一線主管訓(xùn)練營3天公開課課件

生產(chǎn)一線主管訓(xùn)練營主講人：楊文彪老師生產(chǎn)一線主管訓(xùn)練營主講人：楊文彪老師課程體系律己篇（職責(zé)角色與職業(yè)規(guī)劃）做事篇（34567體系）育人篇（領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、指導(dǎo)、溝通）課程體系律己我們的目標(biāo)2一線主管的職責(zé)與角色….….3-8現(xiàn)場(chǎng)管理的基本理念…………………….9-16解決現(xiàn)場(chǎng)問題的思路…………………17-20精益生產(chǎn)的思想和方法體系……………..21-285S的內(nèi)涵及推廣………..……………..…29-34領(lǐng)導(dǎo)理論…………………35-39激勵(lì)理論與方法…………………………40-43溝通基本技巧……………43-47我們的目標(biāo)2共同語言集合----聽音樂,準(zhǔn)時(shí)到場(chǎng)問好----“上午好”回答:“非常好”新鮮的空氣----請(qǐng)不要在教室內(nèi)吸煙封閉的環(huán)境----排除一切外部干擾一定要遵守喔！積極參與----給予并獲取信息2共同語言集合----聽音樂,準(zhǔn)時(shí)為什么需要一線主管3小大專業(yè)能力強(qiáng)管理能力強(qiáng)設(shè)備學(xué)歷工藝經(jīng)驗(yàn)物料工齡制度溝通規(guī)范激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)產(chǎn)品員工制造產(chǎn)品、培育人才我好擔(dān)心現(xiàn)場(chǎng)??！為什么需要一線主管3小大專業(yè)能力強(qiáng)管理能力強(qiáng)設(shè)備學(xué)歷制度3一線主管成長(zhǎng)中的障礙3一線主管成長(zhǎng)中的障礙做

事、育人

，育人

、做

事。小才

才大3做事、育人，小一線主管的兩大管理對(duì)象管人管事激勵(lì)、指導(dǎo)、溝通命令、監(jiān)督、考核質(zhì)量、成本、產(chǎn)量材料、設(shè)備、工藝4一線主管的兩大管理對(duì)象管人管事激勵(lì)、指導(dǎo)、溝通質(zhì)量、成本、產(chǎn)人性化管理理論－XY理論X理論－人性的弱點(diǎn)

偷懶、情緒化、僥幸、尋找借口……Y理論－人性的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)取、成就欲望、被認(rèn)可……a：自律性(0-1)4人性化管理理論－XY理論X理論－人性的弱點(diǎn)a：自律性(0-1人性化管理理論－XY理論管理失效管理有效01a員工人數(shù)01a員工人數(shù)初始狀態(tài)01a員工人數(shù)人性化管理理論－XY理論管理失效管理有效01a員工人數(shù)01a

人創(chuàng)造環(huán)境，環(huán)境造就

人。少數(shù)多數(shù)4人創(chuàng)造環(huán)境，少數(shù)4一線主管的角色

1、一線主管是

；

力2、一線主管是

；

力3、一線主管是

。

力1、一線主管不是

；2、一線主管不是

；3、一線主管不是

。5剛?cè)岵?jì)

指揮影響教練親和導(dǎo)演控制保姆警察消防隊(duì)長(zhǎng)

一線主管的角色5剛中堅(jiān)一線主管的素質(zhì)要求能力激情責(zé)任一線主管的類型一線主管的素質(zhì)要求6中兼中艱中煎中奸中堅(jiān)一線主管的素質(zhì)要求能力一線主管的類型一線主管的素質(zhì)要求6沒有責(zé)任感的年輕人案例一48

維修車間汪主任請(qǐng)維修班組長(zhǎng)林曉晨到辦公室，告訴他：“公司最近要對(duì)全公司的設(shè)備運(yùn)行情況進(jìn)行年度總結(jié)，你想想看請(qǐng)哪一位負(fù)責(zé)撰寫我們車間的總結(jié)報(bào)告，下星期一前要交上來。”林班長(zhǎng)說：“沒問題，我可以找小趙負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)，他對(duì)這方面很熟悉?！钡搅烁糁芤?，汪主任問林班長(zhǎng)：“怎么上星期交待的總結(jié)報(bào)告我還沒看到？”林班長(zhǎng)：“報(bào)告主任，還沒做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高興的說：“我上星期三就交待給你了，為什么拖到現(xiàn)在還沒有完成？”林曉晨面帶難色地回答：“主任，我也沒辦法，上周三你告訴我以后我就交給小趙，沒想到他周四請(qǐng)了半天病假，周五到蘇州辦事，我也一直催促他，可是他的個(gè)性偏偏又是慢郎中，現(xiàn)在的年輕人實(shí)在缺乏責(zé)任感??！所以到現(xiàn)在還沒有做好?！闭?qǐng)問：1。如果您是汪主任，應(yīng)該怎樣對(duì)林班長(zhǎng)的話給予反饋？2。您認(rèn)為林曉晨的態(tài)度會(huì)導(dǎo)致他的下屬產(chǎn)生什么樣的工作態(tài)度？

沒有責(zé)任感的年輕人案例一48維修車間汪主任請(qǐng)維修班6責(zé)任的內(nèi)涵責(zé)任＝權(quán)力當(dāng)您在承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，就是在爭(zhēng)取權(quán)力當(dāng)您在推卸責(zé)任的時(shí)候，其實(shí)在放棄權(quán)力6責(zé)任的內(nèi)涵責(zé)任＝權(quán)力當(dāng)您在承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，就是在爭(zhēng)取權(quán)力一線管理之屋7團(tuán)隊(duì)合作設(shè)備質(zhì)量成本5S活動(dòng)工藝材料產(chǎn)量利潤士氣合理化建議標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)持續(xù)改善人員一線管理之屋7團(tuán)隊(duì)合作設(shè)備質(zhì)量成本5S活動(dòng)工藝材料產(chǎn)量利潤士一線管理之屋的內(nèi)涵1、向上找意義、向下找方法2、領(lǐng)導(dǎo)管兩頭，員工中間走7一線管理之屋的內(nèi)涵1、向上找意義、向下找方法2、領(lǐng)導(dǎo)管兩頭，一線主管的現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng)83__：過程控制－不接受、不生產(chǎn)、不傳遞不良品4__：要素優(yōu)化－人員、設(shè)備、材料、工藝的管理5__：現(xiàn)場(chǎng)高效－整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)6__：解決問題－Why?Who?What?How?Where?When?7__：消除浪費(fèi)－生產(chǎn)過剩、等待、運(yùn)輸、設(shè)計(jì)不合理、庫存過高、動(dòng)作不合理、不良品NMSWM一線主管的現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng)83__：過程控制－不接受、不生產(chǎn)、不一線主管的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)8目標(biāo)計(jì)劃決策識(shí)人用人授權(quán)激勵(lì)

指導(dǎo)

溝通一線主管的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)8目標(biāo)計(jì)劃決領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)基層領(lǐng)導(dǎo)概念技能人際技能專業(yè)技能6領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求高層中層基層概念技能人際技能專業(yè)技能6一線管理之屋的內(nèi)涵3、數(shù)量不如堅(jiān)持1、向上找意義、向下找方法2、領(lǐng)導(dǎo)管兩頭，員工中間走7一線管理之屋的內(nèi)涵3、數(shù)量不如堅(jiān)持1、向上找意義、向下找方法我的崗位成熟度8管理型成熟度：

；技術(shù)型成熟度：

；綜合成熟度：

。知人者智，自知者明－－老子我的崗位成熟度8管理型成熟度：生產(chǎn)價(jià)值流生產(chǎn)流程投入產(chǎn)出人員材料設(shè)備信息能源質(zhì)量服務(wù)價(jià)格品牌技術(shù)計(jì)劃實(shí)施控制廣義狹義設(shè)計(jì)開發(fā)銷售預(yù)測(cè)工序計(jì)劃日程計(jì)劃材料計(jì)劃加工裝配物料運(yùn)輸過程監(jiān)控進(jìn)度管理數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析采取對(duì)策改進(jìn)重組9生產(chǎn)價(jià)值流生產(chǎn)流程投入產(chǎn)出人員質(zhì)量計(jì)劃實(shí)施控制廣義狹義設(shè)計(jì)開Q－質(zhì)量：工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、信息質(zhì)量S－服務(wù)：對(duì)內(nèi)外部客戶的要求必須迅速作出反應(yīng)P－價(jià)格：通過低成本定出具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，杜絕各種浪費(fèi)什么是QSP10Q－質(zhì)量：工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、信息質(zhì)量S－服務(wù)：對(duì)內(nèi)外部客戶內(nèi)部用戶原則不接受不良品不提供不良品不生產(chǎn)不良品用戶供貨單位用戶供貨單位用戶供貨單位工位A工位B工位C物流10內(nèi)部用戶原則不接受不提供不生產(chǎn)不良品用戶供貨單位用戶供貨單位提高生產(chǎn)效率的著眼點(diǎn)

