美孚如何成為一個聚焦戰(zhàn)略的公司課件

美孚（MobilNAM&R）如何成為一個聚焦戰(zhàn)略的公司（一）MobilNorthAmericaMarketingAndRefining美孚（MobilNAM&R）如何成為一個聚焦戰(zhàn)略的公司（一Mobil應(yīng)用平衡記分卡的成就BobMcCool在1992年成為CEO，他的執(zhí)行副總裁BrianBaker在1996年繼任CEO他們把一個聚焦于內(nèi)部的、官僚的、低效的業(yè)績很差的公司變成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者M(jìn)obilNAM&R成功地執(zhí)行了一個戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略要求一個重大的市場重新定位，伴隨著大量的成本消減及運作改善Mobil創(chuàng)造了一個在成熟的、日用品、競爭殘酷的行業(yè)中有持續(xù)競爭優(yōu)勢的公司把平衡記分卡作為管理過程的核心，Mobil從1995年直到1999年下半年合并進(jìn)ExxonMobil，一直是行業(yè)內(nèi)的利潤領(lǐng)導(dǎo)者M(jìn)obil應(yīng)用平衡記分卡的成就BobMcCool在1992戰(zhàn)略（一）

歷史上，Mobil試圖通過強調(diào)品牌形象和獨特的產(chǎn)品特性，使它的產(chǎn)品（汽油）差異化主要的競爭對手也都采用了相似的戰(zhàn)略，大大的抵消了Mobil產(chǎn)品差異化的努力大多數(shù)的競爭都是圍繞著價格和位置展開的戰(zhàn)略（一）歷史上，Mobil試圖通過強調(diào)品牌形象和獨特的產(chǎn)戰(zhàn)略（二）

因為行業(yè)特點：資本密集，原材料的高成本，日用品，Mobil和它的競爭對手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上當(dāng)McCool和Baker考慮新戰(zhàn)略時，他們不只想降低成本和在它的整個價值鏈上更有效率，他們想做更多的事一些Mobil的競爭對手已經(jīng)開始用低成本原油，所以單純的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略很難長期維持Mobil想要一個增長和差異化的戰(zhàn)略戰(zhàn)略（二）因為行業(yè)特點：資本密集，原材料的高成本，日用品，戰(zhàn)略（三）

Mobil想找到吸引以下客戶的方法：買更多汽油的客戶；買更多的優(yōu)質(zhì)汽油的客戶；愿意付較高的價格為好的購買體驗的客戶；除了汽油還會買其他產(chǎn)品的客戶所以，Mobil的戰(zhàn)略是兩方面的：

▲降低成本和在整個價值鏈上改進(jìn)效率 ▲在優(yōu)質(zhì)高價產(chǎn)品和服務(wù)上提高銷售額戰(zhàn)略（三）Mobil想找到吸引以下客戶的方法：買更多汽油的財務(wù)方面（一）

Mobil的戰(zhàn)略地圖：財務(wù)方面增加ROCE至12％收入增長戰(zhàn)略利潤率戰(zhàn)略非汽油產(chǎn)品的新收入來源通過優(yōu)質(zhì)品牌增加客戶利潤率成為行業(yè)成本領(lǐng)先者最大化的利用現(xiàn)有資產(chǎn)ROCE凈利潤（相對于行業(yè)）非汽油產(chǎn)品的收入和利潤銷售量（相對于行業(yè)）優(yōu)質(zhì)汽油的比例現(xiàn)金費用（分/每加侖）（相對于行業(yè)）現(xiàn)金流財務(wù)方面（一）Mobil的戰(zhàn)略地圖：財務(wù)方面增加ROCE財務(wù)方面（二）

兩個矛盾的戰(zhàn)略（利潤率對增長）并列，常常是戰(zhàn)略失敗的原因。公司被明顯的矛盾所困惑，最后退回到了一個目標(biāo)的行為對于Mobil，這種矛盾很顯然是一種危險和挑戰(zhàn)但是，它們的平衡記分卡讓他們定義和明晰這些矛盾，讓整個公司都知道對這些矛盾的權(quán)衡并以看得見和有效的方式管理這些矛盾——在整個價值鏈上平衡記分卡給新的、較復(fù)雜的財務(wù)戰(zhàn)略提供了一種交流工具財務(wù)方面（二）兩個矛盾的戰(zhàn)略（利潤率對增長）并列，常常是戰(zhàn)客戶方面（一）

歷史上，和其他競爭對手一樣，Mobil試圖銷售很全的產(chǎn)品和服務(wù)給所有的消費者M(jìn)obil加油站和附近的折扣加油站的價格大致相同，主要是為了不失去市場份額試圖提供很全的產(chǎn)品和服務(wù)，但還要降低價格，避免客戶被低價折扣加油站搶去，這基本說明了Mobil在1990s早期的財務(wù)業(yè)績很差的原因客戶方面（一）歷史上，和其他競爭對手一樣，Mobil試圖銷客戶方面（二）

當(dāng)他們討論發(fā)展一個新的盈利的增長戰(zhàn)略時，Mobil高層對為什么客戶愿意多付每加侖0.06-0.10元購買Mobil汽油分歧很大最后他們的注意力集中到汽油市場部最近的一份研究報告上，該報告把客戶分為五部分客戶方面（二）當(dāng)他們討論發(fā)展一個新的盈利的增長戰(zhàn)略時，Mo客戶方面（三）

Mobil的增長戰(zhàn)略：理解客戶RoadWarriors16%高收入中年男人，每年駕駛25000至30000英里，用信用卡購買優(yōu)質(zhì)汽油，從便利店購買三明治和飲料，有時候在洗車房洗車TrueBlues16%中高收入的男人和女人，對一種品牌，有時候?qū)δ骋患佑驼局艺\，經(jīng)常購買優(yōu)質(zhì)汽油，付現(xiàn)金GenerationF327%加油、吃飯都很快：將來的Mobil男人和女人，一半在25歲以下，一直在路上跑，駕車很多，經(jīng)常在便利店吃快餐Homebodies21%家庭婦女，白天帶著孩子轉(zhuǎn)，用鎮(zhèn)上的或路邊的任何一家加油站PriceShoppers20%不忠誠于任何一個品牌或任何一家加油站，很少買優(yōu)質(zhì)汽油，通常錢很緊客戶方面（三）Mobil的增長戰(zhàn)略：理解客戶RoadW客戶方面（四）

Mobil現(xiàn)在面臨關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇或者競爭對價格敏感的消費者，降低整個價值鏈上的成本，包括加油站，即使在最低的價格時仍能盈利或者，只試圖吸引三類客戶——RoadWarriors,TrueBlues,和GenerationF3,給他們提供優(yōu)秀的購買體驗?？蛻舴矫妫ㄋ模㎝obil現(xiàn)在面臨關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇客戶方面（五）

