新奧集團KPI指標體系構建思路課件

新奧集團KPI指標體系構建思路2022/12/21新奧集團KPI指標體系構建思路新奧集團KPI指標體系構建思路2022/12/17新奧集團K1績效監(jiān)控與KPI指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵績效監(jiān)控是績效管理體系的基礎。KPI指標體系是績效監(jiān)控的核心。（1）通過成功關鍵因素和KPI指標體系將企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展計劃進行分解，并且根據(jù)KPI指標體系動態(tài)的關注企業(yè)績效變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進行績效考核的基礎，考核結果最終將與企業(yè)的激勵淘汰機制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)通過該體系進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內容，同時納入到企業(yè)的經(jīng)營改進計劃之中。新奧集團KPI指標體系構建思路績效監(jiān)控與KPI指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理績效監(jiān)控考核2績效考核制度KPI體系構建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關鍵因素)財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系的梳理指標庫的建立ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過關鍵績效指標（KPI指標）落地，公司各層管理者應該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵，并就此達成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標，并且通過KPI指標體系，將戰(zhàn)略目標分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標為核心的目標責任體系。新奧集團KPI指標體系構建思路績效考核制度KPI體系構建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CS3CSF概念和設計原則成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計測，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標。源自戰(zhàn)略目標，支撐戰(zhàn)略目標反映戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵價值驅動因素實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵對策措施所要建立的關鍵能力（核心競爭力）不可或缺的關鍵資源關注的是成功的驅動因素，而不是導致失敗的因素各層次的CSF設計要考慮集團的管理體制、各層次的定位、職責、權限各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關

新奧集團KPI指標體系構建思路CSF概念和設計原則成功關鍵因素（CSF，C4KPI指標概念

企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標概念

企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProce5KPI設計原則KPI（KeyPerformanceIndicators）設計的SMART原則：SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達成”RRealistic，代表“與關鍵職責相關”TTimebound，代表“有時間限制”新奧集團KPI指標體系構建思路KPI設計原則KPI（KeyPerformanceInd6平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。平衡記分卡法的核心思想是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。新奧集團KPI指標體系構建思路平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（theBalancedSc7平衡積分卡的應用：KPI指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略新奧集團KPI指標體系構建思路平衡積分卡的應用：KPI指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標與規(guī)8目錄新奧集團KPI指標體系構建思路制度導讀新績效管理制度的特點與不同新奧集團KPI指標體系構建思路目錄新奧集團KPI指標體系構建思路新奧集團KPI指標9KPI指標體系經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標體系經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工10績效管理循環(huán)的內容關鍵績效指標（KPI）企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標與改進KPI指標。企業(yè)的常規(guī)KPI指標由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進KIP指標通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。部門KPI的確定：部門的KPI指標由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。員工KPI指標分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的KPI指標與其負責的企業(yè)或部門的KPI指標一致。非管理者個人的KPI指標依據(jù)部門承擔的KPI指標及員工所任職崗位的職責，由員工的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項，個人有行為標準用為KPI指標的補充。關鍵績效指標設目標值及挑戰(zhàn)值。目標值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應該達到的績效結果或表現(xiàn)，是期望值。新奧集團KPI指標體系構建思路績效管理循環(huán)的內容關鍵績效指標（KPI）新奧集團KPI指標體11KPI指標體系應用案例：某成員企業(yè)績效指標設置與分解燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)KPI指標如下：KPI指標目標值財務指標經(jīng)營收入4000萬元配套費收入3000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標體系應用案例：某成員企業(yè)績效指標設置與分解燃氣企業(yè)12KPI指標體系KPI指標體系應用案例：某成員企業(yè)績效指標設置與分解KPI指標目標值財務指標經(jīng)營收入4000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門KPI分解分解員工KPI分解新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標體系KPI指標體系應用案例：某成員企業(yè)績效指標設置13KPI指標體系應用案例：指標監(jiān)控新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標體系應用案例：指標監(jiān)控新奧集團KPI指標體系構建思14KPI指標體系應用案例：經(jīng)營檢討該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表：工程施工進度管網(wǎng)建設工福戶安裝民用戶安裝工程預算預算及時率工程設計設計及時完成率設計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)責任性設計變更量、重大技術方案失誤量客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認知度業(yè)務員市場調研市場開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標：重要客戶達成率？新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標體系應用案例：經(jīng)營檢討該成員企業(yè)2002年第一季度15KPI指標體系應用案例：經(jīng)營檢討改進KPI指標篩選KPI指標體系經(jīng)營檢討員工改進KPI行為指標新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標體系應用案例：經(jīng)營檢討改進KPI指標篩選KPI經(jīng)營16組織與個人的績效考評組織考評方式⑴各級企業(yè)和部門的年度考評采取述職評價的考評方式。述職評價小組在執(zhí)行委員會和經(jīng)營管理委員會下設立，由委員會中的直接上級、相關職能部門人員組成，人員在5－7名。總裁、副總裁、專業(yè)副主席、總師為集團常務或列席人員。⑵各級企業(yè)年度考評由經(jīng)營班子集體述職，專業(yè)集團向執(zhí)行委員會下的述職評價小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營管理委員會下的述職評價小組述職。專業(yè)集團常務或列席人員仿上。⑶集團四大中心和專業(yè)集團各部門的年度考評由部門負責人分別向相應的述職評價小組述職。新奧集團KPI指標體系構建思路組織與個人的績效考評組織考評方式新奧集團KPI指標體系構建思17類型適用范圍考評方式考評責任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進指標考評，述職評價述職評價小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領導、季度/年度、部門負責人

