組織結構設計案例分析

組織結構分析:日產(chǎn)汽車起死回生和華為的危機感(職業(yè)經(jīng)理人十四期第七小組組織結構設計案例分析:如何設計組織結構一、企業(yè)的大樹模型隨著企業(yè)規(guī)模和管理幅度的不斷擴大,企業(yè)有必要重新整合內(nèi)外部資源,系統(tǒng)性地解決企業(yè)所面臨的和將要面臨的問題,由此構建了企業(yè)的大樹模型。其中,企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略是首要性的問題,它們猶如大樹的根,決定了企業(yè)能否持續(xù)健康地成長。由于企業(yè)文化可以為戰(zhàn)略實施提供行為導向,企業(yè)理念文化具有獨特的激勵功能,企業(yè)文化具有良好的約束功能,因此企業(yè)文化日益成為戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應和協(xié)調(diào)。從戰(zhàn)略實施的角度來看,企業(yè)文化既要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務,又可能成為制約企業(yè)戰(zhàn)略實施的因素。當企業(yè)新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時,企業(yè)原有文化的變革速度卻往往較慢,很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應,這時企業(yè)原有文化就可能成為實施企業(yè)新戰(zhàn)略的阻力,因此在戰(zhàn)略管理過程中,企業(yè)內(nèi)部新舊文化更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。在企業(yè)的具體問題中,組織結構是第一步要考慮的,它猶如大樹的軀干,決定了企業(yè)能否枝繁葉茂。營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、人力、總務、財務等共同構成了大樹的主枝,同時,將主枝間銜接起來的核心流程的流向又決定于組織結構。以做事為主線,以各部門、科室、班組、員工為分枝,以崗位責任制(包含崗位工作指引、標準作業(yè)書、操作規(guī)程、技術標準和管理辦法等為葉。從大樹發(fā)展的角度來說,若根不夠深、軀干不夠粗,再好的樹葉也會枯萎,更不要說供應能量給大樹了,那么,大樹就不能正常生長。企業(yè)就好比一棵大樹,不斷從土壤中汲取養(yǎng)分,經(jīng)過嚴寒酷暑的考驗,茁壯成長。二、組織結構設計原則:1、拔高原則在為企業(yè)進行組織結構的重新設計時,必須遵循拔高原則,即整體設計應緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,充分考慮企業(yè)未來所要從事的行業(yè)、規(guī)模、技術以及人力資源配臵等,為企業(yè)提供一個幾年內(nèi)相對穩(wěn)定且實用的平臺。2、優(yōu)化原則任何組織都存在于一定的環(huán)境之中,組織的外部環(huán)境必然會對內(nèi)部的結構形式產(chǎn)生一定程度的影響,因此企業(yè)組織結構的重新設計要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境,使企業(yè)組織結構適應于外部環(huán)境,謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配臵。3、均衡原則企業(yè)組織結構的重新設計應力求均衡,不能因為企業(yè)現(xiàn)階段沒有要求而合并部門和職能,在企業(yè)運行一段時間后又要重新進行設計,一句話:職能不能沒有,崗位可以合并。