但它不能兩者都做戰(zhàn)略就是選擇。如果Mobil想提供優(yōu)秀的購買體驗，它必須投資大的加油站，更多的油泵在每一個加油站，便利店，附設(shè)汽車服務(wù)（汽車小的維修和保養(yǎng)），培養(yǎng)加油站人員。這樣的政策提高加油站的成本，如果價格是行業(yè)最低，是不可能盈利的理想情況下，對五部分不同的客戶，一個公司可以考慮有五個不同的銷售體系滿足每一部分客戶。這種政策是昂貴的，執(zhí)行很復(fù)雜，而且很難向消費者解釋。Mobil不可能有五種類型的加油站客戶方面（五）但它不能兩者都做客戶方面（六）

Mobil必須選擇。Mobil的戰(zhàn)略里，選前三部分為目標(biāo)客戶，提供給他們優(yōu)秀的購買體驗以維持高價位所以，在客戶方面，Mobil選擇的結(jié)果考核指標(biāo)是三部分目標(biāo)市場的市場份額。考核整個市場份額代表沒有差異化的戰(zhàn)略，也許根本沒有戰(zhàn)略，試圖提供所有的東西對所有的客戶差異化的戰(zhàn)略需要與目標(biāo)客戶群相一致的考核。Mobil想要成為RoadWarriors,TrueBlues,和GenerationF3的第一選擇。這三部分市場的市場份額是客戶方面的合理結(jié)果考核指標(biāo)客戶方面（六）Mobil必須選擇。Mobil的戰(zhàn)略里，選前客戶方面（七）

公司不能停在結(jié)果考核。Mobil需要定義它的價值法則，它提供的價值法則吸引、留住和加深它與三個部分的目標(biāo)客戶的關(guān)系市場調(diào)研很關(guān)鍵；市場調(diào)研明確了組成優(yōu)秀購買體驗的特征，包括如下：▲立即使用加油泵（避免等待服務(wù)）▲加油泵邊自己付款裝置（避免等待付款）▲加油泵上方的遮蓋（保護(hù)客戶免遭雨淋）▲100％的產(chǎn)品有貨，特別是優(yōu)質(zhì)汽油（避免沒油）客戶方面（七）公司不能停在結(jié)果考核。Mobil需要定義它的客戶方面（八）

▲干凈的廁所▲加油站外觀漂亮▲加油站安全，照明亮度好▲便利店，新鮮，高質(zhì)量的貨品▲快速購買▲便利店外充足的停車位▲友好的員工▲小型的汽車服務(wù)客戶方面（八）▲干凈的廁所客戶方面（九）

Mobil總結(jié)上述特征為給客戶提供“快速、友好的服務(wù)”。如何考核？Mobil認(rèn)為客戶的購買體驗是其戰(zhàn)略的中心，所以它投資在一個新的考核系統(tǒng)：“神秘顧客”。Mobil雇獨立第三方每月派一個代表（神秘顧客）到每一個Mobil加油站加油和購買快餐，在二十三項指標(biāo)的基礎(chǔ)上評估體驗，綜合得到這個加油站本月的神秘顧客分?jǐn)?shù)。Mobil已經(jīng)知道創(chuàng)產(chǎn)品品牌多難，現(xiàn)在它試圖創(chuàng)購買體驗品牌客戶方面（九）Mobil總結(jié)上述特征為給客戶提供“快速、友客戶方面（十）

神秘顧客評分代表了Mobil提供給它的目標(biāo)客戶的價值法則如果Mobil的業(yè)務(wù)理論（假設(shè)）正確，神秘顧客評分的增加將轉(zhuǎn)化為它在三個目標(biāo)市場的市場份額的增加注意：Mobil并不期望在非目標(biāo)市場——PriceShoppers和Homebodies——的市場份額增加。對這部分客戶，改進(jìn)的購買體驗并不能讓他們產(chǎn)生忠誠感，并愿意付給Mobil較高的價錢至此，Mobil在客戶方面有了一個相當(dāng)簡單的一系列目標(biāo)和考核：三個結(jié)果考核（三個目標(biāo)市場的市場份額）和一個期望能驅(qū)動結(jié)果的價值法則的綜合考核（神秘顧客評分）客戶方面（十）神秘顧客評分代表了Mobil提供給它的目標(biāo)客客戶方面（十一）

Mobil不直接賣給終端客戶。Mobil的直接客戶是獨立的加油站業(yè)主，這些授權(quán)的零售商從Mobil購買汽油和潤油產(chǎn)品，然后在Mobil品牌的加油站賣給消費者，如果消費者要得到一個優(yōu)秀的購買體驗，這種體驗必須由獨立的加油站來完成，加油站業(yè)主很顯然是Mobil新戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵部分過去，Mobil沒有把零售商作為它的戰(zhàn)略的一部分，有時候關(guān)系甚至很緊張，零和局面，現(xiàn)在Mobil知道，除非它停止把零售商看作對手，它的戰(zhàn)略不可能成功，零售商是戰(zhàn)略的一部分，在每天的每一個交易中把戰(zhàn)略提供給客戶客戶方面（十一）Mobil不直接賣給終端客戶。Mobil的客戶方面（十二）

Mobil采用增加零售商利潤為一個目標(biāo)，Mobil設(shè)立了一個高目標(biāo)：讓它的零售商成為美國最有利可圖的特許授權(quán)經(jīng)營商，新戰(zhàn)略強調(diào)雙贏，增加Mobil和零售商可分配的回報該回報來源于三個方面：▲高價格產(chǎn)生高收入▲增加在三個目標(biāo)市場的市場份額，汽油銷量增加，優(yōu)質(zhì)油銷售的比例增加▲零售商可以從非汽油產(chǎn)品和服務(wù)——便利店和附屬汽車維修——增加收入，Mobil也能分得一部分客戶方面（十二）Mobil采用增加零售商利潤為一個目標(biāo)，M客戶方面（十三）

這樣，Mobil設(shè)立了一個它和零售商可以建立雙贏關(guān)系的目標(biāo)，這個目標(biāo)用它和零售商可以分的毛利來考核客戶方面（十三）這樣，Mobil設(shè)立了一個它和零售商可以建Mobil戰(zhàn)略地圖：客戶方面