工序不平衡方法不標(biāo)準(zhǔn)返工產(chǎn)量波動(dòng)等等11提高生產(chǎn)效率的著眼點(diǎn)工序不平衡11浪費(fèi)是指生產(chǎn)過程中用戶不愿意支付的那部分企業(yè)活動(dòng)。浪費(fèi)的種類：1.生產(chǎn)過剩2.等待3.工序設(shè)計(jì)不當(dāng)4.搬運(yùn)5.庫存過高6.動(dòng)作不當(dāng)7.不良品什么是浪費(fèi)？11浪費(fèi)是指生產(chǎn)過程中用戶不愿意浪費(fèi)的種類：1.生產(chǎn)過剩2.等待生產(chǎn)過剩資金積壓質(zhì)量劣化管理費(fèi)用增加占用場(chǎng)地經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)12生產(chǎn)過剩資金積壓質(zhì)量劣化管理費(fèi)用增加占用場(chǎng)地經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)12等待觀察機(jī)器等待材料質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)器故障生產(chǎn)不均衡12等待觀察機(jī)器等待材料質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)器故障生產(chǎn)不均衡12案例二發(fā)現(xiàn)故障填寫故障請(qǐng)修單操作工操作工批準(zhǔn)轉(zhuǎn)交故障請(qǐng)修單班長(zhǎng)批準(zhǔn)轉(zhuǎn)交故障請(qǐng)修單生產(chǎn)領(lǐng)班安排維修工維修領(lǐng)班安排維修工維修班長(zhǎng)檢查設(shè)備維修工能修否？否能修否？允許修否？是否是排除故障維修工操作工是否124349設(shè)備出現(xiàn)故障后的流程案例二發(fā)現(xiàn)故障填寫故障請(qǐng)修單操作工操作工批準(zhǔn)轉(zhuǎn)交故班長(zhǎng)批準(zhǔn)轉(zhuǎn)設(shè)備管理的改善思路2.組織精簡(jiǎn)、提升服務(wù)意識(shí)1.信任、授權(quán)3.提升維修人員能力4.培養(yǎng)能保養(yǎng)的操作工49設(shè)備管理的改善思路2.組織精簡(jiǎn)、提升服務(wù)意識(shí)1.信任、授搬運(yùn)廠區(qū)布置差材料放置地點(diǎn)不合理物流不暢中間庫存管理混亂12搬運(yùn)廠區(qū)布置差材料放置地點(diǎn)不合理物流不暢中間庫存管理混亂12加工方法不合理材料設(shè)計(jì)不合理工位器具欠佳工序安排不合理機(jī)器空轉(zhuǎn)不準(zhǔn)確的加工13加工方法不合理材料設(shè)計(jì)不合理工位器具欠佳工序安排不合理機(jī)器空庫存掩蓋了問題機(jī)器故障銷售問題換模時(shí)間長(zhǎng)溝通不佳生產(chǎn)不均衡質(zhì)量低劣計(jì)劃性差缺勤率高機(jī)器故障銷售問題換模時(shí)間長(zhǎng)溝通不佳生產(chǎn)不均衡質(zhì)量低劣計(jì)劃性差缺勤率高庫存之海通過庫存維持生產(chǎn)降低庫存暴露問題13庫存掩蓋了問題機(jī)器銷售換模溝通生產(chǎn)不均衡質(zhì)量計(jì)劃缺勤機(jī)器銷售操作動(dòng)作不合理場(chǎng)地布置欠佳料箱設(shè)計(jì)不合理人員安排不當(dāng)工藝設(shè)計(jì)不合理工具取用不方便14操作動(dòng)作不合理場(chǎng)地布置欠佳料箱設(shè)計(jì)不合理人員安排不當(dāng)工藝設(shè)計(jì)制造不良品搬運(yùn)增加重復(fù)檢驗(yàn)返工工時(shí)和材料返工場(chǎng)地交貨不及時(shí)成本上升14制造不良品搬運(yùn)增加重復(fù)檢驗(yàn)返工工時(shí)和材料返工場(chǎng)地交貨不及時(shí)成浪費(fèi)的具體表現(xiàn)形式庫存過高等待材料設(shè)備故障尋找工具返修搬運(yùn)重物運(yùn)輸路線過長(zhǎng)數(shù)據(jù)輸入數(shù)零件觀察機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)零部件供應(yīng)不上設(shè)備間距離太大15浪費(fèi)的具體表現(xiàn)形式庫存過高等待材料設(shè)備故障尋找工具返修搬運(yùn)重

A、人員

(Man)

1)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？2)工作效率如何？3)有解決問題意識(shí)嗎？4)責(zé)任心怎樣？5)還需要培訓(xùn)嗎？6)有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？7)是否適合于該工作？8)有改進(jìn)意識(shí)嗎？9)人際關(guān)系怎樣？10)身體健康嗎？

B、設(shè)備

(Machine)1)設(shè)備能力足夠嗎？2)能按工藝要求加工嗎？3)是否正確潤滑了？4)保養(yǎng)情況如何？5)是否經(jīng)常出故障？6)工作準(zhǔn)確度如何？7)設(shè)備布置正確嗎？8)噪音如何？9)設(shè)備數(shù)量夠嗎？10)運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？尋找浪費(fèi)的4M方法15A、人員(Man)尋找浪費(fèi)

C、材料

(Material)1)數(shù)量是否足夠或太多？2)是否符合質(zhì)量要求？3)標(biāo)牌是否正確？4)有雜質(zhì)嗎？5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？6)材料浪費(fèi)情況如何？7)材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎？8)是否對(duì)加工過程足夠注意？9)材料設(shè)計(jì)是否正確？10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？

D、工藝

(Method)1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？3)工作方法安全嗎？4)這種方法能保證質(zhì)量嗎？5)這種方法高效嗎？6)工序安排合理嗎？7)工藝卡是否正確？8)溫度和濕度適宜嗎？9)通風(fēng)和光照良好嗎？10)前后工序銜接好嗎？尋找浪費(fèi)的4M方法16C、材料(Material)尋頭腦風(fēng)暴法的規(guī)則確定題目范圍；所有的想法都記錄在FLIPCHART上；記錄每個(gè)想法，不管其如何瘋狂；不得進(jìn)行評(píng)論，評(píng)論以后進(jìn)行把各種批評(píng)擱置一邊；不允許反面或貶低性的評(píng)論不突出個(gè)人表現(xiàn)意注重?cái)?shù)量而不是質(zhì)量、頭腦風(fēng)暴法16頭腦風(fēng)暴法的規(guī)則確定題目范圍；頭腦風(fēng)暴法16解決問題的思路2、PDCA循環(huán)

1、避免問題產(chǎn)生：POKAYOKE/標(biāo)準(zhǔn)化/內(nèi)部用戶原則3、改善方法：

KAIZEN、五個(gè)為什么？ECRS原則

17解決問題的思路2、PDCA循環(huán)1、避免問題產(chǎn)生：PO解決問題的素質(zhì)要求18經(jīng)驗(yàn)判斷+專業(yè)知識(shí)+思維技能解決問題的素質(zhì)要求18經(jīng)驗(yàn)判斷+專業(yè)知識(shí)+思維技能

為什么要做該作業(yè)？(Why)

作業(yè)的內(nèi)容是什么？(What)

作業(yè)用到哪些方法？(How)

作業(yè)由誰來完成？(Who)

作業(yè)在哪兒進(jìn)行？(Where)

作業(yè)在什么時(shí)候開始和完成?(When)5W1H法18HowMuch為什么要做該作業(yè)？(Why)五個(gè)為什么？為什么線路板損壞為什么降溫不好為什么空氣太少為什么壓力太低為什么濾網(wǎng)結(jié)塵解決辦法：每月清掃濾網(wǎng)18五個(gè)為什么？為什么線路板損壞為什么降問題的定義事情偏離了正常的軌道，這種偏離已經(jīng)嚴(yán)重到了需要糾正的程度。17問題的定義事情偏離了正常的軌道，17PDCA循環(huán)改善Plan－計(jì)劃Do－實(shí)施Check－檢查Action－修正PDCAPDCAPDCA19PDCA循環(huán)改善Plan－計(jì)劃PDCAPDC活動(dòng)按摩傳數(shù)——PDCA循環(huán)活動(dòng)目標(biāo)：學(xué)員用規(guī)定的動(dòng)作傳遞數(shù)字?；顒?dòng)規(guī)則：1、學(xué)員前后排成一列；

