí)間為依據(jù)進(jìn)度按個(gè)體掌握進(jìn)度按群體掌握進(jìn)度反饋工作中反饋課堂反饋評(píng)估主要通過(guò)工作進(jìn)行評(píng)估考試教材靈活多樣正式教材方式角色扮演、案例、討論講授為主周期周期短、時(shí)間緊周期長(zhǎng)、時(shí)間較充裕場(chǎng)所課堂、現(xiàn)場(chǎng)課堂項(xiàng)目企業(yè)培訓(xùn)學(xué)歷教育目的解決問(wèn)題，改善績(jī)效系統(tǒng)學(xué)習(xí)知識(shí)基58為什么要培育與教導(dǎo)部屬企業(yè)需要什么樣的人才有良好的工作態(tài)度和敬業(yè)精神的人；能進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的人；學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、可塑性高的人；穩(wěn)定性好、能配合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的人；專業(yè)能力強(qiáng)的人。為什么要培育與教導(dǎo)部屬59企業(yè)的人才現(xiàn)狀員工素質(zhì)參差不齊；新進(jìn)員工表現(xiàn)不夠理想；企業(yè)環(huán)境或作業(yè)方式有待改變；工作績(jī)效欠佳或工作績(jī)效差異過(guò)大；儲(chǔ)備人才不足；員工工作士氣亟待提高。培育與教導(dǎo)部屬的目的帶來(lái)嶄新的觀念，樹立正確的向?qū)?；提升業(yè)務(wù)技能和技巧；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。企業(yè)的人才現(xiàn)狀60二、培育與教導(dǎo)部屬應(yīng)該具有的正確觀念培育與教導(dǎo)部屬應(yīng)遵循的原則培育與教導(dǎo)部屬中存在的問(wèn)題員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)之后另謀高就，造成企業(yè)的損失；缺乏優(yōu)秀的培訓(xùn)教師；環(huán)境變化太快，不易掌握新的專業(yè)技能；訓(xùn)練內(nèi)容陳舊，訓(xùn)練方法單調(diào)僵化；員工工作太忙，沒(méi)有時(shí)間參加訓(xùn)練；利用休息時(shí)間培訓(xùn)，員工太疲勞，積極性不高。二、培育與教導(dǎo)部屬應(yīng)該具有的正確觀念61培育部屬的三個(gè)基本原則觀念先行原則方法靈活原則學(xué)以致用原則培育部屬的三個(gè)基本原則62培育與教導(dǎo)部屬的障礙下屬的態(tài)度認(rèn)為只有干得不好的或出錯(cuò)的員工；習(xí)慣于服從命令，習(xí)慣于不動(dòng)腦筋，不習(xí)慣學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)；推卸責(zé)任；混日子；有自己的老一套；認(rèn)為培訓(xùn)沒(méi)有用處。培育與教導(dǎo)部屬的障礙63基層主管的態(tài)度與能力基層主管的能力水平較低；“為人作嫁衣裳”；“教了徒弟，餓了師傅”；“自己做比較快”；“培育費(fèi)時(shí)”；“那是人力資源部門的事”。基層主管的態(tài)度與能力64培育與教導(dǎo)部屬的層次會(huì)做、熟練、忘記自我。基層主管應(yīng)注意的問(wèn)題培訓(xùn)別人之前先教育自己；教導(dǎo)應(yīng)從基礎(chǔ)開始；教導(dǎo)應(yīng)從基礎(chǔ)開始；利用一切可以利用的機(jī)會(huì)；教導(dǎo)應(yīng)循序漸進(jìn)；教導(dǎo)應(yīng)符合部屬的要求；言傳不如身教；教導(dǎo)、考核、發(fā)展并重。培育與教導(dǎo)部屬的層次65三、塑造部屬行為的方法心態(tài)、觀念、行為和習(xí)慣保持積極心態(tài)積極的心態(tài)；尊重企業(yè)倫理；重視組織規(guī)則；強(qiáng)烈的責(zé)任感；不斷求新求變；注重成本效益；永遠(yuǎn)腳踏實(shí)地；充分利用時(shí)間；快速持續(xù)學(xué)習(xí)。三、塑造部屬行為的方法66了解部屬的行為部屬的需要；需要得不到滿足可能引發(fā)的行為；找借口辯解；逃避；攻擊；替代；升華；形式化；放棄；退化；固執(zhí)。了解部屬的行為67對(duì)需要得不到滿足的員工的管理 需求得不到滿足是一種常見的現(xiàn)象。作為管理者，基層主管需要有責(zé)任和義務(wù)幫助員工擺脫需求不足所帶來(lái)的消極的心理狀態(tài)，避免產(chǎn)生消極的行為。對(duì)需要得不到滿足的員工的管理68塑造部屬行為的方法方法一：獎(jiǎng)勵(lì)法要讓員工事前知道我們的游戲規(guī)則；建立一種正面的文化；目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要適當(dāng)；明確獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)所在；重申我們所期望的行為。方法二：懲罰法讓員工事前明確什么樣的行為會(huì)受到；對(duì)我們所不期望的行為，一定要進(jìn)行懲罰；懲罰要立即進(jìn)行。塑造部屬行為的方法69方法三：自然消退法對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的否定或不認(rèn)可的態(tài)度，從而使這種行為自然消退；對(duì)于我們期望出現(xiàn)的行為，如果不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)加以強(qiáng)化，則這種行為可能會(huì)下降或消失；對(duì)于我們不期望出現(xiàn)的行為，如果不進(jìn)行懲罰或者不進(jìn)行及時(shí)的懲罰，這種行為就可能會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。方法三：自然消退法70四、培育與教導(dǎo)部屬的策略創(chuàng)造鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的環(huán)境建立學(xué)習(xí)的意愿；創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氛圍；創(chuàng)造學(xué)習(xí)的條件；物質(zhì)條件；制度條件。四、培育與教導(dǎo)部屬的策略71建立良好的伙伴關(guān)系傾聽部屬的心聲；相互信任和理解。激發(fā)積極的學(xué)習(xí)承諾承諾的力量；人們對(duì)自己所做的承諾是有用的。承諾給自己做某事或做好某事的壓力；一個(gè)人向他人承諾效果更好。一個(gè)人授權(quán)給別人按照你履行承諾的程度采取某種行為時(shí)(常常是對(duì)你的懲罰)，這樣的承諾尤其有效。建立良好的伙伴關(guān)系72主管的承諾?；鶎又鞴軕?yīng)對(duì)員工作出承諾，承諾為員工提供良好的學(xué)習(xí)條件，承諾為員工提供幫助；部屬的承諾。部屬也需要作出承諾，承諾將學(xué)習(xí)作為工作的一部分，承諾學(xué)以致用，承諾通過(guò)學(xué)習(xí)提高自己。采用有效的學(xué)習(xí)方法。 對(duì)員工的培育與教導(dǎo)與學(xué)校的學(xué)歷教育有很大的不同。對(duì)員工的培訓(xùn)，最好的培訓(xùn)方式是：書籍占10％，座談會(huì)研討占20％，工作中的學(xué)習(xí)占70％。主管的承諾?；鶎又鞴軕?yīng)對(duì)員工作出承諾，承諾為員工提供良好的學(xué)73五、培育與教導(dǎo)部屬的時(shí)機(jī)與內(nèi)容培育與教導(dǎo)部屬的時(shí)機(jī) 在以下幾種情況下，對(duì)員工的培育與教導(dǎo)特別重要：事前每一位新進(jìn)員工，不論其資格與工作經(jīng)驗(yàn)的多寡，都應(yīng)接受崗前培訓(xùn)；職位調(diào)動(dòng)或升遷接手新職位之前；接受新任務(wù)、新系統(tǒng)或新技術(shù)導(dǎo)入之前；授權(quán)前。五、培育與教導(dǎo)部屬的時(shí)機(jī)與內(nèi)容74重要 特別重要的，需要高正確度的，不容許有差錯(cuò)的，以及情況比較復(fù)雜的事情。錯(cuò)誤部屬工作績(jī)效不佳，犯錯(cuò)誤時(shí)。系統(tǒng) 隨著社會(huì)技術(shù)水平的提高，競(jìng)爭(zhēng)的加劇和顧客需求的變化，對(duì)企業(yè)、對(duì)員工的要求會(huì)越來(lái)越高，同時(shí)，員工的知識(shí)和技能都會(huì)隨時(shí)間而以不同的速率老化，因此需要對(duì)員工進(jìn)行定期或不定期的系統(tǒng)化的培訓(xùn)。重要75培育與教導(dǎo)部屬的內(nèi)容新進(jìn)員工的培訓(xùn)基礎(chǔ)教育；新員工的到職訓(xùn)練。在職員工的訓(xùn)練工作意愿。建立宏偉的愿景；消除部屬的依賴心及自卑感；使部屬養(yǎng)成思考的習(xí)慣；工作能力。增進(jìn)工作能力及適應(yīng)能力；發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)，延伸優(yōu)點(diǎn)，改進(jìn)缺點(diǎn)，改善能力；學(xué)習(xí)新的工作技巧；加強(qiáng)時(shí)間管理；改進(jìn)工作方法；合作精神。尊重部屬；改進(jìn)人際關(guān)系；建立相互之間的信任；促進(jìn)知識(shí)與信息的共享；工作知識(shí)。專業(yè)知識(shí)；安全知識(shí)；5S管理及目標(biāo)管理等管理知識(shí)。培育與教導(dǎo)部屬的內(nèi)容76六、培育與教導(dǎo)部屬的方法TWI訓(xùn)練方法JI（JobInstructionTrain—ing）——工作指導(dǎo)法 工作指導(dǎo)的目的是指導(dǎo)新員工或無(wú)經(jīng)驗(yàn)者，使其能夠按作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確完成工作，以確保產(chǎn)品和工作的質(zhì)量。工作指導(dǎo)前的準(zhǔn)備工作制定訓(xùn)練計(jì)劃（時(shí)間表）；將工作予以分解；準(zhǔn)備需要的東西；整理工作場(chǎng)。工作教導(dǎo)四步法第一步：學(xué)習(xí)準(zhǔn)備；第二步：傳授工作；第三步：讓學(xué)員試做；第四步：檢驗(yàn)成效。