滿意的消費者神秘顧客評分目標(biāo)市場份額基本·干凈·安全·質(zhì)量·品牌差異化快速購買友好幫助的員工忠誠度更多的產(chǎn)品幫助發(fā)展業(yè)務(wù)技能雙贏的零售商關(guān)系零售商利潤增長零售商滿意度Mobil戰(zhàn)略地圖：客戶方面滿意的消費者神秘顧客評分基本差Mobil的客戶戰(zhàn)略是一個良性循環(huán)受到激勵的零售商提供優(yōu)秀的購買體驗，增加目標(biāo)客戶的份額，客戶以較高的價格購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，增加了Mobil和零售商的利潤，激勵他們繼續(xù)提供優(yōu)秀的購買體驗?？蛻魬?zhàn)略為Mobil的財務(wù)戰(zhàn)略提供了高質(zhì)量的收入增長。Mobil客戶方面的目標(biāo)和考核不是一般的、無差異化的考核如客戶滿意度或客戶忠誠度。Mobil客戶方面的目標(biāo)和考核是特定的，聚焦的考核，來源于戰(zhàn)略，明確的傳達(dá)了新戰(zhàn)略。

客戶方面

Mobil的客戶戰(zhàn)略是一個良性循環(huán)客戶方面根據(jù)財務(wù)方面和客戶方面的期望結(jié)果，Mobil確定兩個重要的內(nèi)部流程：1、

發(fā)展新產(chǎn)品和服務(wù)2、從非汽油產(chǎn)品收入產(chǎn)生的零售商利潤第一個目標(biāo)表示通過在加油站提供新產(chǎn)品和服務(wù)，提高消費者對購買體驗的渴望。第二個目標(biāo)即支持與零售商的雙贏關(guān)系又支持Mobil的財務(wù)目標(biāo)。另一個重要的內(nèi)部流程是培訓(xùn)零售商為更好的加油站、服務(wù)區(qū)、便利店的經(jīng)理，對零售商的利潤率有好處。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面（一）

根據(jù)財務(wù)方面和客戶方面的期望結(jié)果，Mobil確定兩個重要的內(nèi)除了以改進(jìn)客戶目標(biāo)為目的的流程，Mobil包括了幾個有關(guān)煉油和分銷的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的幾個目標(biāo)和考核。這些考核強調(diào)低成本，穩(wěn)定的質(zhì)量，減少資產(chǎn)停轉(zhuǎn)，根除環(huán)境、安全、威脅健康的事故，這些考核的大多數(shù)與財務(wù)方面的降低成本和利潤率主題有關(guān)。為什么采用差異化戰(zhàn)略的公司用這么多有關(guān)降低成本和利潤率的考核很簡單，Mobil生產(chǎn)的大部分是日用品，它不能用較高的價格來承擔(dān)在基本的生產(chǎn)和分銷過程中的任何較高的成本和低效率。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面（二）

除了以改進(jìn)客戶目標(biāo)為目的的流程，Mobil包括了幾個有關(guān)煉油Mobil的新戰(zhàn)略的差異化，發(fā)生在加油站，而不是在煉油廠，輸送管道，分銷終端或卡車運輸上。從消費者方面看，在最終購買前的一切幾乎不對創(chuàng)造一個差異化有任何貢獻(xiàn)。如果煉油和分銷的基本運作不能創(chuàng)造一個差異的產(chǎn)品和服務(wù)，在這些過程中帶來的任何較高的成本不能由最終的售價來承擔(dān)。Mobil在它的基本運作過程中必須采用操作卓越戰(zhàn)略。用幾個內(nèi)部過程方面的考核指標(biāo)考核成本消減，固定資產(chǎn)效率，產(chǎn)出改進(jìn)，說明用該戰(zhàn)略。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面（三）

Mobil的新戰(zhàn)略的差異化，發(fā)生在加油站，而不是在煉油廠，輸對質(zhì)量（按要求、按時）和零售產(chǎn)品可得的考核支持客戶價值法則的某些部分。其大部分好處是支持生產(chǎn)和分銷過程的操作卓越戰(zhàn)略。有關(guān)環(huán)境、健康、安全（EHS）的主要目標(biāo)用安全事故數(shù)量，不能工作的天數(shù)，環(huán)境事故來考核。改善EHS表現(xiàn)的一些好處是對消減成本和利潤率有貢獻(xiàn)。EHS考核對Mobil有一個好的發(fā)展環(huán)境和員工福利也有好處。這樣，Mobil的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)和考核即支持它的對消費者和零售商的差異化戰(zhàn)略，也支持消減成本和改善利潤率的財務(wù)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面（四）

對質(zhì)量（按要求、按時）和零售產(chǎn)品可得的考核支持客戶價值法則的Mobil的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程方面

發(fā)展長期獨特優(yōu)勢增加客戶價值創(chuàng)造非汽油產(chǎn)品和服務(wù)新產(chǎn)品ROI新產(chǎn)品接受率理解客戶分類目標(biāo)市場的份額最好的特許授權(quán)隊伍零售商質(zhì)量評分改善硬件表現(xiàn)改善庫存管理產(chǎn)出差距沒計劃停轉(zhuǎn)庫存水平用完速度按要求按時行業(yè)成本領(lǐng)先完善訂單執(zhí)行成本相對于競爭者操作水平卓越改善環(huán)境，健康和安全環(huán)境事故安全事故創(chuàng)造一個好的發(fā)展環(huán)境Mobil的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程方面發(fā)展長期增加客戶價值創(chuàng)造Mobil的戰(zhàn)略地圖：學(xué)習(xí)和成長方面

受到激勵的和準(zhǔn)備好的員工隊伍整合個人成長功能卓越領(lǐng)導(dǎo)技能整體觀行動的氛圍能力技術(shù)過程改進(jìn)Y2K個人記分卡員工反饋戰(zhàn)略技能覆蓋率系統(tǒng)里程碑Mobil的戰(zhàn)略地圖：學(xué)習(xí)和成長方面受到激勵的和準(zhǔn)備好的員Mobil的平衡記分卡財務(wù)F1資本回報率

F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用率

F3利潤率

F4行業(yè)成本領(lǐng)先

F5有盈利的增長

客戶C1持續(xù)的使目標(biāo)客戶滿意

C2與零售商建立雙贏關(guān)系

內(nèi)部

I1創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)

I2最好的特許授權(quán)隊伍

I3煉油業(yè)績

I4庫存管理

I5行業(yè)成本領(lǐng)先

I6按要求按時

I7改善的EHS學(xué)習(xí)和成長

新產(chǎn)品

ROI

新產(chǎn)品接受率

零售商質(zhì)量評分

產(chǎn)出差距

無計劃停轉(zhuǎn)

庫存水平

用完速度

成本（相對于競爭者）

完善的訂貨

環(huán)境事故的數(shù)量

不能工作天數(shù)

