企業(yè)的激勵機制案例

企業(yè)的激勵機制案例【篇一：企業(yè)的激勵機制案例】有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他長期來一直保持著這個習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時，我認(rèn)為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不但不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。日本松下員工激勵日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為a、b、c、d四級。會上，"部門首先報告，然后依次是b、c、d部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。美國西南航空員工激勵美國西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以我們的排名如何這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運務(wù)處針對準(zhǔn)時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個月的評估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準(zhǔn)的距離。西南航空的員工對這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時，公司內(nèi)部會在短短幾天內(nèi)散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。安利員工激勵手冊安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網(wǎng)站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應(yīng)。安利在全國有60個地區(qū)中心，2000名員工，每個月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經(jīng)理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉?？偙O(jiān)會出現(xiàn)在不同地區(qū)的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達給每一位員工。lawson員工激勵lawson是日本第二大連鎖便利店，當(dāng)takeshiniinami在5月份接任lawson的總裁職務(wù)時，當(dāng)初的過度擴張給lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價錢，許多分店都虧損了;該公司所涉足的新業(yè)務(wù)，如自動取款機(atm)和網(wǎng)上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不但以單調(diào)乏味而著稱，現(xiàn)在又有了令人恐怖的名聲。此后，niinami就像一陣旋風(fēng)一樣接管了匕35。門，在日本的企業(yè)界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任lawson總裁后不久，niinami就定下了巡視lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的計劃，而且我總是試圖與lawson員工進行直截了當(dāng)?shù)臏贤?，也許他們有時會想，那個討厭的家伙！但我總是很直率。這種直言不諱的作風(fēng)讓lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師michinorishimizu認(rèn)為，改善lawson各分店與高級管理層之間的溝通是niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻。他指出，niinami的直率作風(fēng)有助于提高士氣，因為這讓員工感到：激進的改革正在進行之中。他在該報告中建議投資者買進lawson的股票，整個公司的氣氛有所改善，lawson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級發(fā)表意見。有鑒于niinami的努力，lawson高漲的士氣正在逐步轉(zhuǎn)化為更漂亮的經(jīng)營業(yè)績，雖然整個經(jīng)濟形勢不好，雖然競爭對手seveneleven的實力不凡，但在日經(jīng)指數(shù)過去3個月的暴跌中，lawson的股價依然保持了穩(wěn)定，實現(xiàn)了初步的成功。通用汽車員工激勵通用汽車為了提高勞動生產(chǎn)率曾實施過一次企業(yè)再造、改革計劃，對汽車生產(chǎn)裝配操作加強控制。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了三十年代血汗工廠式的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責(zé)從100個增加到5000個。最后工人舉辦了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題。德國企業(yè)里的工廠委員會在德國企業(yè)里，參與管理主要通過工廠委員會的協(xié)商、董事會的共同決策、監(jiān)事會的制衡及其他一些方式實現(xiàn)。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉辦聯(lián)合會議。法律規(guī)定雇主有義務(wù)向工廠委員會提供各種信息和有關(guān)文件，尤其是涉及財務(wù)生產(chǎn)、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業(yè)，工廠委員會必須委任一個財務(wù)委員會，定期與管理層會面，了解公司的財務(wù)狀況;1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書面報告企業(yè)各方面的情況。委員會幾乎可以對企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權(quán)，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。dell公司員工激勵案例dell公司培訓(xùn)銷售人員是如何采取太太式培訓(xùn)的。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的太太，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不但向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況他們。沒有壓力，就沒有動力!），銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，太太在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。太太式培訓(xùn)的效果十分驚人，用數(shù)字可以說明。dell銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有太太式培訓(xùn)的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績達到56萬美圓，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。日立公司內(nèi)的婚姻介紹所在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內(nèi)就設(shè)立了一個專門為員工架設(shè)鵲橋的婚姻介紹所。一個新員工進入公司，可以把自己的學(xué)歷、快樂喜愛、家庭背景、身高、體重等資料輸入鵲橋電腦網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)某名員工遞上求偶申請書，他（或她）便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會。約會后雙方都必須向聯(lián)系人報告對對方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：由于日本人工作緊張，職員很少有時間尋找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個忙。另一方面，這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強企業(yè)凝聚力的作用。沃爾瑪?shù)膯T工激勵世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓，世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓，早在創(chuàng)業(yè)之初就為公司制定沃爾頓了三條座右銘：顧客是上帝顧客是上帝、尊重每一個員工尊重每一個員工、每天追求卓越每天追求卓越。了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越。員工激勵相關(guān)文章：10.【篇二：企業(yè)的激勵機制案例】說起激勵機制，許多管理者馬上就會想起考核和獎勵制度，其實說到底，激勵機制就是獎罰制度。一個企業(yè)是否有合理健全的獎罰制度，決定著一個企業(yè)的盛衰。綜觀目前比較著名的品牌企業(yè)，無不是這方面做得都非常好的?！昂枴奔瘓F從一個名不見經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，它成功的秘訣就是激勵機制的運用和發(fā)展。沒有一個企業(yè)的激勵機制是一成不變的，它必須在發(fā)展的基礎(chǔ)上再發(fā)展，在一些體制上更新再更新。有數(shù)據(jù)表明，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%?30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%?90%,其中50%?60%的差距是激勵的作用所致。現(xiàn)在的企業(yè)，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是復(fù)雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、小指標(biāo)獎、勞動競賽獎、逢年過節(jié)的各種福利、外出療養(yǎng)、先進生產(chǎn)者的評選等等，它覆蓋的范圍是多方面的，執(zhí)行起來也是面面俱到的。