中層干部培訓資料課件

中層管理干部培訓中層管理干部培訓1中層管理干部在企業(yè)中的角色扮演1.中層管理干部在企業(yè)中扮演何種角色?員工,管理者,老板的下屬,下屬的老板,信息傳遞者,計劃展開者,過程控制者,協(xié)調(diào)者…2.中層管理干部又叫做”中\(zhòng)間\兼\監(jiān)\柬\鑒\堅\艱\煎\奸\干部”中層管理干部在企業(yè)中的角色扮演1.中層管理干部在企業(yè)中扮演何2中層管理干部的轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變職責轉(zhuǎn)變方法轉(zhuǎn)變能力轉(zhuǎn)變心態(tài)轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變:被管-管人個體-群體聽令-命令自己做-別人做球員-教練(隊長)演員-導(dǎo)演中層管理干部的轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變職責轉(zhuǎn)變方法轉(zhuǎn)變3職責轉(zhuǎn)變:計劃\組織\用人\指揮(導(dǎo))\控制具體的工作內(nèi)容包括:事:設(shè)定目標,擬訂計劃,工作分派,分工協(xié)調(diào),資源整合調(diào)配,監(jiān)督跟進,問題發(fā)現(xiàn)及改善,提出建議人:選才用才,培育員工,工作指導(dǎo),上下左右的溝通,團隊建設(shè),引導(dǎo)員工正確心態(tài),了解員工需要,給予關(guān)心激勵,輔導(dǎo)員工,激勵員工,壓力舒解職責轉(zhuǎn)變:4方法轉(zhuǎn)變:1.思維方式的轉(zhuǎn)變管理的思維---格局決定結(jié)局專家心態(tài)的轉(zhuǎn)變2.工作習慣的轉(zhuǎn)變效能工作的習慣-效率工作到效能工作的轉(zhuǎn)化(情趣測試)能力轉(zhuǎn)變:高層中層基層工作技能專業(yè)技能方法轉(zhuǎn)變:能力轉(zhuǎn)變:高層中層基層工作技能專業(yè)技能5角色體驗游戲1.各小組視為一家企業(yè),架構(gòu)如下:2.活動規(guī)則:總經(jīng)理座位不與員工一起,除經(jīng)理外,其他人不論任何情況不得離開座位整個活動過程中所有角色均不得說話,只可用書面形式或肢體動作溝通每個角色都有一個信封,內(nèi)有角色單一張,每人只能看自己的角色單內(nèi)容,決不可以讓其他人看到活動時間30分鐘,由總經(jīng)理舉手告知老師完成與否總經(jīng)理部屬一部屬二部屬三經(jīng)理角色體驗游戲1.各小組視為一家企業(yè),架構(gòu)如下:總經(jīng)理部屬一部6角色體驗游戲---孤島求生游戲道具:眼罩數(shù)個,長橋一架游戲規(guī)則:大海上有三座孤島,分別是黃金島,啞人島和盲人島.飛機失事的人們分別掉入三座島上.掉入啞人島和盲人島的人將不再能說話和看見.同時大海的急流將把所有掉入海中的東西沖到盲人島上.三座島上的人分別得到三張行動指南:黃金島任務(wù):一個小動手制作/一道計算題/將所有人集中到黃金島上;啞人島任務(wù):將所有人集中到一個地方(啞人可使用長橋,但必須是盲人完成第一件任務(wù)后);盲人島任務(wù):隨便一個小任務(wù)/將所有人集中到一個地方角色體驗游戲---孤島求生游戲道具:眼罩數(shù)個,長橋一架7中層管理干部常犯的錯誤以假平等對待卓越的部屬只會采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)把人當做機器誤認金錢與地位是萬能把失敗歸之于制度的限制要求員工受訓，自己卻不進修抗拒改革，老是用鞭子與刀劍把控制視作一種懲罰工作沒有計劃不能有效利用時間無法掌握重點與例外原則治標而不治本把意見與事實混為一談只愛聽部屬報喜訊中文在溝通上帶來的錯誤把年齡當做能力的指標誤認一流的工程師就是一流的廠長授權(quán)不夠權(quán)責不明多頭馬車踢皮球——推卸責任死愛面子不能容忍部屬的錯誤把建議當作是批判自認樣樣都比部屬行喜歡制造派系的斗爭喜歡用聽話而無主見的人用人重視忠心忽視能力霸占部屬的創(chuàng)見墨守成規(guī)、拒絕改變把部屬看成是低一等的人沒給部屬宣泄情緒的機會對部屬的好壞絕口不提缺乏合理的績效評估制度想法與觀念既陳舊又保守對事務(wù)的看法失之主觀中層管理干部常犯的錯誤以假平等對待卓越的部屬授權(quán)不夠8關(guān)于管理什么是管理?