六、培育與教導(dǎo)部屬的方法77JM(JobMethodTraining)——改善方法訓(xùn)練 JM的目的主要是幫助基層主管學(xué)習(xí)改善方法的技巧，通過(guò)對(duì)工作進(jìn)行改善，提高工作現(xiàn)場(chǎng)的工作和產(chǎn)品質(zhì)量，提高工作效率，降低成本，保證產(chǎn)品的按期交貨，保證安全以及提高員工的士氣。工作改善方法訓(xùn)練可以分為四個(gè)步驟：第一步：選擇需要改善的作業(yè)；第二步：對(duì)作業(yè)進(jìn)行分解；第三步：提出改善建議；第四步：實(shí)施并追蹤。JM(JobMethodTraining)——改善方法訓(xùn)78JR(JobRelationTraining)——待人方法訓(xùn)練 待人方法訓(xùn)練是幫助基層主管解決員工與工作上與人相處的問(wèn)題的方法。待人方法訓(xùn)練也可以分為四個(gè)步驟：第一步：把握事實(shí)；第二步：斟酌決定；第三步：采取措施；第四步：確認(rèn)效果JR(JobRelationTraining)——待人方79JS(JobSafetyTraining)——安全作業(yè)法訓(xùn)練 全作業(yè)法訓(xùn)練是指在事前思考處理對(duì)策，將工業(yè)傷害減少到最低程度的一種方法。安全作業(yè)法訓(xùn)練主要也可以分為四步：思考事故可能發(fā)生的原因；決定對(duì)策；實(shí)施對(duì)策；檢討結(jié)果。JS(JobSafetyTraining)——安全作業(yè)法80OJT方法什么是OJTOJT

OJT是取英文OntheJobTraining的開頭字母而成，一般稱為在職訓(xùn)練。所謂的OJT，就是由主管找出需要對(duì)部屬培育的重點(diǎn)，然后對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和援助活動(dòng)。在職訓(xùn)練(OJT)是訓(xùn)練員工最有效途徑之一，也是傳授現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)及知識(shí)的主要方式。

OJT方法81工作中心法包括以下方法：

增加員工承擔(dān)的責(zé)任；直接幫助員工工作；對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)；對(duì)員T進(jìn)行授權(quán)；評(píng)價(jià)員工的工作狀況；使用工作報(bào)告表。

課題分配法包括以下方法：制定個(gè)人的特別行動(dòng)計(jì)劃；代理執(zhí)行某件事務(wù)；為員工分配職務(wù)；組織員上參觀、訪問(wèn)；組織員工參加各種委員會(huì)；組織員工參加各種專題小組討論問(wèn)題。OJT方法主要分為兩類：工作中心法和課題分配法。

課題分配法包括以下方法：OJT方法主要分為兩類：工作中心法和82為什么要進(jìn)行OJT對(duì)員工而言，基層主管是對(duì)他影響最大的人。因此，基層主管在工作進(jìn)行過(guò)程中對(duì)其進(jìn)行的培訓(xùn)成效也最大；工作場(chǎng)所發(fā)生的問(wèn)題，主要是由基層主管負(fù)責(zé)解決的。當(dāng)工作現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)了問(wèn)題，公司的其他部門也會(huì)給予幫助和支援，但最終往往都是通過(guò)主管和員工的齊心協(xié)力來(lái)解決的；為什么要進(jìn)行OJT83基層主管是對(duì)部門績(jī)效負(fù)責(zé)的人。因此，如何使員工的工作更富有效率，如何降低成本，如何提升員工士氣，保證質(zhì)量是基層主管的基本職責(zé)，為做到這一點(diǎn)，基層主管就必須對(duì)員工進(jìn)行經(jīng)常的培訓(xùn)；基層主管往往都是具有非常豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人。他們都是所在專業(yè)方面的專家，也是對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)知識(shí)、方法和技巧培訓(xùn)的理想人選；員工往往都有非常繁重的生產(chǎn)任務(wù)，不可能經(jīng)常脫產(chǎn)參加培訓(xùn)，而在工作崗位上的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。就是基層主管的職責(zé)?；鶎又鞴苁菍?duì)部門績(jī)效負(fù)責(zé)的人。因此，如何使員工的工作更富有效84實(shí)施OJT的目的主要表現(xiàn)在四個(gè)方面:發(fā)掘部屬成長(zhǎng)的潛力透過(guò)部屬的自我分析、自我評(píng)估等方式，掌握他們的意愿和需求；發(fā)現(xiàn)部屬的優(yōu)點(diǎn)及才能；給予挑戰(zhàn)性的課題及工作，以掌握部屬潛在能力；通過(guò)直接指導(dǎo)、接觸和溝通，以掌握部屬個(gè)性與才能；喚起部屬自我成長(zhǎng)的自覺(jué)意識(shí)。協(xié)助部屬提高能力派給需要自我啟發(fā)的工作；讓部屬參與業(yè)務(wù)會(huì)議、小組活動(dòng)，并對(duì)其授權(quán)；派給挑戰(zhàn)性課題及工作；賦予工作改善的任務(wù)。實(shí)施OJT的目的85提供機(jī)會(huì)讓部屬發(fā)揮自己的能力為使部屬能有效運(yùn)用其優(yōu)點(diǎn)，可賦予特別課題，使他們能成為專案小組的領(lǐng)導(dǎo)人；進(jìn)行職務(wù)輪換；為加重其任務(wù)，盡可能對(duì)其授權(quán)；分配給員工能發(fā)揮獨(dú)立性及創(chuàng)造性的工作。讓部屬體驗(yàn)完成工作的喜悅感明確告知下屬他的能力對(duì)業(yè)績(jī)和工作成果的影響；對(duì)執(zhí)行成果，要給予適切評(píng)估；對(duì)部屬要鼓勵(lì)、信任和期待。提供機(jī)會(huì)讓部屬發(fā)揮自己的能力86實(shí)施OJT的步驟把握OJT的要求；制定OJT計(jì)劃；實(shí)施OJT；檢視OJT的效果。OJT實(shí)施時(shí)的指導(dǎo)方法以教育為主的指導(dǎo)培養(yǎng)法；以見習(xí)為主的指導(dǎo)培養(yǎng)法；以體驗(yàn)為主的指導(dǎo)培養(yǎng)法；以動(dòng)機(jī)為主的指導(dǎo)培養(yǎng)法。實(shí)施OJT的步驟87C5培訓(xùn)法 對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，最終是要改變員工的行為方式。C5培訓(xùn)法，就是改變員工行為的五步法。改變員工行為，主要有五個(gè)步驟：第一步：要激發(fā)員工改變的愿望；第二步：要確定問(wèn)題點(diǎn)；第三步：制定行動(dòng)計(jì)劃；第四步：實(shí)施教導(dǎo)計(jì)劃；第五步：對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)。