2、每位學(xué)員只允許用捏和手掌敲的兩種動(dòng)作來傳遞信息。

3、傳遞的數(shù)是0到999之間所有的數(shù)；

4、傳遞過程中不準(zhǔn)說話、不準(zhǔn)回頭、不準(zhǔn)用其它的動(dòng)作。

5、最后一位學(xué)員需要記錄卡和一支筆，其他學(xué)員不準(zhǔn)帶書寫工具，如紙和筆等；

6、最后一名成員將所得到的數(shù)寫在記錄卡上后立即交給講師，以便講師記錄時(shí)間并驗(yàn)證傳遞的正確性。

7、活動(dòng)共分三輪，每輪一個(gè)數(shù)，中間各有5分鐘改善；

8、數(shù)都由助理統(tǒng)一給，以紙張的形式交給各組第一人；

9、同一輪中各組的數(shù)是一樣的；

10、在傳遞數(shù)時(shí)可以用雙手也可以用一個(gè)手。

請(qǐng)根據(jù)活動(dòng)要求擬定實(shí)施計(jì)劃書活動(dòng)按摩傳數(shù)——PDCA循環(huán)活動(dòng)目標(biāo)：學(xué)員用規(guī)定的動(dòng)作傳遞數(shù)計(jì)劃失誤的可能性

1、沒有充分考慮可能出現(xiàn)的情況

a.小數(shù)b.開始結(jié)束的信號(hào)

d.零c.敲得太多

e.數(shù)錯(cuò)d.后面干著急2、對(duì)實(shí)施者的實(shí)施能力沒有調(diào)查3、多重相互制約的目標(biāo)4、沒有充分利用資源5、行動(dòng)之前先研究規(guī)則計(jì)劃失誤的可能性1、沒有充分考慮可能出現(xiàn)的情制定計(jì)劃的改善－誰發(fā)現(xiàn)問題，誰解決或處理問題－誰擁有信息，誰決策或參與決策－誰執(zhí)行方案，誰制定或參與制定－沒有簡(jiǎn)單的事情，只有簡(jiǎn)單的思維－行動(dòng)之前先研究規(guī)則－沒有完美的計(jì)劃，只有完美的控制19制定計(jì)劃的改善－誰發(fā)現(xiàn)問題，誰解決或處理問題19我昨天學(xué)到了哪一點(diǎn)？和同學(xué)們分享分享吧！我昨天學(xué)到了哪一點(diǎn)？和同學(xué)們分享分享吧！問題意識(shí)17有問題不一定是壞事也許有人比你更了解這個(gè)問題管理者應(yīng)經(jīng)常抽點(diǎn)時(shí)間去現(xiàn)場(chǎng)走走敢于質(zhì)疑現(xiàn)狀解決問題不是想當(dāng)然的事情數(shù)據(jù)不僅為了“記住歷史”，更是為了發(fā)現(xiàn)問題解決問題是一種技能問題意識(shí)17有問題不一定是壞事改善的五個(gè)階段階段1動(dòng)作改善階段2作業(yè)區(qū)域的改善階段3工序的改善階段4產(chǎn)品設(shè)計(jì)改善階段5原材料改善。兩手作業(yè)分析。微動(dòng)作分析。MTM法。人機(jī)配合分析。人－人分析。生產(chǎn)節(jié)拍分析。工序分析。功能價(jià)值分析。材料尺寸分析。材質(zhì)分析20改善的五個(gè)階段階段1動(dòng)作改善階段2作業(yè)區(qū)域的改善階段3工序的案例五請(qǐng)分析發(fā)生以下右圖情況的原因有哪些？并列出三種改進(jìn)方案。正確的加工位置錯(cuò)誤的加工位置機(jī)床機(jī)床心軸工件52案例五請(qǐng)分析發(fā)生以下右圖情況的原因有哪些？正確的加工位置錯(cuò)誤案例六如何改進(jìn)以下?lián)Q模方法？改進(jìn)后的換模時(shí)間是多少？并請(qǐng)討論縮短換模時(shí)間的意義有哪些？關(guān)閉機(jī)器1234567啟動(dòng)機(jī)器步驟工作流程所需時(shí)間(分鐘)操作人1尋找新凹模3模具工2運(yùn)送新凹模10模具工3拆卸舊凹模2模具工4安裝新凹模2模具工5運(yùn)送新材料10模具工6調(diào)整20模具工7運(yùn)走舊材料10模具工*：機(jī)器操作工一直在旁邊等候53案例六如何改進(jìn)以下?lián)Q模方法？改進(jìn)后的換模時(shí)間是多少？并請(qǐng)討論精益生產(chǎn)的定義精益生產(chǎn)是為了適應(yīng)市場(chǎng)多元化的需要，在多品種小批量的市場(chǎng)需求制約下誕生的全新生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。21精益生產(chǎn)的定義精益生產(chǎn)是為了適應(yīng)市場(chǎng)多元化的需要，在精益生產(chǎn)方式的思想基礎(chǔ)一、人本位主義1.彼此尊重2.重視培訓(xùn)3.共同協(xié)作22精益生產(chǎn)方式的思想基礎(chǔ)一、人本位主義1.彼此尊重2.重視生產(chǎn)方式的精益思想基礎(chǔ)二、庫存是禍害1.庫存提高了經(jīng)營的成本2.庫存掩蓋了企業(yè)的問題3.庫存阻礙了改進(jìn)的動(dòng)力22生產(chǎn)方式的精益思想基礎(chǔ)二、庫存是禍害1.庫存提高了經(jīng)營的成精益生產(chǎn)方式的思想基礎(chǔ)三、永不滿足1.消除一切浪費(fèi)2.追求“零”目標(biāo)3.追求準(zhǔn)時(shí)靈活22精益生產(chǎn)方式的思想基礎(chǔ)三、永不滿足1.消除一切浪費(fèi)2.追精益生產(chǎn)方式的思想基礎(chǔ)四、追求企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一1.崇尚“用戶第一”2.和供應(yīng)商良好合作22精益生產(chǎn)方式的思想基礎(chǔ)四、追求企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一1.崇精益生產(chǎn)的來歷2.美國工業(yè)的困惑3.美國對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究1.豐田生產(chǎn)方式的形成及其推廣4.精益生產(chǎn)方式的興起23精益生產(chǎn)的來歷2.美國工業(yè)的困惑3.美國對(duì)豐田生產(chǎn)方式的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)－JIT小組工作法－TEAM不斷改善流程－CIP系統(tǒng)供貨適時(shí)供貨看板生產(chǎn)一個(gè)流生產(chǎn)質(zhì)量管理小組全員設(shè)備保養(yǎng)體制TPM精益制造的方法體系分析流程了解浪費(fèi)改進(jìn)措施總結(jié)成果23準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)－JIT小組工作法－TEAM不斷改善流程－CIP系解決問題的方案1。問題描述：5W1H2。原因分析：abc分類法、流程圖、因果圖、分層分析3。改進(jìn)措施：流程圖、計(jì)算過程4。效果評(píng)價(jià):質(zhì)量、成本、安全、交貨期等5。資源支持:資金、人員、材料解決問題的方案1。問題描述：5W1H案例三每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為:1分鐘

批量＝5

0分鐘5分鐘10分鐘15分鐘20分鐘

ABCD以下加工流程是否合理？如何改進(jìn)？改進(jìn)效果如何？50案例三每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為:1分鐘批量案例三解答每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為:1分鐘批量＝1

0分鐘1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘

ABCD

5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘案例三解答每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為:1分鐘批量＝10分鐘1分一個(gè)流的前提零運(yùn)輸完全均衡完全穩(wěn)定一個(gè)流的前提零運(yùn)輸1)每道工序加工完一個(gè)制件后立即流到下一工序；2)工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量；3)制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落地；4)生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體；5)只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。一個(gè)流生產(chǎn)241)每道工序加工完一個(gè)制件后立即2)工序間的在制品數(shù)量不1)查定工序生產(chǎn)能力，測(cè)定工序生產(chǎn)時(shí)間；2)制定生產(chǎn)節(jié)拍，確定工序工作負(fù)荷；3)縮短設(shè)備間距和工序間滑道；4)進(jìn)行必要的設(shè)備改造和工位器具的改善；5)設(shè)立設(shè)備故障報(bào)警裝置，并與設(shè)備維修部連接；6)繪制作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指示表，并嚴(yán)格實(shí)施；7)出現(xiàn)問題立即排除，不斷改善流程。一個(gè)流生產(chǎn)的工作程序241)查定工序生產(chǎn)能力，測(cè)定工序生產(chǎn)時(shí)間；2)制定生產(chǎn)節(jié)拍案例四以下流程的勞動(dòng)生產(chǎn)率是多少？如何使其提高20%以上。51操作者崗位1崗位2崗位330秒40秒25秒案例四以下流程的勞動(dòng)生產(chǎn)率是多少？如何使其提高20%以上。5案例四以下流程的勞動(dòng)生產(chǎn)率是多少？如何使其提高20%以上。51操作者崗位1崗位2崗位330秒40秒25秒案例四以下流程的勞動(dòng)生產(chǎn)率是多少？如何使其提高20%以上。5

該作業(yè)可以取消嗎？(Eliminate)