4、重點原則隨著企業(yè)的發(fā)展,會因環(huán)境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現(xiàn)的影響程度發(fā)生變化,企業(yè)的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化,因此在進行企業(yè)組織結構設計時,要突出企業(yè)現(xiàn)階段的重點工作和重點部門。5、人本原則設計企業(yè)組織結構前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來幾年對人力資源素質(zhì)、數(shù)量等方面的需求,以人為本進行設計,切忌拿所謂先進的框架往企業(yè)身上套,更不能因人設崗,因崗找事。6、適用原則企業(yè)組織結構的重新設計要適應企業(yè)的執(zhí)行能力和一些良好的習慣,使企業(yè)和企業(yè)員工在執(zhí)行起來時容易上手,而不能脫離企業(yè)實際進行設計,使企業(yè)為適應新的組織結構而嚴重影響正常工作的開展。7、強制原則重新設計的組織結構必然會因企業(yè)內(nèi)部認識上的不統(tǒng)一、權利重新劃分、人事調(diào)整、責任明確且加重、考核細致而嚴厲等現(xiàn)象的產(chǎn)生而導致干部和員工的消極抵制甚至反對,在這種情況下,設計人員和企業(yè)老總要有充分的心理準備,采取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段,消除阻力,但在最后實施時,必須強制執(zhí)行,嚴厲懲罰一切違規(guī)行為,確保整體運行的有序性,某些被證明不適合企業(yè)的設計可在運行兩三個月后再進行微調(diào)。三、企業(yè)組織結構類型原則上每一個企業(yè)的組織機構都是獨一無二的,即組織機構具有個體性、獨特性或差異性,特別是考慮的不同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)所處的生命周期等組織機構的運行因素時更是這樣。但是就組織機構的整體架構形式而言,目前比較典型的組織機構基本上只有職能式、矩陣式、事業(yè)部式、混合式等幾種類型。1、職能式組織機構運行模式:企業(yè)從上到下將相同和相近的職能組合進一個部門或職位,如所有的工程人員都安排在工程管理部,所有的銷售人員都安排在銷售部,所有的客戶服務人員都安排在客戶服務中心。職能式組織機構是最常見的,幾乎80%以上的企業(yè)都采用此組織機構類型。適合的企業(yè)類型:適合于公司人數(shù)30人左右、有兩個以下同時運作的項目(均是本地項目的開發(fā)公司。調(diào)整改進建議:幾乎所有采用職能式機構的企業(yè)都存在部門、崗位之間相互扯皮的現(xiàn)象,也正因為如此,幾乎沒有成功的企業(yè)能夠保持嚴格意義上的職能式機構。因此,機構扁平化、部門間接口關系清晰是非常重要的。同時,建立內(nèi)部跨部門的信息系統(tǒng)(如強化辦公室的信息管理職能、任命專人(如總經(jīng)理助理專職負責督辦、協(xié)調(diào)也是必要的。2、矩陣式組織機構運行模式:當企業(yè)同時運做著三個以上項目時,公司希望通過多項目開發(fā)實現(xiàn)公司規(guī)模、資本的快速擴張,希望建立連鎖運行的整體品牌形象,希望各項目部都能共享公司的既有資源;同時又希望各項目部作為獨立核算的市場單元在集團(總公司的服務和管理下,完成項目目標,企業(yè)通常會采用矩陣式機構。適合的企業(yè)類型:當企業(yè)實行多項目開發(fā),還可能有異地開發(fā)項目時,企業(yè)只能選擇更有效的項目制管理模式,組織機構形式也就必須采用矩陣式機構。調(diào)整改進建議:明確集團(總公司各職能部門和項目部在各項工作中的職責分配及接口關系是最關鍵環(huán)節(jié),其基礎和前提是對項目開發(fā)的各項工作(四十多項進行流程設計。