C5培訓(xùn)法88技巧四基層主管的激勵(lì)技巧一、什么是激勵(lì)激勵(lì)的含義 在管理理論中，激勵(lì)包括激發(fā)和約束兩個(gè)方面的含義，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施。激勵(lì)的兩個(gè)方面含義是對(duì)立統(tǒng)一的，激發(fā)導(dǎo)致某一種行為的發(fā)生，約束則是對(duì)所激發(fā)的行為加以規(guī)范，使其符合一定的方向，并限制在一定的時(shí)空范圍內(nèi)。 如企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施，可能會(huì)引發(fā)員工的多種行為方式，但其中的一些行為不是企業(yè)所希望的，為防止不希望出現(xiàn)的行為發(fā)生，就必須輔以約束措施。技巧四基層主管的激勵(lì)技巧一、什么是激勵(lì)89二、為什么要激勵(lì)人為什么要工作? 不同的人有不同的理由，同一個(gè)人在不同的年紀(jì)和不同的環(huán)境下也會(huì)有不同的工作理由，如：為了賺錢或?yàn)榱损B(yǎng)家糊口；為了希望或光明前途；因?yàn)樾睦镉蟹葚?zé)任感、使命感，自我要求去做事情；習(xí)慣性地上班、下班，別人如此，我也如此?！粲X(jué)得工作好玩、充滿樂(lè)趣；為了怕被罵、怕被看不起或者怕被說(shuō)成是游手好閑的人。 總之，不管出于何種原因，人們工作都是要滿足自己的某種需要。有了這種需要，才會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的行為。二、為什么要激勵(lì)人為什么要工作?90人的行為過(guò)程激勵(lì)：使人產(chǎn)生動(dòng)機(jī)和行為新的需要需要心理緊張動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)壓抑挫折動(dòng)機(jī)增強(qiáng)滿足未滿足人的行為過(guò)程激勵(lì)：使人產(chǎn)生動(dòng)機(jī)和行為新的需要需要心理動(dòng)機(jī)行為91 基層主管的最重要的職責(zé)就是要引導(dǎo)員工完成組織的目標(biāo)，因此，了解員工的哪些需要還沒(méi)有得到滿足，分析如何才能激發(fā)其員工的工作動(dòng)機(jī)和行為，是其高效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要保證。這也正是激勵(lì)的目的所在。 基層主管的最重要的職責(zé)就是要引導(dǎo)員工完成組織的92三、有關(guān)激勵(lì)的理論需求層次論 馬斯洛認(rèn)為，人類的需要很多，但基本上可以分為五個(gè)層次。在滿足了較低層次的需要后，便會(huì)追求較高層次的需要。

馬斯洛的需要層次論自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要愛和歸屬的需要安全需要生理需要三、有關(guān)激勵(lì)的理論需求層次論自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要愛和歸93ERG模式 這種模式認(rèn)為一個(gè)人會(huì)同時(shí)追求三種層次的需要，即存在(Existence)、關(guān)懷(Relatedness)和發(fā)展(Growth)。存在，是指維持人的生命存在的需要，相當(dāng)于馬斯洛需要層次中的生理和安全需要；關(guān)懷，是指?jìng)€(gè)人對(duì)社會(huì)交往、人及關(guān)系和諧以及相互尊重的渴求，類似于馬斯洛的愛和歸屬的需要和尊重的需要。發(fā)展，是一種要求得到提高和發(fā)展，去的自尊、自信、自主以及充分發(fā)揮自己能力的內(nèi)在欲望，它包括了馬斯洛的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。ERG模式94成就需要理論 20世紀(jì)50年代，美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維·麥克利蘭提出，人在生存需要基本上得到滿足后，最主要的需求有三種：權(quán)力需要、情誼需要和成就需要。權(quán)力需要 權(quán)力需要是一種想直接或間接影響和控制別人的欲望。具有較高權(quán)力欲望的人，往往通過(guò)說(shuō)服、幫助和支持，向他人施加影響和控制，樂(lè)于參與組織的決策，在集體活動(dòng)中好為人師，愛發(fā)號(hào)施令。許多研究表明，在組織中，基層主管具有一定的權(quán)力欲望，是實(shí)行有效管理的必要條件。成就需要理論95情誼需要 情誼需要是指人們對(duì)良好人際關(guān)系與真摯感情和友誼的追求。情誼需要強(qiáng)烈的人，經(jīng)?？紤]如何與人建立和保持濃厚、牢固的友誼，經(jīng)常擔(dān)心與人鬧矛盾，經(jīng)常思考如何取悅別人。 將情誼需要強(qiáng)烈的人安排在需要眾人協(xié)作配合的工作崗位上，會(huì)大大提高工作效率。成就需要 成就需要是一個(gè)人追求卓越、爭(zhēng)取成功的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。具有強(qiáng)烈成就需要的人，經(jīng)?？紤]個(gè)人事業(yè)的前途、發(fā)展問(wèn)題，經(jīng)常琢磨如何把事情做好，超越他人，經(jīng)常想做一些與眾不同、獨(dú)特的事情。他們不甘人后，并愿冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，總是千方百計(jì)甚至是不惜代價(jià)地爭(zhēng)取成功。

情誼需要96雙因素理論 赫茨伯格提出，在企業(yè)中存在兩組因素：一組導(dǎo)致不滿，另一組產(chǎn)生激勵(lì)。不滿因素通常是關(guān)于工作環(huán)境或組織方面的“外在因素”，這些因素又稱為“保健因素”，滿足這些因素的要求，可以避免員工產(chǎn)生不滿；提高員工工作情緒在于“內(nèi)在因素”，又稱為“激勵(lì)因素”，激勵(lì)員工就要利用這些因素。雙因素理論97使人不滿意的因素人際關(guān)系★安全感★公司制度★薪金★工作環(huán)境★使人滿意的因素★升職★責(zé)任★獲得認(rèn)同和贊賞★成就★工作興趣使人不滿意的因素使人滿意的因素98雙因素理論的應(yīng)用雙因素理論激勵(lì)因素保健因素企業(yè)或基層管理者的激勵(lì)策略

幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃授權(quán)指導(dǎo)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)對(duì)員工的肯定與尊重工作的豐富化公正評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)良好的工作環(huán)境良好的人際關(guān)系合理的工資水平工作保障與安全就企業(yè)政策等與員工溝通雙因素理論的應(yīng)用雙因素理論企業(yè)或基層管理者的激勵(lì)策略幫助員99期望理論 期望理論的含義期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆1964年提出的一種理論。期望是指一個(gè)人根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，在一定時(shí)間里希望達(dá)到的目標(biāo)或滿足的某種需要。 期望理論認(rèn)為，激勵(lì)就是行為的比較和選擇過(guò)程。當(dāng)人們有了某種需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí)，才會(huì)有積極性去采取行動(dòng)。因此，激勵(lì)水平取決于期望值和效價(jià)的乘積，用公式表示如下： 激勵(lì)力量=期望值X效價(jià) （激勵(lì)力量，是指激勵(lì)水平的高低，它表明員工的努力程度；期望值，是指員工所估計(jì)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、得到獎(jiǎng)勵(lì)的可能性；效價(jià)，是指一定的行為所導(dǎo)致的結(jié)果的價(jià)值。）期望理論100運(yùn)用期望理論需要注意的問(wèn)題要確定適宜的目標(biāo)；要善于幫助員工調(diào)整期望值；要幫助員工提高其能力水平。公平理論公平理論的含義公平理論是美國(guó)的亞當(dāng)斯提出來(lái)的。亞當(dāng)斯通過(guò)大量的研究發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。如何判斷是否受到了不公平的待遇?員工會(huì)進(jìn)行兩種比較：比較自己在工作中的投入與得到的報(bào)酬；將自己和他人進(jìn)行比較。運(yùn)用期望理論需要注意的問(wèn)題101員工感到不公平時(shí)的表現(xiàn)：坦誠(chéng)地告訴主管，我受到了不公正的待遇；自我安慰，×××足董事長(zhǎng)的小舅子；改變自己的投入產(chǎn)出比，干與自己的報(bào)酬相當(dāng)?shù)幕?；惡意地破壞；辭職。運(yùn)用公平理論需要注意的問(wèn)題要正確引導(dǎo)員工，改變員工的認(rèn)知；要科學(xué)考評(píng)員工業(yè)績(jī)，合理進(jìn)行獎(jiǎng)懲。員工感到不公平時(shí)的表現(xiàn)：102綜合激勵(lì)模式