該作業(yè)可以合并嗎？(Combine)

該作業(yè)可以重組嗎？(Rearrange)

該作業(yè)可以簡(jiǎn)化嗎？(Simplify)

ECRS原則20該作業(yè)可以取消嗎？(Elimina案例四解答以下流程的勞動(dòng)生產(chǎn)率是多少？如何使其提高20%以上。崗位1崗位2崗位330秒40秒25秒案例四解答以下流程的勞動(dòng)生產(chǎn)率是多少？如何使其提高20%以上1)看板是由后道工序向前道工序取貨的信息卡；2)看板信息包括：產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)方法、生產(chǎn)時(shí)間零件名稱、放置地點(diǎn)和容器等；3)看板管理的規(guī)則后道工序取貨原則按看板進(jìn)行生產(chǎn)原則實(shí)行均衡生產(chǎn)看板生產(chǎn)251)看板是由后道工序向前道工序取貨的信息卡；2)看板信息看板看板看板看板看板看板生產(chǎn)工序1生產(chǎn)車間物流部生產(chǎn)工序2銷售商用戶用戶外協(xié)廠裝配車間看板看板生產(chǎn)的流程25看板看板看板看板看板看板生產(chǎn)工序1生產(chǎn)車間物流部生產(chǎn)工序2銷看板生產(chǎn)的運(yùn)行261)工序B接到生產(chǎn)看板；2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨；3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對(duì)后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上；4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置；5)工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)；6)工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨?？窗迳a(chǎn)的運(yùn)行261)工序B接到生產(chǎn)看板；看板生產(chǎn)的流程26看板生產(chǎn)的流程26案例五請(qǐng)分析發(fā)生以下右圖情況的原因有哪些？并列出三種改進(jìn)方案。正確的加工位置錯(cuò)誤的加工位置機(jī)床機(jī)床心軸工件52案例五請(qǐng)分析發(fā)生以下右圖情況的原因有哪些？正確的加工位置錯(cuò)誤案例五解答請(qǐng)分析發(fā)生以下右圖情況的原因有哪些？并列出三種改進(jìn)方案。正確的加工位置錯(cuò)誤的加工位置機(jī)床機(jī)床心軸工件案例五解答請(qǐng)分析發(fā)生以下右圖情況的原因有哪些？正確的加工位置POKAYOKE——零缺陷活動(dòng)操作工的誤操作不是故意引起的獎(jiǎng)懲措施對(duì)減少誤操作的作用是微小的只有從工藝上改善才能徹底消除誤操作要讓問題在產(chǎn)生后果之前就發(fā)現(xiàn)并解決27POKAYOKE——零缺陷活動(dòng)操作工的誤操作不是故意引起POKAYOKE的具體方法操作有誤，工件裝不上工件不合格，機(jī)器開不動(dòng)作業(yè)有差錯(cuò)，機(jī)器不加工能自行修正誤操作，自行再加工作業(yè)有遺漏，不做后工序27POKAYOKE的具體方法操作有誤，工件裝不上工件不合格快速切換技術(shù)281)切換的類型工裝模具的切換作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)變更的切換零部件材料的切換準(zhǔn)備調(diào)整的切換快速切換技術(shù)281)切換的類型工裝模具的切換快速切換技術(shù)282)快速切換四階段切換時(shí)間縮短一半實(shí)現(xiàn)個(gè)位分鐘實(shí)現(xiàn)零切換實(shí)現(xiàn)一觸即發(fā)的切換快速切換技術(shù)282)快速切換四階段切換時(shí)間縮短一半案例六如何改進(jìn)以下?lián)Q模方法？改進(jìn)后的換模時(shí)間是多少？并請(qǐng)討論縮短換模時(shí)間的意義有哪些？關(guān)閉機(jī)器1234567啟動(dòng)機(jī)器步驟工作流程所需時(shí)間(分鐘)操作人1尋找新凹模3模具工2運(yùn)送新凹模10模具工3拆卸舊凹模2模具工4安裝新凹模2模具工5運(yùn)送新材料10模具工6調(diào)整20模具工7運(yùn)走舊材料10模具工*：機(jī)器操作工一直在旁邊等候53案例六如何改進(jìn)以下?lián)Q模方法？改進(jìn)后的換模時(shí)間是多少？并請(qǐng)討論案例六解答如何改進(jìn)以下?lián)Q模方法？改進(jìn)后的換模時(shí)間是多少？并請(qǐng)討論縮短換模時(shí)間的意義有哪些？關(guān)閉機(jī)器1234567啟動(dòng)機(jī)器步驟工作流程所需時(shí)間(分鐘)操作人1尋找新凹模3模具工2運(yùn)送新凹模10模具工3拆卸舊凹模2模具工4安裝新凹模2模具工5運(yùn)送新材料10模具工6調(diào)整20模具工7運(yùn)走舊材料10模具工*：機(jī)器操作工一直在旁邊等候案例六解答如何改進(jìn)以下?lián)Q模方法？改進(jìn)后的換模時(shí)間是多少？并請(qǐng)案例六解答如何改進(jìn)以下?lián)Q模方法？改進(jìn)后的換模時(shí)間是多少？并請(qǐng)討論縮短換模時(shí)間的意義有哪些？關(guān)閉機(jī)器36啟動(dòng)機(jī)器步驟工作流程所需時(shí)間(分鐘)操作人3拆卸舊凹模2模具工4安裝新凹模2模具工6調(diào)整20模具工改進(jìn)后總換模時(shí)間為24分鐘4案例六解答如何改進(jìn)以下?lián)Q模方法？改進(jìn)后的換模時(shí)間是多少？并請(qǐng)快速切換技術(shù)283)快速切換的思路內(nèi)外作業(yè)分離變內(nèi)作業(yè)為外作業(yè)縮短內(nèi)作業(yè)時(shí)間縮短外作業(yè)時(shí)間快速切換技術(shù)283)快速切換的思路內(nèi)外作業(yè)分離快速切換技術(shù)284)快速切換的原則平行作業(yè)動(dòng)手不動(dòng)腳減少螺栓數(shù)量道具替代量具快速切換技術(shù)284)快速切換的原則平行作業(yè)整理整頓清掃清潔素養(yǎng)將物區(qū)分為：常用、不常用、偶爾用和不用等四類；對(duì)常用、不常用的物品做到定置管理、定量擺放、取用方便、目視管理；對(duì)工作場(chǎng)地和設(shè)備等進(jìn)行徹底清掃，做到自己的東西自己弄干凈；任何時(shí)候任何地點(diǎn)都能堅(jiān)持整理整頓和清掃；使員工養(yǎng)成保持清潔的習(xí)慣。295S的內(nèi)涵整理整頓清掃清潔素養(yǎng)將物區(qū)分為：常用、不常用、偶爾用對(duì)常用、5S活動(dòng)的管理效果1、減少庫存量，現(xiàn)場(chǎng)無雜物2、場(chǎng)地變大，行動(dòng)方便3、消除混放，避免差錯(cuò)整理295S活動(dòng)的管理效果1、減少庫存量，現(xiàn)場(chǎng)無雜物2、場(chǎng)地變大，行5S活動(dòng)的管理效果1、無徒勞尋找時(shí)間2、現(xiàn)場(chǎng)整齊，一目了然3、標(biāo)識(shí)清晰，取用方便整頓295S活動(dòng)的管理效果1、無徒勞尋找時(shí)間2、現(xiàn)場(chǎng)整齊，一目了然35S活動(dòng)的管理效果1、提高設(shè)備清潔度，潤滑狀態(tài)良好2、在清掃設(shè)備時(shí)發(fā)現(xiàn)問題3、及時(shí)發(fā)現(xiàn)微小缺陷清掃295S活動(dòng)的管理效果1、提高設(shè)備清潔度，潤滑狀態(tài)良好2、在清掃5S活動(dòng)的管理效果1、車間環(huán)境整潔2、員工情緒良好3、消除發(fā)生災(zāi)害的根源清潔305S活動(dòng)的管理效果1、車間環(huán)境整潔2、員工情緒良好3、消除發(fā)5S活動(dòng)的管理效果1、嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，避免人為缺陷2、人際關(guān)系良好3、及時(shí)解決現(xiàn)場(chǎng)問題素養(yǎng)305S活動(dòng)的管理效果1、嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，避免人為缺陷2、人際關(guān)系5S活動(dòng)的“零”目標(biāo)尋找時(shí)間為零不良品為零浪費(fèi)為零延期交貨為零安全事故為零不良行為為零305S活動(dòng)的“零”目標(biāo)尋找時(shí)間為零不良品為零浪費(fèi)為零延期交貨為推行5S活動(dòng)中的障礙31整理,整頓為什么很重要?為什么要作清掃,它馬上就又會(huì)臟的?整理,整頓并不能生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品.我們已經(jīng)實(shí)施整理,整頓了.我們?cè)诤芏嗄暌郧耙呀?jīng)實(shí)施5S了.我們太忙了,哪有時(shí)間實(shí)施5S.為什么要實(shí)施5S?推行5S活動(dòng)中的障礙31整理,整頓為什么很重要?推行5S的意義31不創(chuàng)造價(jià)值的物品會(huì)影響到創(chuàng)造價(jià)值的物品的創(chuàng)造價(jià)值的能力。2)5S活動(dòng)不僅僅是為了整齊，更是為了效率。3)清掃本身不創(chuàng)造價(jià)值，清掃是因?yàn)榕K了才要清掃。堅(jiān)持力是任何一項(xiàng)管理活動(dòng)有效進(jìn)行的保障。華麗的衣裳有錢就能買到，而強(qiáng)壯的體質(zhì)靠的是日積月累的鍛煉。推行5S的意義31不創(chuàng)造價(jià)值的物品會(huì)影響到創(chuàng)造價(jià)值的物品的整理32有缺陷的或是過量的零件庫存過時(shí)的或損壞的工裝、模具、檢測(cè)設(shè)備、電器等破舊的清潔用具過時(shí)的張貼物、標(biāo)志、通知或備忘錄……未明確任何用途的房間或區(qū)域靠近出入口的角落桌子和架子的下面桌子和柜子的抽屜里在未使用的管理和生產(chǎn)計(jì)劃板上在未進(jìn)行整理的工具盒內(nèi)……整理32有缺陷的或是過量的零件庫存未明確任何用途的房間或區(qū)域確定合適的物品放置地點(diǎn)32使用頻次同時(shí)使用的工具自動(dòng)歸位的工具放置地點(diǎn)的大小合并“同類項(xiàng)”根據(jù)“功能”或“產(chǎn)品”放置確定合適的物品放置地點(diǎn)32使用頻次5S活動(dòng)的開展步驟1、建立5S活動(dòng)責(zé)任體系2、制定5S活動(dòng)檢查表3、進(jìn)行日檢查和月總結(jié)4、分析問題制定改善方案5、制定5S標(biāo)準(zhǔn)，并按其嚴(yán)格執(zhí)行5S活動(dòng)335S活動(dòng)的開展步驟1、建立5S活動(dòng)責(zé)任體系5S活動(dòng)33用醒目標(biāo)識(shí)掛牌或貼點(diǎn)采取獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施例如：良好用綠點(diǎn)中等用藍(lán)點(diǎn)及格用黃點(diǎn)較差用紅點(diǎn)落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和整改措施33進(jìn)行日檢查和月總結(jié)用醒目標(biāo)識(shí)掛牌或貼點(diǎn)采取獎(jiǎng)勵(lì)和例如：良好用綠點(diǎn)落實(shí)獎(jiǎng)制定5S活動(dòng)檢查表34制定5S活動(dòng)檢查表34影響堅(jiān)持力的三大要素引起興趣過程的分享、鼓勵(lì)和確認(rèn)積極的評(píng)價(jià)信念潛能結(jié)果行為影響堅(jiān)持力的三大要素引起興趣信念潛能結(jié)果行為什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是