另外,因為矩陣式機構下項目部的員工要同時向公司職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理匯報,在實際工作中總會出項一定程度的偏重,從而影響工作效率,這幾乎是不可能避免的。因此,充分明確各項工作的流程環(huán)節(jié)、請示匯報細則也是極為必要的。3、事業(yè)部式組織機構運行模式:根據(jù)產(chǎn)品/服務的類別來組建事業(yè)部。如北京天鴻集團下設有房地產(chǎn)事業(yè)部、物業(yè)管理事業(yè)部、酒店事業(yè)部、海外事業(yè)部等。適合的企業(yè)類型:適合多元化經(jīng)營的集團公司。調(diào)整改進建議:事業(yè)部式組織機構盡管事業(yè)部內(nèi)部協(xié)調(diào)效果極佳,而且決策分權較明顯,但是也必然使機構龐大,事業(yè)部總經(jīng)理權力比較集中。因此如何“精兵簡政”、建立資源共享機制、權力制衡機制、快速反應機制是關鍵。4、混合式組織機構運行模式:當企業(yè)規(guī)模較大,已進入多個市場或擁有幾種項目類型時,各市場或項目類型通常某種類型的獨立核算單位。另外還有些職能集中在總部,總部的職能相對穩(wěn)定并高度專業(yè)化,這就是混合式機構。業(yè)界著名的萬科、順馳、金地等均采用這種機構。如萬科集團,總部作為投資決策和研發(fā)中心有9個職能部門,另外有作為利潤中心的多個區(qū)域市場公司。原則上每一個企業(yè)的組織機構都是獨一無二的,即組織機構具有個體性、獨特性或差異性,特別是考慮的不同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)所處的生命周期等組織機構的運行因素時更是這樣。但是就組織機構的整體架構形式而言,目前比較典型的組織機構基本上只有職能式、矩陣式、事業(yè)部式、混合式等幾種類型。日產(chǎn)汽車如何起死回生據(jù)了解,日產(chǎn)公司是第一個在日本生產(chǎn)轎車的廠家?？上?0年來,該公司一直處于嚴重虧損狀態(tài)。1999年3月日產(chǎn)被法國雷諾控股36.8%,由于兩家合并年產(chǎn)量達到了480萬輛,從而更改了世界汽車業(yè)原來的座次,從兩家原來都在10名之外,一下子躍升為世界第四大汽車集團。1999年6月,雷諾派出了自己的首席副總裁CARLOSGHOSN(卡洛斯〃戈森遠渡東瀛,擔任日產(chǎn)汽車株式會社董事、最高執(zhí)行官。這位法國人上任的第一件大事就是在該年度的10月18日公布了削減2.1萬名員工的震驚世界汽車業(yè)的“日產(chǎn)重建計劃”。該計劃執(zhí)行期三年,核心內(nèi)容還包括“削減成本、強化研究開發(fā)、強化與雷諾的合作”等。接下來推行經(jīng)營計劃“日產(chǎn)180”又使日產(chǎn)公司實現(xiàn)了向高收益企業(yè)的轉(zhuǎn)變。2003年度日產(chǎn)的營業(yè)利潤率高達11%,不僅超過了當時提出的8%的目標,而且把作為競爭對手的豐田(利潤率為9%和本田(7%都甩到了后面。日本日產(chǎn)汽車公司最近發(fā)表的新經(jīng)營計劃“日產(chǎn)增值計劃”(2005年度~2007年度提出的大目標——要坐上“世界第三把交椅”。日產(chǎn)2003年全球產(chǎn)量較上年增長9.8%,至2,957,757臺。海外產(chǎn)量增長14.2%,達到1,486,162臺,創(chuàng)歷史最高記錄。日產(chǎn)汽車公司4月26日宣布其在2005年3月31日結束的財政年度里取得了創(chuàng)紀錄佳績,日產(chǎn)合并凈收入達到了8.576萬億日元(合797億美元或638億歐元,同比增長15.4%。凈收益達5123億日元(合47.6億美元或38.1億歐元,比上年增長1.7%。運營利潤率達到10.0%。一、日產(chǎn)汽車虧損的主要原因日本企業(yè)的衰敗是因為長期固守一種發(fā)展體制。