管理是有效運用組織內(nèi)的各項資源,以達到企業(yè)的目標的手段.討論管理和籃球運動有何聯(lián)系?關(guān)于管理什么是管理?9管理事人計劃控制執(zhí)行培訓團隊領(lǐng)導(dǎo)激勵組織SMART原則5W2H要素PDCA循環(huán)QC7大手法平行思維技巧時間管理授權(quán)的技巧團隊構(gòu)成理論溝通技巧績效管理技巧冰山理論馬斯洛需求理論管理事人計劃控制執(zhí)行培訓團隊領(lǐng)導(dǎo)激勵組織SMART10計劃計劃是設(shè)定目標,以及決定如何達成目標的過程１．明確目標SMART原則S-specific明確的M-mensurabilit可測量的A-accomplishable可達成的R-real符合現(xiàn)實的T-timely有時效的例：目標一建設(shè)有中國特色的社會主義，提高人民生活水平目標二在十年內(nèi)完成退耕還林的一期工作，使重慶的森林蓋率達到３７％．２．資源預(yù)計與行動規(guī)劃５Ｗ２ＨＷＨＹ什么要制訂這個計劃WHAT達成內(nèi)容是什么WHEN何時開始執(zhí)行何時完成WHERE在哪個范圍內(nèi)執(zhí)行WHO誰負責HOW怎樣做HOWMUCH需要多少投入３．行動方案制訂４．計劃的檢討ＰＤＣＡ循環(huán)計劃計劃是設(shè)定目標,以及決定如何達成目標的過程11控制－ＱＣ７大手法分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題（排列圖、直方圖、控制圖）；分析質(zhì)量問題中的各種影響因素（因果圖）；分析影響質(zhì)量問題的主要原因（排列圖、相關(guān)圖）；控制－ＱＣ７大手法分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題（排列圖、直方圖、控制圖12健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司

QC7大手法簡介手法圖形用途備注特性要因圖分類清楚1.管理.教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標準用可以運用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對策方法柏拉圖重點把握100%1.決定改善目標2.明了改善的效果3.掌握重點分析能夠以前幾項為改善的要點，可忽略最后幾項，即常說的“前三項”原則查檢表簡易有效1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要之數(shù)據(jù)收集健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司QC7大手法簡介手法圖形用途13層別法比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.2.以4M之每1M進行層別借用其他圖形，本身無固定圖形散布圖相關(guān)易懂1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系應(yīng)用范圍較受限制管制圖趨勢明朗1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2.