但是這么多的激勵制度并不能代表一個企業(yè)就可以發(fā)展和壯大，正像前面介紹的“海爾”集團，只有建立在科學(xué)基礎(chǔ)上的激勵機制，才能夠調(diào)動員工的積極性，否則，再多的制度也會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述一下如何建立科學(xué)的系統(tǒng)的激勵機制。物質(zhì)激勵和精神激勵相輔相成物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型，是相輔相承、缺一不可的。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工積極工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中花，好看卻不中用。有一些企業(yè)，因為片面的追求金錢的物質(zhì)刺激，以至到后來形成了員工干活就要錢，沒有錢干不了活的地步，使員工的積極性受到嚴(yán)重的挫傷。還有一些企業(yè)，天天以思想教育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的斗志，開始還好，但是沒多久，大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來，思想教育再也起不到任何的說教作用，反而人見人煩。還有一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行平均制的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。從以上幾方面都可以看出，堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合對企業(yè)的管理是多么的重要。強調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，并不是說不需要有所側(cè)重，隨著主客觀條件的發(fā)展，人們的物質(zhì)需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來看，社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會比較強烈，而在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會占主導(dǎo)地位。從個人角度來看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質(zhì)及其自身的品德修養(yǎng)也會對需要產(chǎn)生很大程度的影響。所以，不論從個人發(fā)展還是從社會發(fā)展角度來看，精神激勵應(yīng)該逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，人的追求將被引向更高的精神境界。正強化和負(fù)強化正強化和負(fù)強化是依據(jù)“強化理論”的原理而采取的激勵制度，在企業(yè)中運用的比較多。正強化激勵是當(dāng)一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。負(fù)強化激勵是當(dāng)一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負(fù)強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說：“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正強化與負(fù)強化相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力。正強化是主動性激勵，負(fù)強化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負(fù)強化是第二位的，所以在激勵中應(yīng)孩堅持以正強化為主、以負(fù)強化為輔的原則?！昂枴奔瘓F在正負(fù)激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳“人人是人才”時，員工反應(yīng)平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當(dāng)個小工人算什么人才？但是當(dāng)海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。另外“海爾”集團每月還對所有的干部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負(fù)3分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。一正一負(fù)，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn)生無形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負(fù)激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響?yīng)剟畹男Ч?；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅持獎懲結(jié)合的制度。多層次的激勵機制單一的激勵制度盡管也能達到預(yù)期的目標(biāo)，但是多層次，多跑道的激勵機制往往會對管理起到推波助瀾的作用。長城集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是長城集團創(chuàng)造奇跡的一個秘方，長城集團始終認(rèn)為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在長城集團在不同時期的不同的激勵機制，對于80年代第一代長城人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活需求；而進入90年代以后，新一代的長城人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，長城制定了多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。長城集團始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之長城的激勵機制就是要把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。企業(yè)家的激勵和員工的自我激勵3.4.1企業(yè)家對激勵制度的影響李嘉城用他的奮斗史造就了長江實業(yè)的巨頭形象?；粲|用他的創(chuàng)業(yè)史創(chuàng)建了“霍英東時代”。他們每個人的人生軌跡都可以歸結(jié)到我們這個命題上來，也就是一個企業(yè)家對一個企業(yè)的影響。設(shè)想一個責(zé)任心不強，做事不公正，在人才選拔上任人唯親的企業(yè)家，對員工如何有信服力呢？所以一個企業(yè)家不僅要嚴(yán)格約束自己，還要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；再次要為員工做出榜樣，通過展示自己的工作能力、管理藝術(shù)和良好的職業(yè)道理，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當(dāng)然，對國企來說，在激勵機制中同樣也不能忽略對企業(yè)家本人的激勵，要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)與員工互相依托俗話說，“廠興我榮，廠衰我恥”。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依托的關(guān)系。企業(yè)是全體員工的“生命共同體”，是企業(yè)內(nèi)聚力的根基，也是共建“心理契約”的基礎(chǔ)。從現(xiàn)代意義上講，企業(yè)是經(jīng)濟生產(chǎn)、員工生活的場所，更是員工實現(xiàn)自我、成就自我的場所，企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)成長和員工發(fā)展雙重目標(biāo)的統(tǒng)一。如果一個企業(yè)只單純考慮企業(yè)經(jīng)濟利益，而不管員工的成長，那只會是短命的企業(yè)，其存在是不可能長久的，優(yōu)秀的員工遲早會另尋出路的。都說“做企業(yè)的主人”，它不是一句空洞的表白，是需要雙方共同努力配合才會實現(xiàn)的。員工的自我激勵既然企業(yè)家和企業(yè)為員工創(chuàng)造了這樣良好的創(chuàng)業(yè)平臺，那么員工就應(yīng)該從自我激勵的角度實現(xiàn)人生的價值。青島港碼頭橋吊隊隊長許振超從勤學(xué)苦練入手，在攻克了一次次難題之后，實現(xiàn)了人生的巨大飛躍，成為當(dāng)代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊贏得了榮譽。在他們獲得榮譽之后，往往會說，感謝企業(yè)的培養(yǎng)，感謝同事等等，在這些樸素的話語里面其實隱含著極大的企業(yè)與員工相互激勵的原理。企業(yè)成就了員工，而員工們會在一個又一個的榮譽中進行一次又一次的自我激勵，使人生的價值得到了升華。有一些資料也可以表明，一些高明的企業(yè)家都開始注重員工自我激勵機制的構(gòu)筑，因為“以人為本”的治廠理念就是要從員工的自我激勵開始的。對員工實行差別激勵激勵的目的是為了提高員工的積極性，而影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而這些因素對不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。所以在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女員工更看重報酬，而男性則注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，20?30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31?45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能產(chǎn)生最大的激勵效力。另外企業(yè)要為員工創(chuàng)造一個舞臺。一個職工長期在一個公司里工作，不可能一直從事一個工