80年代后,環(huán)境轉(zhuǎn)向以混合創(chuàng)新、知識生產(chǎn)率為中心,“日本企業(yè)的體制并沒有隨之變化,很快便由世界經(jīng)濟中心滑向利益圈的邊緣;90年代以后,在以市場經(jīng)濟全球化、知識價值增值、信息化社會的大發(fā)展環(huán)境下,日本企業(yè)的體制仍然沒有根本改變,一下子被拋到這種經(jīng)濟圈的外面。日本企業(yè)曾經(jīng)大為成功過,但企業(yè)不可能靠一種體制實現(xiàn)長期持續(xù)增長。1.在公司內(nèi)缺少跨職能、跨界限、跨越層級的合作2.缺乏清晰的利潤導向3.沒有對客戶需求給予足夠的關注4.過分熱衷于追趕競爭對手5.缺少緊迫感,缺乏共同愿景或共同的長期計劃。二、日產(chǎn)汽車在組織結構方面的弊端1.公司的不同部門之間缺乏相互合作2.論資排輩制度3.缺乏有效的激勵機制4.根深蒂固的公司文化問題5.管理人員有職無責三、雷諾副總裁卡洛斯〃戈森的“日產(chǎn)復興計劃”1.新組織結構保證重組戰(zhàn)略成功實施a日產(chǎn)的企業(yè)組織機構要從全球化出發(fā),統(tǒng)籌協(xié)調(diào)b新日產(chǎn)要做到區(qū)域化、職能化、效率化,要革除垂直僵化的弊病c新產(chǎn)品的研制、開發(fā)、計劃、生產(chǎn)、部品采購、銷售、市場、人事管理都搞成一元化d建立九個跨職能團隊2.削減成本:要求所有的生產(chǎn)計劃都要明確列出成本削減計劃,三年內(nèi)削減成本20%3.改革人事制度:實行徹底的能力主義,廢除論資排輩制度4.裁減過剩人員:改革日產(chǎn)的目標是自2000年始,3年內(nèi)裁減過剩人員21000人(包括海外企業(yè),兩年內(nèi)在日本國內(nèi)裁減8800人5.尊重文化差異:建立長期的合作關系企業(yè)文化融合,指不同形態(tài)的企業(yè)文化相互結合、相互吸收的過程,它以文化的同化或相互感應為標志。帶有文化意識和文化開放的企業(yè)管理結構,會形成協(xié)商效應,給企業(yè)管理和企業(yè)員工帶來多方益處。作為精神的企業(yè)文化,它總會沖出自己的文化區(qū)界,向別的區(qū)域擴散和滲透,就算是同一區(qū)域的文化之間也存在著相互融合的特點。文化的融合并不是機械的相加,而是在原有文化個性的基礎上,相互比較、吸收和補充,然后生成一種新的文化特質(zhì)。國內(nèi)外大型企業(yè)的文化融合一般經(jīng)歷四個階段:(1探索期。重組企業(yè)全面考察各方原有文化的狀況、原有文化的差異及沖突的可能性,并根據(jù)考察的結果做出初步的融合方案。(2碰撞期。碰撞期為文化融合步驟的實施階段,這一階段往往伴隨著較大的變革舉措,如新的組織結構的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡或啟動較大的項目等。在這個過程中十分重要的是對于"障礙焦點"的監(jiān)控。所謂"障礙焦點"是文化融合過程中可能起到重大障礙作用的關鍵因素,它可以是某一個人、一個利益團體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化融合步驟的執(zhí)行,障礙焦點將是一個活躍的因素。碰撞期由于各方文化的直接接觸或碰撞,發(fā)生文化沖突一般在所難免。因此,在碰撞時把握文化融合的速度和可能發(fā)生文化沖突的強度的關系也是監(jiān)控障礙焦點過程中所必須注意的問題。(3磨合期。磨合期是指,原各方文化逐步走向融合的一個較長的階段。這個階段中新的制度或管理層的調(diào)整基本完成,主要的問題就在于維護和調(diào)整這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。(4拓創(chuàng)期。拓創(chuàng)期是在文化趨向融合的基礎上,各方企業(yè)開拓、創(chuàng)新或整合成一種新的文化的時期。