1968年美國(guó)的波特和勞勒以期望理論為基礎(chǔ)，綜合其他一些激勵(lì)理論提出的。激勵(lì)努力工作績(jī)效能力對(duì)客觀環(huán)境條件對(duì)外內(nèi)在激勵(lì)滿意感公平感獎(jiǎng)酬的效價(jià)綜合激勵(lì)模式激勵(lì)努力工作績(jī)效能力對(duì)客觀環(huán)境條件對(duì)外103波特一勞勒模式中的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：努力程度；工作績(jī)效；獎(jiǎng)酬；滿足。運(yùn)用綜合激勵(lì)模式要注意的問(wèn)題：激勵(lì)分為內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)，提高員工的積極性應(yīng)從內(nèi)外兩個(gè)方面著手；只有當(dāng)員工感到滿足時(shí)，才會(huì)起到激勵(lì)的效果；公平是重要的；努力不一定能取得相應(yīng)的成效，工作成績(jī)的取得還取決于其他一些因素，如個(gè)人的能力和素質(zhì)、對(duì)所要完成的任務(wù)的理解以及客觀環(huán)境。波特一勞勒模式中的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：104四、基層主管的激勵(lì)技巧基層主管的自我激勵(lì) 基層主管每天都要面對(duì)許多的困難和挑戰(zhàn)，要勇敢面對(duì)困難，首先需要自我激勵(lì)。要相信自己的能力，要給自己以信心。要用積極的心態(tài)面對(duì)工作中的困難要有自信心；要有明確的目標(biāo)；要建立感恩的心態(tài)；要覺(jué)得自己有價(jià)值；不要為自己尋找借口；要不怕失敗。四、基層主管的激勵(lì)技巧基層主管的自我激勵(lì)105要把解決問(wèn)題和完成目標(biāo)當(dāng)成是一種享受主管是解決問(wèn)題的，不要成為問(wèn)題的一部分；危機(jī)和困難的背后往往隱藏著好的機(jī)會(huì)；解決問(wèn)題和完成任務(wù)是學(xué)習(xí)和對(duì)自己的一種磨練；要擺正心態(tài)：抱最大的希望，付出最多的努力，做最壞的打算。沒(méi)有艱苦的付出，就不會(huì)有好的收獲不要希望一步登天：一寸一寸達(dá)到成功是有把握的事情；一尺一尺達(dá)到成功則很困難；要不斷挑戰(zhàn)自我；要不斷挑戰(zhàn)極限；要勇于承擔(dān)起自己的責(zé)任；通過(guò)激勵(lì)他人來(lái)激勵(lì)自己。要把解決問(wèn)題和完成目標(biāo)當(dāng)成是一種享受106基層主管對(duì)部屬的激勵(lì)了解員工的需要

部分員工需要調(diào)查表序號(hào)需要得到滿足的項(xiàng)目期望程度排序?qū)ΜF(xiàn)狀的滿意程度（100分）1工作被肯定和認(rèn)可12高工資和福利待遇23良好的人際關(guān)系34對(duì)工作內(nèi)容感興趣45有受到培訓(xùn)和升職的機(jī)會(huì)56有良好的工作環(huán)境67好的主管78工作有保障8基層主管對(duì)部屬的激勵(lì)序號(hào)需要得到滿足的項(xiàng)目期望程度排序?qū)ΜF(xiàn)狀107激發(fā)員工的工作意愿激發(fā)部屬的工作興趣；讓員工了解對(duì)其工作的評(píng)價(jià)；培養(yǎng)部屬的參與意識(shí)；使員工獲得滿足感；改善人際關(guān)系。有效激勵(lì)的原則物質(zhì)利益原則；公平原則；正面激勵(lì)和負(fù)面激勵(lì)相結(jié)合的原則；內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合的原則；差異化和多樣話原則；實(shí)現(xiàn)性原則。激發(fā)員工的工作意愿108層主管的激勵(lì)技巧采用有效的工資和獎(jiǎng)金分配辦法；授權(quán)并信任員工；多給下屬支持和鼓勵(lì)；提高下屬自己解決問(wèn)題的能力；鼓勵(lì)員工積極參與管理；支持員工的創(chuàng)造性；當(dāng)員工出色地完成了工作時(shí)，要以各種形式贊賞他的工作；要多說(shuō)鼓勵(lì)的話；為員工的創(chuàng)造性提供必要的條件和工作環(huán)境；對(duì)員工進(jìn)行創(chuàng)造性思維和方法的訓(xùn)練；當(dāng)員工提出創(chuàng)新時(shí)，對(duì)其進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)。層主管的激勵(lì)技巧109認(rèn)可下屬的工作； 運(yùn)用認(rèn)可作為激勵(lì)手段的方法：向私下想干得好的員工表示祝賀；對(duì)渴望得到社會(huì)贊同的員工，則公開對(duì)其成績(jī)表示認(rèn)可；讓下屬在自己的工作中有發(fā)言權(quán)。贊揚(yáng)員工；寬容員工的錯(cuò)誤；在員工面臨困難時(shí)幫助員工。認(rèn)可下屬的工作；110用壓力激發(fā)下屬的潛能；為每項(xiàng)工作設(shè)置最后的完成期限；讓下屬有一種緊張感；為下屬設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。用信任和尊重去感動(dòng)下屬。把員工看成是最重要的資源；把員工看成是伙伴；把員工看成是完整的、獨(dú)立的人；與員工進(jìn)行有效的溝通。用壓力激發(fā)下屬的潛能；111技巧六基層主管的授權(quán)技巧技巧六基層主管的授權(quán)技巧112一、什么是授權(quán)授權(quán)是什么 根據(jù)韋氏大詞典的定義，授權(quán)是： ◆委托他人做某事； ◆指派某人為另一個(gè)人的代表； ◆分派任務(wù)和權(quán)力。 因此，授權(quán)最簡(jiǎn)單的定義就是：讓別人去做原來(lái)屬于自己的事情。 授權(quán)授權(quán)是一種信任行為，是對(duì)某個(gè)人處理某事能力的信任。因此，授權(quán)的本質(zhì)是它創(chuàng)造了一種新型的關(guān)系——伙伴關(guān)系。通過(guò)權(quán)力和責(zé)任分享，基層管理者同被授權(quán)者捆在一起，不可分離。一、什么是授權(quán)授權(quán)是什么113 授權(quán)是對(duì)工作的授權(quán)。工作包括三個(gè)要素：工作的內(nèi)容、工作的職責(zé)和工作的責(zé)任。因此，授權(quán)包括三個(gè)要素：第一個(gè)要素是任務(wù)本身。即要求下屬完成的某項(xiàng)工作；第二個(gè)要素是權(quán)力。成功的授權(quán)必須賦予員工相應(yīng)的權(quán)力；第三個(gè)要素是責(zé)任。即員工所要承擔(dān)的工作責(zé)任。 授權(quán)是對(duì)工作的授權(quán)。工作包括三個(gè)要素：工作的內(nèi)容、工作的職114對(duì)授權(quán)的誤解誤解一：授權(quán)就是參與 參于與授權(quán)是兩個(gè)不同的概念。參與只是表示員工對(duì)決策形成產(chǎn)生影響，他們以特定的方式和標(biāo)準(zhǔn)的程序同主管一起制定決策。決策總是主管意志的表達(dá)，參與只是一種軟約束。授權(quán)則是決策權(quán)的下移，盡管這種決策權(quán)是嚴(yán)格限定的。誤解二：授權(quán)就是任務(wù)分配、明確責(zé)任 如果認(rèn)為授權(quán)就是分配任務(wù)、明確責(zé)任，忽視了應(yīng)該具有的權(quán)力，則對(duì)員工而言，員工沒(méi)有自主權(quán)，工作就變得很被動(dòng)，其積極性和創(chuàng)造性也就無(wú)法發(fā)揮出來(lái)；對(duì)主管而言，其管理的職能就變成了一個(gè)救火員和跑腿的人，整天忙于各種瑣碎的事情，沒(méi)有時(shí)間做一些重要的事情。對(duì)授權(quán)的誤解115誤解三：授權(quán)等于解除了主管的責(zé)任 許多主管認(rèn)為，我已經(jīng)將某件事情授權(quán)給員工做了，他就要對(duì)這件事情負(fù)責(zé)，我可以不承擔(dān)任何責(zé)任。這是一種嚴(yán)重的誤解。事實(shí)上，授權(quán)之后，主管肩上的擔(dān)子不是減輕而是加重了。授權(quán)只是把一部分權(quán)力分散給下屬，而不是把責(zé)任也分散下去請(qǐng)記住，授權(quán)不等于解除了主管本人的責(zé)任；誤解四：授權(quán)就是棄權(quán) 授權(quán)意味著管理方式和工作方式的轉(zhuǎn)變，授權(quán)之后的主管仍然享有職權(quán)，對(duì)授權(quán)的工作仍然負(fù)有責(zé)任。這種權(quán)力體現(xiàn)在主管要通過(guò)接收、聽取工作報(bào)告的方式來(lái)取代事必躬親的工作方式。這是授權(quán)給主管帶來(lái)的實(shí)質(zhì)性的變化。