受到激勵和準(zhǔn)備好的員工隊伍L1行動的氛圍

L2核心能力和技能

L3使用戰(zhàn)略信息

戰(zhàn)略主題

戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略考核

財務(wù)增長

ROCE

現(xiàn)金流利潤（相對于競爭者）每加侖全部成本（相對于競爭者）銷量增長率（相對于行業(yè)）優(yōu)秀汽油比例非汽油產(chǎn)品收入和利潤

客戶滿意雙贏的零售商關(guān)系所選關(guān)鍵市場的份額神秘顧客評分零售商利潤增長零售商調(diào)查

建立長期獨特優(yōu)勢

安全和可靠

有競爭力的供應(yīng)商

質(zhì)量好鄰居員工調(diào)查個人平衡計分卡（%）戰(zhàn)略能力可得性戰(zhàn)略信息可得性Mobil的平衡記分卡財務(wù)F1資本回報率客戶Mobil的戰(zhàn)略地圖Mobil的把公司整合到戰(zhàn)略上

公司是由很多業(yè)務(wù)部門和職能部門（支持部門，共享服務(wù)部門）組成的，公司必須把在總部建立的最高層的平衡記分卡與各分散的部門相聯(lián)系這些聯(lián)系創(chuàng)造跨越整個組織的整合和合力，是聚焦戰(zhàn)略公司的第二個原則

把公司整合到戰(zhàn)略上公司是由很多業(yè)務(wù)部門和職能部門（支持部門根據(jù)戰(zhàn)略改變公司組織架構(gòu)（一）

為了實現(xiàn)聚焦客戶的新戰(zhàn)略，Mobil把原來集中的、以職能劃分的公司分解為18個區(qū)域性的業(yè)務(wù)部門，每一個部門都可以以不同的方式對當(dāng)?shù)厥袌銮闆r快速反應(yīng)，把原來公司的職能部門轉(zhuǎn)化為14個共享服務(wù)部門（如信息服務(wù)，財務(wù)，計劃和分析，人力資源，環(huán)境和安全）這些部門必須把它們的服務(wù)賣給區(qū)域業(yè)務(wù)部門，和它們簽訂提供的服務(wù)和價格的協(xié)議。

根據(jù)戰(zhàn)略改變公司組織架構(gòu)（一）為了實現(xiàn)聚焦客戶的新戰(zhàn)略，M根據(jù)戰(zhàn)略改變公司組織架構(gòu)（二）

新公司結(jié)構(gòu)對高層管理產(chǎn)生了兩個挑戰(zhàn)： 1、如何讓這32個實體聚焦于公司戰(zhàn)略 2、更新新任命的業(yè)務(wù)部門和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的技能平衡記分卡一是讓這些新的部門經(jīng)理認(rèn)知戰(zhàn)略和他們所需要的技能，二是讓這些分散部門的戰(zhàn)略相互聯(lián)系并和總公司戰(zhàn)略相聯(lián)系

根據(jù)戰(zhàn)略改變公司組織架構(gòu)（二）新公司結(jié)構(gòu)對高層管理產(chǎn)生了兩各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略及平衡記分卡

Mobil領(lǐng)導(dǎo)團隊建立的平衡記分卡是各部門建立戰(zhàn)略的模板公司的平衡記分卡建立了整個組織共同的主要目標(biāo)：取得財務(wù)回報（以ROCE考核）以優(yōu)秀的購買體驗讓客戶滿意和零售商建立雙贏關(guān)系改進(jìn)內(nèi)部過程—低成本，零缺陷，按時供貨減少環(huán)境，安全和其它威脅健康的事故改進(jìn)員工士氣各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略及平衡記分卡Mobil領(lǐng)導(dǎo)團隊建立的平衡記通過把這些公司目標(biāo)體現(xiàn)在各業(yè)務(wù)部門的平衡記分卡上，這些公司目標(biāo)傳播到了整個公司每個部門都制定了一個適合它自己目標(biāo)市場的戰(zhàn)略，但該戰(zhàn)略必須與Mobil公司戰(zhàn)略模板上的主題和重點相一致18個區(qū)域業(yè)務(wù)部門都把自己的戰(zhàn)略翻譯成平衡記分卡18個平衡記分卡都根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r——競爭者，市場機會，關(guān)鍵流程——量身定做，但都以公司的平衡記分卡為基礎(chǔ)每一個業(yè)務(wù)部門的考核不必是公司目標(biāo)的分解，也可以是不同的考核各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略及平衡記分卡

通過把這些公司目標(biāo)體現(xiàn)在各業(yè)務(wù)部門的平衡記分卡上，這些公司目職能部門戰(zhàn)略和平衡記分卡（一）

當(dāng)Mobil對所有的職能部門都部署使用平衡記分卡時，便有了下一個層面的聯(lián)系：職能部門與各業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系。這些職能部門必須把他們的服務(wù)賣給業(yè)務(wù)部門，得到和這些業(yè)務(wù)部門關(guān)于價格和提供的服務(wù)水平的合同職能部門戰(zhàn)略和平衡記分卡（一）當(dāng)Mobil對所有的職能部門職能部門戰(zhàn)略和平衡記分卡（二）

為了讓職能部門針對業(yè)務(wù)部門的需要反應(yīng)，Mobil成立了購買委員會，每一個委員有從業(yè)務(wù)部門來的3～5名代表，與職能部門談判協(xié)議每年購買委員會和職能部門的管理團隊都進(jìn)行苛刻的談判：職能部門提供的服務(wù)項目和提供每一類服務(wù)的費用職能部門戰(zhàn)略和平衡記分卡（二）為了讓職能部門針對業(yè)務(wù)部門的職能部門戰(zhàn)略和平衡記分卡（三）

“我們必須經(jīng)歷一次重大的心理變革：從管理型的部門到一個提供服務(wù)的部門。我們的員工必須學(xué)會如何成為業(yè)務(wù)部門的伙伴，幫助他們完成他們的戰(zhàn)略……在Mobil的歷史上這是第一次，我們必須提供別人同意買的服務(wù)，我們以前從來沒有問過別人想不想買?！庇懻撟罱K達(dá)成的是服務(wù)協(xié)議，業(yè)務(wù)部門想要職能部門提供的一攬子服務(wù)及大家認(rèn)可的提供這些服務(wù)所需要的預(yù)算職能部門戰(zhàn)略和平衡記分卡（三）“我們必須經(jīng)職能部門戰(zhàn)略和平衡記分卡（四）

業(yè)務(wù)部門的購買委員會常常認(rèn)為職能部門想要提供的服務(wù)沒有價值，這些服務(wù)就被取消有時候購買委員會想要這種服務(wù)，但嫌價格太高。職能部門就會減少功能——雜碎——提供低成本的基本服務(wù)。有時候購買委員會需要對他們很重要的服務(wù)，而職能部門沒有考慮到談判過程“是一個反復(fù)的過程，修改我們的服務(wù)項目，重新配置我們的人力資源和費用資源，使它們指向業(yè)務(wù)部門想要達(dá)成的目標(biāo)。它是一個學(xué)習(xí)和結(jié)合的過程?！甭毮懿块T戰(zhàn)略和平衡記分卡（四）業(yè)務(wù)部門的購買委員會常常認(rèn)為職能部門戰(zhàn)略和平衡記分卡（五）