這一時期的開始點相對前面三個時期來說是較為模糊的,因為很可能文化碰撞的過程就是一個開拓和創(chuàng)新的過程,這一個過程的終結期,顯然也是不可預期的,它將隨著企業(yè)的發(fā)展不斷進行下去。華為公司的危機感華為技術有限公司成立于1988年,是由員工持股的高科技民營企業(yè)。從事通信網(wǎng)絡技術與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售,專門為電信運營商提供光網(wǎng)絡、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務領域的網(wǎng)絡解決方案,是中國電信市場的主要供應商之一,并已成功進入全球電信市場。2001年,華為的營業(yè)收入達到162億元,2002年銷售收入221億元人民幣,2003年,華為的銷售額為317億元人民幣,其中海外銷售額為10.5億美元,2004年實現(xiàn)全球銷售額462億元人民幣,國際銷售額22.8億美元,目前有員工22000多人。2004年,華為的業(yè)務范圍覆蓋了90多個國家和地區(qū)的300多家運營商,不僅在發(fā)展中國家市場大步前進,在發(fā)達國家市場也有實質(zhì)性的突破。在世界電信運營商前50強中,華為已經(jīng)進入22個,除中國電信、中國移動、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通等主流運營商以外還進入了英國電信(BT、西班牙電信(Telefonica、新加坡電信、泰國的AIS、南部非洲的MTN、巴西的TELEMAR等世界著名的運營商;在歐美發(fā)達國家,華為已經(jīng)進入14個,包括德國、法國、英國、西班牙、葡萄牙、美國和加拿大等一、華為如何防范風險a建立均衡的價值體系,強調(diào)公司整體核心競爭力的提升。公司各部門、各科室都要均衡發(fā)展,各流程主要領導都要抓薄弱環(huán)節(jié)。把浪費降到最低,人均效益升到最高,公司競爭力才會提升。建立統(tǒng)一的價值評價體系,及時糾正各環(huán)節(jié)運行中存在的問題,人盡其責,物盡其用。b強調(diào)以流程型和時效型為主導的體系。簡單地講就是,對事負責制,減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié),使企業(yè)高效運行。精簡機關編制,提高工作效率,用數(shù)據(jù)庫代替紙質(zhì)文件管理。c推行以自我批評為中心的組織改造和優(yōu)化。通過自我批評,各級骨干要努力塑造自己,逐步走向職業(yè)化,走向國際化。只有認真地自我批評,才能在實踐中不斷吸收先進的東西,優(yōu)化自己。d堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。完善激勵機制,任用優(yōu)秀的干部,使其承擔重要的工作。e要有一個穩(wěn)定的組織結構,穩(wěn)定的流程。規(guī)范化的格式與標準化的語言,使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴大。信息越來越發(fā)達,管理的層次就越來越少。f堅持業(yè)務為主導,會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設。就是要為推行區(qū)域、業(yè)務的行政管理與統(tǒng)一財務服務的行政管理線分離做準備。g以正確的心態(tài)面對變革。要與國際接軌,引進國外成功企業(yè)經(jīng)驗和管理模式,必然與本企業(yè)原本管理和文化有沖突,也難免要裁員,這是必然的。公司要及時做好員工的思想工作,及時地疏導員工到新崗位上去,才會避免以后過度裁員。h規(guī)范化管理的要領是工作模板化。