專業(yè)技術類

專業(yè)類、技術類、營銷類職位任職者KPI和行為指標考評，兩級考評直接主管季度

作業(yè)類技工、操作工工作任務完成和行為指標考評，兩級考評直接主管月度

1.員工分類：管理類、專業(yè)技術類（業(yè)務類）、操作類三大類員工績效考評

新奧集團KPI指標體系構建思路類型適用范圍考評方式考評責任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職18

2.考評方式：非管理類員工實行兩級考評主管和員工共同承擔考評責任。員工的直接主管為一級考評者，對考評結果的公正、客觀性負責；直接主管的上級主管為二級考評者，對考評結果負有監(jiān)督、指導責任，保證一級考評者之間考評結果的一致性。二級考評者對考評結果有異議，可責成下屬重新考評，或者對結果進行修改；但必須反饋。3.管理人員的考評-----組織考評結果為主、個人單項目標為附的考評，用述職的方式進行。一把手所負責企業(yè)或部門的KPI考評指標，也就是對他們個人的考評指標；相應地，他們所負責企業(yè)或部門的KPI考評結果，也就是對他們個人的考評結果。經(jīng)營班子其他人員，根據(jù)其重點分管工作和職權，從企業(yè)的KPI指標中分解出相關內容，作為他們的KPI考評指標。對他們的考評，依照同級企業(yè)的考評辦法實施。各種兼職管理人員的績效考核評價，采取將其所兼任的單位對其進行的考評結果加權匯總得出。如是一把手則由將其負責的單位考評分加權匯總得出。員工績效考評新奧集團KPI指標體系構建思路

2.考評方式：非管理類員工實行兩級考評主管和員工共同承擔19考評等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評等級比例的控制員工的季度和月度考評遵循下列比例強制分布：

員工績效考評新奧集團KPI指標體系構建思路考評等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評等20員工考評結果團隊考評結果ABCDEA25%30%30%15%--B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E--10%20%50%20%

部門績效考評結果與該部門員工的考評結果影響關系：

員工績效考評新奧集團KPI指標體系構建思路員工考評結果ABCDEA25%30%30%1521

考評等級評定年度考評

年度綜合考評分數(shù)。各級人員的年度綜合得分等于各次考評得分的加權或加和平均值。

l

經(jīng)理人員的年度考評得分=年終述職得分；

l

部門主任的年度考評得分=三個季度得分與年終述職得分總和÷４

l

專業(yè)技術類員工年度得分＝季度得分總和÷４；

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作業(yè)類員工的年度得分＝月度得分總和÷12。

員工績效考評新奧集團KPI指標體系構建思路考評等級評定年度考評

年度綜合考評分數(shù)。各級22員工考評績效積分方法考評等級優(yōu)秀A良好B合格C基本合格D不合格E考評得分432101.年終考評等級對應績效累計分數(shù)，連續(xù)兩年的累計分數(shù)應用于任職資格調整，應用方法由任職資格制度規(guī)定。