發(fā)現(xiàn)異常及時采取行動現(xiàn)實生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報直方圖了解品質(zhì)1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品質(zhì)情況監(jiān)測了解一批品質(zhì)之好壞層比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.14控制－平行思維與腦力激蕩六種思維模式一種有效地獲取信息的技巧（白色）決策時恰當?shù)那楦?、直覺和預(yù)感（紅色）如何在評估中使用邏輯性正面探索方式（黃色）在評估中恰當、有限地使用謹慎地邏輯性反面探索方式（黑色）創(chuàng)造性地真正意義及設(shè)計創(chuàng)造性解決問題的基本工具（綠色）變換認知——一種有效地主持會議不可或缺地技能（藍色）腦力激蕩法先決策你要討論的主要是什么？輪流提出點子在海報或黑板上記錄所有的點子，讓每個人都看得到；在大家的點子都提完后，才加以評論；要以“無所不可”的態(tài)度來進行腦力激蕩；一次只能提出一個點子；輪到某人時，如果沒有點子可貢獻，可以放棄；直到每個人都說“放棄”或時間到了控制－平行思維與腦力激蕩六種思維模式腦力激蕩法15某公司是制造銷售較復(fù)雜機器的公司，最近一些重要崗位的中層經(jīng)理要離休。公司本來一貫是嚴格地從內(nèi)部選拔人員，但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的管理能力，導(dǎo)致業(yè)績不斷下滑。

這樣，公司決定從外部招聘具有高學歷的管理人才，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內(nèi)，這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。如你是咨詢專家，你會有哪些建議?某公司是制造銷售較復(fù)雜機器的公司，最近一些重要崗位的中層16執(zhí)行-時間管理緊急性重要性重要并且緊急重要但不緊急緊急但不重要既不緊急又不重要1．重要并且緊急：它們是危機任務(wù),你要優(yōu)先處理2．重要但不緊急：它們是新的機遇,每天抽出時間專門處理3．緊急但不重要：它們是日常事務(wù)或緊急事物,你需要自己處理嗎?(授權(quán)/標準化)4．既不緊急又不重要：它們是雜亂瑣事你覺得人們在哪個象限耗費的時間最多?答案是第4象限的雜亂瑣事，因為處理這類事情沒有任何壓力。其次是第3象限，因為“會響的轱轆有油喝”，這種事情總在吸引人們的注意力。以減少處理1、2象限的時間為代價，處理3、4象限的事務(wù)，是一種變相的拖延。管理時間時，請確認你把重點放在1、2象限上。執(zhí)行-時間管理緊急性重要性重要并且緊急重要但不緊急緊急但17執(zhí)行-授權(quán)沒授權(quán)或授權(quán)不足的原因:原因改善方法沒意識到建立授權(quán)觀念自以為自己效率更高先做簡單授權(quán)對員工信任不足善用不同層次授權(quán)專家心態(tài)大智若愚權(quán)利欲望太強調(diào)整自我心態(tài)不懂如何授權(quán)學習授權(quán)技巧擔心部屬做得比自己好調(diào)整自我心態(tài)擔心無法掌握工作進度善用控制方法授與不授之間:應(yīng)該授權(quán)的事不適合授權(quán)的事日常和一般瑣碎的事超出大家經(jīng)驗與專業(yè)范疇的工作緊急而不重要的事重要又緊急的事有助提升團隊成員專業(yè)知識,技術(shù)具有挑戰(zhàn)性的工作唯有你才能建立,維系和發(fā)展的工作執(zhí)行-授權(quán)沒授權(quán)或授權(quán)不足的原因:原因改善方法沒意識到建立授18授權(quán)的原則授權(quán)猶如放風箏風------時機線一會放一會收,一直在自己手上--------控制風箏要一直看得到授權(quán)的層次層次描述一采取行動,沒有必要和我做進一步聯(lián)系(小張,這次工程你就全權(quán)處理吧,我等著看結(jié)果喲二采取行動,如果不成功,請和我聯(lián)系(小張,這次工程你就去做吧,如果有什么問題或障礙,就和我聯(lián)系)三可以直接采取行動,但事后讓我知道你在做什么和結(jié)果(小張,這次工程你就好好去做,但要隨時讓我知道工程進度情況)四讓我知道你打算做什么,我確認后你即可去做(小張,把工程前期進展情況報告給我,我審核后再確定下一步行動)五請?zhí)岢鲆惶淄暾袆佑媱?