誤解三：授權(quán)等于解除了主管的責(zé)任116二、為什么要授權(quán)緩解基層主管的工作壓力 基層主管可以通過(guò)授權(quán)，將一些瑣碎的、程序化的事情交給下屬，讓自己有足夠的時(shí)間專注處理一些重要的、有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，一方面減輕自己的工作壓力，另一方面也可以更好地發(fā)展自我。激勵(lì)員工提高員工的創(chuàng)造性 適當(dāng)?shù)氖跈?quán)使員工有獨(dú)立完成某項(xiàng)作業(yè)的自我發(fā)展空間，員工會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的責(zé)任感，為完成工作，員工會(huì)努力將自己的創(chuàng)造性和潛力發(fā)揮出來(lái)，并有一種成就感，這本身就是對(duì)員工的一種很好的激勵(lì)。二、為什么要授權(quán)緩解基層主管的工作壓力117提高工作效率、降低成本 有效授權(quán)后，主管與員工各盡其職，基層主管可以集中精力做最重要的事情，員工也可以獨(dú)寺自主地完成相應(yīng)的工作，減少了許多不必要的請(qǐng)示、匯報(bào)，減少了現(xiàn)場(chǎng)中的許多延誤，高效率、低成本地實(shí)現(xiàn)部門和個(gè)人的目標(biāo)。培育員工、培養(yǎng)接班人 對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)，不斷地讓員工嘗試新的工作，解決新的問(wèn)題，在其遇到克服不了的問(wèn)題時(shí)，對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)和幫助，一方面可以增加員工的自信心，可以使員工得到更好的發(fā)展，同時(shí)也為本部門或本企業(yè)準(zhǔn)備了良好的人才儲(chǔ)備。提高工作效率、降低成本118三、基層主管為什么不愿意授權(quán)心理上的失落感

人是有感情的動(dòng)物。當(dāng)一個(gè)人要將其從事多年、自己非常擅長(zhǎng)或熟悉的工作授權(quán)給他人時(shí)，總是會(huì)感到難以割舍，一旦放棄，會(huì)產(chǎn)生心理上的空虛感和失落感。

對(duì)員工缺乏信心

許多主管對(duì)員工不信任，不了解員工的能力和水平，因此，對(duì)要進(jìn)行授權(quán)的工作沒(méi)有把握，生怕下屬工作出現(xiàn)問(wèn)題，把事情搞砸了，自己也要承擔(dān)責(zé)任。只好事必躬親，只有自己去做才放心。這樣的基層主管應(yīng)放棄完美主義思想，放手讓下屬去工作。三、基層主管為什么不愿意授權(quán)心理上的失落感119害怕挑戰(zhàn) 有些基層主管認(rèn)為，如果授權(quán)，下屬可能在某些工作上的表現(xiàn)比自己好，有可能會(huì)取代自己的位置，對(duì)自己產(chǎn)生威脅。作為主管，我們應(yīng)記住，我們的主要任務(wù)是引導(dǎo)員工高效率地完成組織的目標(biāo)，我們是管理者。害怕失去控制 這是對(duì)授權(quán)的本質(zhì)缺乏了解，同時(shí)對(duì)自己缺乏信心的一種表現(xiàn)。授權(quán)不等于放任自流，授權(quán)以后，主管還可以通過(guò)多種方式(如報(bào)告、討論、檢查等)了解下屬的工作進(jìn)展情況，從而做到心中有數(shù)。效率假象 有些管理者認(rèn)為，某項(xiàng)工作自己的效率比下屬高很多，由自己親自處理效率會(huì)更高。

害怕挑戰(zhàn)120四、基層主管進(jìn)行有效授權(quán)應(yīng)考慮的因素授權(quán)的范圍與程度 授權(quán)的過(guò)程是一個(gè)分配任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任的過(guò)程。權(quán)力和責(zé)任越大，授權(quán)的范圍也就越寬。大致說(shuō)來(lái)，按照權(quán)力下放的程度，授權(quán)可以分為四個(gè)層次：不授權(quán)、低度授權(quán)、高度授權(quán)和完全授權(quán)。在第一層，基層管理者給部屬安排任務(wù)，但不給部屬自主權(quán)，部屬必須按照管理者的指示完成工作，不能出現(xiàn)偏差，遇到問(wèn)題，需要向管理者請(qǐng)示；在第二層，基層管理者讓下屬思考如何完成工作，然后一起討論，最后由管理者修正、拍板；在第三層，員工可以決定采用什么方法完成任務(wù)，但需要定期向管理者報(bào)告工作進(jìn)度。管理者可以隨時(shí)插手員工的工作；在第四層，管理者給予下屬絕大部分的權(quán)力，放手讓下屬完成工作。