就是我們把所有的標準工作做成標準的模板,任何員工都按模板來做,管理部門要善于引導各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。i強調(diào)危機感,抵御IT業(yè)的冬天。二、華為的組織結構a基本組織結構是一種二維結構:按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務的職責;地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心,承擔實際利潤責任。b公司組織的矩陣結構:是一個不斷適應戰(zhàn)略和環(huán)境變化,從原有的平衡到不平衡,再到新的平衡的動態(tài)演進過程。不打破原有的平衡,就不能抓住機會,快速發(fā)展;不建立新的平衡,就會給公司組織運作造成長期的不確定性,削弱責任建立的基礎。為了在矩陣結構下維護統(tǒng)一指揮原則和責權對等原則,減少組織上的不確定性和提高組織的效率,我們必須在以下幾方面加強管理的力度。1、建立有效的高層管理組織。2、實行充分授權,加強監(jiān)督。3、加強計劃的統(tǒng)一性和權威性。4、完善考核體系。5、培育團隊精神。c組織結構重大調(diào)整:華為的組織結構重組是將原來按照職能為主的結構模式轉(zhuǎn)換成為以產(chǎn)品線為主的結構模式,以前該公司以研發(fā)、銷售、生產(chǎn)等來劃分各個職能部門,調(diào)整后主要以產(chǎn)品線為主導劃分部門。在組織結構重組過程中,華為會對不同的產(chǎn)品線進行評估。三、企業(yè)如何避免危機有人說,商海莫測,企業(yè)猶如一葉飄搖的小舟,艷陽高照,風平浪靜,則一帆風順;陰云密布,波浪洶涌,則處境險惡。企業(yè)發(fā)展的無定性,時刻在提醒我們:在順利時,你要有緊迫感、危機感,要居安思危,就如華為總裁任正非在《華為的冬天》里寫到的“所有員工是否考慮過,如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產(chǎn),我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了,這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信,這一天一定會到來。面對這樣的未來,我們是不是思考過?我們好多員工盲目自豪,盲目樂觀,如果思考的人太少,也許危機就要來臨。居安思危,不是危言聳聽?！蹦敲慈绾务{御危機,防范風險呢?1、樹立積極的危機意識對企業(yè)管理者和公關人員來說,要想科學有效地解決企業(yè)遇到的各種危機,就要對企業(yè)危機有透徹而深入的認識,樹立起科學的危機觀。科學的危機觀,不僅反映了企業(yè)的業(yè)務素養(yǎng),而且也是策略化、實效化、藝術化處理危機的保障。企業(yè)要使每一個員工從思想上做好應對各種危機的準備,樹立全員危機感,這關鍵是要開展危機教育,讓全體員工都了解危機的特征和危害,增強他們的危機意識,幫助他們形成優(yōu)化自身行為、預防各種危機的思想。企業(yè)可將危機理論指導、危機發(fā)生情況和相應的處理措施等以通俗易懂的語言編成危機管理計劃手冊,配發(fā)給每個員工。還可以通過各種形式,如錄像、幻燈、卡通片等向員工全面介紹應付危機的方法,讓全體員工對出現(xiàn)危機的可能性有足夠的了解,使其警鐘長鳴。全員的危機意識能提高企業(yè)抵御危機的能力,有效地防止危機的產(chǎn)生,即使產(chǎn)生了危機,也會通過員工的努力把損失降到最低程度。深圳華為公司就是以《華為的冬天》警惕著員工:“華為的危機,以及萎縮、破產(chǎn)是一定會來到的……誰有棉衣,誰就活下來了!”。在松下電工,不論是辦公室,還是會議室,或是通道的墻上,隨處都能看到一幅張貼畫,畫上是一條即將撞上冰山的巨輪,下面寫著:“能挽救這條船的,惟有你。”其危機意識可見一斑。1“預防是解決危機的最好方法”“預防是解決危機的最好方法”,這是英國危機管理專家邁克爾〃里杰斯特的名言。