給我核閱(小張,請?zhí)岢鲞@次工程的詳細計劃,后天前交給我看)六請?zhí)岢鏊薪鉀Q問題的可能方案,我再決定(小張,請針對這次工程的幾個問題分別提出解決方案,再決定應(yīng)該怎么去做)七去了解這個問題,把事實告訴我,我再決定如何解決(小張,你想想看這次的工程可能有哪些問題,然后告訴我,再決定用什么方法進行)授權(quán)的原則層次描述一采取行動,沒有必要和我做進一步聯(lián)系(小張19培訓冰山理論工作行為知識態(tài)度技能工作表現(xiàn)=知識*態(tài)度*技能知識(知道)=指工作上應(yīng)了解的原理,原則,法規(guī),概念等,如市場學,公司法,財務(wù)學等技能(會做)=指完成工作應(yīng)具備的技巧能力，如ＳＰＣ，溝通表達，電腦操作等態(tài)度（愿意做）＝工作中的觀念，意愿等，如工作激情，責任心．忠誠等培訓冰山理論工作行為知識態(tài)度技能工作表現(xiàn)=知識*態(tài)度*技能知20團隊領(lǐng)導(dǎo)－團隊構(gòu)成團隊三要素團隊角色測試（２０分鐘）領(lǐng)導(dǎo)力團隊方法統(tǒng)一關(guān)系建立尋找、傳達愿景、建立共識、積極思考建立關(guān)系促進團隊調(diào)和差異建立規(guī)范整合新人創(chuàng)新方法團隊領(lǐng)導(dǎo)－團隊構(gòu)成團隊三要素領(lǐng)導(dǎo)力團隊方法統(tǒng)一關(guān)系建立尋找、21團隊領(lǐng)導(dǎo)－溝通技巧有效的問話技巧（開放式問題）有效的傾聽技巧（傾聽的三個層次：我在，我在聽，我在用心聽）與員工的越級溝通（指揮系統(tǒng)的一致性）團隊領(lǐng)導(dǎo)－溝通技巧有效的問話技巧（開放式問題）22團隊領(lǐng)導(dǎo)－績效管理工作目標的確定：工作目標（季/年）職責的履行：被考核人：完成工作目標考核人：激勵/反饋/輔導(dǎo)績效考核：績效評估（自評）工作表現(xiàn)的評估（自評）績效會談確定考核結(jié)果（經(jīng)理）考核結(jié)果的運用：薪酬的調(diào)整其它獎勵團隊領(lǐng)導(dǎo)－績效管理工作目標的確定：職責的履行：績效考核：考核23激勵激勵的誤區(qū)激勵是公司的事情重業(yè)務(wù)不重激勵激勵等于獎勵激勵主要是錢的問題我的激勵沒問題：我的下屬工作都很努力，激勵這方面沒問題我在部門威信很高，他們都服我我手底下都是哥兒們，從不給我丟臉我的屬下好對付，給點小惠就行了誰不好好干我就炒了他我有權(quán)誰敢不聽隨意的激勵：時有時無時大時小言行不一因情而變因人而變激勵激勵的誤區(qū)隨意的激勵：24激勵馬斯洛需求層次理論:生理需求—安全需求—缺乏自信，害怕錯誤，憂柔寡斷愛與歸屬需求—在意別人的看法，不願得罪人，容易順從團隊尊重需求—對人的敏感度低，希望獲得別人注意、以”我”爲尊自我實現(xiàn)需求—很有自信，獨立性高，勇於接受挑戰(zhàn)，喜歡不同

激勵馬斯洛需求層次理論:25激勵責備的技巧三明治責備法：肯定過去+責備現(xiàn)在+期待未來激勵責備的技巧26中層管理干部培訓中層管理干部培訓27中層管理干部在企業(yè)中的角色扮演1.中層管理干部在企業(yè)中扮演何種角色?員工,管理者,老板的下屬,下屬的老板,信息傳遞者,計劃展開者,過程控制者,協(xié)調(diào)者…2.中層管理干部又叫做”中\(zhòng)間\兼\監(jiān)\柬\鑒\堅\艱\煎\奸\干部”中層管理干部在企業(yè)中的角色扮演1.