有了服務(wù)協(xié)議后，14個職能部門都建立了自己的平衡記分卡每一個職能部門都建立了自己的功能卓越戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略必須指向幫助各業(yè)務(wù)部門和公司完成他們的戰(zhàn)略職能部門平衡記分卡的客戶方面反映業(yè)務(wù)部門對職能部門提供的服務(wù)的滿意度這樣，職能部門的成功考核與業(yè)務(wù)部門平衡記分卡的考核和公司的平衡記分卡的考核就聯(lián)系起來了職能部門戰(zhàn)略和平衡記分卡（五）有了服務(wù)協(xié)議后，14個職能部把各個部門的戰(zhàn)略整合到公司戰(zhàn)略上

最后，Mobil的32個部門都建立了自己的獨特的戰(zhàn)略。每一個部門的戰(zhàn)略都和其他部門相聯(lián)系，最終和公司的共同主題和目標(biāo)相聯(lián)系傳統(tǒng)的組織用層層命令的方法把公司目標(biāo)往下分解為每一個業(yè)務(wù)的部門的低層目標(biāo)，當(dāng)這樣目標(biāo)只有財務(wù)指標(biāo)時，如業(yè)務(wù)部門的ROCE指標(biāo)或?qū)VA的貢獻(xiàn)，幾乎沒有機會在業(yè)務(wù)部門和職能部門之間產(chǎn)生整合和合力當(dāng)業(yè)務(wù)部門和職能部門都有了平衡記分卡，這些記分卡和公司記分卡相聯(lián)系。所有的部門就整合在共同的戰(zhàn)略主題上并加強這些戰(zhàn)略主題。通過這些共同的戰(zhàn)略主題達(dá)成了整合把各個部門的戰(zhàn)略整合到公司戰(zhàn)略上最后，Mobil的32個部把職能部門記分卡與業(yè)務(wù)部門記分卡和公司記分卡相聯(lián)系公司1、財務(wù)增長 xxx2、客戶滿意 xxx3、雙贏關(guān)系 xxx4、安全可靠 xxx5、有競爭力的供應(yīng)商 xxx6、好鄰居 xxx7、質(zhì)量 xxx8、激勵和準(zhǔn)備好的 xxx系列業(yè)務(wù)部門職能部門公司平衡記分卡共同的戰(zhàn)略議程主題考核部門A部門B部門C部門D便利店市場推廣汽油市場推廣制造服務(wù)供應(yīng)環(huán)境和安全人力資源公司記分卡明確總有的戰(zhàn)略重點每一業(yè)務(wù)部門建立一個長期計劃和平衡記分卡，與公司戰(zhàn)略議程相一致每一個職能部門為最好實踐共享建立一個計劃，創(chuàng)造跨越業(yè)務(wù)部門的合力XXXXXXXXXXXXXXXX把職能部門記分卡與業(yè)務(wù)部門記分卡和公司記分卡相聯(lián)系公司1、財感 謝 大 家 ！感 謝 大 家 ！美孚（MobilNAM&R）如何成為一個聚焦戰(zhàn)略的公司（一）MobilNorthAmericaMarketingAndRefining美孚（MobilNAM&R）如何成為一個聚焦戰(zhàn)略的公司（一Mobil應(yīng)用平衡記分卡的成就BobMcCool在1992年成為CEO，他的執(zhí)行副總裁BrianBaker在1996年繼任CEO他們把一個聚焦于內(nèi)部的、官僚的、低效的業(yè)績很差的公司變成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者M(jìn)obilNAM&R成功地執(zhí)行了一個戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略要求一個重大的市場重新定位，伴隨著大量的成本消減及運作改善Mobil創(chuàng)造了一個在成熟的、日用品、競爭殘酷的行業(yè)中有持續(xù)競爭優(yōu)勢的公司把平衡記分卡作為管理過程的核心，Mobil從1995年直到1999年下半年合并進(jìn)ExxonMobil，一直是行業(yè)內(nèi)的利潤領(lǐng)導(dǎo)者M(jìn)obil應(yīng)用平衡記分卡的成就BobMcCool在1992戰(zhàn)略（一）

歷史上，Mobil試圖通過強調(diào)品牌形象和獨特的產(chǎn)品特性，使它的產(chǎn)品（汽油）差異化主要的競爭對手也都采用了相似的戰(zhàn)略，大大的抵消了Mobil產(chǎn)品差異化的努力大多數(shù)的競爭都是圍繞著價格和位置展開的戰(zhàn)略（一）歷史上，Mobil試圖通過強調(diào)品牌形象和獨特的產(chǎn)戰(zhàn)略（二）

因為行業(yè)特點：資本密集，原材料的高成本，日用品，Mobil和它的競爭對手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上當(dāng)McCool和Baker考慮新戰(zhàn)略時，他們不只想降低成本和在它的整個價值鏈上更有效率，他們想做更多的事一些Mobil的競爭對手已經(jīng)開始用低成本原油，所以單純的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略很難長期維持Mobil想要一個增長和差異化的戰(zhàn)略戰(zhàn)略（二）因為行業(yè)特點：資本密集，原材料的高成本，日用品，戰(zhàn)略（三）

Mobil想找到吸引以下客戶的方法：買更多汽油的客戶；買更多的優(yōu)質(zhì)汽油的客戶；愿意付較高的價格為好的購買體驗的客戶；除了汽油還會買其他產(chǎn)品的客戶所以，Mobil的戰(zhàn)略是兩方面的：

▲降低成本和在整個價值鏈上改進(jìn)效率 ▲在優(yōu)質(zhì)高價產(chǎn)品和服務(wù)上提高銷售額戰(zhàn)略（三）Mobil想找到吸引以下客戶的方法：買更多汽油的財務(wù)方面（一）

Mobil的戰(zhàn)略地圖：財務(wù)方面增加ROCE至12％收入增長戰(zhàn)略利潤率戰(zhàn)略非汽油產(chǎn)品的新收入來源通過優(yōu)質(zhì)品牌增加客戶利潤率成為行業(yè)成本領(lǐng)先者最大化的利用現(xiàn)有資產(chǎn)ROCE凈利潤（相對于行業(yè)）非汽油產(chǎn)品的收入和利潤銷售量（相對于行業(yè)）優(yōu)質(zhì)汽油的比例現(xiàn)金費用（分/每加侖）（相對于行業(yè)）現(xiàn)金流財務(wù)方面（一）Mobil的戰(zhàn)略地圖：財務(wù)方面增加ROCE財務(wù)方面（二）