四、基層主管進(jìn)行有效授權(quán)應(yīng)考慮的因素授權(quán)的范圍與程度121影響基層主管授權(quán)程度的因素基層主管本身對(duì)授權(quán)程度的影響 不同的管理者有不同的授權(quán)傾向。有的基層主管對(duì)自己或?qū)ο聦偃狈π判?，有的基層主管?duì)權(quán)力的熱愛超過(guò)對(duì)工作的熱愛，對(duì)這些類別的管理者，其授權(quán)程度將會(huì)很低。相反，如果主管對(duì)自己和員工充滿自信，把權(quán)力看成是完成工作的必要工具和手段，則他的授權(quán)程度就可能高一些。員工本身對(duì)授權(quán)程度的影響 員工自身的素質(zhì)高、能力強(qiáng)，可以對(duì)其進(jìn)行較高程度的授權(quán)，反之就無(wú)法對(duì)其進(jìn)行充分的授權(quán)。影響基層主管授權(quán)程度的因素122工作任務(wù)本身對(duì)授權(quán)程度的影響 低風(fēng)險(xiǎn)工作高風(fēng)險(xiǎn)工作非常規(guī)性工作常規(guī)而繁瑣的工作工作環(huán)境對(duì)授權(quán)程度的影響 公司的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工本身存在問(wèn)題，會(huì)影響有效授權(quán)。許多企業(yè)沒(méi)有崗位說(shuō)明書，有的雖然有崗位說(shuō)明書，但內(nèi)容過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有說(shuō)明白，從而是主管難于進(jìn)行有效的授權(quán)。可以授權(quán)不能授權(quán)一定要授權(quán)可以授權(quán)工作任務(wù)本身對(duì)授權(quán)程度的影響可以授權(quán)不能授權(quán)一定要授權(quán)可以授123有效授權(quán)應(yīng)遵循的原則 授權(quán)是將權(quán)力分配給部屬的過(guò)程，通過(guò)授權(quán)，主要目的是： ◆完成任務(wù)； ◆減輕主管壓力； ◆調(diào)動(dòng)部屬的積極性。樹立正確的授權(quán)觀念注重過(guò)程而不僅僅是注重結(jié)果；敢于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)；積極主動(dòng)地學(xué)習(xí)；黔建立相互之間的信任與合作。有效授權(quán)應(yīng)遵循的原則124目標(biāo)明確 授權(quán)要以組織的目標(biāo)為依據(jù)，分派職責(zé)和委任權(quán)力時(shí)都要圍繞組織的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。只有目標(biāo)明確的授權(quán)，才能使下屬明確自己所承擔(dān)的責(zé)任，盲目的授權(quán)必然會(huì)帶來(lái)混亂。因事設(shè)人、視能授權(quán) 基層主管要根據(jù)需要完成的工作來(lái)選人。被授權(quán)者的能力和知識(shí)水平的高低，決定他能否有效完成工作，一旦發(fā)現(xiàn)下屬不能承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)時(shí)，主管應(yīng)明智地及時(shí)收回職權(quán)。目標(biāo)明確125責(zé)權(quán)對(duì)等 授權(quán)解決了下屬有責(zé)無(wú)權(quán)的問(wèn)題，有利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性。但要避免另外一種傾向：即有權(quán)無(wú)責(zé)或權(quán)大責(zé)小的問(wèn)題。相互信任 “用人不疑，疑人不用?！庇行У氖跈?quán)，必須建立在基層主管和員工的相互信任的基礎(chǔ)上。有效控制 授權(quán)不等于撒手不管，基層主管在授權(quán)前，應(yīng)先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作標(biāo)準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膱?bào)告制度，以及能在不同情況下迅速采取補(bǔ)救措施的應(yīng)急方案。責(zé)權(quán)對(duì)等126五、如何進(jìn)行授權(quán)有效授權(quán)的程序授權(quán)準(zhǔn)備；明確目標(biāo)和任務(wù)；選擇適當(dāng)?shù)娜藛T；授權(quán)發(fā)布；進(jìn)行工作；檢查進(jìn)度；授權(quán)控制；工作驗(yàn)收、兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。五、如何進(jìn)行授權(quán)有效授權(quán)的程序127有效授權(quán)的幾個(gè)小技巧讓員工領(lǐng)會(huì)授權(quán)的真實(shí)意圖；讓員工了解授權(quán)對(duì)他自己的意義；讓員工參與授權(quán)；為員工提供適時(shí)的幫助；消除員工對(duì)授權(quán)任務(wù)的恐懼感；培育良好的授權(quán)氛圍；避免越權(quán)；有效的授權(quán)控制。有效授權(quán)的幾個(gè)小技巧128六、授權(quán)控制技巧授權(quán)后的控制 許多不愿授權(quán)的主管都有這樣一種心理：授權(quán)會(huì)產(chǎn)生一種失去控制的恐懼，這種恐懼感會(huì)阻礙其對(duì)工作進(jìn)行授權(quán)。 主管在授權(quán)之后，他的角色同時(shí)也就發(fā)生了變化，從工作的實(shí)施者變成工作的控制者。只有完成這一角色的轉(zhuǎn)變，授權(quán)才能更有效。但在現(xiàn)實(shí)工作中，許多主觀并沒(méi)有意識(shí)到這種轉(zhuǎn)變，不知道怎樣獲取有關(guān)工作的重要信息，從而實(shí)施有效的控制。六、授權(quán)控制技巧授權(quán)后的控制129授權(quán)與控制的平衡 授權(quán)不等于放棄控制。一個(gè)有效的管理者必須在授權(quán)和控制之間尋求一種平衡。成功的主管不僅是授權(quán)的高手，也一定是控權(quán)的高手。而控權(quán)的一個(gè)最有效的手段就是“定期檢查”。定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。保持授權(quán)和控制之問(wèn)平衡的要點(diǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；不干涉具體的做法；建立信任；進(jìn)行必要的、合理的監(jiān)督和檢查；避免逆向授權(quán)；審查并改進(jìn)授權(quán)技巧。授權(quán)與控制的平衡130授權(quán)控制的技巧命令追蹤命令追蹤的目的了解命令是否在按計(jì)劃執(zhí)行；發(fā)現(xiàn)異常狀況；考核下屬執(zhí)行命令的效率；反思、檢討自己授權(quán)的技巧；了解下屬是否需要幫助。命令追蹤的方式方式一：主管親自觀察命令執(zhí)行情況;方式二：由下屬定期匯報(bào)命令執(zhí)行情況。授權(quán)控制的技巧131命令追蹤的重點(diǎn)下屬履行命令的質(zhì)量；工作進(jìn)度；工作態(tài)度；下屬是否確切理解命令的含義；下屬是否有自由發(fā)揮的余地；命令是否合適，是否需要改進(jìn)。有效反饋 通過(guò)反饋，讓員工意識(shí)到自己的不足，并了解自己行為的后果。否則，員工不了解自己工作的結(jié)果，得不到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，就無(wú)法朝著目標(biāo)進(jìn)行有效的努力，就會(huì)失去工作的興趣。反饋的技巧：反饋應(yīng)盡可能具體化；反饋應(yīng)盡可能用數(shù)據(jù)說(shuō)話；反饋應(yīng)當(dāng)對(duì)事而不對(duì)人；反饋應(yīng)把握好時(shí)機(jī)。命令追蹤的重點(diǎn)132全局控制對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制；對(duì)工作的控制；對(duì)員工的控制。授權(quán)的撤回 由于授權(quán)是對(duì)工作的授權(quán)，因此，一旦工作結(jié)束，授權(quán)自然也就結(jié)束，因此，授權(quán)總是在一定的時(shí)問(wèn)和空問(wèn)范圍內(nèi)進(jìn)行的。有時(shí)，也可能由于一些其他的原因而導(dǎo)致授權(quán)過(guò)程的結(jié)束：一授權(quán)后，出現(xiàn)了未曾預(yù)料到的事件發(fā)生，導(dǎo)致授權(quán)過(guò)程的終止；下屬出現(xiàn)重大失誤，無(wú)法繼續(xù)完成工作；人員變動(dòng)。 授權(quán)的撤回和授權(quán)同樣重要。授權(quán)是為了提高工作效率，調(diào)動(dòng)下屬的積極性和主動(dòng)性；授權(quán)的撤回則是為了避免權(quán)力的濫用和造成不必要的損失。全局控制133技巧六基層主管的問(wèn)題解決技巧技巧六基層主管的問(wèn)題解決技巧134一、問(wèn)題與問(wèn)題意識(shí)什么是問(wèn)題？ 簡(jiǎn)單就來(lái)，問(wèn)題就是“現(xiàn)狀”與“應(yīng)有的狀態(tài)”之間的差距。應(yīng)有狀態(tài)現(xiàn)有狀態(tài)問(wèn)題＝差距一、問(wèn)題與問(wèn)題意識(shí)什么是問(wèn)題？應(yīng)有狀態(tài)現(xiàn)有狀態(tài)問(wèn)題＝差距135 一般而言，基層主管所遇到的問(wèn)題可以分為兩類：異常問(wèn)題和改善問(wèn)題。異常問(wèn)題 是指現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)(應(yīng)有的狀態(tài))之間存在的差距。解決這類問(wèn)題，可以使事情回復(fù)到現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)。如一瓶香水其標(biāo)準(zhǔn)容量是50±5ml，在生產(chǎn)的過(guò)程中，如果所裝香水的數(shù)量在此范圍內(nèi)，我們就認(rèn)為生產(chǎn)過(guò)程是正常的，沒(méi)有問(wèn)題，如果所裝香水的數(shù)量達(dá)到75ml或40rnl，超出了50±5ml的正常范圍，這種問(wèn)題就叫做異常問(wèn)題。改善問(wèn)題 是指現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)(現(xiàn)有的狀態(tài))與理想的標(biāo)準(zhǔn)(應(yīng)有的狀態(tài))之間的差距。解決這類問(wèn)題，可以使現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)得到提升。如一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量合格率的現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)是99．9％，但企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，故將產(chǎn)品質(zhì)量合格率的標(biāo)準(zhǔn)提高到99．9997％，這時(shí)，兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，就是改善問(wèn)題。 一般而言，基層主管所遇到的問(wèn)題可以分為兩類：異常問(wèn)題和改善136新的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)異常問(wèn)題與改善問(wèn)題異常問(wèn)題改善問(wèn)題新的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)異常問(wèn)題與改善問(wèn)題異常問(wèn)題改善問(wèn)題137問(wèn)題意識(shí)什么是問(wèn)題意識(shí) 所謂問(wèn)題意識(shí)足指一種探求事物真相，尋求并解決問(wèn)題的心理狀態(tài)。只有具有問(wèn)題意識(shí)的基層主管，才會(huì)不滿足于現(xiàn)狀，積極覺(jué)察問(wèn)題的所在，進(jìn)而產(chǎn)生解決問(wèn)題的欲望。問(wèn)題意識(shí)138要有正確的心態(tài)去面對(duì)問(wèn)題需要善于比較；’需要不斷挑戰(zhàn)新的目標(biāo)；需要勇敢地面對(duì)問(wèn)題；要有危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)的意識(shí)。克服阻礙建立問(wèn)題意識(shí)的觀念差不多；沒(méi)關(guān)系；沒(méi)問(wèn)題；沒(méi)辦法；不可能；沒(méi)面子；對(duì)他人建議、意見的攻擊和抗辯。