中層管理干部在企業(yè)中扮演何28中層管理干部的轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變職責轉(zhuǎn)變方法轉(zhuǎn)變能力轉(zhuǎn)變心態(tài)轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變:被管-管人個體-群體聽令-命令自己做-別人做球員-教練(隊長)演員-導(dǎo)演中層管理干部的轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變職責轉(zhuǎn)變方法轉(zhuǎn)變29職責轉(zhuǎn)變:計劃\組織\用人\指揮(導(dǎo))\控制具體的工作內(nèi)容包括:事:設(shè)定目標,擬訂計劃,工作分派,分工協(xié)調(diào),資源整合調(diào)配,監(jiān)督跟進,問題發(fā)現(xiàn)及改善,提出建議人:選才用才,培育員工,工作指導(dǎo),上下左右的溝通,團隊建設(shè),引導(dǎo)員工正確心態(tài),了解員工需要,給予關(guān)心激勵,輔導(dǎo)員工,激勵員工,壓力舒解職責轉(zhuǎn)變:30方法轉(zhuǎn)變:1.思維方式的轉(zhuǎn)變管理的思維---格局決定結(jié)局專家心態(tài)的轉(zhuǎn)變2.工作習慣的轉(zhuǎn)變效能工作的習慣-效率工作到效能工作的轉(zhuǎn)化(情趣測試)能力轉(zhuǎn)變:高層中層基層工作技能專業(yè)技能方法轉(zhuǎn)變:能力轉(zhuǎn)變:高層中層基層工作技能專業(yè)技能31角色體驗游戲1.各小組視為一家企業(yè),架構(gòu)如下:2.活動規(guī)則:總經(jīng)理座位不與員工一起,除經(jīng)理外,其他人不論任何情況不得離開座位整個活動過程中所有角色均不得說話,只可用書面形式或肢體動作溝通每個角色都有一個信封,內(nèi)有角色單一張,每人只能看自己的角色單內(nèi)容,決不可以讓其他人看到活動時間30分鐘,由總經(jīng)理舉手告知老師完成與否總經(jīng)理部屬一部屬二部屬三經(jīng)理角色體驗游戲1.各小組視為一家企業(yè),架構(gòu)如下:總經(jīng)理部屬一部32角色體驗游戲---孤島求生游戲道具:眼罩數(shù)個,長橋一架游戲規(guī)則:大海上有三座孤島,分別是黃金島,啞人島和盲人島.飛機失事的人們分別掉入三座島上.掉入啞人島和盲人島的人將不再能說話和看見.同時大海的急流將把所有掉入海中的東西沖到盲人島上.三座島上的人分別得到三張行動指南:黃金島任務(wù):一個小動手制作/一道計算題/將所有人集中到黃金島上;啞人島任務(wù):將所有人集中到一個地方(啞人可使用長橋,但必須是盲人完成第一件任務(wù)后);盲人島任務(wù):隨便一個小任務(wù)/將所有人集中到一個地方角色體驗游戲---孤島求生游戲道具:眼罩數(shù)個,長橋一架33中層管理干部常犯的錯誤以假平等對待卓越的部屬只會采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)把人當做機器誤認金錢與地位是萬能把失敗歸之于制度的限制要求員工受訓，自己卻不進修抗拒改革，老是用鞭子與刀劍把控制視作一種懲罰工作沒有計劃不能有效利用時間無法掌握重點與例外原則治標而不治本把意見與事實混為一談只愛聽部屬報喜訊中文在溝通上帶來的錯誤把年齡當做能力的指標誤認一流的工程師就是一流的廠長授權(quán)不夠權(quán)責不明多頭馬車踢皮球——推卸責任死愛面子不能容忍部屬的錯誤把建議當作是批判自認樣樣都比部屬行喜歡制造派系的斗爭喜歡用聽話而無主見的人用人重視忠心忽視能力霸占部屬的創(chuàng)見墨守成規(guī)、拒絕改變把部屬看成是低一等的人沒給部屬宣泄情緒的機會對部屬的好壞絕口不提缺乏合理的績效評估制度想法與觀念既陳舊又保守對事務(wù)的看法失之主觀中層管理干部常犯的錯誤以假平等對待卓越的部屬授權(quán)不夠34關(guān)于管理什么是管理?管理是有效運用組織內(nèi)的各項資源,以達到企業(yè)的目標的手段.