未雨綢繆,超前預防潛在的危機本身就是最好的公關。“居安思危,也許冬天來臨之前,我們已做好了棉襖”。對于企業(yè)而言,預防危機的難度在于危機的先兆可能很細小,非常容易被忽略,也可能出現(xiàn)的頻率很高,以致麻痹了決策者的神經(jīng),還可能從先兆出現(xiàn)到危機爆發(fā)的時間極短,企業(yè)無暇顧及。預防危機要從企業(yè)創(chuàng)辦的那一天起就著手進行,伴隨企業(yè)的經(jīng)營而長期堅持不懈,那種出現(xiàn)危機才想到公關,把公關當作一種臨時性措施和權宜之計都是不可取的做法。因此,公關人員對危機應該具有高度敏感的防火意識,促使企業(yè)上下真正將服務理念落到實處,加強對生產(chǎn)、管理、銷售與售后服務部門的監(jiān)督和考核,做好“監(jiān)督官”,時刻把顧客滿意戰(zhàn)略作為企業(yè)所有部門的行為指南,以此來指導全體員工共同為顧客滿意這一目標而奮斗,使企業(yè)遠離危機,構筑企業(yè)內(nèi)部的第一道防線,這也是保持企業(yè)健康發(fā)展與有效預防危機的最好方法。這樣,顧客滿意就應該成為企業(yè)活動的基本準則,企業(yè)經(jīng)營活動始終要以顧客滿意度為方針,從顧客的角度出發(fā)來分析消費需求,向顧客提供超過顧客期望的服務——在產(chǎn)品開發(fā)上,以顧客的要求為源頭;產(chǎn)品價格的制訂考慮顧客的接受能力;銷售點的建立以便利顧客為準則;售后服務要使顧客最大限度的滿意。只有真誠為顧客著想的服務,才能帶來顧客的滿意,只有顧客滿意了,才有企業(yè)所有公眾的滿意;而如果銷售與服務人員的工作沒有兌現(xiàn)企業(yè)的承諾,或者說不能讓顧客滿意,就會引起顧客的不滿,這樣危機的麻煩就會不期而至,日本經(jīng)營之神松下幸之助曾經(jīng)說過,無論多么好的商品,如果服務不完善,顧客便無法得到真正的滿足。但是,由于種種原因,有些危機是“防不勝防”的。此時企業(yè)的第二道防線應及時發(fā)揮作用,即果斷采取措施,把潛伏的危機消除在萌芽階段。一般而言,除了一些自然災害、火災等非人為危機外,大多數(shù)危機都有一個演進過程,先是由失誤而形成危機隱患,由隱患而形成為危機“苗頭”,由“苗頭”而發(fā)展演變?yōu)槲C。優(yōu)秀的管理者和公關人員不會坐視危機惡化發(fā)展,等危機爆發(fā)出來后才著手消除工作,而是著眼于消除隱患,熄滅危機“苗頭”為危機管理的首選之責。2正視問題,認真對待是處理危機的基本出發(fā)點危機出現(xiàn)后,企業(yè)可能會“四面楚歌”,新聞曝光、政府批評、公眾質(zhì)疑等會紛至沓來,而且公眾會對企業(yè)的反應高度敏感,措施不當或稍有不慎,都可能激起公眾的群憤之情,嚴重的還會斷送企業(yè)的前程。面對危機,任何憤懣、隱瞞、掩蓋,都于事無補,幾乎所有的危機處理失敗的案例,都存在著態(tài)度上的偏差。此時企業(yè)最明智的辦法是,面對事實,正視事實,認真對待,敢于公開真相。企業(yè)需要及時了解公眾的需求和愿望,能解決的盡量及時解決,暫時不能解決的做好解釋工作,爭取公眾諒解,防止因一些細節(jié)問題再次引發(fā)更為嚴重的問題。企業(yè)可以采取“三不主義”態(tài)度,即對危機不回避,對危機造成的后果不避重就輕,對自己應該承擔的責任不推卸,實事求是地解決危機問題。美國許多管理卓越的企業(yè)都牢固地樹立了這一觀念,他們盡量做到:一旦發(fā)現(xiàn)問題,就毫不猶豫地正視它。一旦感到情況不妙,就進行徹底大檢查,以便在清理過程中能抓住爆發(fā)危機的原因。一旦發(fā)現(xiàn)危機來臨,立刻通過傳播媒體,及時向社會各界通報危機的真實情況。一旦危機已經(jīng)降臨,就集中所有部門的意志和力量去對待它,在關系到企業(yè)生死存亡的形勢下,沒有比求生更重要的了。危機處理的難度是與企業(yè)處理危機的速度成反比的,速度越快,損失就越小。