如何建立和強(qiáng)化問(wèn)題意識(shí)克服阻礙建立問(wèn)題意識(shí)的觀念如何建立和強(qiáng)化問(wèn)題意識(shí)139建立問(wèn)題意識(shí)的條件具有明確的目標(biāo)；要了解現(xiàn)狀；要具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信念和欲望；要有明確的目標(biāo)達(dá)成期限；目標(biāo)要盡可能數(shù)量化。建立問(wèn)題意識(shí)的要點(diǎn)要保持對(duì)事物懷疑、不迷信的態(tài)度；要以事實(shí)為根據(jù)；對(duì)事情、問(wèn)題要追根究底；對(duì)作業(yè)結(jié)果要進(jìn)行分析檢討；對(duì)重要過(guò)程要進(jìn)行查核；要注意多角度地思考問(wèn)題；要善于自主管理；對(duì)工作要有責(zé)任感。建立問(wèn)題意識(shí)的條件建立問(wèn)題意識(shí)的要點(diǎn)140二、問(wèn)題解決流程問(wèn)題發(fā)掘；解決問(wèn)題的第一步是要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，即確定是否存在問(wèn)題，包括異常問(wèn)題和改善問(wèn)題。問(wèn)題分析及確認(rèn)；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，需要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)一步的確認(rèn)，分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因及其主要原因，分析解決問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。問(wèn)題解決；擬定可行性方案，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，選擇解決方案，實(shí)施解決方案，并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行追蹤，確認(rèn)實(shí)施效果。標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，并將其標(biāo)準(zhǔn)化，避免以后發(fā)生相同的問(wèn)題。二、問(wèn)題解決流程問(wèn)題發(fā)掘；141三、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的技巧敏銳的觀察力保持問(wèn)題意識(shí)；具有發(fā)現(xiàn)和解決各種問(wèn)題的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；具有廣闊的視野。科學(xué)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方法三不法：不合理、不平衡、浪費(fèi)5W1H法4M1E法六大任務(wù)法三不法與5W1H法結(jié)合三、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的技巧敏銳的觀察力142四、分析和確認(rèn)問(wèn)題的技巧分析和確認(rèn)問(wèn)題的原則原則一：要正確地界定問(wèn)題

原則有效地分析和確認(rèn)問(wèn)題，應(yīng)遵循四個(gè)基本原則：正確地界定問(wèn)題，多角度觀察問(wèn)題，正確的思考方向，全面的觀點(diǎn)。

等電梯某寫字樓承租的各公司的員工紛紛抱怨寫字樓等電梯的時(shí)間太長(zhǎng)，迫于壓力，業(yè)主考慮解決這一問(wèn)題，經(jīng)過(guò)考慮，初步擬定了幾個(gè)方案：方案A：更換新的高速電梯。方案B：增加一部的電梯。方案C：與各公司協(xié)商，實(shí)行錯(cuò)時(shí)上下班。經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮，上面幾個(gè)方案都不可行，前兩個(gè)方案投資太高，公司承擔(dān)不起；第三個(gè)方案很難實(shí)現(xiàn)。問(wèn)題：你認(rèn)為應(yīng)該如何解決這一問(wèn)題？四、分析和確認(rèn)問(wèn)題的技巧分析和確認(rèn)問(wèn)題的原則原則一：要正確地143原則二：多角度地思考問(wèn)題。盲人摸象。原則三：要有全面的觀點(diǎn)。避免一葉障目的現(xiàn)象。原則四：要有正確的思考問(wèn)題的方向失蹤的100文錢從前，有三個(gè)窮學(xué)生進(jìn)城趕考，途中投宿一家旅館。房?jī)r(jià)是3000文錢，三人為了省錢，每人出1000文合租一間房。后來(lái)，老板看他們可憐，決定優(yōu)惠他們500文錢，讓店小二送去。小二途中想：500文前三人怎么分？于是自己拿下了200文，剩下的300文退給三個(gè)書生?，F(xiàn)在問(wèn)題出來(lái)了，三個(gè)書生第人實(shí)際上只出了900文錢，3個(gè)人加起來(lái)是2700文錢，加上店小二私吞的200文錢，一共才2900文錢，那100錢哪去了？原則二：多角度地思考問(wèn)題。盲人摸象。失蹤的100文錢144分析和確認(rèn)問(wèn)題的方法五個(gè)為什么法因果分析法因果分析是一種有價(jià)值的分析工具，可以用來(lái)：關(guān)注原因而不是癥狀；獲得一個(gè)群體的集體智慧和經(jīng)驗(yàn)；提供為什么會(huì)產(chǎn)生結(jié)果的一個(gè)畫面；為進(jìn)一瞇收集資料和行動(dòng)提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；可以確定所有需要解決的問(wèn)題領(lǐng)域。因果分析法的用途：分析和確認(rèn)問(wèn)題的方法因果分析是一種有價(jià)值的分析工具，可以用來(lái)145帕累托分析法 帕累托分析(又稱排列圖法)，最早是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托用來(lái)分析社會(huì)財(cái)富分布狀況而得名的。帕累托分析經(jīng)常揭示出，少數(shù)事物應(yīng)該為大量的質(zhì)量成本負(fù)責(zé)，這一現(xiàn)象被稱作“帕累托原理”，也被稱作“80／20法則”。這種法則在許多方面都能體現(xiàn)出來(lái)。例如：

80％的銷售量是由20％的客戶產(chǎn)生的；

80％的質(zhì)量問(wèn)題是由20％的問(wèn)題產(chǎn)生的；

80％的工作業(yè)績(jī)是由20％的工作取得的。帕累托分析法這種法則在許多方面都能體現(xiàn)出來(lái)。例如：146五、解決問(wèn)題的技巧創(chuàng)造性解決問(wèn)題應(yīng)遵循的原則解決正確的問(wèn)題講求效率；需要發(fā)揮集中精神；進(jìn)行創(chuàng)造性的思考。

找出問(wèn)題所在，也明確了問(wèn)題產(chǎn)生的原閃之后，就是如何創(chuàng)造’陀地解決問(wèn)題了。企業(yè)中的每一位員工，每一位管理者，每天都會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，為了有效地解決問(wèn)題，我們需要?jiǎng)?chuàng)造性的解決問(wèn)題的技巧。

問(wèn)題：如何使貓和狗不打架一只貓和一只狗是死對(duì)頭。它們兩個(gè)湊在一起，總是針尖對(duì)麥芒，經(jīng)常發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，如何使它們不打架?五、解決問(wèn)題的技巧創(chuàng)造性解決問(wèn)題應(yīng)遵循的原則找147創(chuàng)造性解決問(wèn)題的方法頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行的途中不得有好和壞的批評(píng)；鼓勵(lì)大家“胡思亂想”；囂意見越多越好，力求創(chuàng)造性；盡量將別人的思想組合和改進(jìn)。心繪法成本收益分析法優(yōu)先坐標(biāo)法創(chuàng)造性解決問(wèn)題的方法148六、標(biāo)準(zhǔn)化的技巧什么是標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化的作用儲(chǔ)存企業(yè)資產(chǎn)；減少不必要的溝通；減低工作的復(fù)雜性程度。