討論管理和籃球運動有何聯(lián)系?關(guān)于管理什么是管理?35管理事人計劃控制執(zhí)行培訓團隊領(lǐng)導(dǎo)激勵組織SMART原則5W2H要素PDCA循環(huán)QC7大手法平行思維技巧時間管理授權(quán)的技巧團隊構(gòu)成理論溝通技巧績效管理技巧冰山理論馬斯洛需求理論管理事人計劃控制執(zhí)行培訓團隊領(lǐng)導(dǎo)激勵組織SMART36計劃計劃是設(shè)定目標,以及決定如何達成目標的過程１．明確目標SMART原則S-specific明確的M-mensurabilit可測量的A-accomplishable可達成的R-real符合現(xiàn)實的T-timely有時效的例：目標一建設(shè)有中國特色的社會主義，提高人民生活水平目標二在十年內(nèi)完成退耕還林的一期工作，使重慶的森林蓋率達到３７％．２．資源預(yù)計與行動規(guī)劃５Ｗ２ＨＷＨＹ什么要制訂這個計劃WHAT達成內(nèi)容是什么WHEN何時開始執(zhí)行何時完成WHERE在哪個范圍內(nèi)執(zhí)行WHO誰負責HOW怎樣做HOWMUCH需要多少投入３．行動方案制訂４．計劃的檢討ＰＤＣＡ循環(huán)計劃計劃是設(shè)定目標,以及決定如何達成目標的過程37控制－ＱＣ７大手法分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題（排列圖、直方圖、控制圖）；分析質(zhì)量問題中的各種影響因素（因果圖）；分析影響質(zhì)量問題的主要原因（排列圖、相關(guān)圖）；控制－ＱＣ７大手法分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題（排列圖、直方圖、控制圖38健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司

QC7大手法簡介手法圖形用途備注特性要因圖分類清楚1.管理.教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標準用可以運用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對策方法柏拉圖重點把握100%1.決定改善目標2.明了改善的效果3.掌握重點分析能夠以前幾項為改善的要點，可忽略最后幾項，即常說的“前三項”原則查檢表簡易有效1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要之數(shù)據(jù)收集健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司QC7大手法簡介手法圖形用途39層別法比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.2.以4M之每1M進行層別借用其他圖形，本身無固定圖形散布圖相關(guān)易懂1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系應(yīng)用范圍較受限制管制圖趨勢明朗1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2.發(fā)現(xiàn)異常及時采取行動現(xiàn)實生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報直方圖了解品質(zhì)1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品質(zhì)情況監(jiān)測了解一批品質(zhì)之好壞層比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.40控制－平行思維與腦力激蕩六種思維模式一種有效地獲取信息的技巧（白色）決策時恰當?shù)那楦小⒅庇X和預(yù)感（紅色）如何在評估中使用邏輯性正面探索方式（黃色）在評估中恰當、有限地使用謹慎地邏輯性反面探索方式（黑色）創(chuàng)造性地真正意義及設(shè)計創(chuàng)造性解決問題的基本工具（綠色）變換認知——一種有效地主持會議不可或缺地技能（藍色）腦力激蕩法先決策你要討論的主要是什么？