往往是危機發(fā)生的最初24小時,危機的走向就已經(jīng)完成了。古人云:“君子之過也,如日月之食焉。過也,人皆見之;更也,人皆仰之。”實際上,如果企業(yè)能面對事實,面對公眾,“聞過即改”,做出相應的改進舉措,仍有可能贏得公眾的諒解,這樣企業(yè)形象不但未受到損害,反而會有升華,贏得更多信任與支持,獲得新的發(fā)展機會。因此,危機發(fā)生后,最需要企業(yè)做到的是果斷的決策,負責的態(tài)度,冷靜的處理,到位的措施,有效的宣傳,這些將綜合決定著企業(yè)危機管理的成敗。2、建立危機管理系統(tǒng)無數(shù)經(jīng)驗教訓表明,企業(yè)興衰很大程度上取決于其在社會之中的地位和形象,預防危機必須建立高度靈敏的危機管理系統(tǒng)。企業(yè)要善于搜集危機的信息,定期進行企業(yè)運營危機風險分析與分級管理,把隱患消滅在萌芽狀態(tài):隨時收集公眾對產(chǎn)品的反饋信息,一旦出現(xiàn)生產(chǎn)、制造、服務、品牌、銷售、投融資等方面的問題立即跟蹤調(diào)查加以解決;了解企業(yè)產(chǎn)品和服務在消費者心目中的形象信息,包括質(zhì)量、價格、服務、建議改進等;隨時注意分析公眾對企業(yè)管理水平、人員素質(zhì)和服務的評價;掌握政策決策信息,如有關法規(guī)、條令的頒布,研究和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針;研究競爭對手的現(xiàn)狀、實力、潛力及策略發(fā)展趨勢,經(jīng)常進行優(yōu)劣對比,做到知己知彼;搜集和分析企業(yè)內(nèi)部的信息,進行自我診斷和評價,找出薄弱環(huán)節(jié),將風險進行分級分類,制訂問題解決方案,明確責任人、責任完成時間與評價指標。1設臵危機管理機構設臵危機管理機構。邁克爾〃里杰斯特說:“任何公司都需要有危機管理的措施,唯一不同的是根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和大小,其實施情況有所變化。無論怎樣,我們都要抓住問題的關鍵,那就是組建危機管理小組來制定或?qū)徍宋C處理方案及其方針和工作程序?！苯梃b國外企業(yè)的實踐與經(jīng)驗,企業(yè)可以根據(jù)實際情況靈活、具體的設臵包括企業(yè)領導、公關專業(yè)人員、生產(chǎn)、銷售與售后服務人員、律師、新聞發(fā)言人等組成的危機管理小組,可以隸屬公共關系部,也可以獨立以影子內(nèi)閣(沒有明確的機構與設臵,但是在企業(yè)形式、人員配備、經(jīng)費保障方面都有明確規(guī)定與日常運作的形式出現(xiàn),但必須擁有足夠的權力和相對的獨立性,在企業(yè)內(nèi)部有相應的發(fā)言權,專職負責未來可能發(fā)生的危機事件,成為企業(yè)重要的常設機構,不僅只是承擔危機的日常檢測、診斷、評價和預警工作,還可以不斷地向公眾表明企業(yè)“認真負責的理念與態(tài)度”。2完善危機管理計劃完善危機管理計劃。為了有效地實現(xiàn)危機的預防和處理,企業(yè)必須建立健全的危機管理計劃,規(guī)定危機中各個危機管理小組成員和企業(yè)各部門之間的分工與職責,以便約束員工的公關行為,保證危機管理方針、政策、措施的有效實施。當然,光有計劃還不夠,關鍵還在于執(zhí)行,因而還需要關注計劃的具體執(zhí)行和執(zhí)行情況的檢查,否則,危機管理計劃便成為一紙空文,起不到任何作用。3危機應急隊伍的訓練危機應急隊伍的訓練。加強對危機處理應急隊伍的訓練是十分必要的,教會員工如何面對危機,如何化解危機,是很多企業(yè)戰(zhàn)勝危機的基本經(jīng)驗,畢竟依靠員工的力量是企業(yè)危機管理最便捷的途徑。每次危機模擬訓練結束,應對演習情況進行全面的總結匯報,判斷企業(yè)是否完成了計劃規(guī)定的技能和知識的培訓、獲得了多少有關危機處理