引導(dǎo)

人們并施加

影響

為達(dá)到一定

目標(biāo)

而作出努力的過程。

影響力是指改變?nèi)藗冃袨楹蛻B(tài)度的能力。35什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)人們并施加影響為達(dá)到一定領(lǐng)導(dǎo)影響力領(lǐng)導(dǎo)影響力權(quán)力性影響力權(quán)威感情因素知識(shí)因素才能因素品格因素資歷因素職位因素傳統(tǒng)因素非權(quán)力性影響力親切感信賴感敬佩感敬愛感敬重感敬畏感服從感強(qiáng)制性影響力自然性影響力35領(lǐng)導(dǎo)影響力領(lǐng)導(dǎo)影響力權(quán)力性影響力權(quán)威感知才品資領(lǐng)導(dǎo)理論的三步曲1、品質(zhì)理論2、行為理論3、權(quán)變理論36領(lǐng)導(dǎo)理論的三步曲1、品質(zhì)理論36卓越領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求而而謙遜堅(jiān)定平和公正36卓越領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求而而謙遜堅(jiān)定平和公正36三種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1、獨(dú)裁型2、民主型3、放任自流型36三種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1、三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)用技巧重要不重要不緊迫緊迫沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，只有最匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。36三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)用技巧重要不重要不緊迫緊迫沒有最好的領(lǐng)三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)用技巧重要性緊迫性低高高

低民主型放任型獨(dú)裁型三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)用技巧重緊迫性低管理方格圖對(duì)工作的關(guān)心對(duì)下屬的關(guān)心9876543211234567891.1型：無為型9.1型：任務(wù)型9.9型：集體戰(zhàn)斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：鄉(xiāng)村俱樂部型管理方格圖對(duì)工作的關(guān)心對(duì)9123團(tuán)隊(duì)的概念團(tuán)隊(duì)是一群有著共同目標(biāo)，以合作方式達(dá)到該目標(biāo)的人。37團(tuán)隊(duì)的概念團(tuán)隊(duì)是一群有著共同目標(biāo)，37案例七

游戲規(guī)則：1、允許朝前一格2、允許跳躍一格3、只能朝前，不能后退4、任何時(shí)候不允許兩人同在一格上5、不能兩人同時(shí)行動(dòng)游戲目標(biāo)：請(qǐng)?jiān)?5分鐘內(nèi)通過小組討論和行動(dòng)使兩邊的成員互換位置。54案例七游戲規(guī)則：游戲目標(biāo)：請(qǐng)?jiān)诟纳坪献鞯牧鞒谭治龈纳扑俣炔蝗缬行Х止び行Х止げ蝗绺纳屏鞒谈纳屏鞒滩蝗缦速M(fèi)消除浪費(fèi)不如正確決策改善合作的流程分析改善速度不如有效分工團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：踩數(shù)字1、任何時(shí)候只能有一只腳在正方形區(qū)域內(nèi)2、必須從1－33按順序踩3、人數(shù)自己確定4、按時(shí)間長(zhǎng)短評(píng)分，最短的得5分，其次

4分，以此類推5、犯規(guī)則退回一格犯規(guī)：跳數(shù)、重復(fù)踩一個(gè)數(shù)、兩腳在內(nèi)(講師判斷)等團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：踩數(shù)字1、任何時(shí)候只能有一只腳在正方形區(qū)域內(nèi)1、集體認(rèn)同的目標(biāo)；2、有效的領(lǐng)導(dǎo)；3、協(xié)調(diào)一致地共同行動(dòng)；4、良好的溝通合作；5、個(gè)人智慧變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)智慧；6、視彼此為伙伴。如何建立高效的團(tuán)隊(duì)371、集體認(rèn)同的目標(biāo)；如何建立高效的團(tuán)隊(duì)37團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀診斷規(guī)范目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)智慧溝通尊重37團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀診斷規(guī)范目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)智慧溝通尊重37我昨天學(xué)到了哪一點(diǎn)？和同學(xué)們分享分享吧！我昨天學(xué)到了哪一點(diǎn)？和同學(xué)們分享分享吧！影響績(jī)效的因素員工績(jī)效＝能力X意愿X環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效＝領(lǐng)導(dǎo)因素X員工因素X環(huán)境38影響績(jī)效的因素員工績(jī)效＝能力X意愿X環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效＝下屬的成熟過程下屬的成熟過程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線38下屬的成熟過程下屬的成熟過程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線下屬的成熟度意愿低高能力低人“才”人“裁”人“材”人“財(cái)”D1D4D3D238下屬的成熟度意低高能力低人“才”人“裁”人“材”識(shí)人的原則1、崗位匹配原則2、相對(duì)原則39識(shí)人的原則1、崗位匹配原則39員工A王曉權(quán)大學(xué)畢業(yè)后在工程部做過三年，一個(gè)月前通過內(nèi)部招聘來到您部門做生產(chǎn)主管。案例八員工B吳大維在您部門已有七年，但員工反映他做事拖遢，和同事關(guān)系也很糟糕。員工C李屹六年前大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)聘到您部門工作，因工作出色，10個(gè)月前被提拔為維修主管?，F(xiàn)正在撰寫有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)的論文。員工D馬明雨是去年因公司機(jī)構(gòu)改革從食堂里分配過來的員工，您曾多次提供他培訓(xùn)機(jī)會(huì)，希望提高他的技能水平，但據(jù)培訓(xùn)老師反映，他在課上經(jīng)常睡覺，還影響其他學(xué)員學(xué)習(xí)。55員工A王曉權(quán)大學(xué)畢業(yè)后在工程部做過三年，一個(gè)月前通過內(nèi)部招聘員工的成長(zhǎng)途徑D1D4D2D4D3D4培訓(xùn)培訓(xùn)、激勵(lì)激勵(lì)員工的成長(zhǎng)途徑D1D4培訓(xùn)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格策略選擇D1D2D3D4策略選擇123會(huì)去1、做/看2、說/聽3、問/答1、認(rèn)可與贊賞2、參與決策3、提供資源指導(dǎo)：讓人做事支持：讓人做事39領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格策略選擇D1策略選擇123會(huì)去1、做/看1、認(rèn)可與贊情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)，高支持低支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)，低支持S1S2S3S4（低）（高）指導(dǎo)程度（高）支持程度參與式指揮式督導(dǎo)式授權(quán)式情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)，高支持低支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)恐慌的張黎明