輪流提出點子在海報或黑板上記錄所有的點子，讓每個人都看得到；在大家的點子都提完后，才加以評論；要以“無所不可”的態(tài)度來進行腦力激蕩；一次只能提出一個點子；輪到某人時，如果沒有點子可貢獻，可以放棄；直到每個人都說“放棄”或時間到了控制－平行思維與腦力激蕩六種思維模式腦力激蕩法41某公司是制造銷售較復(fù)雜機器的公司，最近一些重要崗位的中層經(jīng)理要離休。公司本來一貫是嚴格地從內(nèi)部選拔人員，但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的管理能力，導(dǎo)致業(yè)績不斷下滑。

這樣，公司決定從外部招聘具有高學歷的管理人才，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內(nèi)，這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。如你是咨詢專家，你會有哪些建議?某公司是制造銷售較復(fù)雜機器的公司，最近一些重要崗位的中層42執(zhí)行-時間管理緊急性重要性重要并且緊急重要但不緊急緊急但不重要既不緊急又不重要1．重要并且緊急：它們是危機任務(wù),你要優(yōu)先處理2．重要但不緊急：它們是新的機遇,每天抽出時間專門處理3．緊急但不重要：它們是日常事務(wù)或緊急事物,你需要自己處理嗎?(授權(quán)/標準化)4．既不緊急又不重要：它們是雜亂瑣事你覺得人們在哪個象限耗費的時間最多?答案是第4象限的雜亂瑣事，因為處理這類事情沒有任何壓力。其次是第3象限，因為“會響的轱轆有油喝”，這種事情總在吸引人們的注意力。以減少處理1、2象限的時間為代價，處理3、4象限的事務(wù)，是一種變相的拖延。管理時間時，請確認你把重點放在1、2象限上。執(zhí)行-時間管理緊急性重要性重要并且緊急重要但不緊急緊急但43執(zhí)行-授權(quán)沒授權(quán)或授權(quán)不足的原因:原因改善方法沒意識到建立授權(quán)觀念自以為自己效率更高先做簡單授權(quán)對員工信任不足善用不同層次授權(quán)專家心態(tài)大智若愚權(quán)利欲望太強調(diào)整自我心態(tài)不懂如何授權(quán)學習授權(quán)技巧擔心部屬做得比自己好調(diào)整自我心態(tài)擔心無法掌握工作進度善用控制方法授與不授之間:應(yīng)該授權(quán)的事不適合授權(quán)的事日常和一般瑣碎的事超出大家經(jīng)驗與專業(yè)范疇的工作緊急而不重要的事重要又緊急的事有助提升團隊成員專業(yè)知識,技術(shù)具有挑戰(zhàn)性的工作唯有你才能建立,維系和發(fā)展的工作執(zhí)行-授權(quán)沒授權(quán)或授權(quán)不足的原因:原因改善方法沒意識到建立授44授權(quán)的原則授權(quán)猶如放風箏風------時機線一會放一會收,一直在自己手上--------控制風箏要一直看得到授權(quán)的層次層次描述一采取行動,沒有必要和我做進一步聯(lián)系(小張,這次工程你就全權(quán)處理吧,我等著看結(jié)果喲二采取行動,如果不成功,請和我聯(lián)系(小張,這次工程你就去做吧,如果有什么問題或障礙,就和我聯(lián)系)三可以直接采取行動,但事后讓我知道你在做什么和結(jié)果(小張,這次工程你就好好去做,但要隨時讓我知道工程進度情況)四讓我知道你打算做什么,我確認后你即可去做(小張,把工程前期進展情況報告給我,我審核后再確定下一步行動)五請?zhí)岢鲆惶淄暾袆佑媱?給我核閱(小張,請?zhí)岢鲞@次工程的詳細計劃,后天前交給我看)六請?zhí)岢鏊薪鉀Q問題