兩個矛盾的戰(zhàn)略（利潤率對增長）并列，常常是戰(zhàn)略失敗的原因。公司被明顯的矛盾所困惑，最后退回到了一個目標(biāo)的行為對于Mobil，這種矛盾很顯然是一種危險和挑戰(zhàn)但是，它們的平衡記分卡讓他們定義和明晰這些矛盾，讓整個公司都知道對這些矛盾的權(quán)衡并以看得見和有效的方式管理這些矛盾——在整個價值鏈上平衡記分卡給新的、較復(fù)雜的財務(wù)戰(zhàn)略提供了一種交流工具財務(wù)方面（二）兩個矛盾的戰(zhàn)略（利潤率對增長）并列，常常是戰(zhàn)客戶方面（一）

歷史上，和其他競爭對手一樣，Mobil試圖銷售很全的產(chǎn)品和服務(wù)給所有的消費者M(jìn)obil加油站和附近的折扣加油站的價格大致相同，主要是為了不失去市場份額試圖提供很全的產(chǎn)品和服務(wù)，但還要降低價格，避免客戶被低價折扣加油站搶去，這基本說明了Mobil在1990s早期的財務(wù)業(yè)績很差的原因客戶方面（一）歷史上，和其他競爭對手一樣，Mobil試圖銷客戶方面（二）

當(dāng)他們討論發(fā)展一個新的盈利的增長戰(zhàn)略時，Mobil高層對為什么客戶愿意多付每加侖0.06-0.10元購買Mobil汽油分歧很大最后他們的注意力集中到汽油市場部最近的一份研究報告上，該報告把客戶分為五部分客戶方面（二）當(dāng)他們討論發(fā)展一個新的盈利的增長戰(zhàn)略時，Mo客戶方面（三）

Mobil的增長戰(zhàn)略：理解客戶RoadWarriors16%高收入中年男人，每年駕駛25000至30000英里，用信用卡購買優(yōu)質(zhì)汽油，從便利店購買三明治和飲料，有時候在洗車房洗車TrueBlues16%中高收入的男人和女人，對一種品牌，有時候?qū)δ骋患佑驼局艺\，經(jīng)常購買優(yōu)質(zhì)汽油，付現(xiàn)金GenerationF327%加油、吃飯都很快：將來的Mobil男人和女人，一半在25歲以下，一直在路上跑，駕車很多，經(jīng)常在便利店吃快餐Homebodies21%家庭婦女，白天帶著孩子轉(zhuǎn)，用鎮(zhèn)上的或路邊的任何一家加油站PriceShoppers20%不忠誠于任何一個品牌或任何一家加油站，很少買優(yōu)質(zhì)汽油，通常錢很緊客戶方面（三）Mobil的增長戰(zhàn)略：理解客戶RoadW客戶方面（四）

Mobil現(xiàn)在面臨關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇或者競爭對價格敏感的消費者，降低整個價值鏈上的成本，包括加油站，即使在最低的價格時仍能盈利或者，只試圖吸引三類客戶——RoadWarriors,TrueBlues,和GenerationF3,給他們提供優(yōu)秀的購買體驗?？蛻舴矫妫ㄋ模㎝obil現(xiàn)在面臨關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇客戶方面（五）

但它不能兩者都做戰(zhàn)略就是選擇。如果Mobil想提供優(yōu)秀的購買體驗，它必須投資大的加油站，更多的油泵在每一個加油站，便利店，附設(shè)汽車服務(wù)（汽車小的維修和保養(yǎng)），培養(yǎng)加油站人員。這樣的政策提高加油站的成本，如果價格是行業(yè)最低，是不可能盈利的理想情況下，對五部分不同的客戶，一個公司可以考慮有五個不同的銷售體系滿足每一部分客戶。這種政策是昂貴的，執(zhí)行很復(fù)雜，而且很難向消費者解釋。Mobil不可能有五種類型的加油站客戶方面（五）但它不能兩者都做客戶方面（六）

Mobil必須選擇。Mobil的戰(zhàn)略里，選前三部分為目標(biāo)客戶，提供給他們優(yōu)秀的購買體驗以維持高價位所以，在客戶方面，Mobil選擇的結(jié)果考核指標(biāo)是三部分目標(biāo)市場的市場份額。考核整個市場份額代表沒有差異化的戰(zhàn)略，也許根本沒有戰(zhàn)略，試圖提供所有的東西對所有的客戶差異化的戰(zhàn)略需要與目標(biāo)客戶群相一致的考核。Mobil想要成為RoadWarriors,TrueBlues,和GenerationF3的第一選擇。這三部分市場的市場份額是客戶方面的合理結(jié)果考核指標(biāo)客戶方面（六）Mobil必須選擇。Mobil的戰(zhàn)略里，選前客戶方面（七）

公司不能停在結(jié)果考核。Mobil需要定義它的價值法則，它提供的價值法則吸引、留住和加深它與三個部分的目標(biāo)客戶的關(guān)系市場調(diào)研很關(guān)鍵；市場調(diào)研明確了組成優(yōu)秀購買體驗的特征，包括如下：▲立即使用加油泵（避免等待服務(wù)）▲加油泵邊自己付款裝置（避免等待付款）▲加油泵上方的遮蓋（保護(hù)客戶免遭雨淋）▲100％的產(chǎn)品有貨，特別是優(yōu)質(zhì)汽油（避免沒油）客戶方面（七）公司不能停在結(jié)果考核。Mobil需要定義它的客戶方面（八）

▲干凈的廁所▲加油站外觀漂亮▲加油站安全，照明亮度好▲便利店，新鮮，高質(zhì)量的貨品▲快速購買▲便利店外充足的停車位▲友好的員工▲小型的汽車服務(wù)客戶方面（八）▲干凈的廁所客戶方面（九）

Mobil總結(jié)上述特征為給客戶提供“快速、友好的服務(wù)”。如何考核？Mobil認(rèn)為客戶的購買體驗是其戰(zhàn)略的中心，所以它投資在一個新的考核系統(tǒng)：“神秘顧客”。Mobil雇獨立第三方每月派一個代表（神秘顧客）到每一個Mobil加油站加油和購買快餐，在二十三項指標(biāo)的基礎(chǔ)上評估體驗，綜合得到這個加油站本月的神秘顧客分?jǐn)?shù)。Mobil已經(jīng)知道創(chuàng)產(chǎn)品品牌多難，現(xiàn)在它試圖創(chuàng)購買體驗品牌客戶方面（九）Mobil總結(jié)上述特征為給客戶提供“快速、友客戶方面（十）