張黎明是某法資公司生產(chǎn)部新員工，畢業(yè)于上海外國語學(xué)院法語系。星期一生產(chǎn)部黃經(jīng)理找到小張，要求他周六為來公司現(xiàn)場(chǎng)參觀的客人作翻譯。張黎明接到任務(wù)后，即興奮又緊張，因?yàn)樗麑?duì)自己沒有信心，大學(xué)里很少和法國人直接對(duì)話，更沒有在公司正式場(chǎng)合做過翻譯。老同事李大年發(fā)現(xiàn)小張這幾天一直惶恐不安，就問了原因。老李得知后將小張的擔(dān)心告知了黃經(jīng)理。如果您是黃經(jīng)理，會(huì)如何處理這件事情？案例九56恐慌的張黎明張黎明是某法資公司生產(chǎn)部新員工，生產(chǎn)部DS車間主管施佳明某天參加一場(chǎng)研習(xí)會(huì)，會(huì)中許多公司提出了全面設(shè)備保養(yǎng)的觀念，施佳明也深有同感，回公司后一直思索著自己公司也應(yīng)該朝這個(gè)方向發(fā)展，但是必需先提出一份計(jì)劃報(bào)告書給車間經(jīng)理參考，才能有進(jìn)一步的行動(dòng)。這項(xiàng)工作應(yīng)屬于設(shè)備維修班的職能，施主管想到該部的李班長(zhǎng)接任這個(gè)位置不久，對(duì)許多工作還沒有確切掌握，不如直接找該班的小張來得直接，可以避免口傳上的錯(cuò)誤(小張?jiān)谠搯挝灰讶?，專業(yè)能力強(qiáng)，表現(xiàn)一向不錯(cuò))。于是，便將小張找來，詳盡地告訴他整個(gè)構(gòu)思，并希望他在下周前將整個(gè)計(jì)劃報(bào)告提出來。

請(qǐng)問：

1、您對(duì)施主管的做法作何評(píng)價(jià)？

2、如果您是施主管，您該怎么辦？

案例十

57

TPM實(shí)施計(jì)劃生產(chǎn)部DS車間主管施佳明某天參加一場(chǎng)研習(xí)會(huì)，會(huì)中許多公司提領(lǐng)導(dǎo)似水領(lǐng)導(dǎo)似水不懂裝懂愚自己懂裝不懂遇知己不懂裝懂愚自己馬斯洛需要層次理論40生理需要安全需要社交需要受尊需要實(shí)現(xiàn)價(jià)值馬斯洛需要層次理論40生理需要安全需要社交需要受尊需要實(shí)馬斯洛需要層次理論40沒有需要便沒有激勵(lì)；不了解需要就不知道激勵(lì)；了解需要也不一定能激勵(lì)；企業(yè)需要一套激勵(lì)機(jī)制。馬斯洛需要層次理論40沒有需要便沒有激勵(lì)；一線主管訓(xùn)練營3天公開課期望理論激勵(lì)力＝效價(jià)X期望值激勵(lì)力：為達(dá)到高績(jī)效而作出的努力程度效價(jià)：人們對(duì)某一目標(biāo)的重視程度與評(píng)價(jià)高低期望值：根據(jù)以往概率進(jìn)行的主觀判斷，一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率40期望理論激勵(lì)力＝效價(jià)X期望值激勵(lì)力：為達(dá)到高績(jī)效而作公平理論41自己的收入自己的付出對(duì)比者的收入對(duì)比者的付出X公平值＝公平理論41自己的收入自己的付出對(duì)比者的收入對(duì)比者的付出X公若您是一名領(lǐng)導(dǎo)30個(gè)人的一線主管，為了使您能激勵(lì)下屬，您上司答應(yīng)給您每個(gè)月4000元的激勵(lì)基金。您準(zhǔn)備如何應(yīng)用這筆資金來激勵(lì)下屬？公平理論應(yīng)用案例若您是一名領(lǐng)導(dǎo)30個(gè)人的一線主管，為了使您能激勵(lì)下屬，您上司讓員工感到公平的管理方法制度化民主化透明化公正勝于合理41讓員工感到公平的管理方法制度化公正勝于合理41民主化的作用當(dāng)人參與到某項(xiàng)制度的制定過程的時(shí)候，他傾向于找出其中的合理的一面，當(dāng)人沒有參與到某項(xiàng)制度的制定過程的時(shí)候，他傾向于找出其中的不合理的一面。民主化的作用當(dāng)人參與到某項(xiàng)制度的制定過程的時(shí)候，他傾向于找出群體標(biāo)準(zhǔn)：全體還是部分考核標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)績(jī)導(dǎo)向/投入導(dǎo)向/能力導(dǎo)向時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：本月/次月/年終使用范圍：現(xiàn)金/實(shí)物/報(bào)銷制度化的準(zhǔn)則沒有完全合理的制度，只有完全遵守的制度41群體標(biāo)準(zhǔn)：全體還是部分制度化的準(zhǔn)則沒有完全合理的制度，只有完1)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力滿足員工的各層次需要2)領(lǐng)導(dǎo)者要努力滿足不同人的各自需要3)領(lǐng)導(dǎo)者要努力提升員工的需要層次4)要鼓勵(lì)員工的自信心，提高高績(jī)效的期望值；5)要了解員工對(duì)某種績(jī)效的效價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行修正；6)要信守諾言，不要隨意向員工承諾；7)要靈活應(yīng)用組合式激勵(lì)手段，盡可能加大效價(jià)；激勵(lì)理論給予我們的啟示421)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力滿足員工的各層次需要激勵(lì)理論給予我們的啟示激勵(lì)理論給予我們的啟示8)合理制定期望值和效價(jià)之間的反向關(guān)系9)要求公平是任何社會(huì)普遍存在的一種社會(huì)現(xiàn)象10)相對(duì)報(bào)酬對(duì)人的工作動(dòng)機(jī)影響很大11)沒有絕對(duì)的公平，但要盡力消除不公平感a.制定共識(shí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲措施

b.加強(qiáng)溝通交流，促使工作負(fù)荷透明化

c.要盡量保證公司制度的一貫性，避免多變42激勵(lì)理論給予我們的啟示8)合理制定期望值和效價(jià)之間的反向關(guān)激勵(lì)具體方法1)目標(biāo)激勵(lì)11)價(jià)值激勵(lì)2)民主激勵(lì)12)物質(zhì)激勵(lì)3)壓力激勵(lì)13)精神激勵(lì)4)表率激勵(lì)14)賞識(shí)激勵(lì)5)榜樣激勵(lì)15)關(guān)懷激勵(lì)6)競(jìng)賽激勵(lì)16)感情激勵(lì)7)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)17)宣泄激勵(lì)8)用人激勵(lì)18)懲罰激勵(lì)9)授權(quán)激勵(lì)19)尊重激勵(lì)10)信任激勵(lì)20)信息激勵(lì)43激勵(lì)具體方法1)目標(biāo)激勵(lì)激勵(lì)力是一種儲(chǔ)蓄資產(chǎn)！43激勵(lì)力是一種儲(chǔ)蓄資產(chǎn)！43周哈里窗戶-敞開你的心扉43知道不知道知道不知道他人自己開放區(qū)私人區(qū)未知區(qū)盲區(qū)信任學(xué)習(xí)周哈里窗戶-敞開你的心扉43知道不知道知道不知道他人自己開放破萬卷書、行萬里路閱人無數(shù)、名師指路行萬里路閱人無數(shù)破萬卷書名師指路破萬卷書、行萬里路行萬里路閱人無管理溝通的要點(diǎn)1、正確地提問2、主動(dòng)傾聽對(duì)方的真實(shí)含義3、作出正確的反饋44管理溝通的要點(diǎn)1、正確地提問2、主動(dòng)傾聽對(duì)方的真實(shí)含義3、作表達(dá)技巧1、表達(dá)觀點(diǎn)的五步法；1)引言/連接語4)舉例說明2)表達(dá)個(gè)人觀點(diǎn)5)征求反饋3)闡述理由45善用三段論：大前提小前提結(jié)論表達(dá)技巧1、表達(dá)觀點(diǎn)的五步法；45善用三段論：大前提小前提論證技巧1、邏輯合理1)演繹邏輯2)歸納邏輯3)數(shù)理邏輯2、論據(jù)有力1)事實(shí)和數(shù)字.2)應(yīng)用常識(shí)3)故事和案例4)求助權(quán)威.善用三段論：