2.年終考評等級與考評得分的具體對應關系為：員工績效考評新奧集團KPI指標體系構建思路員工考評績效積分方法考評等級優(yōu)秀A良好B合格C基本合格D不合23目錄新奧集團KPI指標體系構建思路制度導讀新績效管理制度的特點與不同新奧集團KPI指標體系構建思路目錄新奧集團KPI指標體系構建思路新奧集團KPI指標24新《績效管理制度》的改變組織考核指標改一年不動為部分指標可在過程自行調整。如企業(yè)的改進指標，可以根據(jù)經(jīng)營檢討的結果自行調整。組織（成員企業(yè)）考核周期建議從月考核改變?yōu)榧究己耍驴己藱嗔ο路沤o成員企業(yè)自身。員工考核改360度考核為單向考核（直接主管一次考核和主管的上級二次考核）。組織考核改變下級報計劃和上級認計劃的被動，而是從戰(zhàn)略目標梳理開始，并鼓勵大家建立挑戰(zhàn)性目標。員工考核脫離了一般意義上的優(yōu)良中可差，也承擔起KPI指標并輔之以行為標準的考核新奧集團KPI指標體系構建思路新《績效管理制度》的改變組織考核指標改一年不動為部分指標可在25新《績效管理制度》的六個第一第一次提出績效管理的概念，明確績效包含各級組織經(jīng)營業(yè)績和員工工作績效。績效管理不同于績效考核，它把企業(yè)的戰(zhàn)略、目標與計劃、信息反饋系統(tǒng)作為績效管理的環(huán)境納入績效管理中。第一次從確保戰(zhàn)略目標落地的角度來考慮績效考核。追求與戰(zhàn)略目標相符合的成果，是企業(yè)成熟的標志，是企業(yè)走出短期行為的開始。第一次明確績效管理本身也要進行PDCA循環(huán)，KPI指標和標準需要不斷開發(fā)、積累和完善。新奧集團KPI指標體系構建思路新《績效管理制度》的六個第一第一次提出績效管理的概念，明確績26新《績效管理制度》的六個第一第一次引進新的概念和管理技術有如平衡計分卡，KPI指標體系，成功關鍵因素，經(jīng)營檢討和績效監(jiān)控，EVA，等等。通過因果關系的梳理查找企業(yè)的目前經(jīng)營中的短板，并從人的行為上找到根源。第一次完成員工考核與組織考核鏈接，走出組織考核與人員考核因職能區(qū)劃而相互割裂的誤區(qū)。第一次落實績效管理制度環(huán)境的問題。通過梳理計劃，打通計劃與預算的關系，打通績效與薪酬的通路實現(xiàn)激活組織、加速企業(yè)成長、激勵員工不斷改進工作提高業(yè)績等目標。對計劃的準確性和信息系統(tǒng)的構建提出了新的要求。新奧集團KPI指標體系構建思路新《績效管理制度》的六個第一第一次引進新的概念和管理技術有如27演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/12/21新奧集團KPI指標體系構建思路演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew28新奧集團KPI指標體系構建思路2022/12/21新奧集團KPI指標體系構建思路新奧集團KPI指標體系構建思路2022/12/17新奧集團K29績效監(jiān)控與KPI指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵績效監(jiān)控是績效管理體系的基礎。KPI指標體系是績效監(jiān)控的核心。（1）通過成功關鍵因素和KPI指標體系將企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展計劃進行分解，并且根據(jù)KPI指標體系動態(tài)的關注企業(yè)績效變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進行績效考核的基礎，考核結果最終將與企業(yè)的激勵淘汰機制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)通過該體系進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內容，同時納入到企業(yè)的經(jīng)營改進計劃之中。新奧集團KPI指標體系構建思路績效監(jiān)控與KPI指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理績效監(jiān)控考核30績效考核制度KPI體系構建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關鍵因素)財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系的梳理指標庫的建立ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過關鍵績效指標（KPI指標）落地，公司各層管理者應該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵，并就此達成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標，并且通過KPI指標體系，將戰(zhàn)略目標分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標為核心的目標責任體系。新奧集團KPI指標體系構建思路績效考核制度KPI體系構建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CS31CSF概念和設計原則成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計測，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標。源自戰(zhàn)略目標，支撐戰(zhàn)略目標反映戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵價值驅動因素實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵對策措施所要建立的關鍵能力（核心競爭力）不可或缺的關鍵資源關注的是成功的驅動因素，而不是導致失敗的因素各層次的CSF設計要考慮集團的管理體制、各層次的定位、職責、權限各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關