神秘顧客評分代表了Mobil提供給它的目標(biāo)客戶的價值法則如果Mobil的業(yè)務(wù)理論（假設(shè)）正確，神秘顧客評分的增加將轉(zhuǎn)化為它在三個目標(biāo)市場的市場份額的增加注意：Mobil并不期望在非目標(biāo)市場——PriceShoppers和Homebodies——的市場份額增加。對這部分客戶，改進(jìn)的購買體驗并不能讓他們產(chǎn)生忠誠感，并愿意付給Mobil較高的價錢至此，Mobil在客戶方面有了一個相當(dāng)簡單的一系列目標(biāo)和考核：三個結(jié)果考核（三個目標(biāo)市場的市場份額）和一個期望能驅(qū)動結(jié)果的價值法則的綜合考核（神秘顧客評分）客戶方面（十）神秘顧客評分代表了Mobil提供給它的目標(biāo)客客戶方面（十一）

Mobil不直接賣給終端客戶。Mobil的直接客戶是獨立的加油站業(yè)主，這些授權(quán)的零售商從Mobil購買汽油和潤油產(chǎn)品，然后在Mobil品牌的加油站賣給消費者，如果消費者要得到一個優(yōu)秀的購買體驗，這種體驗必須由獨立的加油站來完成，加油站業(yè)主很顯然是Mobil新戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵部分過去，Mobil沒有把零售商作為它的戰(zhàn)略的一部分，有時候關(guān)系甚至很緊張，零和局面，現(xiàn)在Mobil知道，除非它停止把零售商看作對手，它的戰(zhàn)略不可能成功，零售商是戰(zhàn)略的一部分，在每天的每一個交易中把戰(zhàn)略提供給客戶客戶方面（十一）Mobil不直接賣給終端客戶。Mobil的客戶方面（十二）

Mobil采用增加零售商利潤為一個目標(biāo)，Mobil設(shè)立了一個高目標(biāo)：讓它的零售商成為美國最有利可圖的特許授權(quán)經(jīng)營商，新戰(zhàn)略強調(diào)雙贏，增加Mobil和零售商可分配的回報該回報來源于三個方面：▲高價格產(chǎn)生高收入▲增加在三個目標(biāo)市場的市場份額，汽油銷量增加，優(yōu)質(zhì)油銷售的比例增加▲零售商可以從非汽油產(chǎn)品和服務(wù)——便利店和附屬汽車維修——增加收入，Mobil也能分得一部分客戶方面（十二）Mobil采用增加零售商利潤為一個目標(biāo)，M客戶方面（十三）

這樣，Mobil設(shè)立了一個它和零售商可以建立雙贏關(guān)系的目標(biāo)，這個目標(biāo)用它和零售商可以分的毛利來考核客戶方面（十三）這樣，Mobil設(shè)立了一個它和零售商可以建Mobil戰(zhàn)略地圖：客戶方面

滿意的消費者神秘顧客評分目標(biāo)市場份額基本·干凈·安全·質(zhì)量·品牌差異化快速購買友好幫助的員工忠誠度更多的產(chǎn)品幫助發(fā)展業(yè)務(wù)技能雙贏的零售商關(guān)系零售商利潤增長零售商滿意度Mobil戰(zhàn)略地圖：客戶方面滿意的消費者神秘顧客評分基本差Mobil的客戶戰(zhàn)略是一個良性循環(huán)受到激勵的零售商提供優(yōu)秀的購買體驗，增加目標(biāo)客戶的份額，客戶以較高的價格購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，增加了Mobil和零售商的利潤，激勵他們繼續(xù)提供優(yōu)秀的購買體驗。客戶戰(zhàn)略為Mobil的財務(wù)戰(zhàn)略提供了高質(zhì)量的收入增長。Mobil客戶方面的目標(biāo)和考核不是一般的、無差異化的考核如客戶滿意度或客戶忠誠度。Mobil客戶方面的目標(biāo)和考核是特定的，聚焦的考核，來源于戰(zhàn)略，明確的傳達(dá)了新戰(zhàn)略。

客戶方面

Mobil的客戶戰(zhàn)略是一個良性循環(huán)客戶方面根據(jù)財務(wù)方面和客戶方面的期望結(jié)果，Mobil確定兩個重要的內(nèi)部流程：1、

發(fā)展新產(chǎn)品和服務(wù)2、從非汽油產(chǎn)品收入產(chǎn)生的零售商利潤第一個目標(biāo)表示通過在加油站提供新產(chǎn)品和服務(wù)，提高消費者對購買體驗的渴望。第二個目標(biāo)即支持與零售商的雙贏關(guān)系又支持Mobil的財務(wù)目標(biāo)。另一個重要的內(nèi)部流程是培訓(xùn)零售商為更好的加油站、服務(wù)區(qū)、便利店的經(jīng)理，對零售商的利潤率有好處。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面（一）

根據(jù)財務(wù)方面和客戶方面的期望結(jié)果，Mobil確定兩個重要的內(nèi)除了以改進(jìn)客戶目標(biāo)為目的的流程，Mobil包括了幾個有關(guān)煉油和分銷的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的幾個目標(biāo)和考核。這些考核強調(diào)低成本，穩(wěn)定的質(zhì)量，減少資產(chǎn)停轉(zhuǎn)，根除環(huán)境、安全、威脅健康的事故，這些考核的大多數(shù)與財務(wù)方面的降低成本和利潤率主題有關(guān)。為什么采用差異化戰(zhàn)略的公司用這么多有關(guān)降低成本和利潤率的考核很簡單，Mobil生產(chǎn)的大部分是日用品，它不能用較高的價格來承擔(dān)在基本的生產(chǎn)和分銷過程中的任何較高的成本和低效率。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面（二）

除了以改進(jìn)客戶目標(biāo)為目的的流程，Mobil包括了幾個有關(guān)煉油Mobil的新戰(zhàn)略的差異化，發(fā)生在加油站，而不是在煉油廠，輸送管道，分銷終端或卡車運輸上。從消費者方面看，在最終購買前的一切幾乎不對創(chuàng)造一個差異化有任何貢獻(xiàn)。如果煉油和分銷的基本運作不能創(chuàng)造一個差異的產(chǎn)品和服務(wù)，在這些過程中帶來的任何較高的成本不能由最終的售價來承擔(dān)。Mobil在它的基本運作過程中必須采用操作卓越戰(zhàn)略。用幾個內(nèi)部過程方面的考核指標(biāo)考核成本消減，固定資產(chǎn)效率，產(chǎn)出改進(jìn)，說明用該戰(zhàn)略。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面（三）