大前提小前提結(jié)論論證技巧1、邏輯合理善用三段論：酒香也怕巷子深

富不過三代

強(qiáng)將手下無弱兵

一分價(jià)錢一分貨

表達(dá)觀點(diǎn)“五步法”訓(xùn)練酒香也怕巷子深富不過三代強(qiáng)將手下無弱兵一分價(jià)錢一分貨2、善用非語言；1)體態(tài)和手勢(shì)3)服飾和空間距離2)表情和眼神4)副語言表達(dá)技巧45三最訓(xùn)練：最清晰最響亮最快速2、善用非語言；表達(dá)技巧45三最訓(xùn)練：最清晰最響亮最快速3、講解技巧；1)充分準(zhǔn)備5)“日常會(huì)話”語言2)自信6)注意停頓3)觀點(diǎn)明確7)“SHAO”多于“DUO”4)抓住要點(diǎn)8)應(yīng)用視覺化工具緊張人人都會(huì)有。只是克服緊張的能力有所不同。表達(dá)技巧453、講解技巧；緊張人人都會(huì)有。只是克服緊張的能力有所不同。表1、介紹自己的部門2、發(fā)表對(duì)某事件或現(xiàn)象的觀點(diǎn)3、介紹你家鄉(xiāng)的旅游資源4、促銷某種產(chǎn)品5、講一個(gè)故事6、自我介紹準(zhǔn)備時(shí)間：10分鐘講解時(shí)間：3分鐘講解題目1、介紹自己的部門準(zhǔn)備時(shí)間：10分鐘講解題目?jī)A聽技巧1、專注1)排除干擾2)關(guān)注內(nèi)容3)聽清全部?jī)?nèi)容4)捕捉要點(diǎn)46傾聽技巧1、專注462、跟隨1)組織信息2)移情傾聽3)體味言外之意傾聽技巧462、跟隨傾聽技巧463、保持公正a)區(qū)別事實(shí)和觀點(diǎn)b)控制情感c)不要主觀猜測(cè)自然賦予人類一張嘴、兩只耳朵，就是要我們多聽少說。46傾聽技巧3、保持公正自然賦予人類一張嘴、兩只耳朵，就是要我們多聽少說案例十一請(qǐng)聆聽一段故事兩遍,并仔細(xì)閱讀下列有關(guān)故事的提問，然后在“對(duì)”，“錯(cuò)”和“？”（不確定）三者中圈選出你認(rèn)為正確的答案。小店的故事1.店主將店堂內(nèi)的燈關(guān)掉后，一男子到達(dá)?！瓕?duì)錯(cuò)？2.搶劫者是一男子?！瓕?duì)錯(cuò)？3.的那個(gè)男子沒有索要錢款?！瓕?duì)錯(cuò)？4.打開收銀機(jī)的那個(gè)男子是店主?！瓕?duì)錯(cuò)？5.店主倒出收銀機(jī)中的東西后逃離。…………………對(duì)錯(cuò)？6.故事中提到了收銀機(jī)，但沒有說里面具體有多少錢?！瓕?duì)錯(cuò)？7.搶劫者向店主索要錢款?！瓕?duì)錯(cuò)？8.索要錢款的男子倒出收銀機(jī)中的東西后，急忙離開。……………對(duì)錯(cuò)？9.搶劫者打開了收銀機(jī)?！瓕?duì)錯(cuò)？10.堂燈關(guān)掉后，一個(gè)男子來了。………對(duì)錯(cuò)？11.搶劫者沒有把錢隨身帶走。…………對(duì)錯(cuò)？12.故事涉及三個(gè)人物：店主、一個(gè)索要錢款的男子以及一個(gè)警察。對(duì)錯(cuò)？第一類錯(cuò)誤:

個(gè)第二類錯(cuò)誤:

個(gè)58案例十一請(qǐng)聆聽一段故事兩遍,并仔細(xì)閱讀下列有關(guān)故事的提問，然反饋技巧1、給予積極的反饋；2、有效使用合一架構(gòu)（漢堡包模式，RASP模式）；3、要確認(rèn)，不要主觀評(píng)論；4、一次不要太多的反饋；5、談感受或觀點(diǎn)，不要輕易下結(jié)論。47反饋技巧1、給予積極的反饋；47RASP模式R-Repeat重復(fù)A-Answer回答S-Sympathy同理心P-Probe追問RASP模式R-Repeat重復(fù)RASP模式訓(xùn)練1、我覺得這個(gè)計(jì)劃簡(jiǎn)直是白癡提出來的。2、今年的超女明顯不如去年好看。3、云南最美麗的地方是桂林。4、大陸的影視作品明顯不如港臺(tái)的精彩。5、現(xiàn)在的品種這么多肯定不能按期完成。6、你們質(zhì)保部都只會(huì)紙上談兵。RASP模式訓(xùn)練1、我覺得這個(gè)計(jì)劃簡(jiǎn)直是白癡提出來的。2、今什么是信任

信任是一種選擇，也是一種風(fēng)險(xiǎn)。信任需要對(duì)方的回應(yīng)，也需要等待。信任包括開放與分享及接受與支持兩種態(tài)度所組成。信任可以由五個(gè)維度衡量：正直、誠實(shí)、能力、一致、開放。47什么是信任信任是一種選擇，也是一種風(fēng)險(xiǎn)。47溝通需要技巧，但溝通更需要品格溝通需要技巧，但溝通更需要品格Yangwenbiao@Yangwenbiao@“我曾經(jīng)想改變周圍的人，我覺得他們很難改變，我曾經(jīng)試圖改變周圍的世界，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)世界更難以改變，后來，我不得不先改變我自己，我欣喜地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我改變了自己，我就能改變周圍的朋友，今天，我甚至可以改變周圍的世界?！拔以?jīng)想改變周圍的人，我覺得他們很難改變，我曾經(jīng)試圖改變周共勉我曾是自己的囚犯我竟然如此傲慢地贈(zèng)給自己無期徒刑……我曾是自己的法官給自己判刑把自己關(guān)進(jìn)了自己的監(jiān)獄然而正因?yàn)槲沂亲约旱姆ü傥铱梢越o自己減刑把自己從自我強(qiáng)加的決定中解放出來共勉我曾是自己的囚犯我曾是自己的法官然而自我改變的方法1。愿景驅(qū)動(dòng)力2。提升自我形象3。積極的斷言4。自我談話5。失誤和錯(cuò)誤也是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)6。是你自己塑造了現(xiàn)在的你一生中唯一可靠的保證，就是知道自己每天都在進(jìn)步。當(dāng)你每天改進(jìn)一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)，你就在累積大的成就。自我改變的方法1。愿景驅(qū)動(dòng)力一生中唯一可靠的保證，就是知道自生產(chǎn)一線主管訓(xùn)練營主講人：楊文彪老師生產(chǎn)一線主管訓(xùn)練營主講人：楊文彪老師課程體系律己篇（職責(zé)角色與職業(yè)規(guī)劃）做事篇（34567體系）育人篇（領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、指導(dǎo)、溝通）課程體系律己我們的目標(biāo)2一線主管的職責(zé)與角色….….3-8現(xiàn)場(chǎng)管理的基本理念…………………….9-16解決現(xiàn)場(chǎng)問題的思路…………………17-20精益生產(chǎn)的思想和方法體系……………..21-285S的內(nèi)涵及推廣………..……………..…29-34領(lǐng)導(dǎo)理論…………………35-39激勵(lì)理論與方法…………………………40-43溝通基本技巧……………43-47我們的目標(biāo)2共同語言集合----聽音樂,準(zhǔn)時(shí)到場(chǎng)問好----“上午好”回答:“非常好”新鮮的空氣----請(qǐng)不要在教室內(nèi)吸煙封閉的環(huán)境----排除一切外部干擾一定要遵守喔！積極參與----給予并獲取信息2共同語言集合----聽音樂,準(zhǔn)時(shí)為什么需要一線主管3小大專業(yè)能力強(qiáng)管理能力強(qiáng)設(shè)備學(xué)歷工藝經(jīng)驗(yàn)物料工齡制度溝通規(guī)范激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)產(chǎn)品員工制造產(chǎn)品、培育人才我好擔(dān)心現(xiàn)場(chǎng)?。槭裁葱枰痪€主管3小大專業(yè)能力強(qiáng)管理能力強(qiáng)設(shè)備學(xué)歷制度3一線主管成長(zhǎng)中的障礙3一線主管成長(zhǎng)中的障礙做

事、育人

，育人

、做

事。小才

才大3做事、育人，小一線主管的兩大管理對(duì)象管人管事激勵(lì)、指導(dǎo)、溝通命令、監(jiān)督、考核質(zhì)量、成本、產(chǎn)量材料、設(shè)備、工藝4一線主管的兩大管理對(duì)象管人管事激勵(lì)、指導(dǎo)、溝通質(zhì)量、成本、產(chǎn)人性化管理理論－XY理論X理論－人性的弱點(diǎn)