新奧集團KPI指標體系構建思路CSF概念和設計原則成功關鍵因素（CSF，C32KPI指標概念

企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標概念

企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProce33KPI設計原則KPI（KeyPerformanceIndicators）設計的SMART原則：SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達成”RRealistic，代表“與關鍵職責相關”TTimebound，代表“有時間限制”新奧集團KPI指標體系構建思路KPI設計原則KPI（KeyPerformanceInd34平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。平衡記分卡法的核心思想是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。新奧集團KPI指標體系構建思路平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（theBalancedSc35平衡積分卡的應用：KPI指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略新奧集團KPI指標體系構建思路平衡積分卡的應用：KPI指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標與規(guī)36目錄新奧集團KPI指標體系構建思路制度導讀新績效管理制度的特點與不同新奧集團KPI指標體系構建思路目錄新奧集團KPI指標體系構建思路新奧集團KPI指標37KPI指標體系經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標體系經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工38績效管理循環(huán)的內容關鍵績效指標（KPI）企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標與改進KPI指標。企業(yè)的常規(guī)KPI指標由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進KIP指標通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。部門KPI的確定：部門的KPI指標由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。員工KPI指標分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的KPI指標與其負責的企業(yè)或部門的KPI指標一致。非管理者個人的KPI指標依據(jù)部門承擔的KPI指標及員工所任職崗位的職責，由員工的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項，個人有行為標準用為KPI指標的補充。關鍵績效指標設目標值及挑戰(zhàn)值。目標值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應該達到的績效結果或表現(xiàn)，是期望值。新奧集團KPI指標體系構建思路績效管理循環(huán)的內容關鍵績效指標（KPI）新奧集團KPI指標體39KPI指標體系應用案例：某成員企業(yè)績效指標設置與分解燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)KPI指標如下：KPI指標目標值財務指標經(jīng)營收入4000萬元配套費收入3000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標體系應用案例：某成員企業(yè)績效指標設置與分解燃氣企業(yè)40KPI指標體系KPI指標體系應用案例：某成員企業(yè)績效指標設置與分解KPI指標目標值財務指標經(jīng)營收入4000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門KPI分解分解員工KPI分解新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標體系KPI指標體系應用案例：某成員企業(yè)績效指標設置41KPI指標體系應用案例：指標監(jiān)控新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標體系應用案例：指標監(jiān)控新奧集團KPI指標體系構建思42KPI指標體系應用案例：經(jīng)營檢討該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表：工程施工進度管網(wǎng)建設工福戶安裝民用戶安裝工程預算預算及時率工程設計設計及時完成率設計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)責任性設計變更量、重大技術方案失誤量客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認知度業(yè)務員市場調研市場開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標：重要客戶達成率？新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標體系應用案例：經(jīng)營檢討該成員企業(yè)2002年第一季度43KPI指標體系應用案例：經(jīng)營檢討改進KPI指標篩選KPI指標體系經(jīng)營檢討員工改進KPI行為指標新奧集團KPI指標體系構建思路KPI指標體系應用案例：經(jīng)營檢討改進KPI指標篩選KPI經(jīng)營44組織與個人的績效考評組織考評方式⑴各級企業(yè)和部門的年度考評采取述職評價的考評方式。述職評價小組在執(zhí)行委員會和經(jīng)營管理委員會下設立，由委員會中的直接上級、相關職能部門人員組成，人員在5－7名。總裁、副總裁、專業(yè)副主席、總師為集團常務或列席人員。⑵各級企業(yè)年度考評由經(jīng)營班子集體述職，專業(yè)集團向執(zhí)行委員會下的述職評價小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營管理委員會下的述職評價小組述職。專業(yè)集團常務或列席人員仿上。⑶集團四大中心和專業(yè)集團各部門的年度考評由部門負責人分別向相應的述職評價小組述職。新奧集團KPI指標體系構建思路組織與個人的績效考評組織考評方式新奧集團KPI指標體系構建思45類型適用范圍考評方式考評責任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進指標考評，述職評價述職評價小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領導、季度/年度、部門負責人

專業(yè)技術類

專業(yè)類、技術類、營銷類職位任職者KPI和行為指標考評，兩級考評直接主管季度

作業(yè)類技工、操作工工作任務完成和行為指標考評，兩級考評直接主管月度

1.員工分類：管理類、專業(yè)技術類（業(yè)務類）、操作類三大類員工績效考評

新奧集團KPI指標體系構建思路類型適用范圍考評方式考評責任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職46

2.考評方式：非管理類員工實行兩級考評主管和員工共同承擔考評責任。員工的直接主管為一級考評者，對考評結果的公正、客觀性負責；直接主管的上級主管為二級考評者，對考評結果負有監(jiān)督、指導責任，保證一級考評者之間考評結果的一致性。二級考評者對考評結果有異議，可責成下屬重新考評，或者對結果進行修改；但必須反饋。3.管理人員的考評-----組織考評結果為主、個人單項目標為附的考評，用述職的方式進行。一把手所負責企業(yè)或部門的KPI考評指標，也就是對他們個人的考評指標；相應地，他們所負責企業(yè)或部門的KPI考評結果，也就是對他們個人的考評結果。經(jīng)營班子其他人員，根據(jù)其重點分管工作和職權，從企業(yè)的KPI指標中分解出相關內容，作為他們的KPI考評指標。對他們的考評，依照同級企業(yè)的考評辦法實施。各種兼職管理人員的績效考核評價，采取將其所兼任的單位對其進行的考評結果加權匯總得出。如是一把手則由將其負責的單位考評分加權匯總得出。員工績效考評新奧集團KPI指標體系構建思路

2.考評方式：非管理類員工實行兩級考評主管和員工共同承擔47考評等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評等級比例的控制員工的季度和月度考評遵循下列比例強制分布：

員工績效考評新奧集團KPI指標體系構建思路考評等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評等48員工考評結果團隊考評結果ABCDEA25%30%30%15%--B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E--10%20%50