Mobil的新戰(zhàn)略的差異化，發(fā)生在加油站，而不是在煉油廠，輸對質(zhì)量（按要求、按時）和零售產(chǎn)品可得的考核支持客戶價值法則的某些部分。其大部分好處是支持生產(chǎn)和分銷過程的操作卓越戰(zhàn)略。有關(guān)環(huán)境、健康、安全（EHS）的主要目標(biāo)用安全事故數(shù)量，不能工作的天數(shù)，環(huán)境事故來考核。改善EHS表現(xiàn)的一些好處是對消減成本和利潤率有貢獻(xiàn)。EHS考核對Mobil有一個好的發(fā)展環(huán)境和員工福利也有好處。這樣，Mobil的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)和考核即支持它的對消費者和零售商的差異化戰(zhàn)略，也支持消減成本和改善利潤率的財務(wù)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面（四）

對質(zhì)量（按要求、按時）和零售產(chǎn)品可得的考核支持客戶價值法則的Mobil的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程方面

發(fā)展長期獨特優(yōu)勢增加客戶價值創(chuàng)造非汽油產(chǎn)品和服務(wù)新產(chǎn)品ROI新產(chǎn)品接受率理解客戶分類目標(biāo)市場的份額最好的特許授權(quán)隊伍零售商質(zhì)量評分改善硬件表現(xiàn)改善庫存管理產(chǎn)出差距沒計劃停轉(zhuǎn)庫存水平用完速度按要求按時行業(yè)成本領(lǐng)先完善訂單執(zhí)行成本相對于競爭者操作水平卓越改善環(huán)境，健康和安全環(huán)境事故安全事故創(chuàng)造一個好的發(fā)展環(huán)境Mobil的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程方面發(fā)展長期增加客戶價值創(chuàng)造Mobil的戰(zhàn)略地圖：學(xué)習(xí)和成長方面

受到激勵的和準(zhǔn)備好的員工隊伍整合個人成長功能卓越領(lǐng)導(dǎo)技能整體觀行動的氛圍能力技術(shù)過程改進(jìn)Y2K個人記分卡員工反饋戰(zhàn)略技能覆蓋率系統(tǒng)里程碑Mobil的戰(zhàn)略地圖：學(xué)習(xí)和成長方面受到激勵的和準(zhǔn)備好的員Mobil的平衡記分卡財務(wù)F1資本回報率

F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用率

F3利潤率

F4行業(yè)成本領(lǐng)先

F5有盈利的增長

客戶C1持續(xù)的使目標(biāo)客戶滿意

C2與零售商建立雙贏關(guān)系

內(nèi)部

I1創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)

I2最好的特許授權(quán)隊伍

I3煉油業(yè)績

I4庫存管理

I5行業(yè)成本領(lǐng)先

I6按要求按時

I7改善的EHS學(xué)習(xí)和成長

新產(chǎn)品

ROI

新產(chǎn)品接受率

零售商質(zhì)量評分

產(chǎn)出差距

無計劃停轉(zhuǎn)

庫存水平

用完速度

成本（相對于競爭者）

完善的訂貨

環(huán)境事故的數(shù)量

不能工作天數(shù)

受到激勵和準(zhǔn)備好的員工隊伍L1行動的氛圍

L2核心能力和技能

L3使用戰(zhàn)略信息

戰(zhàn)略主題

戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略考核

財務(wù)增長

ROCE

現(xiàn)金流利潤（相對于競爭者）每加侖全部成本（相對于競爭者）銷量增長率（相對于行業(yè)）優(yōu)秀汽油比例非汽油產(chǎn)品收入和利潤

客戶滿意雙贏的零售商關(guān)系所選關(guān)鍵市場的份額神秘顧客評分零售商利潤增長零售商調(diào)查

建立長期獨特優(yōu)勢

安全和可靠

有競爭力的供應(yīng)商

質(zhì)量好鄰居員工調(diào)查個人平衡計分卡（%）戰(zhàn)略能力可得性戰(zhàn)略信息可得性Mobil的平衡記分卡財務(wù)F1資本回報率客戶Mobil的戰(zhàn)略地圖Mobil的把公司整合到戰(zhàn)略上

公司是由很多業(yè)務(wù)部門和職能部門（支持部門，共享服務(wù)部門）組成的，公司必須把在總部建立的最高層的平衡記分卡與各分散的部門相聯(lián)系這些聯(lián)系創(chuàng)造跨越整個組織的整合和合力，是聚焦戰(zhàn)略公司的第二個原則

把公司整合到戰(zhàn)略上公司是由很多業(yè)務(wù)部門和職能部門（支持部門根據(jù)戰(zhàn)略改變公司組織架構(gòu)（一）

為了實現(xiàn)聚焦客戶的新戰(zhàn)略，Mobil把原來集中的、以職能劃分的公司分解為18個區(qū)域性的業(yè)務(wù)部門，每一個部門都可以以不同的方式對當(dāng)?shù)厥袌銮闆r快速反應(yīng)，把原來公司的職能部門轉(zhuǎn)化為14個共享服務(wù)部門（如信息服務(wù)，財務(wù)，計劃和分析，人力資源，環(huán)境和安全）這些部門必須把它們的服務(wù)賣給區(qū)域業(yè)務(wù)部門，和它們簽訂提供的服務(wù)和價格的協(xié)議。

根據(jù)戰(zhàn)略改變公司組織架構(gòu)（一）為了實現(xiàn)聚焦客戶的新戰(zhàn)略，M根據(jù)戰(zhàn)略改變公司組織架構(gòu)（二）

新公司結(jié)構(gòu)對高層管理產(chǎn)生了兩個挑戰(zhàn)： 1、如何讓這32個實體聚焦于公司戰(zhàn)略 2、更新新任命的業(yè)務(wù)部門和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的技能平衡記分卡一是讓這些新的部門經(jīng)理認(rèn)知戰(zhàn)略和他們所需要的技能，二是讓這些分散部門的戰(zhàn)略相互聯(lián)系并和總公司戰(zhàn)略相聯(lián)系

根據(jù)戰(zhàn)略改變公司組織架構(gòu)（二）新公司結(jié)構(gòu)對高層管理產(chǎn)生了兩各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略及平衡記分卡

Mobil領(lǐng)導(dǎo)團隊建立的平衡記分卡是各部門建立戰(zhàn)略的模板公司的平衡記分卡建立了整個組織共同的主要目標(biāo)：取得財務(wù)回報（以ROCE考核）以優(yōu)秀的購買體驗讓客戶滿意和零售商建立雙贏關(guān)系改進(jìn)內(nèi)部過程—低成本，零缺陷，按時供貨減少環(huán)境，安全和其它威脅健康的事故改進(jìn)員工士氣各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略及平衡記分卡Mobil領(lǐng)導(dǎo)團隊建立的平衡記通過把這些公司目標(biāo)體現(xiàn)在各業(yè)務(wù)部門的平衡記分卡上，這些公司目標(biāo)傳播到了整個公司每個部門都制定了一個適合它自己目標(biāo)市場