偷懶、情緒化、僥幸、尋找借口……Y理論－人性的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)取、成就欲望、被認(rèn)可……a：自律性(0-1)4人性化管理理論－XY理論X理論－人性的弱點(diǎn)a：自律性(0-1人性化管理理論－XY理論管理失效管理有效01a員工人數(shù)01a員工人數(shù)初始狀態(tài)01a員工人數(shù)人性化管理理論－XY理論管理失效管理有效01a員工人數(shù)01a

人創(chuàng)造環(huán)境，環(huán)境造就

人。少數(shù)多數(shù)4人創(chuàng)造環(huán)境，少數(shù)4一線主管的角色

1、一線主管是

；

力2、一線主管是

；

力3、一線主管是

。

力1、一線主管不是

；2、一線主管不是

；3、一線主管不是

。5剛?cè)岵?jì)

指揮影響教練親和導(dǎo)演控制保姆警察消防隊(duì)長(zhǎng)

一線主管的角色5剛中堅(jiān)一線主管的素質(zhì)要求能力激情責(zé)任一線主管的類型一線主管的素質(zhì)要求6中兼中艱中煎中奸中堅(jiān)一線主管的素質(zhì)要求能力一線主管的類型一線主管的素質(zhì)要求6沒有責(zé)任感的年輕人案例一48

維修車間汪主任請(qǐng)維修班組長(zhǎng)林曉晨到辦公室，告訴他：“公司最近要對(duì)全公司的設(shè)備運(yùn)行情況進(jìn)行年度總結(jié)，你想想看請(qǐng)哪一位負(fù)責(zé)撰寫我們車間的總結(jié)報(bào)告，下星期一前要交上來。”林班長(zhǎng)說：“沒問題，我可以找小趙負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)，他對(duì)這方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任問林班長(zhǎng)：“怎么上星期交待的總結(jié)報(bào)告我還沒看到？”林班長(zhǎng)：“報(bào)告主任，還沒做好，可能要等到明天才能完成?！蓖糁魅尾桓吲d的說：“我上星期三就交待給你了，為什么拖到現(xiàn)在還沒有完成？”林曉晨面帶難色地回答：“主任，我也沒辦法，上周三你告訴我以后我就交給小趙，沒想到他周四請(qǐng)了半天病假，周五到蘇州辦事，我也一直催促他，可是他的個(gè)性偏偏又是慢郎中，現(xiàn)在的年輕人實(shí)在缺乏責(zé)任感??！所以到現(xiàn)在還沒有做好?！闭?qǐng)問：1。如果您是汪主任，應(yīng)該怎樣對(duì)林班長(zhǎng)的話給予反饋？2。您認(rèn)為林曉晨的態(tài)度會(huì)導(dǎo)致他的下屬產(chǎn)生什么樣的工作態(tài)度？

沒有責(zé)任感的年輕人案例一48維修車間汪主任請(qǐng)維修班6責(zé)任的內(nèi)涵責(zé)任＝權(quán)力當(dāng)您在承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，就是在爭(zhēng)取權(quán)力當(dāng)您在推卸責(zé)任的時(shí)候，其實(shí)在放棄權(quán)力6責(zé)任的內(nèi)涵責(zé)任＝權(quán)力當(dāng)您在承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，就是在爭(zhēng)取權(quán)力一線管理之屋7團(tuán)隊(duì)合作設(shè)備質(zhì)量成本5S活動(dòng)工藝材料產(chǎn)量利潤士氣合理化建議標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)持續(xù)改善人員一線管理之屋7團(tuán)隊(duì)合作設(shè)備質(zhì)量成本5S活動(dòng)工藝材料產(chǎn)量利潤士一線管理之屋的內(nèi)涵1、向上找意義、向下找方法2、領(lǐng)導(dǎo)管兩頭，員工中間走7一線管理之屋的內(nèi)涵1、向上找意義、向下找方法2、領(lǐng)導(dǎo)管兩頭，一線主管的現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng)83__：過程控制－不接受、不生產(chǎn)、不傳遞不良品4__：要素優(yōu)化－人員、設(shè)備、材料、工藝的管理5__：現(xiàn)場(chǎng)高效－整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)6__：解決問題－Why?Who?What?How?Where?When?7__：消除浪費(fèi)－生產(chǎn)過剩、等待、運(yùn)輸、設(shè)計(jì)不合理、庫存過高、動(dòng)作不合理、不良品NMSWM一線主管的現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng)83__：過程控制－不接受、不生產(chǎn)、不一線主管的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)8目標(biāo)計(jì)劃決策識(shí)人用人授權(quán)激勵(lì)

指導(dǎo)

溝通一線主管的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)8目標(biāo)計(jì)劃決領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)基層領(lǐng)導(dǎo)概念技能人際技能專業(yè)技能6領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求高層中層基層概念技能人際技能專業(yè)技能6一線管理之屋的內(nèi)涵3、數(shù)量不如堅(jiān)持1、向上找意義、向下找方法2、領(lǐng)導(dǎo)管兩頭，員工中間走7一線管理之屋的內(nèi)涵3、數(shù)量不如堅(jiān)持1、向上找意義、向下找方法我的崗位成熟度8管理型成熟度：

；技術(shù)型成熟度：

；綜合成熟度：

。知人者智，自知者明－－老子我的崗位成熟度8管理型成熟度：生產(chǎn)價(jià)值流生產(chǎn)流程投入產(chǎn)出人員材料設(shè)備信息能源質(zhì)量服務(wù)價(jià)格品牌技術(shù)計(jì)劃實(shí)施控制廣義狹義設(shè)計(jì)開發(fā)銷售預(yù)測(cè)工序計(jì)劃日程計(jì)劃材料計(jì)劃加工裝配物料運(yùn)輸過程監(jiān)控進(jìn)度管理數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析采取對(duì)策改進(jìn)重組9生產(chǎn)價(jià)值流生產(chǎn)流程投入產(chǎn)出人員質(zhì)量計(jì)劃實(shí)施控制廣義狹義設(shè)計(jì)開Q－質(zhì)量：工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、信息質(zhì)量S－服務(wù)：對(duì)內(nèi)外部客戶的要求必須迅速作出反應(yīng)P－價(jià)格：通過低成本定出具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，杜絕各種浪費(fèi)什么是QSP10Q－質(zhì)量：工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、信息質(zhì)量S－服務(wù)：對(duì)內(nèi)外部客戶內(nèi)部用戶原則不接受不良品不提供不良品不生產(chǎn)不良品用戶供貨單位用戶供貨單位用戶供貨單位工位A工位B工位C物流10內(nèi)部用戶原則不接受不提供不生產(chǎn)不良品用戶供貨單位用戶供貨單位提高生產(chǎn)效率的著眼點(diǎn)

工序不平衡方法不標(biāo)準(zhǔn)返工產(chǎn)量波動(dòng)等等11提高生產(chǎn)效率的著眼點(diǎn)工序不平衡11浪費(fèi)是指生產(chǎn)過程中用戶不愿意支付的那部分企業(yè)活動(dòng)。浪費(fèi)的種類：1.生產(chǎn)過剩2.等待3.工序設(shè)計(jì)不當(dāng)4.搬運(yùn)5.庫存過高6.動(dòng)作不當(dāng)7.不良品什么是浪費(fèi)？11浪費(fèi)是指生產(chǎn)過程中用戶不愿意浪費(fèi)的種類：1.生產(chǎn)過剩2.等待生產(chǎn)過剩資金積壓質(zhì)量劣化管理費(fèi)用增加占用場(chǎng)地經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)12生產(chǎn)過剩資金積壓質(zhì)量劣化管理費(fèi)用增加占用場(chǎng)地經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)12等待觀察機(jī)器等待材料質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)器故障生產(chǎn)不均衡12等待觀察機(jī)器等待材料質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)器故障生產(chǎn)不均衡12案例二發(fā)現(xiàn)故障填寫故障請(qǐng)修單操作工操作工批準(zhǔn)轉(zhuǎn)交故障請(qǐng)修單班長(zhǎng)批準(zhǔn)轉(zhuǎn)交故障請(qǐng)修單生產(chǎn)領(lǐng)班安排維修工維修領(lǐng)班安排維修工維修班長(zhǎng)檢查設(shè)備維修工能修否？否能修否？允許修否？是否是排除故障維修工操作工是否124349設(shè)備出現(xiàn)故障后的流程案例二發(fā)現(xiàn)故障填寫故障請(qǐng)修單操作工操作工批準(zhǔn)轉(zhuǎn)交故班長(zhǎng)批準(zhǔn)轉(zhuǎn)設(shè)備管理的改善思路2.組織精簡(jiǎn)、提升服務(wù)意識(shí)1.信任、授權(quán)3.