解決方案付諸實(shí)施后，還要對(duì)方案實(shí)施的效果進(jìn)行檢查，看是否達(dá)到了預(yù)期的效果，是否發(fā)生了預(yù)想不到的問(wèn)題。標(biāo)準(zhǔn)化就是將成功的解決方案進(jìn)行總結(jié)，并將其標(biāo)準(zhǔn)化，以后遇到同樣的問(wèn)題，就可以按照標(biāo)準(zhǔn)化的程序解決問(wèn)題。

六、標(biāo)準(zhǔn)化的技巧什么是標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化的作用解決方案付149標(biāo)準(zhǔn)化需要注意的問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)化要有具體的作業(yè)方法，可操作性要強(qiáng)；應(yīng)盡量將解決方案簡(jiǎn)單化、程序化、并盡可能用圖表表示出來(lái)；標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容要以作業(yè)為重點(diǎn)，同時(shí)要說(shuō)明需要注意和必須遵守的事項(xiàng)；要有自我檢查以及異常狀況的處置方式的說(shuō)明；不能與相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)相矛盾。標(biāo)準(zhǔn)化的方法標(biāo)準(zhǔn)化必須滿足的五個(gè)條件：標(biāo)準(zhǔn)化后必須是可以實(shí)施的；該標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施后必須能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益；該標(biāo)準(zhǔn)必須能保證產(chǎn)品和工作的質(zhì)量；該標(biāo)準(zhǔn)必須符合安全性的要求；該標(biāo)準(zhǔn)必須符合環(huán)保要求。標(biāo)準(zhǔn)化需要注意的問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)化的方法150標(biāo)準(zhǔn)的制定流程標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括的內(nèi)容制定標(biāo)準(zhǔn)的目的；標(biāo)準(zhǔn)的適用范圍；作業(yè)的流程；作業(yè)要求；部門間的配合；附則。標(biāo)準(zhǔn)化提案提案的審查標(biāo)準(zhǔn)的核準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)的修改標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施教育與訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)的制定流程標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化提案提案的審查標(biāo)準(zhǔn)的核準(zhǔn)151如何當(dāng)好基層主管152應(yīng)有狀態(tài)現(xiàn)有狀態(tài)問(wèn)題＝差距應(yīng)有狀態(tài)現(xiàn)有狀態(tài)問(wèn)題＝差距153聯(lián)系方式聯(lián)系方式154如何當(dāng)好基層主管

如何當(dāng)好基層主管

155技巧一基層主管的溝通技巧案例：溝通的重要作用 韓非是一位部門主管。他非常善于與人溝通，他能了解別人的態(tài)度、信念和想法，能用對(duì)方的觀點(diǎn)說(shuō)服對(duì)方。他盡可能讓下屬參與與他們相關(guān)的事情，這使下屬備受鼓舞，心中充滿了得到嘉獎(jiǎng)的喜悅，因此很愿意說(shuō)出他們的真實(shí)想法。他還善于發(fā)現(xiàn)員工的動(dòng)機(jī)和需求?？傊?，由于韓非能和員工進(jìn)行有效的溝通，從而使他和員工合作無(wú)間，員工也能群策群力，部門績(jī)效出色。韋克也是一位基層主管。韋克才華橫溢、精明過(guò)人，但卻不善于處理與下屬的關(guān)系。他十分專斷，經(jīng)常對(duì)部下無(wú)理施壓，在部門內(nèi)部形成人人自危的局面，大家之間也磨擦不斷。下屬在接受任務(wù)時(shí)，不是考慮如何創(chuàng)造性地完成任務(wù)，而是想怎樣討好他。結(jié)果該部門業(yè)績(jī)狀況一直不理想。 問(wèn)題：通過(guò)這兩位主管的案例，你如何看待管理中溝通的重要作用?技巧一基層主管的溝通技巧案例：溝通的重要作用156一、什么是溝通溝通溝通原來(lái)的意思是開溝使兩水相通。后米泛指采用某種方式使兩方相通，如橋梁溝通、道路溝通、信息溝通、人際溝通等等。顯然，管理中的溝通是一種有目的的行為，行為的內(nèi)容是人們相互傳遞信息和思想。因此，我們認(rèn)為，溝通是人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的，通過(guò)一定的方式，使彼此了解．相互信任并適應(yīng)對(duì)方的一種活動(dòng)過(guò)程。一、什么是溝通溝通157溝通的特征溝通是有目的的——使彼此了解；溝通的方式是靈活多樣的；溝通的本質(zhì)是信息和思想的交流；溝通是相互的；溝通過(guò)程中需要正確地理解信息。溝通的特征158溝通的層次 人際溝通是分層次的，不同層次的溝通所要回答的問(wèn)題也是不同的。作為基層主管，要進(jìn)行有效的溝通，首先要了解溝通有哪些層次，在每一個(gè)層次上需要回答哪些問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，按照溝通程度的高低，人際溝通大致可以分為四個(gè)層次：人際關(guān)系的初步建立、對(duì)所要做的事情有印象、籌劃所要做的事情、實(shí)施。這四個(gè)層次構(gòu)成了人際溝通的金字塔。溝通的層次159 在上面的四個(gè)層次中，每一層次上遇到問(wèn)題且無(wú)法繼續(xù)進(jìn)展時(shí)，可能就需要回到前一個(gè)層次上，甚至是回到最基本的層次上，首先穩(wěn)固溝通雙方之間的關(guān)系。第四層：實(shí)施第三層：籌劃所要做的事情第二層：對(duì)所要做的事情有印象第一層：人際關(guān)系的初步建立 在上面的四個(gè)層次中，每一層次上遇到問(wèn)題且無(wú)法繼160第一層：人際關(guān)系的初步建立在這個(gè)層次上，我們所要回答的問(wèn)題就是：“我們是誰(shuí)?”為建立人際關(guān)系，我們需要對(duì)對(duì)方感興趣：他們是誰(shuí)?他們的價(jià)值觀是什么?他們的行為動(dòng)機(jī)是什么?人際關(guān)系的基礎(chǔ)越扎實(shí)，人與人之間的信息基礎(chǔ)越牢固，就越能達(dá)到溝通金字塔的更高層次，取得更大的成就，這是一個(gè)基本的規(guī)律。第二層：對(duì)所要做的事情有印象一旦人際關(guān)系的基礎(chǔ)建立牢固了，接下來(lái)，就是要對(duì)需要做的事情有印象。在這一層次的問(wèn)題是：我們要做什么?可能會(huì)發(fā)生什么?會(huì)有什么樣的結(jié)果?第一層：人際關(guān)系的初步建立在這個(gè)層次上，我們所要回答的問(wèn)題就161第三層：籌劃所要做的事情有了人際關(guān)系作基礎(chǔ)，又對(duì)所要做的事情有了印象，下面就是計(jì)劃如何做事情了。在這個(gè)層次上要考慮的問(wèn)題是：我們?cè)鯓硬拍馨堰@件事情做好?第四層：實(shí)施完成了計(jì)劃，然后就是實(shí)施計(jì)劃。在這個(gè)階段，主管必須承擔(dān)起責(zé)任，發(fā)出指示，激勵(lì)他人開展工作。第三層：籌劃所要做的事情有了人際關(guān)系作基礎(chǔ)，又對(duì)所要做的事情162二、為什么要進(jìn)行溝通有效溝通對(duì)基層主管的好處擴(kuò)大自己的影響力，進(jìn)行有效的合作。 有效的溝通可以使基層主管與他人建立更為緊密的關(guān)系，獲得別人的認(rèn)同和合作，在有利的氛圍下，得到他人的忠誠(chéng)和支持，建立利人利己的合作模式?？梢约ぐl(fā)合作伙伴的工作意愿與效率 有效的溝通可以激發(fā)合作伙伴的工作意愿，使工作更富有積極性和創(chuàng)造性，從而節(jié)省時(shí)間、精力，減少錯(cuò)誤所導(dǎo)致的重復(fù)操作，提高工作的效率。二、為什么要進(jìn)行溝通有效溝通對(duì)基層主管的好處163控制與解決沖突 部門內(nèi)部以及部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種沖突，產(chǎn)生沖突的原因是多